113-S03

1 DE ABRIL, 1990

DAGMAR BOTTENBRUCH

ROBIN COOPER

Mueller-Lehmkuhl GmbH
«La fusión con Atlas ha aumentado de manera notable nuestra capacidad para competir
con los japoneses. Puesto que actualmente somos los primeros fabricantes de cierres para
vestimenta en Europa, podemos cosechar los beneficios de la economía de escala. En este
momento, somos competitivos en costes con los japoneses. Aunque ellos tienen salarios y
gastos globales más bajos, nosotros estamos más cerca del mercado y tenemos unos costes de
venta menores. Históricamente, los japoneses tienen más éxito cuando son el fabricante con
costes más bajos.

En estos momentos, los precios de los japoneses son un 20% más bajos que los nuestros. No es
suficiente para compensar nuestra mayor calidad, pero si llegan a igualar ésta o bajar más aún los
precios, podemos tener problemas.»

Introducción
Mueller-Lehmkuhl (ML), fabricante de la Alemania Occidental de cierres para confección, se
fundó en 1876 como fabricante de accesorios para zapatos. Más tarde, se incorporaron otros
productos, como el cierre a presión de un solo pivote. La producción de estos artículos aumentó
sustancialmente al fusionarse la compañía con una firma de Hannover, denominada Weiser. En 1929,
Mueller-Weiser se fusionó con Felix Lehmkuhl, convirtiéndose en Mueller-Lehmkuhl. Continuó el
aumento de las ventas y la diversificación de productos hasta que en 1938 el grupo Moselhammer
adquirió la empresa.

En 1982, ML formó una «joint venture» con la filial alemana del grupo Atlas, una multinacional
americana. Atlas era un conglomerado de seis grandes negocios, uno de los cuales –los cierres para
confección– eran un complemento de ML. En ese momento, ML dominaba una porción relativamente
pequeña del mercado, mientras que Atlas Germany era proveedor de una clientela más amplia. El
objetivo de la fusión de empresas fue unir la superioridad tecnológica de ML y sus mayores
márgenes con la gran accesibilidad al mercado de Atlas. Aunque se produjo un fuerte aumento del
volumen de ventas, uno de los efectos de la fusión fue limitar los mercados potenciales de ML a

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 113-S03 es la versión en español del caso de HBS número 187-048. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

Copyright 1986 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Europa y Africa: el suministro al resto del mundo era atendido por las otras divisiones de Atlas. En
1986, ML ingresó unos 103 millones de dólares1 (véase Anexo 1).

Descripción del producto

Los cierres a presión se utilizan en la industria de la confección para sustituir a los botones y ojales
tradicionales. ML fabricó unos 700 cierres diferentes con 5 líneas importantes de productos: cierres a
presión con caja de muelle S, cierres a presión con caja de anillo, dos cierres a presión con caja de
dientes abiertos (latón y acero inoxidable) y botones tipo tachuela (véase Anexo 2).

En 1985, ML introdujo una nueva línea de productos, consistente en cierres a presión y botones de
tachuela fabricados en una variedad más amplia de diseños a partir de diversos materiales. El
director de marketing de la firma quería convencer al mercado de que los cierres a presión podían
marcar una moda y sustituir a los botones convencionales como adornos de las prendas de vestir.

Cada una de las líneas de productos estaba pensada para una aplicación específica. Los cierres de
muelle S se utilizaron para materiales de grueso medio (1,4 a 2,0 mm). No podían utilizarse en telas
extensibles, pues van fijados centralmente (mediante un espárrago) y pueden dañar la tela. Los
cierres de muelle en anilla se utilizaron para materiales más gruesos (de hasta 6,5 mm) y podían ser
utilizados en telas expuestas a una mayor tensión. Los cierres de dientes abiertos eran especialmente
adecuados para telas delgadas (0,25 a 0,75 mm) y telas extensibles ya que no las dañan. Todos los
cierres se podían lavar, limpiar en seco y planchar. Los botones tipo tachuela se utilizan para sustituir
a los botones convencionales, normalmente en las prendas vaqueras. El acabado de los cierres se hizo
en varios colores o con el logotipo del cliente labrado en la superficie.

ML, siguiendo su estrategia de ser un fabricante integral, también se dedicaba a la fabricación de

máquinas para colocar los cierres. En 1986, ML fabricó seis máquinas para colocar los cierres: tres
manuales y tres automáticas (véase Anexo 3). Todas las máquinas podían modificarse para
enganchar cualquiera de los cierres fabricados por la compañía. En las máquinas manuales, el
operario coloca con la mano las dos piezas del cierre y la tela y acciona la máquina. En las
automáticas, pueden colocarse automáticamente más de una pieza. El operario sólo tiene que colocar
la tela.

La diferencia entre las tres máquinas manuales está en la posición del sistema de accionamiento y
en la fuerza aplicada. En la máquina más simple, el operario baja una palanca juntando por presión
las dos partes. En una versión ligeramente más cara de esta máquina, el operario aplica la fuerza de la
palanca pisando un pedal. La máquina manual más avanzada funciona neumáticamente. El operario
sólo tiene que pisar un botón para ponerla en marcha. El accionamiento por pedal permitía que
ambas manos quedaran libres para colocar las piezas del cierre y la tela.

Las máquinas automáticas se utilizaron en la fabricación a gran escala, compensándose el mayor

coste de las máquinas con una velocidad mayor. Las tres máquinas automáticas diferían entre sí en el
número de piezas colocadas automáticamente y en la velocidad de operación. La máquina
semiautomática accionada neumáticamente posicionaba una de las dos piezas del cierre y el operario
colocaba manualmente la otra. Las máquinas automáticas posicionaban ambas partes del cierre. La
única diferencia entre los dos modelos automáticos era su velocidad: la máquina movida
eléctricamente era bastante más rápida que su equivalente neumática. La eléctrica se adecuaba

1 En el momento del estudio, el tipo de cambio era de 1 dólar = 2,1 marcos alemanes.

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especialmente a las prendas que requerían la fijación de varios cierres idénticos en la misma prenda
(véase Anexo 4 para características de la máquina).

Con los años, la empresa fue adoptando la política de vender las máquinas manuales y alquilar las
automáticas. Las máquinas manuales se vendían puesto que, a diferencia de las automáticas, su coste
no era muy elevado, no necesitaban mantenimiento y su adaptación a los diferentes cierres resultaba
fácil y barata. Las máquinas automáticas se alquilaban por años, a pesar de que la compañía podía
retirarlas en cualquier momento. Cerca del 10 % de las 7.000 máquinas alquiladas se devolvían al año.
La compañía inventariaba estas máquinas hasta la llegada de nuevos encargos. Entonces se
modificaban las máquinas viejas para permitir la fijación de un cierre diferente. La modificación
resultaba cara, ya que implicaba adaptar todos los componentes a un cierre en especial. La compañía
calculó que el promedio de la modificación costaba 2.000 dólares.

Aunque el contrato de alquiler no especificaba la gratuidad de los servicios, la práctica de la

industria era proporcionar un mantenimiento preventivo y un servicio de urgencia gratis. Incluso,
aunque muchos clientes grandes tenían un seguro de avería, ML consideró la fiabilidad y la rapidez
de servicio como un arma importante de cara a las ventas. Por tanto, no era raro que el personal de
servicio acudiera velozmente a una llamada urgente del cliente. En 1986, los gastos de servicio se
cifraron en unos 4,5 millones de dólares. Para sufragar parte de estos gastos, ML añadió dos
condiciones al alquiler de las máquinas: en las máquinas sólo debían utilizarse cierres ML y la
compra mínima de cierres debía alcanzar un valor de 10.000 dólares al año. No obstante, dada
la incertidumbre de la demanda y el exagerado optimismo de clientes, una máquina alquilada sólo
fijaba, por término medio, cierres por valor de unos 7.000 dólares al año.

Condiciones del mercado

ML se había posicionado en el mercado de gran volumen, donde eran necesarias máquinas
automáticas. Por gran volumen se entiende el número de cierres de un mismo tipo vendidos, no el
consumo total de cierres por una empresa concreta. Los clientes preferidos por ML podían dividirse
en dos segmentos principales: las grandes compañías que compraban cierres diferentes a gran escala
y las compañías más pequeñas que necesitaban cantidades importantes de un cierre determinado. La
participación de los compradores a gran escala suponía el 85 % de las ventas de cierres.

El mercado europeo se puede describir como un oligopolio estable compuesto por cuatro
empresas que tienen el 65% del mercado europeo de cierres (véase Anexo 5). El resto del mercado lo
sirven otras 13 empresas más (incluyendo a las japonesas). La mayor parte de éstas venden cierres y
máquinas. Además de los fabricantes de cierres, existen diversas compañías que sólo fabrican
máquinas, que normalmente son más baratas y de calidad inferior a las de ML. Se calculaba que las
ventas de cierres de ML a los clientes que tenían máquinas de otros fabricantes eran
aproximadamente el 10%. Se desconocía el porcentaje exacto, ya que ML no sabía a ciencia cierta en
qué máquinas se utilizaban sus productos.

Los cuatro fabricantes más importantes, que suministraban servicios equivalentes, mantuvieron
durante años una coexistencia pacífica. Nunca iniciaron guerras de precios y rara vez trataron de
robarse clientela entre sí. Los clientes contribuyeron a crear esta estabilidad proveyéndose de varios
fabricantes. Normalmente los clientes tenían un proveedor principal, pero hacían pedidos como
mínimo a otra firma. Cuando ML intentaba convertir a un cliente de segundo orden en uno de
primero, la compañía afectada podía contraatacar fácilmente intentando convertirse en el primer
proveedor de un cliente de ML.

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Había otros factores que contribuían a reducir el nivel de competencia entre los grandes
proveedores. En primer lugar, las compañías establecieron relaciones personales prolongadas con sus
clientes, que combinadas con una enorme satisfacción por parte de los clientes, dificultaban el que
una empresa quisiera cambiar de proveedor. En segundo lugar, la política de alquiler de máquinas
junto con el diseño de cierres sólo acoplables a las máquinas fabricadas por el mismo proveedor
convertían cualquier cambio en muy costoso. En tercer lugar, virtualmente no existían precios
estándar. Cada cliente pagaba una cantidad diferente por sus cierres, lo que dificultaba la
competencia de precios.

A pesar de estas limitaciones, las empresas competían a tres niveles:

1. La calidad de los cierres y, sobre todo, la tolerancia con la que se fabricaban. A mayor
tolerancia, menor probabilidad de que los cierres estropearan la máquina y mayor duración
de los cierres una vez fijados.

2. El rendimiento de la máquina, en especial, velocidad, fiabilidad, seguridad, nivel de ruidos y

capacidad para fijar cierres sin arañar las superficies.

3. La calidad del servicio suministrado.

ML vendía sus productos en aproximadamente 20 países. Estos países tenían idiomas,

regulaciones de seguridad, costes de mano de obra, gustos, fronteras aduaneras, fórmulas de pago y
monedas diferentes. Incluso el producto más pequeño requería marketing, descripciones del
producto y etiquetas en cualquier idioma, lo que aumentaba los gastos globales y los costes
de producción. En algunos países, los aranceles gravaban el coste del producto en un 100%, haciendo
al fabricante extranjero no competitivo frente a los fabricantes locales. En otros países, los costes de
mano de obra eran tan bajos que, incluso en la fabricación a gran escala, el empleo de las máquinas
manuales seguía siendo lo más rentable. En algunos países, fue imposible imponerse sin disponer
como mínimo de un agente de ventas que hablara fluidamente el idioma del país.

Para resolver estas diferencias locales, ML introdujo, para la venta de sus cierres, agentes en
algunos países, y distribuidores o delegaciones de ventas regionales en otros. La compra o alquiler de
las máquinas se hacía siempre directamente a Mueller-Lehmkuhl. Los agentes solían representar una
gama de productos relacionados pero sin entrar en competencia. Promovían los productos ML y
recibían una comisión del 6% al 10% sobre las ventas de los cierres. Los agentes no tenían existencias
de los productos. Los distribuidores diferían de los agentes en que sí tenían existencias, con lo que el
abastecimiento del producto estaba más asegurado. Al igual que en el caso de los agentes, el cliente
local trataba con un compatriota. En general, los agentes y distribuidores aportaban cerca del 75% de
las ventas. El precio de los productos comprados a través de un distribuidor normalmente era de un
10% a un 15% superior al de los comprados directamente. En países en los que las diferencias locales
no constituían un gran problema o ML mantenía una oficina de ventas regional, los clientes
importantes compraban directamente a la empresa a precios reducidos.

El mercado europeo era relativamente maduro, con un crecimiento global estimado de un 1%

anual (véase Anexo 6). Esta baja tasa de crecimiento impulsó a ML a buscar nuevos mercados, en
especial, Africa. El mercado africano era más sensible a los precios que el mercado europeo.
Los fabricantes a bajo coste disponían de una ventaja esencial, ya que lo importante no era la calidad
y no se cargaba un extra por un producto mejor, lo que dificultaba a los fabricantes preocupados por
la buena calidad la penetración en esos mercados. Puesto que la industria textil desviaba

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continuamente su producción hacia países menos desarrollados, los fabricantes a bajo coste se
hallaban en excelente situación para servir a estos mercados en vías de crecimiento.
Desgraciadamente, la reciente fusión con Atlas había reducido las oportunidades de expansión
geográfica de ML, ya que el continuo movimiento de la industria de la confección había impulsado a
ML hacia áreas cubiertas por otras divisiones de Atlas.

Proceso de fabricación
Las instalaciones de fabricación de ML estaban en un edificio de cuatro plantas al lado del edificio
central en Düsseldorf, en Alemania. La planta superior del edificio, que albergaba los departamentos
de maquinaria y herramientas, se destinó primordialmente a la producción de máquinas. El trabajo
de diseño y de prototipos de las máquinas se realizaba en la propia empresa, ocupando cerca del 30%
de la actividad del equipo de ingeniería. Las piezas compradas, como motores, aparatos y todas las
partes eléctricas, suponían cerca del 30%2 del coste total de una máquina automática o
semiautomática. Las piezas metálicas se fundían en una empresa local, siguiendo las especificaciones
de ML. Una vez entregadas las piezas a la compañía, se preparaban para la soldadura, se soldaban y
se montaban las máquinas. La soldadura y el montaje final representaban un trabajo muy
especializado, sobre todo en las máquinas automáticas y semiautomáticas.

Todas las piezas específicas del producto, es decir, las que se debían cambiar si se modificaba una
máquina para fijar un cierre diferente, eran fabricadas por ML. En este sentido, para adaptar una
máquina a las especificaciones del cliente era crucial la precisión. Por ello, las verificaciones
constituían una parte muy importante del proceso de producción. Muchas veces se probaban en la
máquina hasta 10.000 unidades de un producto antes de entregarla al cliente.

Además de las máquinas de fijar cierres, la compañía fabricaba algunas de sus propias máquinas
para producción. A principios de 1986, la compañía anunció que comenzaría a producir una nueva
línea de máquinas automáticas para el manejo del material. Estas nuevas máquinas se basaban en
gran medida en la tecnología desarrollada para máquinas de colocar cierres.

La mano de obra del departamento de maquinaria se dividió en dos grupos: uno que fabricaba
máquinas de cierres y máquinas para producción y el otro que ajustaba las máquinas de cierres
devueltas. La dirección calculó que el 80% de la mano de obra que fabricaba máquinas, se dedicaba a
la producción de máquinas de cierres.

El departamento de herramientas, situado también en la planta superior, fabricaba y reparaba

herramientas que se utilizaban en la fabricación de cierres y de máquinas. Las herramientas para la
fabricación de cierres eran muy caras y se las reparaba con frecuencia, mientras que las herramientas
utilizadas en la fabricación de las máquinas eran bastante baratas y normalmente, cuando se veían
desgastadas, se sustituían por nuevas. Nunca se trató de determinar cómo se dividía el uso de la
capacidad del departamento de herramientas entre máquinas de fijar cierres y máquinas de
producción.

Las tres plantas restantes de la fábrica se dedicaban a la fabricación de cierres, que constaba de
tres fases principales: estampado, montaje y acabado, dedicándose cada planta a una sola actividad.
En el estampado, los componentes del material se estampaban a partir de rollos grandes. Si un cierre
se fabricaba en grandes cantidades, se utilizaban máquinas automáticas capaces de producir hasta
12 componentes con una sola estampación. Estas máquinas de alto rendimiento estaban dotadas de

2 Este porcentaje era considerablemente menor en las máquinas manuales, ya que carecían de componentes eléctricos.

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herramientas caras, con costes que con frecuencia alcanzaban los 50.000 dólares. Para la producción a
pequeños volúmenes, se empleaban máquinas más sencillas. El departamento de estampado constaba
de 47 tipos de máquinas diferentes. En este departamento, lo usual era que un solo operario manejara
varias máquinas simultáneamente.

En el montaje, los componentes estampados se unían mecánicamente. El botón tipo tachuela, por
ejemplo, constaba de cinco piezas: tres en el botón y dos en la parte inferior (véase Anexo 7). El botón
se componía de una cabeza (a menudo con un logotipo estampado en la superficie), una inserción de
plástico que era el mecanismo de cierre y una caja. Se juntaban estas tres partes formando el botón.
La parte inferior tenía dos componentes, un espárrago y una cabeza, que se juntaban. La máquina
utilizada para juntar los componentes dependía del volumen de producción, existiendo 112 tipos de
máquinas diferentes para el montaje.

Una vez montadas las piezas, se lavaban y, si era preciso, se sometían a tratamientos térmicos
antes de ser enviadas al departamento de acabado. Se fabricaban en diferentes acabados, que
comportaban operaciones tales como chapado (para alisar y abrillantar la superficie de la pieza),
pintado o esmaltado (pulverizado de la pieza con pintura de varios colores), frotado (para obtener
una superficie mate) y pulido (para producir una superficie suave). El departamento de acabado
disponía de 15 tipos de máquinas diferentes.

Una vez acabadas las piezas, se empaquetaban para el transporte. Las existencias de productos en
curso y de productos acabados eran mínimas, ya que la mayor parte de cierres se fabricaban por
encargo.

Aunque, en apariencia, los cierres parecían ser productos sencillos basados en una tecnología
bastante simple, de hecho su fabricación exigía una precisión de centésimas de milímetro en el
estampado y un elevado control de calidad. Del mismo modo, las máquinas estaban a la cabeza en
cuanto a tecnología para el tratamiento automático del material. Para mantener su superioridad
tecnológica, la firma abrió un departamento de investigación y desarrollo. La introducción de la
nueva línea de moda requería una base importante de I+D. La dirección calculó que como mínimo
dos terceras partes de los proyectos normales de I+D se destinaban a la producción de cierres, de la
que cerca del 50 % estaba dedicada a los nuevos cierres de moda.

Sistema de contabilidad de costes

Recientemente se había reformado el sistema de contabilidad de costes. Según el controller de la
compañía, en el antiguo sistema, compuesto de unos 70 centros de costes, no existía una
diferenciación adecuada entre máquinas automáticas y manuales. El nuevo sistema incluía más
centros de costes: uno por cada clase de máquina.

El material, después de contabilizarse los sobrantes, se cargaba directamente al producto. El

nuevo sistema de costes también identificaba los costes indirectos relacionados con el material, que
incluían los costes de compra, manejo del material y almacenamiento de las existencias. A los
productos se les cargaban estos costes proporcionalmente al coste de los materiales en dólares.

En los departamentos de troquelado y montaje, los costes de mano de obra, divididos por el
número de máquinas manejadas por el operario, se cargaban directamente a cada producto. También
se cargaban directamente los costes de la mano de obra de preparación de las máquinas, una vez
divididos por el tamaño del lote para obtener el coste de preparación por pieza. Los costes indirectos
se dividieron en dos partes: costes de la máquina y gastos generales. En los costes de la máquina se

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incluyeron los costes fácilmente asignables a ésta: costes de ocupación, energía, mantenimiento,
depreciación y un interés sobre el capital invertido. El total de estos costes de dividía por el coste
proyectado de la mano de obra directa (incluyendo preparación de máquinas) para obtener una tasa
de reparto por dólar de mano de obra. Esta tasa se multiplicaba por el coste estándar de mano de
obra de cada producto para obtener el coste del mismo.

Los gastos generales se desglosaban en infraestructura de fábrica, suministros de la misma,

administración técnica, gastos del departamento auxiliar, departamento de maquinaria y
departamento de herramientas (véase Anexo 8). Siempre que era posible, los gastos generales se
asignaban directamente a los departamentos de producción de cierres; caso de no serlo, se asignaban
a cada departamento proporcionalmente a los dólares de mano de obra directa (incluyendo los
dólares de la mano de obra de preparación). El conjunto de gastos generales de cada departamento
de fabricación de cierres se dividían entonces por los dólares de mano de obra directa estimados
(incluyendo mano de obra de preparación) de cada departamento para el año venidero, obteniéndose
la tasa de gastos generales por dólar de mano de obra directa. La tasa resultante por departamento se
multiplicaba por los dólares de mano de obra directa estándar de cada producto, obteniéndose así el
coste del producto.

El coste del lote se consideró la forma más apropiada para calcular el coste de los productos de los
departamentos de estampado y montaje. En el departamento de acabado se adoptó el cálculo del
coste del proceso. Cada uno de los procesos de acabado se trató como un centro de costes y todos los
costes relacionados con este centro se agregaban en un único total. A continuación, se asignaban estos
costes a los productos, aplicando factores de equivalencia que reflejaban el valor de los recursos
consumidos por los productos.

En resumen, el sistema de costes identificaba los costes estándar del producto a partir del coste de
un componente, del modo siguiente (la unidad de medición fue un «mil», equivalente a 1.000
unidades):

Material Coste estándar + costes indirectos del material

Estampado y montaje

Mano de obra mano de obra estándar en horas x salario estándar/número de máquinas en

funcionamiento.

Preparación mano de obra de preparación estándar en horas x salario estándar/tamaño del

lote.

Costes indirectos de la máquina mano de obra estándar en dólares x tasa de la máquina.

Gastos generales mano de obra estándar en dólares x tasa del departamento.

Acabado Costes totales del departamento x factor de equivalencia.

Aunque a los ojos de un profano los diferentes productos parecían relativamente similares, sus
estructuras de costes podían ser realmente muy diferentes (véase Anexo 9 para las estructuras de
costes de cinco productos representativos).

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Competencia japonesa
Hiroto Industries (HI), el principal competidor japonés en Europa, era una compañía comercial
que vendía un amplio surtido de complementos de moda para zapatos, productos en cuero e
industria de la confección. Sus productos típicos eran cinturones, hebillas y cremalleras. HI era unas
diez veces más grande que ML y las dos firmas sólo competían en el 20% de los mercados de HI.
A diferencia de ML, HI compraba cerca del 85% de los productos que vendía. El 15% que fabricaba se
destinaba a líneas de productos de poca diversidad y a gran escala. El objetivo declarado por HI era
convertirse en el número uno en Japón y en un competidor importante en todo el mundo. Su deseo
era asentar cerca del 25% de su negocio en el mercado europeo.

La actual tecnología de cierres, que mostraba claros rasgos de economía de escala, necesitaba un
volumen de mercado básico de aproximadamente 200 millones de personas para mantener a los
diversos competidores. Japón con 120 millones y Alemania con 60 millones de personas no eran
lo suficientemente grandes para mantener a los fabricantes internos sin unas ventas internacionales
importantes. El mayor mercado nipón dotaba a los fabricantes japoneses de una significativa ventaja
económica. Un reflejo del aislamiento del mercado japonés era el mayor precio que los fabricantes de
confección japoneses habían de pagar por sus cierres (120% de los precios alemanes).

HI se introdujo en el mercado europeo en 1973. De entrada se topó con fuertes obstáculos, en

especial, las trabajadas relaciones de las compañías europeas con sus clientes, su falta de máquinas de
colocar cierres de alta calidad y la ausencia de una red de distribuidores y personal de servicio. Para
solventar estos obstáculos, HI centró su interés en los productos a gran escala, tales como ropa de
trabajo, productos en cuero y ropa para bebés, cuyo mercado se componía de unos pocos clientes que
encargaban volúmenes muy grandes de productos.

En 1982, como parte del programa de reorganización entre Atlas y ML, se despidió a parte del
personal de servicios. Para reforzar su capacidad de oferta de servicios al mercado europeo, HI
contrató a este personal. Esta política les permitió introducirse aún más en el mercado. Pero cuando
ML volvió a contratar a la persona más importante del equipo de HI, esta estrategia se fue a pique y
HI perdió la mayor parte de la clientela recién adquirida.

Para compensar, HI adoptó una nueva estrategia de marketing (véase Anexo 10). Más que alquilar
ellos mismos las máquinas, HI buscó distribuidores ansiosos de comprarlas para alquilárselas
después a sus clientes. Estas máquinas fueron compradas a las compañías que las fabricaban
exclusivamente, ya que las firmas que además de las máquinas también fabricaban los cierres, sólo
vendían o alquilaban sus máquinas al consumidor final.3 Entonces HI suministró a estos clientes
cierres con cerca de un 20% de descuento sobre los precios europeos. Esta estrategia supuso diversas
ventajas para HI. En primer lugar, no era propietaria de las máquinas y, por tanto, no tenía que
ofrecer servicios. En segundo lugar, el capital invertido era mínimo y, por último, HI no corría el
riesgo de la devolución de máquinas.

Los distribuidores resultaron beneficiados, ya que ahora podían competir con compañías como
ML. Disponían de unos ventajosos márgenes en los precios y podían «robar» la clientela que no
estaba obligada por contrato a utilizar los cierres de una firma en particular.

La nueva estrategia de HI amenazó dos segmentos del mercado de ML. El primero fueron los
pequeños clientes que utilizaban los cierres más populares. De hecho, varias firmas de este tipo

3 Cuando no se disponía de máquinas europeas adecuadas, HI transportaba sus propias máquinas y las vendía al distribuidor.

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equivalían a un cliente grande. No obstante, dado que estos clientes eran propietarios de su propio
equipo, eran libres de comprar cierres a quien quisieran.

Más preocupante era cuando un gran cliente decidía utilizar los cierres japoneses en un equipo
ML. Aunque muchos cierres se fabricaban conforme a la petición del cliente, algunos de los cierres
comprados realmente a gran escala, como los cierres de muelle de acero inoxidable, se estandarizaban
pudiendo funcionar en cualquier equipo. Algunos clientes de ML, aunque obligados por contrato a
comprar productos de ML, comenzaron a experimentar con los productos japoneses. ML amenazó
con cancelar los arrendamientos de equipo si sorprendían a alguna firma violando el contrato. Hacía
poco fue sorprendida una firma, pero inmediatamente prometió detener la experimentación con los
cierres japoneses.

La nueva estrategia de HI tuvo cierto éxito y, en 1986, HI había conseguido una penetración en el
mercado global cercana al 6% (véase Anexo 11).

Brune, director de ventas europeo de ML, comentó:

«Mi mayor preocupación es mantener los precios tan altos como sea posible en vista a la
competencia japonesa. No queremos perder cuota de mercado a favor de ellos, aunque el
problema es que sus precios son mucho más bajos que los nuestros, por lo que igualarlos
resultaría muy caro. No son una amenaza inmediata, ya que nuestra calidad es mucho más
elevada. Sin embargo, incluso aunque nuestros clientes analicen cuidadosamente la situación y
decidan permanecer a nuestro lado, siempre les quedará la sensación de que sería mejor
comprar a los japoneses.»

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Anexo 1 Beneficios presupuestados, 1986 (en miles de dólares)

Ventas 103.000
Coste de las mercancías vendidas
Material (incluido gastos relacionados con los materiales) 31.000
Mano de obra directa (incluido la de preparación de máquinas) 1.610
Costes indirectos de las máquinas 4.500
Gastos generales
Infraestructura fábrica 3.020
Suministros fábrica 470
Administración técnica 6.500
Departamentos de infraestructura 6.500
Departamento de maquinaria 13.350
Departamento de herramientas 3.050
32.890
Total 70.000
Gastos de ventas, generales y de administración
Investigación y desarrollo 5.810
Administración 2.760
Marketing 7.930
Envío 3.170
Comisiones 3.830
23.500
Beneficios netos 9.500

Anexo 2 Productos representativos

a. Cierre a presión de muelle S b. Cierre a presión de anilla

c. Cierre a presión de dientes d. Botón tipo tachuela

abiertos

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Anexo 3 Máquinas de colocar cierres

a. Máquina manual b. Máquina manual

accionada por accionada por
palanca (MI) pedal (M2)

c. Máquina manual d. Máquina semiautomática e. Máquina automática f. Máquina automática

accionada accionada accionada accionada
neumáticamente (M3) neumáticamente (A1) neumáticamente (A2) eléctricamente (A3)

11

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Anexo 4 Características de las máquinas

Número M1 M2 M3 A1 A2 A3

Modo de funcionamiento Manual Manual Manual Semi- Automática Automática

automática
Fuerza motriz Mano Pie Neumática Neumática Neumática Eléctrica
Precio en dólaresa 200 250 500 - - -
Alquiler anual en dólaresb - - - 300 500 1.500
Velocidad de colocaciónc 5/min. 6/min. 15/min. 15/min. 25/min. 50/min.
d
Aplicación Bajo volumen Bajo volumen Bajo volumen Bajo/medio Medio/alto Gran volumen
Producción según presupuesto 1986 35 70 105 350 280 420
En alquiler según presupuesto 1986e 1.350 2.250 3.500
Vida útil estimada 20 años 20 años 15 años 10 años 10 años 10 años

a. Las máquinas manuales se venden, no se alquilan.

b. Las máquinas automáticas se alquilan, no se venden. Los derechos de alquiler equivalen al promedio pagado por todos los
modelos pendientes de pago.
c. Número medio de cierres fijados por minuto.
d. A pequeña escala supone menos de 50.000 cierres al año. A gran escala supone más de 300.000 cierres al año.
e. Incluye máquinas fabricadas en años anteriores y que todavía están bajo contrato de alquiler.

Anexo 5 Análisis competitivo-previsión de ventas de la línea de productos de cierres (en millones

de dólares)

Nombre País de origen Muelle-S Anillo Dientes Tachuela Total

a
ML Alemania 12 9 60 15 96
Piloni Italia 44 30 16 2 92
Berghausen Alemania 63 11 11 2 87
Yost & Co. Alemania 12 21 46 4 83
Otros 61 46 63 23 193
192 117 196 46 551

a. 30 millones de dólares dientes – latón + 30 millones de dólares dientes – acero inoxidable.

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Anexo 6 Datos demográficos del país

Mercado Ventas ML Porcentaje Porcentaje

estimado presupuestadas Porcentaje crecimiento ventas ML
Población (en millones (en millones participación mercado a través de
(en millones) de dólares) de dólares) ML estimado distribuidores
Francia 54 84 24 29 1 100
Alemania 62 82 30 37 –1 20
Reino Unido 56 56 19 34 1 0
Finlandia 5 12 4 33 2 60
Países Bajos 14 82 4 5 1 50
Bélgica 10 9 4 44 0 0
España 38 14 3 21 1 100
Italia 57 138 2 6 1 65
Yugoslavia 22 23 2 6 2 60
Otros 362 51 4 8 1 -
680 551 96

Anexo 7 Partes del botón tipo tachuela

Cabeza

Cuerpo
interior

Botón
Cuerpo
exterior

Tachuela

Parte inferior

Cabeza
de la tachuela

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Anexo 8 Descripción general de las cuentas de gastos generales

Infraestructura de fábrica incluía supervisiones no adjudicadas, superficie de suelo y servicios de

consejería utilizados en la producción de cierres. En esta cuenta también se incluía la dirección
de fabricación.

Los suministros de fábrica incluían lubricantes, trapos y diversas herramientas utilizadas en los
departamentos de fabricación de cierres.

La administración técnica incluía los costes de mantenimiento de las máquinas de colocar cierres y los
costes de ingeniería no incluidos en I+D.

Departamento auxiliar incluía los gastos de la programación de producción, el control de las existencias
de cierres, los talleres de aprendizaje y el comité de trabajadores.

Departamento de maquinaria incluía material, mano de obra y gastos generales, tales como supervisión,
depreciación, espacio de suelo para la fabricación de máquinas para producción y máquinas de colocar cierres.a

Departamento de herramientas incluía material, mano de obra y gastos generales de la fabricación de

herramientas.

a. Según los principios contables alemanes, dada la naturaleza del acuerdo de arrendamiento, la totalidad del coste de las
máquinas de colocar cierres se cargaba a gastos generales en el año en que se fabricaba la máquina.

Anexo 9 Estructuras de costes de productos representativos (dólares por mil unidades)

Dientes (acero
Muelle-S Anillo Dientes (latón) inoxidable) Botón tachuela
Promedio precio venta 46,75 39,83 15,28 20,32 38,40
Material
Materia prima 9,70 8,88 6,04 5,74 11,88
Costes indirectos material 0,54 0,50 0,34 0,32 0,67
10,24 9,38 6,38 6,06 12,55
Estampado
Preparación 0,12 0,25 0,01 0,03 0,03
Mano de obra 0,68 0,48 0,04 0,21 0,25
Costes indirectos máquina 1,31 1,27 0,17 1,13 1,11
Gastos generales 19,91 14,05 0,17 6,15 7,32
22,02 16,05 1,39 7,52 8,71
Montaje
Preparación 0,14 0,05 - - 0,01
Mano de obra 0,10 0,24 - - 0,18
Costes indirectos máquina 0,25 0,45 0,00 0,00 0,26
Gastos generales 1,45 3,49 0,00 0,00 2,62
1,94 4,23 0,00 0,00 3,07
Acabado 5,66 8,28 1,88 0,56 3,84
Total 39,86 37,94 9,65 14,14 28,17
Total mano de obraª 1,32 1,43 0,14 0,27 0,66

a. Incluye trabajo de preparación en todos los departamentos y el trabajo directo en el departamento de acabado.

Anexo 10 Comparación de las distribuciones de productos de Mueller-Lehmkuhl e Hiroto Industries

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Mueller-Lehmkuhla Hiroto

Cierres
Alquiler y servicio de máquinas
gratis y plazos de condiciones Máquina Fabricación
Cierres Distribuidor
1. Volumen máquinab
2. Uso exclusivo

Cierres

Cliente Cliente

a. Para el 40% de las ventas, se utilizaba un agente o distribuidor. Las condiciones aplicadas en los contratos eran las mism as.
b. A lgunas máquinas fabricadas por H iroto se vendían a los distribuidores. Se aplicaban las mismas condiciones de contrato.

Anexo 11 Estimación de la participación japonesa en el mercado europeo en 1986

Cierre a presión de muelle S 8%

Cierre a presión de anillo 8
Cierre a presión de dientes abiertos - acero inoxidable 2
Cierre a presión de dientes abiertos - latón 9
Botón tipo tachuela 9%

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