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Management de projet

Intervention de M. Zied HASSEN


Assistant universitaire
Contenu issu du manuel de formation : Ralf Arning & David Koschel, Denkmodell GmbH
Le cycle d’un projet

Un projet est une démarche qui, en un


temps donné et un effort limité, permet
d’atteindre un objectif clairement défini
mais dont le processus exact n’est ni
prédéterminé ni connu.
Caractéristiques d’un projet

• Objectif extrants préalablement définis.


• Définition des tâches limitées dans le
temps.
• Unique, nouveau et exceptionnel.
• Ressources limités.
• Budget restreint et lié aux tâches.
• Caractère interdisciplinaire.
Les phases d’un projet

Phase d’initiation

Phase de pré-lancement
(planification opérationnelle)

Phase de déroulement du projet


(mise en œuvre, suivi)

Phase de clôture
(pérennisation, évaluation, clôture)
Phase d’initiation

C’est la phase de préparation, elle contient


les premières études, le développement de
la vision, et la définition du projet (objectifs,
planification générale et rentabilité). L’équipe
est sélectionnée et les rôles sont définis.
Phase de pré-lancement

La planification à proprement parlé se fait,


les délais et durées sont fixés. L’équipe du
projet passe par un processus de
développement d’équipe. Le projet est
communiqué vers l’extérieur.
Phase de déroulement

Le travail est réalisé, le produit est


développé (mise en place de formations).
Les éléments composant cette phase sont
l’information, la communication ainsi qui le
contrôle et la documentation.
Le projet s’achève lorsque les objectifs sont
atteints.
Phase de clôture

Une évaluation et une réflexion finale ont


lieu lors de cette phase.
Rédaction d’un rapport.
Une évaluation approfondie pourra
déterminer la réutilisation des résultats ou
l’extension en terme de durabilité.
BOÎTE À OUTILS
Partie I
La logique du projet

Cela permet de cibler la logique du projet,


des questions de pertinence, de clarté des
objectifs et de compréhension du contexte.
La définition du problème

Se fait de manière objectif et s’appuie sur


des données chiffrées.
Il faut décrire le problème observable et non
une interprétation.
Il est indispensable de délimiter le problème.
Formuler les objectifs de manière
SMART

• S – Spécifique.
• M – Mesurable.
• A – Atteignable.
• R – Réaliste.
• T – Temporellement défini.
Arbre à problèmes/arbre à objectifs

Lorsque les problème de départ est définis,


il faut déterminer les effets en aval et les
causes en amont de manière schématique
afin de construire l’arbre des objectifs sur le
même schéma.
Indicateurs objectivement vérifiables

• Étape 1 : Identifier l’indicateur.


• Étape 2 : Le quantifier.
• Étape 3 : En déterminer la qualité.
• Étape 4 : Déterminer l’échéance.
• Étape 5 : Déterminer le lieu.
Analyse des partie prenantes

Influence

Élevé

Faible

Intérêt

Faible Élevé
La carte d’acteurs

Ceux qui s’intéresse au moins


potentiellement à un thème et à un objectif
de changement sont appelés parties
prenantes (stakholders).
Ils disposent de prérogatives particulières et
exerce une influence sur la conception, la
planification et la mise en œuvre du projet.
Analyse FFMO ou SWOT

Aspects positifs

Forces Opportunités
… …
… …
… …
… …
Regard Regard
rétrospectif/ prospectif/
interne Faiblesse Menaces externe
… …
… …
… …
… …

Aspects négatifs
Analyse contextuelle selon la méthode
PESTEL

• Contexte Politique.
• Contexte Économique.
• Contexte Socio-culturel.
• Contexte Technologique.
• Contexte Écologique.
• Contexte Légal.
BOÎTE À OUTILS
Partie II
Mise en œuvre du projet

Vise à mettre à la disposition du


gestionnaire de projet et à son équipe, des
instruments à travers une analyse des
risques et un aperçu des critères de succès.
Analyse des risques

Elle se compose de quatre étapes:


• Identification du risque.
• Analyse des facteurs de risque.
• Réaction au risque (stratégie et mesures
de prévention du risque).
• Surveillance et contrôle du risque.
Risques typiques

1. Parties prenantes inconnues influençant


direction.
2. Résistance inconnue.
3. Événements extérieurs.
4. Mauvaise alchimie dans l’équipe.
5. Définitions projet et objectifs imprécis.
6. Des retards provoquant un certain chaos.
7. Manque de progrès => manque de sérieux.
8. Communication inefficace...
Critères de succès

• Mission du projet.
• Appui de la haute direction.
• Planification du projet.
• Consultation du client.
• GRH.
• Performance technique.
• Contrôle et rétroaction.
• Communication.
• Résolution des problèmes…
BOÎTE À OUTILS
Partie III
L’organisation du travail
Check liste des taches

OK? Qui? Tâche Date limite

ü Analyser déroulement location 10 mars

ü Décider de la résiliation Fin juin

ü Envoyer la lettre de résiliation …


Plan opérationnel: diagramme à barre

Compétences N
O
J Se o
J A ct
Plan du projet ui pte ve
ui o o
détaillé ll mb m
Statut Début Fin n ut br
et re br
e
e

1ère phase

xxx
xxx
xxx
xxx

2ième phase…
Matrice des responsabilités

C’est un outil qui permet d’attribuer des


responsabilités pour des tâches spécifiques
à des rôles et personnes particuliers. (qui
fait quoi)
Cela permet dès le début de s’entendre sur
ce qui est attendu et des responsabilités de
chacun.
Autres plans possibles

• Plan de ressources.
• Plan de financement.
• Plan de gestion de risque.
• Organigramme
• Fiche de suivi de fonds (monitoring
sheet)…
Merci