Faire progresser les salariés dans

l’entreprise
Première étape du parcours
 Les besoins à long terme : recrutement
déterminé par la GPEC et la stratégie
 Les besoins opérationnels: rôle des
encadrants, managers / remplacement d’un-
e collaborateur/ trice, surcroît d’activité…
 Choix stratégiques :
 de coût associé au recrutement (budget
disponible, retour sur investissement attendu)
 contenu de message à transmettre aux candidats
/ entreprise. (attractivité de l’entreprise,
Marketing RH…
 Deux logiques:
 Logique de séduction (pénurie de candidats)
 Logique de sélection (choix parmi de nombreux
candidats)
 Ressources internes ( 1er temps)
 Information sur les postes à pourvoir (affichage,
intranet, journaux d’entreprise)
 Recherche à partir des fichiers existants
 Optimisation de plan de carrière
 Ressources externes
 Moyens de recrutement classiques
 Pôle Emploi
 Cabinets de recrutement , Approche directe…
 E-Recrutement
• L’implication des collaborateurs est un objectif essentiel pour la
plupart des entreprises
• C’est l’un des processus RH les plus complexes : il s’agit de
• Préparer les collaborateurs à leur prochain poste
• Gérer des processus RH particulièrement complexes
(succession & recrutement interne)
• Aligner le recrutement, le développement, la performance et la
succession
• Connaître au mieux vos équipes
• Promouvoir la transparence et la visibilité
→ Le recrutement interne est un défi dans tous les pays, mais avec
des perspectives différentes

6
Recherche
Partage de
et rétention
connaissances
des talents

Recrutement interne

Réduction des Motivation des

coûts du collaborateurs
recrutement
8
11
 • Créer un dialogue entre • Définir ses propres
les RH et les Processus
indicateurs de
collaborateurs performance

• Coordonner les souhaits • Aligner sa stratégie

de développement à en conséquence
long terme des
collaborateurs avec la
stratégie de l’entreprise Contexte • Mettre en place
une stratégie
de connexion
de vos talents
• Adopter le avec un
changement système unifié
de gestion des
• Développer Résultats Technologie talents
des
processus et • Viser une
systèmes de efficacité à
gestion des court ternme
talents avec un impact
connectés à long terme

12
 Pouraccélérer et fiabiliser le tri des CV, il
faut fixer!
 Des points indispensables, discriminants,
éliminatoires pour ceux qui ne les détiendront
pas (formation donnée, bilingue, expérience
donnée...). Un premier survol des CV permet
d’éliminer un nombre intéressant de
candidatures manifestement inadaptées.
 Des points secondaires, qui constituent un
atout pour la candidature (3 ème langue,
double compétence...)
 A- Les biais en entrevue
 #1- Le biais d’association (positif ou négatif) ou
de généralisation excessive :
 Considérer certaines informations comme favorables
ou défavorables et suffisantes pour prendre une
décision. « Il a changé deux fois d’entreprise en trois
ans, il est instable. On devrait s’en méfier« . « C’est
une jolie fille, elle passera bien dans notre équipe« .
 #2-Le biais de confirmation ou effet de halo
 Considérer uniquement certaines informations en
entrevue qui valident la perception acquise à la
lecture de certains critères antérieurs. « Elle est très
orientée vers l’action. Déjà au téléphone, j’ai noté
son sens de l’initiative. C’est cela que je recherche ».
« Son CV montre qu’il est instable. Il dit qu’il aime les
nouveaux défis. Sûrement, il restera pas longtemps
chez nous ».
 #3- Le biais d’autorité :
 Retenir un seul critère comme gage de qualité d’une
décision selon l’expérience du recruteur. « Il a
travaillé 4 ans pour cette compagnie. Il faut être bon
pour durer dans cette entreprise à ce poste« .
 #4- L’illusion de savoir :
 Faire référence à une pseudo-science pour prendre ses
décisions. « Les candidats qui regardent à gauche
avant de répondre ne sont pas sûrs de leurs réponses.
Je l’ai appris en cours de PNL et c’est vrai, j’ai pu le
vérifier plusieurs fois ».
 #5- L’effet d’ancrage mental. C’est la première
impression qui compte !
 Maintenir les informations perçues au début de la
relation comme vraies et suffisantes pour prendre sa
décision. « La candidate est arrivée en retard et
n’avait pas noté l’adresse. Quel manque
d’organisation! Avec elle, on risque la désorganisation«
.
 #6- Le biais de cadrage :
 Communiquer des indicateurs de préférence pour
lequel le candidat orientera ses réponses en fonction
du cadre de référence attendu. Le candidat sera ainsi
tenter de ne révéler que la partie de son profil de
personnalité, de ses intérêts, de ses valeurs et de son
potentiel en lien avec ce cadre établit par le
recruteur. « Il m’a donné les réponses que je voulais
entendre ».
 B- Les biais lors de la décision
 #7- Le biais de surconfiance :
 Considérer ses réussites antérieures en recrutement et
son jugement comme seule garantie d’une analyse
pertinente. « Les bons vendeurs, je les reconnais
immédiatement« .
 #8- Le biais de complaisance ou de sévérité :
 Démontrer de la tolérance ou de l’intolérance vis-à-vis
de certains comportements et de certaines
informations. Chacun de nous avons une prédominance
pour faire confiance ou se méfier, pour exiger ou pour
éprouver de l’empathie.
 #9- Le biais culturel :
 Favoriser la proximité culturelle comme une meilleure
valeur prédictive. On ne fait confiance qu’à ce qui
nous ressemble, c’est bien connu. Les références
communes rassurent. « Ce gars a fait la même école
que moi. En plus, on a eu le même prof. Rien qu’à
l’écouter, je le connais « . Dans un environnement
recherchant à développer la diversité et à palier
certains rareté de ressources, ce biais est à juguler
rapidement.
 #10- L’effet de contraste :
 Comparer les candidats entre eux pour tenter de
retenir le meilleur de tous mais pas le meilleur
disponible pour le poste. Dans un marché de rareté, il
est tentant de prendre le meilleur des trois candidats
rencontrés, quelques soit le niveau d’adéquation des
candidats.
 #11- L’effet de récence :
 Donner une préférence aux derniers candidats
rencontrés car la mémoire donne une idée plus précise
de leurs profils et de leurs attitudes. A compétence
égale, les processus de recrutement favorisent souvent
le dernier candidat rencontré. Surtout si le biais de
contraste entre en jeu !
 #12- L’effet « Group Think » ou effet de
conformisme en groupe :
 La prise de décision de recrutement au sein d’un
comité ou jury de recrutement peut être biaisée par
un consensus de groupe. Si les enjeux sont élevés, les
délais courts et les décisionnaires ne questionnent pas
la prise de décision, leur autorité peut induire des
décisions convenues. Tout groupe homogène devrait se
diversifier et se questionner sur les alternatives d’un
choix.
Deuxième étape
 Changement de statut, de poste, de fonction, de lieu
de travail
 Types de mobilité
 Mobilité verticale ou promotionnelle: évolution
hiérarchique
 Mobilité latérale: franchissement de frontière
d’inclusion, rapprochement des zones de pouvoir.
 Mobilité horizontale: passage d’une fonction à l’autre
 Mobilité géographique
 La mobilité se fait en fonction de différents
paramètres:
 l’ancienneté
 L’évaluation par la hiérarchie
 La capacité à exercer de plus grandes responsabilités
 Intérêt:
 Casser les routines
 Faire évoluer les salariés
 Brasser les salariés d’origine, d’expérience
différentes
 Levier de flexibilité / ajustement des effectifs.

 Limites
 Changements => incertitudes pour les salariés
 Nécessité de lier la mobilité à des avantages
associés au changement de poste.
 les mobilités de marché : elles s’inscrivent dans
une mobilité interne à l’entreprise et concernent
les collaborateurs changent de secteur d’activité au gré de
leurs missions tout en restant au sein de leur entreprise.
les mobilités vers le client : elles concernent aussi
les entreprises de prestation de services. Ces départs
concernent généralement les collaborateurs de 5 à 6 années
d’expérience minimum, souhaitant évoluer
professionnellement. Ce type de mobilité constitue un réel
tremplin professionnel notamment pour les jeunes diplômés.
 - les mobilités de filière : elles concernent certains métiers
communs à plusieurs secteurs d’activité. Il s’agit alors de
mobilité le long d’une filière1 . On trouve ces mobilités
notamment dans la filière du bâtiment et des travaux publics ou
encore dans les filières électrique ou électronique.
 - les mobilités intersectorielles : il s’agit des mobilités
externes à l’entreprise, « entrantes » ou « sortantes », et
concernent le passage d’une entreprise d’un secteur d’activités
à un autre. Elle concerne surtout les secteurs équipements
électriques et électroniques et mécanique-métallurgie. Pour des
questions de proximité et de passerelles, les mobilités
intersectorielles se font davantage entre deux sous-secteurs au
sein d’un même secteur d’activité.
PRINCIPALES
MOBILITES
OBSERVEES
Plus de 75 % de la population de France métropolitaine vit dans
l’une de ses 354 aires urbaines, que ce soit en centre ville ou dans
un espace directement sous son influence
 Trajectoire professionnelle d’une personne depuis son
recrutement jusqu’à son départ de l’organisation
( suppose une stabilité de l’emploi)
 Correspond à une période de développement
économique et de pénurie relative de main d’œuvre.
 Carrière organisationnelle: suppose l’organisation
d’un marché interne du travail qui permet des
évolutions
 Carrière personnelle: prise en charge par le salarié de
son parcours professionnel. Elle suppose un passage
par le marché externe.
 La gestion de carrière associe l’ensemble des types
de mobilité et peut s’inscrire dans la GPEC
 la quantité qui mesure l’importance du changement de poste.
Cette dimension est déterminée par les caractéristiques de
l’entreprise et de la transférabilité des compétences du
salarié.
 le rythme, la fréquence de ces mobilités. Elles sont liées à des
facteurs économiques comme l’état du marché du travail mais
aussi à des facteurs individuels comme la politique et la
culture de l’entreprise, ou encore l’adaptabilité du salarié.
 la direction qui correspond à la forme de la mobilité. On peut
reprendre les typologies des différentes formes évoquées
précédemment. Cette modalité dépendra, elle aussi, des
pratiques de l’entreprise (notamment des aires de mobilité et
des trajectoires de carrière) ainsi que des aspirations des
salariés.
 les acteurs à l’origine de la mobilité : la mobilité peut être
demandée par le salarié ou proposé par l’entreprise.
 Adapté de Cerdin
LES
SOUTIENS
DE
CARRIERE
 troisdimensions de sa théorie du
développement de carrière, à savoir le temps
(une carrière commence à la naissance et se
poursuit jusqu’à la mort), l’espace (une
carrière est composée des différents rôles
exercés par un individu au cours de sa vie) et
la personne elle-même (une carrière existe
seulement si une personne la poursuit).
 Conception de parcours : succession de
postes occupés par les salariés
 Intégrée dans la GPEC
 Gestion des promotions  Opportunités d’évolution
 Développement des dans l’entreprise
compétences des salariés  Possibilité de
 Optimisation de développement
l’utilisation des RH dans professionnel
l’entreprise
 Acquisition de nouvelles
 Réduction du turn over
compétences
 Maintien de la motivation
des salariés  Développement de
l’employabilité
 Création d’un marché
interne du travail :  Satisfaction, sentiment
adaptation offre et d’accomplissement
demande / emplois

Pour l’entreprise Pour les salariés

 Entretiens annuels,  Organigramme de
entretiens de carrière remplacement
 Bourses d’emplois  Comité de carrière
 Coaching  Carte des emplois
 Bilan de compétences  Revues de carrière
 Parrainage/
marrainage
 Contrat de
développement

individuels collectifs
Les stades de la carrière (Hall, 1976)
Exploration et Période d’expérimentation dans différents
essai (< 25ans) postes, différentes organisations. statut et
performance faibles.
Etablissement et Montée en puissance de la performance et du
avancement (25- statut. Succès de carrière associé à une forte
40 ans) mobilité
Stabilisation (40- Deuxième partie de carrière qui conduit:
65 ans) -À la croissance (désir de progresser)
-Au maintien (désir de se maintenir)
-À la stagnation (blocage au sein de
l’organisation)
Fortes différences individuelles
Retrait ( >65 ans) Période de détachement progressif
 Plateau de
carrière

Objectif Subjectif: sentiment

stabilité dans le poste d’un individu d’être
ou le niveau bloqué dans son
hiérarchique évolution
 La mobilité professionnelle: pour une personne ayant
travaillé à deux dates données à cinq ans d’intervalle, un
changement de profession entre ces deux dates
entraînant un changement de groupe socioprofessionnel.
 Une personne peut modifier sa position sociale de trois
façons :
 la mobilité ascendante lui permet d’accéder à un groupe plus
élevé dans la hiérarchie sociale (par exemple un employé devient
cadre),
 la mobilité descendante la fait passer dans un groupe moins élevé,
 enfin la mobilité horizontale la maintient dans un groupe de
même niveau.
 Approche féministe du concept de carrière par Spain et Hamel
(1994)[1] :
 la carrière de la plupart des femmes n’est pas linéaire,
contrairement à celle des hommes
 Leur carrière est aussi inter-reliée avec les autres sphères d’activités
de leur vie, comme la maternité ou la vie familiale.
 Le projet de vie : face à leur vie, les femmes ont une vision globale
et diversifiée de l’avenir qu’elles imaginent davantage en terme de
style de vie, plutôt que strictement en fonction de leur rôle
professionnel.
 Importance qu’elles accordent aux considérations relationnelles les
place aussi devant un avenir plus complexe à planifier
 la carrière des femmes est:
 soit structurée en séquences cumulatives, orientées vers l’avancement et proscrivant
les retours en arrière.
 Soit cyclique, dénotant des alternances de retraits et d’avancements.

 L’ensemble de la vie d’une femme est impliqué dans sa carrière : ses

scénarios de vie incluent le travail, le mariage et la maternité » .

[1] Association Perspective », The Vocational Guidance Quarterly, vol. 31, 2, 137-143.
 AEX et guichetiers Facteurs (préposés)

F (30) H (30) F (11) H (11)

Indice rem. fin 483,76 490,41 387,36 396,27

MIN rem fin 326 412 358 358

MAX rem fin 461 642 479 504

Nombre fonctions 5,07 4,59 3,27 4.36

Nombre
6,59 7,41 5,64 6,64
d’affectation

Nombre d’année à
8,06 8,76 7,68 6,91
Paris

Nombre d’absences 41 22 36,09 21,00

Jours d’absence 513 265 467,09 537,73

 PREPF1
Rémunération des factrices selon l'ancienneté
PREPF2

PREPF3
indices de remunération

500 PREPF4

450 PREPF5

400 PREPF6

350 PREPF7

300 PREPF8
y = 9,3376x + 225,17
PREPF9
250 R2 = 0,9465
PREPF10
200
PREPF11
0

10

12

14

16
M OYENNE

années ancienneté Linéaire

(M OYENNE)
Responsable de service, entreprise du secteur Information et
Communication 1700 personnes

350
y = 4,8893x + 246,95
R² = 0,8726
300

250

serie H
200 y = 8,3842x + 164,41
R² = 0,9611 serie F
Linéaire (serie H)
150
Linéaire (serie F)

100

50

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
 Les facettes du haut potentiel:
 L’intellect:
 L’aspect purement intellectuel du haut potentiel peut
s’exprimer par un niveau d’accomplissement académique
élevé, sanctionné par des notes et des diplômes
 la majorité n’a pas bénéficié des conditions nécessaires
à l’exploitation de leur haut potentiel intellectuel.
 L’hypersensibilité
 Les personnes à haut potentiel ont souvent une capacité
d’empathie surdéveloppée
 canalisée, cela peut être exploité dans des professions
d’aide, dans la création d’associations, du bénévolat…
 chez d’autres, elle restera à l’état brut, sous forme de
rébellion, colère, rejet de la société.
 L’hypersensibilité confère par ailleurs un côté intuitif,
qui devient une vraie force lorsqu’on l’associe à une
réflexion intellectuelle. Cela permet de potentialiser les
prises de décision.
 L’activité motrice
 personnes qui ont besoin d’être dans l’action Energie
qui si elle est associée à de la méthode aboutira à des
projets menés à termes.
 La sensorialité
 sens affinés qui vont permettre de vivre des émotions
plus fortes, de s’ancrer dans l’instant et d’en saisir
toute la richesse. Bien cultivés, ils peuvent aussi être
exploités professionnellement (nez dans la confection
de parfum…).
 L’imagination, la créativité
 La créativité et l’imagination découlent de la
multitude de liens qui se crée entre l’intellect,
l’émotionnel et le sensoriel, pour s’exprimer sous des
formes artistiques diverses et foisonnantes
 Un cadre à haut potentiel est un cadre ayant
les capacités de manager dont l’entreprise
pressent qu’elle/ qu’il va évoluer plus vite
que les autres.
 Les hauts potentiels représentent 10% max
de la population de cadre.
 Détection au sein des cadres entre 30 et
40 ans:
 Par la hiérarchie N+1, N+2
 Par le comité de carrière (DRH +DG +
Directions fonctionnelles : inscription sur une
liste
 Critères:
 Performance: résultats + démarche
 Ambition et projet professionnel
 Mobilité, en particulier à l’international dans les grands
groupes
 Capacité à se constituer et à gérer des réseaux
 Leadership, animation et travail en équipe
 Esprit maison
 Capacité de travail et d’apprentissage
 Résistance au stress
 Capacité de décision
 Gestion de carrière individualisée
 Changement de postes plus fréquents
 Mobilité internationale
 Programme de formation externe
 Avantages financiers:
 Salaire supérieur
 Part variable plus importante
 Plans de stock options
 Avantages en nature (véhicule…)
1 – Pourquoi s’intéresser au talent ?

2 – Une définition du talent

3 – Manager les talents : est-ce possible ?

4 – Le management des talents dans le paysage

de la GRH

A partir des diapos créées par groupe DMM Conseil

 1 - Un contexte favorable
 Hyper-compétition entre firmes : besoin de changements
profonds, rapides et impératifs  à situations
exceptionnelles, personnes exceptionnelles ?
 Guerre des talents : un marché du travail mondialisé et
volatil  toutes les entreprises ont besoin des mêmes
compétences au même moment  différenciation de la
« promesse employeur »
 Précarisation et marchandisation de la relation d’emploi 
compétition entre salariés et pré-éminence du contrat
individuel sur les contrats collectifs
 Papy-boom : volume de recrutement important
 2 – Des problématiques RH émergentes
 Limites et bureaucratisation de la gestion des
compétences  où sont passées les personnes ?
 Individualisation croissante de la GRH :
rémunérations, carrières, formation, évaluation 
personnalisation du couple contribution/rétribution
 Pénétration du marketing dans la sphère RH 
segmentation des publics (les talents vus comme une
nouvelle catégorie de salariés ?)
 « Peoplisation » de la vie en entreprise (besoin de
modèles, d’icônes…) + attitudes de « divas » de
certaines stars
 3 – Deux thèmes fréquemment mis en avant

 Attirer et retenir les meilleurs

 notion de marque employeur ou d’identité RH
 people care (attention portée à l’environnement : cadre
et ambiance de travail, services à la personne…)

 Manager les salariés selon leurs performances et/ou leur

potentiel
 gestion accélérée des carrières des top performers
 postes sur mesure
 accompagnement individualisé (formation, coaching…)
 ranking conduisant à sortir les moins bons
Une définition du talent

 Préalable : le modèle des aptitudes

 Une définition du talent

 Origines du talent

 Le talent pour son dépositaire et pour

l’organisation
 Le paysage du talent
 PRODUCTIONS
spécifiques
mesurables
coordination
mobilisation association
contextualisation

COMPETENCES
spécialisées
manifestes
apprentissage
actualisation intégration sollicitation

APTITUDES
génériques
latentes (potentiel)
 Avoir du talent

Faire mieux  comparaison

que les autres compétition

Faire différemment  singularité

des autres style
 Le talent c’est donc
Pour l’individu :
 Un ensemble de dispositions exceptionnelles (héritage) que
la personne doit assumer pour en faire le socle de sa
réussite professionnelle
 Une passion, c’est à dire un besoin d’exprimer son potentiel
et de projeter sa personnalité dans une activité

Pour l’organisation :
 Un haut potentiel (mais pas nécessairement un potentiel à
diriger) susceptible de s’actualiser sous certaines conditions
(certaines relevant de l’individu, d’autres de l’organisation)
 Une ressource rare et convoitée, dont l’organisation dispose
temporairement et dont l’usage doit être optimisé et négocié
avec son détenteur
Quelques caractéristiques du talent
 Le talent est rare par essence : le fait d’être
« meilleur » est relatif au niveau des autres
professionnels. Donc la formation ne crée pas les
talents, mais les rend plus recherchés…

 Le talent trouve son terrain d’expression « naturel »

dans les situations compétitives ( lorsqu’il s’agit de
« faire mieux » que les autres)

 Faire la différence implique d’utiliser (projeter) ses

singularités personnelles dans l’activité : c’est le style
(ou la « signature ») du talent

DMM associés
 Le paysage du talent
L’ACTIVITEE
La passion L’excellence
Préparation
(coaching)
expression réputation

L’héritage La
LA PERSONNE Sélection L’ORGANISATION
Protetion volonté
(scouting)
(coaching) de réussir
Style Exposition

Combinaison
(casting) L’exigence
La différence
LA COMPÉTITION
 Le talent est un donné dont le contrôle échappe à
l’organisation
 Le premier gestionnaire du talent est son détenteur

 les questions centrales du management des talents

sont donc :
 Comment disposer de talents (les identifier, les
engager, les conserver…) ?
 Comment créer les conditions de leur performance ?
Actes de gestion L’organisation L’individu
(re)connaître scouting s’exposer
(identifier, capter) (détecter/sélectionner)
protéger cocooning s’entourer
(conditionner : placer (environnement externe)
en « état de coaching se préparer
performance ») (environnement interne)
valoriser casting s’ engager
(affecter à des (combiner les talents)
tâches) deploying s’étalonner
(déployer pour développer)
Le management des talents :
quand et pour qui ?
 Le talent est attendu dans des univers compétitifs, dans
lequel les résultats des efforts sont incertains (équilibre
des forces, innovation, remise en cause des positions
acquises…)
 La performance de l’organisation repose sur (ou dépend)
de processus ou d’activités critiques dans lesquelles des
individus peuvent « faire la différence »
 Ces individus doivent disposer d’atouts personnels
exceptionnels, et être mis sous pression pour les inciter à
tenir leurs promesses
 Outre leur détection et leur captation/rétention, une des
visées principales du management est de placer ces
individus en « état de performance »
 « Pour être les meilleurs, il faut (et il suffit)
embaucher les meilleurs »

 Dans un grand nombre de métiers, le talent n’est

pas indispensable
 Les talents sont souvent déjà dans l’entreprise
 Les talents ne remplacent pas une organisation
défaillante
 Les talents ont besoin d’un environnement
favorable à leur expression (tel qui réussit ici
connaîtra l’échec ailleurs)
 Du dorlotage au chouchoutage
« A individus d’exception, management par
exception »

 Gérer les talents c’est avant tout le management

au quotidien (et donc la qualité de l’organisation
et des managers)
 Traitement inéquitable  démotivation des
autres collaborateurs et risques de tensions
 Besoin de cohérence avec la culture de
l’entreprise (goût des challenges, de l’implication
individuelle, culte de la performance…)
 Si justifié pratiquer le « confinement » des talents
(ex. les traders)
 « Appliquer à tous les collaborateurs l’esprit et les
principes du management des talents »

 Tous les individus ont besoin d’être reconnus

pour leur contribution
 Le management des talents suppose la
séparabilité de la contribution individuelle à la
performance collective
 Le talent ne remplace jamais le travail et l’effort
 L’entreprise a besoin de toutes ses
compétences, y compris les plus modestes… en
apparence
Deux défis majeurs :
 individualiser la gestion des personnes sans créer des
iniquités insupportables
 intégrer les processus RH (recrutement, formation,
gestion des carrières…) dans une optique
d’optimisation des talents

Une opportunité de revalorisation de la fonction RH ?

 orientation explicitement business (sortie des « figures
imposées » comme la GPEC ou l’employabilité)
 rééquilibrage de la relation client/fournisseur avec le
management opérationnel
 Méthode / Bilan de compétences:
 Lourd et consommateur en temps
 Talent mapping
 Technique Inspirée des outils de diagnostics
comportementaux ( questionnaire)
 quatre facteurs clés du talent management :
 la compétence technique (technical skills),

 les qualités personnelles (self leadership),

 l'engagement au travail (commitment)

 la performance délivrée (results).

Le management des talents : une révolution ?

changement
raréfaction besoin d’implication
permanent
des compétences des personnes
et rapide

visibilité de l’adaptation
des personnes valorisation
de la performance
aux emplois des différences
individuelle
à l’adaptation
des emplois
aux personnes ?