GESTIÓN DE CALIDAD

MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO

AUTOR: María Gloria González Molina
ÍNDICE
ÍNDICE  

1. Gestión  de  calidad  

1.1. La  calidad,  concepto  y  clase  de  calidad  

1.2. Características  de  la  calidad  

1.3. Gestión  de  la  calidad  

1.4. Costo  de  la  calidad  

1.5. Sistemas  de  gestión  de  la  calidad   Acceso rápido

1.6. Calidad  total  y  gestión  del  conocimiento  

2. Cuadro  de  Mando  Integral  

2.1. Concepto  

2.2. Importancia  

2.3. Aportes  del  Cuadro  de  Mando  Integral   GENERALIDADES DESARROLLO

2.4. La  planeación  estratégica  como  base  fundamental  del  Cuadro  de  Mando  Integral  

2.5. Implementación  de  un  cuadro  de  mando  integral  

2.6. Errores  típicos  en  la  implementación  de  un  cuadro  de  Mando  integral  

3. Benchmarking  

3.1.  Concepto  
REFERENCIAS
3.2. Razones  para  hacer  benchmarking  

3.3. Críticas  del  benchmarking   Este material pertenece al Politécnico

Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende,
3.4. Proceso  del  estudio  de  benchmarking  
son de uso exclusivo de las Instituciones
3.5. Tipos  de  benchmarking   adscritas a la Red Ilumno. Prohibida su
reproducción total o parcial.
 01 -------
INTRODUCCIÓN   El  Control  de  Gestión  implica  la  adopción  de  una  serie  de  decisiones  que  orientan  la  acción  de  
los  individuos  ubicados  en  los  diversos  niveles  de  la  empresa  y  cuyas  funciones  persiguen  el  
La   gestión   de   la   calidad,   el   cuadro   de   mando   integral,   el   benchmarking,   la   auditoría   son   logro  de  objetivos  predeterminados.  
herramientas  que  ayudan  al  control  de  gestión,  que  para  nuestro  módulo  “Medición  de  la  Gestión  
 
del  Talento  Humano”,  no  es  más  que  asegurar  que  las  acciones  y  actividades  en  el  área  se  han  
hecho  y  se  están  haciendo  de  acuerdo  a  lo  planeado.  La  mirada  para  esta  semana  está  en  las  tres    
primeras  herramientas  y  la  auditoría  la  retomaremos  en  la  última  semana  del  módulo  para  cerrar  
el  control  de  gestión  el  cual  debemos  realizar  antes,  durante  y  después  de  los  procesos  del  área   El  Control  de  Gestión  se  da  por:  
de  Talento  Humano.  
ü Aumento  de  la  complejidad  de  las  organizaciones.  
 
ü Internalización  de  las  economías  y  globalización  de  los  mercados.    
Algunos  autores  definieron  el  control  así:  
ü Efectos  del  entorno.  
Henry  Fayol:  “El  control  consiste  en  verificar  si  todo  ocurre  de  conformidad  con  el  plan  adoptado,  
con   las   instrucciones   emitidas   y   con   los   principios   establecidos.   Tiene   como   fin   señalar   las   ü Necesidad  de  enfrentar  la  creciente  competencia.    
debilidades  y  errores  a  fin  de  rectificarlos  e  impedir  que  se  produzcan  nuevamente”.  
ü Requerimientos  de  modernización  de  las  entidades.    
Robert   B.   Buchele:   “El   proceso   de   medir   los   actuales   resultados   en   relación   con   los   planes,  
ü Insatisfacción  por  el  resultado  de  las  actuales  formas  de  controlar.    
diagnosticando  la  razón  de  las  desviaciones  y  tomando  las  medidas  correctivas  necesarias”.  
 
Buró  K.  Scanlan:  “El  control  tiene  como  objetivo  cerciorarse  de  que  los  hechos  vayan  de  acuerdo  
con  los  planes  establecidos”.   Alcance  del  Control  de  Gestión    

Robert  C.  Appleby:  “La  medición  y  corrección  de  las  realizaciones  de  los  subordinados  con  el  fin   ü El  Control  de  Gestión  no  se  opone  a  la  Empresa  Democrática.  
de   asegurar   que   tanto   los   objetivos   de   la   empresa   como   los   planes   para   alcanzarlos   se   cumplan   ü El  Control  de  Gestión  es  asignable.  
económica  y  eficazmente”.  
ü El  principal  responsable  del  Control  de  Gestión  es  el  Gerente  General.  
Robert   Eckles,   Ronald   Carmichael   y   Bernard   Sarchet:   “Es   la   regulación   de   las   actividades,   de  
conformidad  con  un  plan  creado  para  alcanzar  ciertos  objetivos”.   ü El  representante  máximo  del  Control  de  Gestión  se  denomina  "Controller”.  

ü El  Control  de  Gestión  es  eminentemente  "participativo".  

Harold   Koontz   y   Ciril   O´Donell:   “Implica   la   medición   de   lo   logrado   en   relación   con   lo   estándar   y  
la   corrección   de   las   desviaciones,   para   asegurar   la   obtención   de   los   objetivos   de   acuerdo   con   el    
plan”.  
Esta   cartilla   estará   especialmente   enfocada   a   presentar   algunas   herramientas   que   permiten  
  orientar   y   controlar   la   gestión,   entendiéndose   por   gestión   la   acción   encaminada   a   la   toma   de  
decisiones.    
Podemos  concluir  que  el  control  tiene  por  objetivo  asegurar  que  las  cosas  se  hacen  de  acuerdo  a  
lo  planeado.    

3 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 4

 02 -------
RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS   DESARROLLO  DE  CADA  UNA  DE  LAS  UNIDADES  TEMÁTICAS  

La  unidad  está  orientada  a  conocer  durante  la  primera  semana  las  herramientas  de  medición  de    
la  gestión  como  son  la  Gestión  de  la  Calidad,  el  Cuadro  de  Mando  Integral,  el  Benchmarking  para  
continuar   en   la   segunda   semana   retomando   los   procesos   de   Talento   Humano:   alimentación,  
aplicación,  mantenimiento,  desarrollo  y  control  para  concluir  con  la  generación  de  valor.  En  la   1. GESTIÓN  DE  LA  CALIDAD  
unidad  cuatro  nos  centraremos  en  formular  e  implementar  indicadores  de  gestión  para  medir  los  
procesos  antes  mencionados  y  finalizaremos  con  la  auditoría.  
1.1. La  calidad,  concepto  y  clases  de  calidad  
Se  le  recuerda  que  para  el  aprendizaje  autónomo  se  requiere  dedicación  en  las  lecturas  de  las  
cartillas   semanales,   las   lecturas   complementarias,   las   actividades   de   refuerzo   y   las   ayudas   Hablar   de   calidad   nos   obliga   a   interpretar   desde   diferentes   enfoques   el   concepto   que   se   ha  
multimedia,  las  teleconferencia,  el  chat  y  el  trabajo  colaborativo  en  el  proyecto  de  investigación,   trabajado  en  cuanto  al  producto  y  al  servicio.  
el   cual   reforzará   los   temas   trabajados   durante   cada   semana   y   servirá   de   base   para   las  
El   Diccionario   de   la   lengua   Española   (RAE,   2001:401),   define   la   Calidad   (del   latín   qualitas)  
evaluaciones  parciales  y  cada  una  de  las  entregas.  
como  “propiedad  o  conjunto  de  propiedades  inherentes  a  una  cosa,  que  permiten  juzgar  su  
valor”,   esto   es   en   su   acepción   lingüística   pero   en   la   literatura   especializada   según   la  
De  un  trabajo  independiente,  reflexivo  y  juicioso  dependerá  el  éxito  del  módulo,  dedique  tiempo  
Organización  Internacional  de  Normalización  en  la  norma  ISO  9000:2000  (AENOR,  2000  a:  16)  
a  trabajar  diariamente,  planee  su  tiempo  de  tal  forma  que  no  se  acumulen  los  temas,  las  lecturas,   es  “El  grado  en  que  un  conjunto  de  características  inherentes  cumple  con  los  requisitos”.  
las  evaluaciones  parciales  o  el  proyecto,  participe  activamente  y  si  tiene  dudas  recuerde  consultar  
a  su  tutor  vía  email  o  por  el  chat.  ¡Éxitos  en  su  proceso  de  aprendizaje  autónomo!     Según  la  Sociedad  Americana  de  Control  de  Calidad,  es  posible  identificar  la  calidad  con  la  
existencia  de  unas  características  en  el  producto  o  servicio  que  lo  doten  de  capacidad  para  
  satisfacer  las  necesidades  de  los  usuarios.  

  Con   base   en   lo   anterior,   concluimos   que   la   calidad   inicia   cuando   el   usuario   manifiesta  
explícita  o  implícitamente  sus  necesidades   de  producto  y/o  servicios  y  finaliza  cuando  estas  
  expectativas  son  cumplidas  y  juzga  si  estas  satisfacen  o  no  sus  requerimientos.  

   

  Garbin  e  Invrea  (1970:20)  expresan  tres  tipos  de  calidad:    

   

  -­‐ Calidad   Teórica:   responde   al   grado   de   satisfacción   que   ofrecen   las   características   del  
producto  o  servicio  determinadas  en  la  fase  del  proyecto,  con  relación  a  las  exigencias  del  
  cliente.  
  -­‐ Calidad  Técnica:  viene  fijada  por  el  nivel  de  conformidad  que  ofrecen  las  características  
que  efectivamente  posee  el  producto  o  servicio  una  vez  fabricado  o  prestado  en  relación  con  
las  características  con  que  fue  proyectado.  

5 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 6

 -­‐ Calidad   del   usuario:   es   el   que   realmente   importa   al   consumidor   ya   que   le   permite   ü La   intrínseca   al   producto:   que   constituye   un   requisito   mínimo   para   que   el  
comparar  lo  que  le  han  dado  con  respecto  a  lo  que  pidió,  determinando  su  adecuación  al  uso,   producto  sea  aceptado  y  pueda  competir.  
su  capacidad  para  satisfacer  sus  necesidades.  
ü La   que   magnifica   al   producto:   constituida   por   todos   los   servicios  
complementarios  que  distinguen  a  la  empresa  de  la  competencia.  

1.2. Características  de  la  calidad   La   responsabilidad   de   la   calidad   corresponde   a   la   alta   gerencia   y   son   quienes  
pueden  propiciar  en  todos  los  niveles  de  la  organización.  La  calidad  baja  en  cascada  
Siguiendo   el   contenido   de   la   norma   ISO   9000:2000,   las   características   pueden   ser   a  todo  el  personal.  
Inherentes  es  decir,  permanentes,  existentes  en  el  producto  o  servicio;  asignadas,  no  
son  intrínsecas  al  producto  o  servicio  y  por  consiguiente  no  son  características  de  la  
calidad,  cuantitativas  y  cualitativas.  
1.4. Costo  de  la  calidad  
 
El  costo  de  la  calidad  son  los  gastos  generados  por  asegurar  que  los  productos,  los  
-­‐    Físicas:  mecánicas,  eléctricas,  químicas  o  biológicas.   servicios,  los  procesos  y/o  sistemas  cumplan  con  los  requerimientos.  

-­‐    Sensoriales:  relacionadas  con  el  olfato,  tacto,  gusto,  vista  y  oído.   El   costo   de   la   calidad   es   la   suma   del   precio   del   cumplimiento   más   el   precio   del  
incumplimiento.  
-­‐    De  comportamiento:  cortesía,  honestidad,  veracidad,  ética.  
 
-­‐    De  tiempo:  puntualidad,  fiabilidad  o  confiabilidad,  disponibilidad,  mantenibilidad.  
  Costo  de  la  calidad=  Precio  del  cumplimiento  +  precio  del  incumplimiento.  
-­‐    Ergonómicas:  relacionada  con  aspectos  antropocéntricos,  relativas  a  la  seguridad.  
 
-­‐    Funcionales:  posibilitan  el  desarrollo  de  las  prestaciones.  
El  costo  del  cumplimiento  es  el  costo  de  hacer  las  cosas  bien  desde  la  primera  vez,  es  
  lo  que  le  cuesta  a  una  compañía  asegurar  que  sus  productos  y  servicios  cumplan  los  
requisitos  del  cliente.  

 
1.3. Gestión  de  la  Calidad  
Algunos  ejemplos  del  precio  del  cumplimiento  son:  
Todas   las   empresas   buscan   generar   ingresos   para   mantenerse,   pero,   además   que  
estos  ingresos  superen  a  los  costos,  de  lo  contrario  desaparecerán.  Las  aplicaciones  de   ü Capacitación  
los  principios  de  calidad  total,  deberán  tener  un  impacto  importante  en  estos  aspectos  
o   no   tendrán   valor.   En   otras   palabras,   si   el   negocio   no   es   rentable   la   estrategia   no   ü Educación  en  CALIDAD      
funciona.  
ü Prevención    
La  calidad  debe  construirse  en  cada  fase  del  proceso  desde  la  recepción  de  los  insumos  
hasta  el  comportamiento  del  producto  en  manos  del  cliente,  si  se  inspecciona  al  final   ü Auditorias    
del  proceso  no  se  podrá  hacer  nada  para  incrementar  la  calidad,  puesto  que  ya  está  
incorporada  en  el  producto  y/o  servicio.   ü Revisiones  y  verificaciones  

Desde  esta  idea  puedo  concluir  que  existen  dos  tipos  de  calidad:   ü Pruebas  de  los  procesos    

7 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 8

 ü Verificación  de  procedimientos     1.5. Sistemas  de  gestión  de  la  calidad  
ü Mantenimiento  preventivo     Sistemas  de  Gestión  de  la  calidad:  es  el  conjunto  de  normas  interrelacionadas  de  una  empresa  u  
organización   por   los   cuales   se   administra   de   forma   ordenada   la   calidad   de   la   misma,   en   la  
ü Inspección.   búsqueda   de   la   satisfacción   de   las   necesidades   y   expectativas   de   sus   clientes.  
http://www.consulting-sa.com.ar/glossary.html
 

El  costo  del  incumplimiento:  es  el  elemento  distorsionador  del  costo  de  la  calidad,  es  el  costo  de  
hacer  las  cosas  mal.  

Algunos  ejemplos  del  precio  del  incumplimiento  son:  

ü Reprocesar.  

ü Cargos  mal  seleccionados  o  con  premura.  

ü Servicio  no  planteado.  

ü Quejas  de  clientes  internos  y  externos.  

 
ü Servicio  después  del  servicio.  
Figura  1.  Familia  normas  ISO  
ü  Tiempo  improductivo.   Fuente:  ISO  

   
El  precio  del  incumplimiento  puede  ayudar  a  una  empresa  a  dar  prioridades  sobre  dónde  enfocar    
los  esfuerzos  de  calidad,  es  una  medida  en  términos  monetarios  que  puede  atraer  la  atención  de  
la  Alta  Dirección  y  convencerlos  de  tomar  la  calidad  en  serio.   Normas  de  la  familia  ISO  9000:  2000  

   

Los  costos  de  la  calidad  se  subdividen  en:   -­‐ISO  9000:2000:  Sistemas  de  Gestión  de  la  Calidad.  Fundamentos  y  vocabulario.  
 
Costos   por   prevención:   Aquellos   valores   erogados   para   prevenir   y   evitar   el  
incumplimiento   de   los   requerimientos   en   cualquier   producto,   servicio,   proceso   y/o   -­‐ISO  9001:2000:  Sistemas  de  Gestión  de  la  Calidad.  Requisitos.  Protagonismo  especial  a  
sistema  de  la  empresa.   los  clientes.  
 
Costo  por  evaluación:  son  las  erogaciones  generadas  por  la  inspección  de  los  productos,  
servicios,  procesos  y/o  sistema  para  asegurar  que  cumplan  con  los  requerimientos.   -­‐ISO  9004:2000:  Sistemas  de  Gestión  de  la  calidad:  Guía  para  la  mejora  del  desempeño.  
 
-­‐ISO  19011:  Directrices  para  la  auditoría  de  la  Gestión  de  la  Calidad  y  el  Medio  Ambiente.  

9 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 10

   El  anterior  concepto  se  materializa  cuando:  
-­‐ISO  14001:  Sistema  de  Gestión  Medioambiental   ü Todas  las  acciones  de  la  empresa  están  orientadas  a  los  productos  o  servicios  que  ofrece  
  la  empresa.  
-­‐ISO  18000:  Sistemas  de  gestión  de  prevención  de  Riesgos  Laborales.   ü La  calidad  afecta  a  todos  los  niveles  de  la  compañía.  
  ü La  calidad  no  es  algo  adicional  es  una  ventaja  que  complementa  al  producto  y  aumenta  su  
valor.  
Es  importante  que  cada  uno  de  acuerdo  a  sus  necesidades  profundice  en  cada  norma,  las  cuales  
no  son  objeto  de  estudio  en  este  módulo.   ü Cada  cargo  y  persona  en  la  organización  es  responsable  de  la  calidad.  
  ü Las  necesidades  del  cliente  son  la  base  de  la  gestión  de  la  calidad.  

ü La  relación  clientes  proveedores  internos  debe  hacerse  extensiva  a  toda  la  organización.  
1.6. Calidad  total  y  gestión  del  conocimiento  
ü Norma  universal:  ausencia  total  de  defectos.  
La   calidad   total   es   una   herramienta   de   gestión   que   Deming   utilizó   para   salir   de   la   crisis   y   que   se  
ü Un  cliente  insatisfecho  traerá  propaganda  negativa  en  una  proporción  geométrica  en  los  
puede  adaptar  a  la  situación  de  la  empresa,  cuyo  objeto  es  optimizar  la  empresa,  sus  productos  
clientes  potenciales.  
o   servicios   y   por   consiguiente   la   satisfacción   de   los   clientes,   logrando   a   través   de   ello   la  
competitividad  en  los  mercados  y  que  en  la  Figura  2  se  presenta.  (Planificar:  Plan,  Implantar:  Do,   ü La   calidad   total   debe   tener   en   cuenta   las   necesidades   de   los   clientes   pero   también  
Verificar:  Check,  y  Actuar:  action)   evolucionar  en  la  medida  que  estos  evolucionan.  

ü El   objetivo   último   de   la   empresa   no   es   el   altruismo   sino   la   generación   de   una   visión  

compartida.  

ü Satisfacción  de  los  grupos  de  interés.  

ü Sustituir  el  concepto  de  maximización  del  beneficio  por  la  maximización  de  su  valor.  

La   Calidad   Total   nos   lleva   a   conceptos   fundamentales   de   la   excelencia   y   para   mantener   este  
principio  nos  exige  diseñar  una  cultura  hacia  el  aprendizaje,  la  innovación,  mejora  continua  y  la  
medición.  Lo  anterior  se  puede  optimizar  mediante  el  establecimiento  de  alianzas  estratégicas  
basadas  en  la  confianza  y  compromiso  (análisis  inter-­‐empresas  y  benchmarking)  lo  que  genera  
sinergias,  explotación  y  exploración  de  nuevas  ideas  y  conocimientos.  

La   gestión   de   la   calidad   total,   será   la   base   para   montar   un   modelo   de   gestión   basado   en   el  
 
conocimiento,  es  clave  aquí  un  liderazgo  que  propenda  por  la  autodirección  de  los  empleados,  
Figura  2.  Proceso  Deming  
por   la   generación   de   espacios   que   favorezcan   la   creatividad   e   innovación   con   ayuda   de  
Fuente:  Buchachon  Petthanya  (2009)   herramientas  de  desarrollo  organizacional  tales  como  el  trabajo  en  equipo  y  el  sistema  de  gestión  

11 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 12

 por   proceso;   adicionalmente   se   debe   incluir   en   los   planes   estratégicos   de   la   organización   las   ü Permite   que   las   operaciones   diarias   tengan   una   visión   compartida   de   la  
necesidades   de   conocimiento   que   permitan   alcanzar   los   objetivos   a   largo   plazo,   exigiendo   dirección  que  debe  tomar  la  empresa  a  largo  plazo.    
durante   el   proceso   medición   del   desempeño,   investigación,   aprendizaje   y   creatividad,   sin  
ü El  curso  de  acción  de  la  Empresas  será  una  realidad  tangible  y  comprensible  
descuidar,  por  supuesto,  a  las  personas  quienes  se  deben  desarrollar  en  unas  estructuras  cada   para  todos.  
vez   más   flexibles   y   ágiles   que   promuevan   la   innovación,   el   mantenimiento   y   desarrollo   del  
conocimiento   y   de   competencias,   para   esto   se   deben   diseñar   mapas,   implementar   planes   de    
formación,  aprovechar  los  equipos  de  trabajo  para  fomentar  el  aprendizaje  individual  y  colectivo  
acompañado  de  un  plan  de  beneficios  y  compensaciones.  
2.3. Aportes  del  Cuadro  de  Mando  Integral  
 
 

ü Describe  expectativas  y  resultados.  

2. LA  PLANEACIÓN  ESTRATÉGICA  Y  EL  CUADRO  DE  MANDO  INTEGRAL  (B.S.C)  
ü Permite  a  cada  individuo  contribuir  a  la  visión  de  la  empresa.    

2.1. Concepto   ü Proporciona   la   base   para   determinar   el   peso   apropiado   que   tales   esfuerzos  
deben  tener  en  el  balance  general  y  para  comunicar  dicho  peso  a  todo  el  control  
El   Cuadro   de   Mando   Integral   (CMI)   es   una   herramienta   de   gestión   que   permite   llevar   la   de  gestión.  
misión  y  visión  al  plan  de  acción  de  forma  proactiva  en  el  corto  y  en  el  largo  plazo,  su  
eficacia  radica  en  una  buena  comprensión  de  sus  fundamentos.   ü Desarrolla   una   mejor   comprensión   de   la   relación   entre   lo   que   hacemos   y   el  
éxito  que  tiene  la  empresa.    
 
ü La  fuerza  del  modelo  radica  en  que  su  construcción  es  participativa.  

2.2. Importancia   ü Una   parte   central   del   trabajo   consiste   en   un   análisis   más   detallado   para  
identificar  las  perspectivas  estratégicas  y  los  factores  de  éxito.    
ü La   función   primaria   del   cuadro   de   mando   es   controlar   las   operaciones   de   la  
empresa  en  función  de  la  estrategia.   ü Permite   la   comprensión   de   las   relaciones   causales   y   las   prioridades   que  
aparecen  en  la  definición  de  las  metas.  
ü Al   combinar   indicadores   financieros   y   no   financieros   se   permite   adelantar  
tendencias  y  realizar  una  política  estratégica  proactiva.    
ü La  alta  dirección  de  la  empresa  debe  definir  la  visión  y  asegurarse  de  que  su  
ü Ofrece   un   método   estructurado   para   seleccionar   los   indicadores   guía   que   despliegue  sea  entendido,  comprendido  y  compartido.  
implica  a  la  dirección  de  la  Empresa.  
 
ü Permite  a  los  empleados  comprender  la  situación  de  la  empresa.    

ü Desarrolla  continuamente  indicadores  de  control  que  permitirán  a  la  empresa  

alcanzar  sus  metas.    

13 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 14

 2.4. La  planeación  estratégica  como  base  fundamental  del  Cuadro  de  Mando  Integral   Filosofía  

La   planeación   estratégica   es   la   base   para   construir   el   camino   que   la   empresa   quiere   recorrer,   el   Establece  una  guía  de  conducta  frente  a  todos  los  que  interactúan  con  la  empresa,  
futuro   que   la   empresa   desea   con   base   en   el   análisis   de   la   situación   actual,   llamado   también   es  una  declaración  permanente  que  normalmente  es  articulada  por  la  persona  que  
diagnóstico   empresarial   y   la   proyección   del   escenario   ideal   que   requiere   la   empresa   (filosofía   dirige   la   empresa.   Refleja   en   una   manifestación   por   escrito   y/o   con   el  
comportamiento   del   responsable   de   la   dirección   de   la   organización.   Debe   ser  
empresarial).  Para  esto,  los  líderes  de  la  empresa  deben  tomar  una  serie  de  decisiones  orientadas  
aplicada  siempre,  sin  importar  las  circunstancias  o  crisis  existentes.  A  continuación,  
a   diseñar   conjuntamente   la   misión,   visión,   ejes   estratégicos   y   perspectivas   estratégicas   que   se  revisa  cada  uno  de  los  conceptos  de  manera  general.  
permitan  caminar  de  la  planeación  a  la  acción.  
 
 
Visión  
 
Es   una   representación   de   cómo   creemos   que   debe   ser   el   futuro   para   nuestra  
• Filosofía   D.O.F.A. empresa  ante  los  ojos  de:  
• Visión  
• Misión   ü Los  clientes  
Mapa Estratégico
Planeación  
Estratégica  

• Mega  
• Valores   ü Los  proveedores  
• Estrategias  
• Ejes  Estratégicos   ü Los  empleados  
• Perspectivas  
ü Los  propietarios    
 
 
• Planes  estratégicos  
•
•
Planes  tácticos  
Planes  de  acción  
C.M.I ó B.S.C Misión  

  Es   una   afirmación   que   describe   el   concepto   de   la   empresa,   la   naturaleza   del  

negocio,   la   razón   para   que   exista   la   empresa,   la   gente   a   la   que   le   sirve   y   los  
Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  
principios  y  valores  bajo  los  que  pretende  funcionar.  
   
 

Responde  a  las  preguntas:  

2.5. Implementación  del  Cuadro  de  Mando  Integral  
 
El  proceso  de  implementación  del  Cuadro  de  Mando  Integral  comienza  con  la  definición  de  la  
¿QUÉ?                                  ¿CÓMO?                          ¿CON  QUIÉN?    
plataforma  estratégica,  es  decir,  la  filosofía  de  la  organización  y  finaliza  con  el  diseño  del  Sistema  
de  Indicadores  de  Gestión.    

   

   

15 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 16

 Mega  meta   Objetivos  estratégicos  

Es  una  Meta  grande  y  ambiciosa,  es  un  indicador  aspiracional  que  impulsa  la  visión.   Logros  o  resultados  que  se  pretenden  alcanzar  por  cada  una  de  las  líneas  estratégicas.  

   

Valores    

Son   pautas   mediante   las   cuales   una   compañía   exhorta   a   sus   miembros   a   tener   Ejes  estratégicos  
comportamientos  consistentes  con  su  sentido  de  existencia.  
Son   líneas   básicas   coherentes   con   la   misión   y   la   visión   que   orientan   y   facilitan   la  
  definición  de  la  estrategia.  

ü Establecen   una   guía   de   conducta   frente   a   todos   los   que   interactúan   con   la    
empresa.  
 
ü Deben  ser  aplicados  siempre,  sin  importar  las  circunstancias  o  crisis  existentes.  
 
ü No  son  negociables.    
 
 
 
Cultura  corporativa  
 
Cultura   se   refiere   a   los   valores,   creencias   y   principios   fundamentales   que  
constituyen  los  cimientos  del  sistema  gerencial  de  una  organización.      

La   cultura   organizacional   es   un   sistema   de   valores   y   creencias   compartidos;   la    

gente,   la   estructura   organizacional,   los   procesos   de   toma   de   decisiones   y   los  
sistemas  de  control  interactúan  para  producir  normas  de  comportamiento.    

   

   

Estrategia    

Estrategia   viene   del   griego   “strategos”   que   significa   “General   (mando   militar)”.      
Significa  literalmente:  “El  arte  y  la  ciencia  de  la  dirección  de  las  fuerzas  militares”.   Figura  4.  Ejemplo  ejes  estratégicos  
(Münch  &  García,  2005)  
Fuente:  Conferencia  herramientas  gerenciales.  Profesor  John  Bayron  Arango  Vargas  
La  estrategia  son  las  acciones  o  pasos  que  una  empresa  debe  dar  para  alcanzar  sus  
objetivos   y   su   misión.   Es   una   decisión   que   se   toma   entre   muchas   alternativas    
posibles   para   lograr   los   objetivos   en   condiciones   más   ventajosas.   Es   la   fuerza  
impulsora,  registra  la  dirección  a  la  que  debe  seguir  la  empresa.    

17 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 18

 Perspectivas  estratégicas   Tabla  2.  Ejemplo  de  mapa  estratégico  
Son   los   enfoques   a   partir   de   los   cuales   se   puede   medir   el   desempeño   estratégico   de    
una  empresa.  Traducen  la  visión  y  la  Misión  en  un  conjunto  de  medidas  de  actuación   NUESTRA  VISIÓN:                                                                                                                                                                                                                            

para  la  creación  de  valor,  organizadas  a  partir  del  Talento  Humano,  TIC  y  procesos,     NUESTRA  MISIÓN:

para  satisfacer  a  Clientes  y  Dueños.     NUESTRA  VALOR NUESTRO  CLIENTE NUESTRA GENTE
NUESTRAS REDES  
COLABORATIVAS
Generar  valor  s ostenible al  
  accionista
DUEÑO
Incrementar   la  riqueza  
patrimonial  del  dueño

Desarrollar    productos  
Tabla  1.  Ejemplo  de  indicadores   innovadores   Promover   comunicación  
CLIENTE constante  y  s ervicios  
Garantizar  el  crecimiento   personalizados  con  el  cliente  
nacional  e  internacional  

PERSPECTIVA     MEDIDA  GENÉRICA   Brindar   acompañamiento   y   NUESTROS  

Excelencia  operacional asesoría   integral  a   l os   VALORES:
Garantizar  productos  de  
proveedores
Financiera     Retorno   sobre   la   inversión   (ROI)   y   Valor   Económico   PROCESOS  Y  
PROVEEDORES
calidad  y  competitivos,  cuya  
entrega  s e  hará  con  exactitud,   Brindar   apoyo   y  
acompañamiento   a   l os  
Agregado  (EVA)   Ser  responsables  s ocial  y  
ambientalmente
seguridad  y  oportunidad
procesos   de  agremiación   del  
sector   minero

Incremento  sostenible  de  la  riqueza  del  dueño     Generar  una  cultura  que   Ser  la  empresa  donde  todos  
propicie  la  innovación quieran  trabajar
TALENTO Generar  espacios de  
HUMANO  Y   comunicación  con  los  
Cliente     Vinculación,  Satisfacción,  retención,  participación  en  el   TECNOLOGIA Asesorar  y  acompañar    al   Crear  políticas  de  retribución   colaboradores  
personal  en  aspectos   mutua  entre  el  empleado  y  la  
mercado     financieros   empresa

NUESTRA  MEGA
Procesos  Internos     Calidad,   tiempo   de   respuesta,   costo   y   nueva  
introducción  de  productos     Tabla  2.    

Aprendizaje  e  Innovación     Vinculación,  Satisfacción,  retención,  del  empleado.   Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

Disponibilidad  de  los  sistemas  de  información.    

   
Fuente:  Elaboración  propia  (2016)    
  Diagrama  causa  efecto  alineación  
Mapa  estratégico   En  este  mapa  se  listaron  las  estrategias  por  cada  eje  estratégico  cruzándolo  con  cada  
dimensión,  el  paso  siguiente  es  alinearlo  mediante  la  herramienta  causa  efecto  vista  
Es   una   representación   gráfica   de   la   estrategia   de   una   organización   que   le   permite  
en  la  unidad  anterior  y  que  consiste  en  identificar  y  explicitar  la  secuencia  de  hipótesis  
saber  a  dónde  ha  de  conducirse  en  el  futuro  y  entender  la  coherencia  entre  la  Visión,  
respecto  a  las  relaciones  causa  efecto  de  estas  dos  variables  (ejes  estratégicos  y  las  
la  Misión  y  los  objetivos  estratégicos.  Ejemplo:  
dimensiones).    
 
 

19 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 20

 Plan  táctico  

Es  el  medio  a  través  del  cual  se  implanta  el  plan  estratégico  de  la  organización.  En  él  se  
define   con   claridad   QUÉ   se   desea,   CÓMO   y   CUÁNDO   se   realizará   y   QUIÉN   será   el  
encargado.  

Planes  de  acción  

Describen   el   medio   por   el   cual   se   lograrán   los   objetivos.   Incluyen   los   pasos   o   Acciones  
específicos  requeridos,  Quién  es  el  responsable,  Cuándo  se  llevarán  a  cabo  los  pasos  y  
Qué  Recursos  se  necesitan.  La  gestión  de  los  planes  de  acción  se  controla  con  el  B.S.C  o  
C.M.I.  

Revisión  de  los  planes  

Es  el  elemento  final  en  el  modelo  de  planeación,  está  diseñado  para  cerrar  el  circuito  y  
para  mantenerse  en  la  dirección  correcta  para  lograr  lo  que  se  ha  fijado  hacer.    Es  una  
herramienta  humana  y  no  mecánica.  

 
 

 
2.6. Cuadro  de  Mando  integral  (CMI)  ó  Balanced  Score  Card  (BSC)  
Figura  5.    Alineación  mapa  estratégico  
Según  el  libro  The  Balanced  ScoreCard:  Translating  Strategy  into  Action,  Harvard  Business  
Fuente:  Elaboración  propia  (2016)   School  Press,  Boston,  1996:  "El  BSC  es  una  herramienta  revolucionaria  para  movilizar  a  la  
gente   hacia   el   pleno   cumplimiento   de   la   misión   a   través   de   canalizar   las   energías,  
  habilidades  y  conocimientos  específicos  de  la  gente  en  la  organización  hacia  el  logro  de  
metas  estratégicas  de  largo  y  corto  plazo”.  
 
 
Planes  estratégicos  
 
Son  los  principales  pasos  o  puntos  de  referencia  que  se  requieren  para  avanzar  hacia  el  
logro  de  los  objetivos  de  largo  plazo  que  se  han  planteado.  Se  definen  en  infinitivo:  AR,    
ER,  IR.  Se  asignan  a  la  alta  Gerencia.  
 
 
 
 

21 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 22

 Tabla  3.    Ejemplo  de  Cuadro  de  Mando  Integral.   Tabla  4.  Ejemplo  de  plan  de  acción  con  su  indicador.  
gico

Perspectiva
Eje  
Objetivo  Estrategico Plan  de  acción   Descripción  del  Plan Meta
Esquema  de   Rangos Respon
Frecuencia  
de  
 
estratégico valoración sable
medición
BALANCED SCORECARD
Implementar  acciones  
Talento  
Crear  políticas  de  
Diseñar  sistema  de   encaminadas  al  diseño  y  
30%  mayo   Redacción del descriptivo de competencias
Nuestra   retribución  mutua   Cumplimient 2013,  70%   PEPITO   PLAN DE ACCIÓN
Humano  y   Compensación  por   puesta  e n  marcha  de  un   100% 0 0% Mensual
Gente entre  e l  e mpleado  y   o  e ntregable diciembre   PEREZ
Tecnología
la  e mpresa
Resultados modelo  de  compensación  
2013
Descripción: Redactar el diccionario de competencias específicas y transversales
por  resultados

Identificar  a  nivel  de  

Perspectiva: Talento Humano
entidad  l os  riesgos   Eje: Desarrollo del Talento Humano
Generar  valor   Estructurar  modelo   financieros  y  de  fraude,   ROSA   Estrategía: Definir el modelo de competencias organizacionales
Nuestro   Cumplimient
Dueño sostenible  al   de  riesgos  financieros   que  i ncluya  l a   0-­‐100% 0% 70% 0% MARQUE Mensual Plan Táctico: Describir y conceptualizar las competencias
Valor o  e ntregable
accionista de  l a  compañía identificacion  y   Z Responsable: Maria Gloria González Molina
valoracion  del  i mpacto  y   Cargo: Director de Talento Humano
probabilidad  del  riesgo Área: Gestión del Talento Humano
Garantizar  productos   Teléfono: 7365178394
de  calidad  y   Diseñar  e l  modelo   Meta: Esquema de valoración:Indicador: Seguimiento Ponderación
Definir  metodología  
Procesos  y   Nuestro   competitivos,  cuya   conceptual  de   Cumplimient CARLOS  
de  documentación  de   0-­‐100% 0% 10% Mensual 100% = Cumple
proveedores Cliente entrega  se  hará  con   documentación  de   o  e ntregable PELAEZ Diccionario de
procesos Objetivo Número de competencias
exactitud,  seguridad  y   procesos  
competencias de la Cada 360 días 15%
oportunidad   <100% = No Cumple descritas
empresa
Talento   Generar  una  cultura  
Definir  l os  planes  de   30%  mayo  
LUCERO  
el Objetivo
Nuestro   Estabilización  del   acción  e ncaminados  a   Cumplimient 2013,  70%  
Humano  y  
Valor
que  propicie  l a  
sistema  SAP estabilizar  l  i nformación   o  e ntregable diciembre  
100% 0% 0% GALIND Mensual Hito 1: Competencias transversales descritas, documentos entregables, 30 días
Tecnología innovación   O Hito 2: Competencias específicas descritas, documentos entregables, 60 días
en  SAP 2013
  Hito 3: Entrega del diccionario de competencias de la empresa,120 dias

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  
 
 
 

Desglose  del  cuadro  de  mando  e  indicadores  por  unidad  organizativa  

2.7. Errores  típicos  de  en  la  implementación  de  un  cuadro  de  mando  integral  
Dependiendo  del  tamaño  de  la  empresa  y  la  organización,  el  cuadro  de  mando  y  los  indicadores  
 
se   descomponen   y   aplican   a   unidades   organizativas.   Ejemplo   de   un   plan   de   acción   con   su  
respectivo  indicador  por  unidad.   ü Considerar   que   el   diseño   y   la   puesta   en   práctica   (implantación)   es   una   tarea   de   la  
Gerencia  Media,  no  liderada  por  el  Gerente  General.  
 
ü El  CMI  se  diseña  a  manera  de  un  "laboratorio",  con  solo  unos  pocos  involucrados  en  
 
su  desarrollo.  
 
ü Un  largo  proceso  de  implantación.  
 
ü Retrasar  la  Implantación  por  falta  de  definición  de  todas  las  medidas  (indicadores).  
 
ü Considerar  el  proceso  como  estático  y  no  dinámico.  
 
ü Considerar  El  CMI  como  Un  Sistema  de  Información  Ejecutivo  (EIS).  

23 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 24

 ü Medir  para  Controlar  y  no  para  Comunicar.   3.3. Críticas  del  benchmarking  
ü El  CMI  es  solo  para  la  "gerencia"  y  no  para  todos  los  empleados.   • Espionaje:  algunos  contradictores  consideran  que  es  espionaje  industrial  y  las  ideas  acerca  
de   este   tema   son   difíciles   de   manejar,   porque   algunos   creen   que   son   claramente   de  
ü Considerar   el   CMI   para   imponer   acciones   de   la   gerencia   y   no   para   motivar   la   naturaleza  ética.  
participación  de  todos  en  el  logro  de  la  estrategia.    
• Copia:  otra  crítica  es  que  muchas  veces  el  benchmarking  se  queda  en  copia,  restando  la  
ü Que  el  Consultor  diseñe  el  CMI.  
creatividad  e  innovación  en  la  empresa  y  que  a  lo  largo  puede  ser  perjudicial  porque  se  
  convertirán   los   directivos   en   unos   directivos   copiones.   Pero   recordemos   que   el  
benchmarking  no  se  trata  de  copiar  sino  de  aprender  de  los  mejores.  

• No  inventado  aquí:  muchas  empresas  son  celosas  de  asumir  nuevas  posiciones  y  toman  
3. EL    BENCHMARKING   el  benchmarking  como  una  excusa  e  indican  que  no  es  inventado  en  la  propia  empresa,  
olvidando   que   gran   cantidad   de   saber   puede   aparecer   de   fuera   de   la   empresa   y   que  
igualmente  se  puede  aprender  de  los  mejores.  
3.1. Concepto    
Proceso   mediante   el   cual   se   identifica,   estudia   y   comprende   cómo   las   empresas  
consiguen  los  mejores  resultados  y  hacen  las  cosas  de  la  mejor  manera.  Ejemplo,  ser  
el  mejor  de  la  clase  no  es  simplemente  ser  el  mejor  sino  conocer  el  proceso  que  le   3.4. Proceso  de  benchmarking  
permite  llegar  a  ser  el  número  uno  de  la  clase.  
 

Planeación  
3.2. Razones  para  hacer  benchmarking  
ü Identifique   las   actividades   que   darán   valor   agregado   con   el   benchmarking:  
• Incluir   fácilmente   proceso   de   mejora   continua:   los   líderes   pueden   analizar   procesos   que   actividades  importantes  que  durante  el  proceso  le  permitirá  al  negocio  ganar  más.  
hacen   bien   otras   compañías   y   quienes   han   probado   su   efectividad,   analizando   dichos  
procesos,  ajustándolos  y  arrancando  de  cero  para  moldear  dichos  procesos  y  adaptarlos  a   ü Identifique  las  compañías  comparables.  
los  ya  existentes  sin  descuidar  la  cultura  propia  de  la  organización.  
ü Seleccionar  los  métodos  de  acumular  los  datos  y  recogerlos.  
• Ayuda  a  las  empresas  a  incluir  más  rápidamente  las  mejoras:  la  cultura  de  la  velocidad  
exige   que   las   empresas   se   adapten   más   rápidamente   al   entorno,   exigiendo   encontrar   Análisis  
medios  para  hacer  las  cosas  mejor  y  aceleradamente  y  que  bueno  encontrar  empresas  que  
ü Determine  la  actual  brecha  de  actuación,  es  decir,  compare  lo  que  está  haciendo  
tengan   una   cultura   de   benchmarking   madura,   que   les   permitirá   implementar   más  
contra  lo  que  hacen  los  mejores.  
aceleradamente  los  procesos  de  benchmarking.  
ü Proyecte  futuros  niveles  de  actuación  sobre  las  brechas  o  desfases  encontrados.  
• Eleva  el  nivel  de  las  empresas:  Supongamos  que  la  mayoría  de  las  empresas  colombianas  
hicieran  los  procesos  como  las  mejores  empresas  a  nivel  mundial  Google,  Apple,  Microsoft   Integración  
entre   otras,   serían   empresas   mucho   más   productivas.     Si   todas   hicieran   benchmarking  
continuamente,   se   elevarían   los   procesos   hasta   el   nivel   de   primera   clase   mundial   y   se   ü Comunique  las  conclusiones  del  benchmarking  y  obtenga  su  aceptación.  
podría  enfrentar  los  problemas  de  desempleo.  Los  que  realicen  mejor  sus  procesos  darán  
grandes  pasos  hacia  adelante  y  los  que  no  se  quedarán  rezagados  en  el  mercado.   ü Establezca  las  metas  que  funcionarán  en  la  empresa.  

25 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 26

       Acción   empresa   que   hace   benchmarking.   El   conocimiento   fluye   en   una   dirección,   desde   la  
empresa  objetivo  al  equipo  benchmarking.  
ü Desarrolle  planes  de  acción  o  planes  de  mejora.  

ü Ponga  en  práctica  acciones  específicas  y  supervise  los  resultados.  

Benchmarking  colaborativo  
ü Vuelva  a  fijar  los  hitos  del  benchmarking.  
Un  grupo  de  empresas  comparten  conocimientos  sobre  un  tema  o  una  actividad  principal  
Madurez  
o  particular,  buscando  todas  ellas  mejorar  basado  en  lo  que  todas  van  a  aprender.  A  veces  
Cuando  se  ha  alcanzado  una  posición  de  liderazgo  y  las  prácticas  de  benchmarking  han   una   organización   independiente   sirve   como   coordinadora,   recolectora,   analizadora   y  
sido  completamente  integradas  a  los  procesos.   distribuidora   de   los   datos.   Ejemplo:   ACRIP   (Asociación   Colombiana   de   Relaciones  
Industriales   y   Personal)   es   la   principal   asociación   de   Recursos   Humanos   en   Colombia   y  
 
realiza   continuamente   estudios   sobre   temas   relacionados   o   de   interés   que   le   sirve   a  
quienes  se  alíe  estratégicamente.    

3.5. Tipos  de  benchmarking  

Benchmarking  interno  
Benchmarking  competitivo   Grandes  empresas  utilizan  esta  forma  para  identificar  las  prácticas  “el  mejor  en  casa”  y  
replicar  el  conocimiento  sobre  estas  prácticas  entre  otras  áreas  de  la  organización.  Es  el  
Es  medir  funciones,  procesos,  actividades,  productos  o  servicios  y  compararlos  con  los  de  
comienzo  de  lo  que  más  adelante  será  el  estudio  enfocado  al  exterior,  permite  desarrollar  
los  competidores  y  mejorar  los  propios  de  tal  forma  que  se  conviertan  en  los  mejores  y  
o   acrecentar   el   conocimiento   sobre   un   tema   específico   en   el   cual   los   colegas   no   tendrán  
mejor  aún,  que  el  de  los  competidores.      
reserva   en   compartir   información;   igualmente   prepara   a   los   profesionales   para   cuando  
Es  una  de  las  formas  más  difíciles  del  benchmarking  porque  las  empresas  normalmente   sean   contactados   para   cooperar   o   colaborar   en   un   estudio   y   lleven   a   la   mesa   de  
no  están  interesadas  en  ayudar  al  equipo  y  se  hace  difícil  cuando  los  objetivos  no  son  los   benchmarking  algún  conocimiento  que  genere  valor  agregado.    
propios   de   los   competidores.   La   empresa   estudiada   no   quiere   suministrarle   datos   y   hará  
 
lo  imposible  por  desanimarle  en  los  esfuerzos  y  más  cuando  sabe  que  lo  están  estudiando.  
El  benchmarking  se  practica  de  diferentes  maneras,  con  resultados  distintos  y  ayudará  solo  a  los  
Este  estudio  falla  no  por  la  imposibilidad  de  recoger  los  datos  sino  porque  los  directivos  
que   quieren   mejorar   la   competitividad   de   la   organización,   solo   si   las   cosas   se   hacen  
después   de   haber   gastado   grandes   cifras   de   dinero   archivan   los   informes,   sin   haber  
correctamente,   la   peor   práctica   contra   el   benchmarking   será   presentarse   a   una   visita   de  
realizado  cambios  positivos  basados  en  lo  que  han  aprendido.  
inspección  sin  preparación  adecuada  y  haciendo  perder  el  tiempo  a  la  empresa  anfitriona.  Hacer  
que  la  propia  área  o  la  propia  empresa  sean  conocidas  por  practicar  un  benchmarking  riguroso  y  
que  genera  valor  es  un  requisito  previo  para  aprender  de  los  mejores.      
Benchmarking  cooperativo  
 
El  benchmarking  cooperativo  o  colaborativo  es  una  de  las  formas  que  más  está  teniendo  
acogida   en   el   mercado   y   consiste   en   llamar   a   la   empresa   objetivo   y   plantear   la   forma   de    
compartir   conocimiento,   estas   empresas   generalmente   no   son   competidoras   de   la  

27 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 28

 04 -------
REFERENCIAS   Lista  de  figuras  

Textos   • ISO  (s.f).  Recuperado  de:  

• https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/b/bf/Iso9000_2000.jpg  
 
• Boxwell,  RJ.  (2003).  Benchmarking  para  competir  con  ventaja.  Madrid,  España.  Ediciones  
McGraw-­‐Hill.   • Buchachon  Petthanya  (2010).  Proceso  Deming.  Recuperado  de:  

  • http://previews.123rf.com/images/buchachon/buchachon1204/buchachon120400215/1
3181668-­‐PDCA-­‐El-­‐ciclo-­‐de-­‐vida-­‐como-­‐concepto-­‐de-­‐negocio-­‐Foto-­‐de-­‐archivo.jpg  
• De  la  Torre,  Abel  (sf).  Calidad  Total  como  herramienta  de  gestión.  Revista  Cultura.  Perú.  
Recuperado   de:    
https://www.google.es/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0ahUKEwi_ • Arango  Vargas  (s.f).  Ejemplo  ejes  estratégicos,  en  Conferencia  herramientas  gerenciales.  
mqje3pvMAhVEaT4KHRcHAhUQFggkMAI&url=http%3A%2F%2Fwww.revistacultura.com.
pe%2Frevistas%2FRCU_19_1_calidad-­‐total-­‐como-­‐herramienta-­‐de-­‐
gestion.pdf&usg=AFQjCNFtsx0Tx7Dv3iBYVDGTYL5zie7rEA&sig2=uQQ0HAtiGJIp4gc6eAz7
GQ&bvm=bv.119745492,d.cWw  
 
• Montoya,  C.(2011).  El  BalancedScorecard  como  Herramienta  de  Evaluación  en  la  Gestión  
Administrativa.  Revista  SciELO.  vol.15  no.2  jul./dic.  2011.  SSN  1668-­‐8708.  Recuperado  de:  
https://www.google.es/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=19&cad=rja&uact=8
&ved=0ahUKEwiNzbKR05vMAhWDNSYKHZjqCks4ChAWCEkwCA&url=http%3A%2F%2Fw
ww.scielo.org.ar%2Fscielo.php%3Fscript%3Dsci_arttext%26pid%3DS1668-­‐
87082011000200003&usg=AFQjCNEmYzlyN62P0XI14-­‐
v9Z0I6vQiF9w&sig2=wBg7TWXxYFCOLa6i5x9ZfQ&bvm=bv.119745492,d.eWE.  
 
• Salgueiro,  A.  (2005).  Indicadores  de  Gestión  y  Cuadro  de  Mando.  Madrid,  España.    Ediciones  
Díaz  de  Santos  S.A.  

29 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 30

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO - 2016 ©