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Conférence

Solvabilité 2
« Gouvernance et nouvelle politique des risques »

25 juin 2014

Alban JARRY

Directeur du Programme Solvency 2 de La Mutuelle Générale


Membre du Conseil d’Administration de XBRL France
La Mutuelle Générale,
une entreprise de l’économie sociale
qui conjugue valeurs et performance
CHIFFRES CLES au 31/12/2012
 3e mutuelle française
 13e organisme complémentaire santé français
 Plus de 1,3 de personnes protégées
 Chiffre d’affaires : 1 051 millions d’euros HT
 Fonds propres : 647 millions d’euros

2 MARCHES
 Particuliers
 Entreprises - Professionnels

2 METIERS
 Gestion par délégation du régime obligatoire de Sécurité sociale
 Assurance de personnes (santé & prévoyance)

Engagée depuis plusieurs années dans une dynamique de transformation opérationnelle


et technologique, La Mutuelle Générale est aujourd’hui l’un des acteurs leaders de son secteur

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Introduction

2016 approche, il reste seulement 18 mois aux assureurs et


mutualistes pour se préparer à l’échéance réglementaire de la
directive Solvency 2.
 Risques

Les 3 piliers seront au cœur d’une vision transverse des risques


quantitatifs et qualitatifs de chaque organisme.
Complétés par l’ORSA, ils vont devenir des outils primordiaux du
pilotage et de la gouvernance.
Poussé par des impératifs stricts, le monde de l’assurance prépare
sa mue et son adaptation à un nouvel environnement.

 Internes et Externes

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Introduction

 L’adaptation doit être


rapide entre 2014 et 2016

 Solvency 2 est complexe


sur les 3 piliers

 Ne pas se tromper de cible

 Etre PRAGMATIQUE

 Tenir compte du principe


de PROPORTIONNALITE

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1ere partie :

Gouvernance des risques dans un organisme de


Mutuelle ou d’Assurance et déclinaison des 4 fonctions
clés de Solvency 2

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Le pilier 2 et l’ORSA fixent les règles du futur

 A l’aube d’une révolution pour les organismes d’assurance et de


mutuelles

 Nouvelles interactions avec la gouvernance : le choix  De nouvelles contraintes


des indicateurs pour la gouvernance :

 Vision du risque interne profondément modifiée


 4 yeux
 Le pilotage du reporting est à repenser
 Un besoin de remonter de plus en plus vite
l’information  Fit and proper
 Un impact fort sur la gouvernance et ses responsabilités :

 Le conseil d’administration et les administrateurs  La connaissance des


doivent respecter la notion de « fit and proper » risques

 Le pilotage du reporting est à repenser


 Le principe des 4 yeux
 Une organisation à
repenser
 L’ORSA devient central dans le pilotage de la structure
 Comment transformer la contrainte en une opportunité ?

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Les grands principes des 4 fonctions clés

 4 fonctions clés pour remonter


l’information

 Audit
 Conformité / contrôle interne
 Contrôle des Risques
 Actuariat

 Comment les positionner dans


l’organigramme ?

 Mettre en œuvre des politiques des


risques et ORSA pour assurer le
pilotage

 Tenir compte du principe de


PROPORTIONNALITE

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La gestion des risques

« Ce système de gestion des risques est efficace, parfaitement


intégré à la structure organisationnelle et aux procédures de prise  Evaluer les risques
de décision de l’entreprise d’assurance ou de réassurance et
dûment pris en compte par les personnes qui dirigent
effectivement l’entreprise ou qui occupent d’autres fonctions  Gérer la tolérance aux
clés. » Article 44 de la directive risques
 Contrôler les risques stratégiques, financiers et assurantiels
 Respecter en permanence
les exigences de capital
 Contrôler la solvabilité

 Mesurer l’adéquation actif-passif


 Se doter des outils et
compétences nécessaires
à ces contrôles
 Utiliser la réassurance et les autres techniques d’atténuation des
risques
 Evaluer les risques
externes (prestataires
essentiels)
 Contrôler les politiques des risques et les appétences aux
risques

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Le contrôle Interne

« Ce système comprend au minimum des procédures


administratives et comptables, un cadre de contrôle interne, des
dispositions appropriées en matière d’information à tous les
niveaux de l’entreprise et une fonction de vérification de la
conformité. » Article 46 de la directive  Respect des obligations
législatives
 Décrire l’organisation par des procédures et des processus

 Cartographier les risques opérationnels


 Impact du changement de
l’environnement juridique

 Déterminer un plan de contrôle annuel


 Vérifie la prise en compte
des recommandations
 Contrôler régulièrement l’application par les opérationnels des
procédures et processus
 Contrôle les risques
opérationnels des
délégataires externes
 Rendre compte des contrôle et établir des recommandations

 Contrôle la résolution des incidents relevés

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L’audit

« La fonction d’audit interne évalue notamment l’adéquation et


l’efficacité du système de contrôle interne et les autres éléments
du système de gouvernance. » (Article 47 directive)

 Indépendance de l’Audit
 Le label de qualité et de performance « IFACI Certification» interne
recense 30 exigences du Référentiel Professionnel de l’Audit
Interne, à 3 niveaux :
• les moyens dont dispose l’audit interne (indépendance, charte,  Plan d’audit
déontologie, etc.)
• les prestations fournies (plan d’audit fondé sur les risques,  Les recommandations
communication avec la Gouvernance de l’entreprise, travaux entraînent des actions
d’audit, etc.)
• et le pilotage de l’audit interne (supervision, programme qualité,
etc.)  Veille sur l’exécution des
actions

 La Mutuelle Générale a été la première mutuelle à obtenir la


certification IFACI en avril 2013

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La fonction actuarielle

Article 48 de la directive

 Coordination des calculs des provisions techniques


 Indépendance des
fonctions opérationnelles
 Garante des méthodologies et modèles

 Expérience
 Apprécie la qualité des données pour le calcul des provisions professionnelle
techniques

 Informe la gouvernance
 Emet un avis sur la politique de souscription

 Garante des calculs de


 Emet un avis sur la réassurance provisions

 Contribue à la mise en œuvre du système de gestion des risques

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Le cas de La Mutuelle Générale

Un organigramme qui assure la séparation des fonctions entre les


opérationnels et les contrôleurs :

 Audit rattaché directement à la gouvernance de la mutuelle  Indépendance des


fonctions opérationnelles
liées à l’assurance, à la
 Création de la DRIQ (Direction des Risques et de la Qualité) en finance et à la
novembre 2013 dirigée par un membre du Directoire commercialisation

 4 Directions :  Une mise en place rapide


• Direction des risques
• Direction de la qualité et des processus  Une mise en place
• Direction de la conformité et du contrôle interne pragmatique

• Direction de la sécurité informatique


 Une amélioration continue
des process

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2eme partie :

Définition des politiques des risques et ORSA


La surveillance des risques stratégiques

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Une directive européenne et politique

« La Directive Solvabilité II, déjà adoptée, crée un régime prudentiel moderne et basé sur les
risques réels pour les entreprises d'assurance et de réassurance. Les régimes nationaux de
réglementation des assurances, très divers, ne sont plus à même d'assurer un marché unique
efficace et de prévenir des crises éventuelles futures. »

Michel Barnier, Commissaire Européen, ocotbre 2013

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Une politique des risques et de l’ORSA

Rédaction et mise en place des politiques des risques et de


l’ORSA:

 Profil de risque de l’entité  Moyens pour suivre les


risques
 La gouvernance acteur du système de gestion des risques
 Cartographie des risques
 Risques stratégiques : Solvabilité, Performance financière,
 Définition des limites de
risques
Qualité de Service, Prestataires essentiels, Politique
commerciale, Réputation, …
 Risques d’assurance : souscription (individuelle et collective),  S’appuyer sur
courtage, produits, concentration, provisionnement, sinistres vie l’architecture et les
et non vie, … processus
 Risques de réassurance
 Risques financiers
 Risques opérationnels : processus, conformité, ressources
humaines, systèmes d’information, sécurité

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La complexité du rapport ORSA

Rédaction et mise en place des politiques des risques et de


l’ORSA:

 Résumé des principaux risques  Au service de la


gouvernance

 Projection du business plan et des principaux indicateurs de


risques  Appétence au risque

 Déterminer les scénarios de stress

 Déterminer les écarts avec la formule standard

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Le suivi des risques stratégiques

Se doter des outils pour contrôler les risques

 S’appuyer sur le contrôle interne


 Les risques stratégiques
ne correspondent pas à
 Fonctionner par méthode itérative tous les sujets
stratégiques

 Coter les principaux risques et les suivre


 La liste doit être faite en
concertation avec la
 Etablir des recommandations gouvernance (comité des
risques)

 Les suivre attentivement

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Suivre tous types de données de risques

 Quelles alertes pour la


gouvernance ?

 Faire le tri

 Ne pas inquiéter
inutilement

 Donner les bonnes


informations

RECUL

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Une cycle d’identification des risques

 Procédures quantitatives
d’évaluations

 Calculs optimisés

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Restituer les informations

 Donner les bonnes


informations

 Bâtir des tableaux de bord

 Alerter la gouvernance

ETRE VIGILANT

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Trouver des solutions ensemble

Un livre Blanc en cours sur les nouveaux visages du risque en


assurance :

4 sous groupes : Gouvernance, Systèmes d’informations,


Produits, Risques
TROUVER DES SOLUTIONS

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« L’ouvrier qui veut bien faire son travail doit commencer par aiguiser ses instruments »

Confucius

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3eme partie :

Actif et passif, gérer les délégations externes

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Une expérience en Asset Management

• Jusqu'à présent : Les transferts de fichiers n’ont jamais été mis


en place entre Asset Managers (fonds de fonds)

• Problématiques juridiques et réglementaires :


• Égalité des porteurs
• Market Timing
• Interdiction de re distibution des données des Market Data
Vendors (généralistes et agences de rating)

• Des discussions sur la Place et au niveau européen qui n’en


finissent pas sur ce sujet : AFG, Club AMPERE, AF2i, AFTI,
Cossium, …
• Impossibilité de rapprocher des caractéristiques valeurs venant
de 2 sources différentes (mise en place de la Base Valeurs multi
flux chez Edmond de Rothschild en 2006)
• Seule solution : être pragmatique et simplificateur pour y
arriver

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A l’actif, la plus complexe des réglementations …

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Réorganiser l’actif ?

 La plus complexe des


réglementations

 Comment traiter tous les


QRT de 2016 ?
(Collatéraux, Dérivés, …)

 Comment traiter la
transparisation (« look
trought ») ?

 Quelle gestion de la
« clause du grand père » ?

 Problèmes juridiques pour


récupérer les données

 Le coût des donnés de


marché
INNOVER

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Ce que dit la Directive

• Le principe de la personne prudente

• La qualité et la traçabilité des données


 Une directive commune

• Et surtout sur les prestataires externes (article 49 ):

« Les entreprises d’assurance et de réassurance conservent l’entière responsabilité


du respect de l’ensemble des obligations qui leur incombent en vertu de la présente
directive lorsqu’elles sous-traitent des fonctions ou des activités d’assurance ou de
réassurance. »

• Et (point 37 de l’introduction):

 Des points à respecter


« Pour assurer un contrôle efficace des fonctions ou des activités sous-traitées, il est
essentiel que les autorités de contrôle de l’entreprise d’assurance ou de réassurance
sous-traitante aient accès à toutes les données pertinentes détenues par le
prestataire du service externalisé, qu’il s’agisse d’une entité réglementée ou non, et
puissent effectuer des inspections sur place »

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La Mutuelle Générale : un choix sur les actifs

• Effectuer un « Choc de simplification »

• Avant :
• 600 millions gérés en interne : essentiellement des obligations
• 1,2 mds répartis chez 60 sociétés de gestion avec des mandats, des fonds
 Une démarche moderne et
dédiés, + de 80 fonds ouverts (tous types de fonds) d’anticipation
• 6 dépositaires
• Environ 17 000 lignes à transpariser (look through) : coût astronomique
• Constat :
• Impossibilité de répondre dans les délais imposés à partir de 2016
• Impossibilité de s’assurer de la qualité des données et de leur traçabilité
• Après
• 1ere grande mutuelle à externaliser l’intégralité de sa gestion titres (hors
immobilier)
• 6 mandats pour 1,8 mds chez 3 sociétés de gestion (La Banque Postale
AM, Rothschild & Cie, Schelcher Prince Gestion)
 Le seul moyen pour
• 1 unique dépositaire
respecter la qualité des
• 500 à 700 lignes directes données, la traçabilité et
• 0 OPCVM ouverts d’ici 2016 les délais
• Des économies :
• Frais de gestion, données Solvency 2, contrôles, …

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La Mutuelle Générale : un choix sur la centralisation

• Fichiers Solvency 2 viendront d’une unique source : BNP


Paribas Securities Services
 Une source unique de
données
• Les reportings de performance seront faits par BNP Paribas
Securities Services

• Les 3 sociétés de gestion fourniront :


• Document d’analyse des investissements
• Alertes sur les contraintes fixées
• Transparence sur tous les investissements

• Les 3 sociétés de gestion devront :


 La qualité de service d’un
• Respecter le principe de la personne prudente
dépositaire

• Mise en place de Due Diligence

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Et le passif ?

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1 phrase

"La vitesse, la réactivité au client et le service dépendent de plus en plus de l'exploitation de la


connaissance. Les entreprises qui auront du succès au XXIe siècle seront celles qui sauront
exploiter cette connaissance"

Lou Gerstner, ancien président d’IBM

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Des travaux également

• Normaliser les échanges avec les délégataires de gestion


 Structurer la production

• Harmoniser les données sources


 S’appuyer sur des
spécialistes
• Optimiser les traitements

• Utiliser des solutions progicielles  Le métier d’une assureur


ou d’une mutuelle n’est
pas d’être une SSII

 Solvency 2 ne permet plus


l’approximation

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Un contrôle des délégataires efficace

• Maitriser ses risques :


 L’assureur est
responsable
• Politique d’externalisation

• Contrôler les délégataires

• Cartographier les risques externes

• Surveiller le risque de défaut et établir des plans de continuité

• Adapter les contrats aux règles de la directive

• Etre attentif au risque opérationnel


 Le contrôle va être de plus
en plus important

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Le passif et l’actuariat

 Un pilote qui ne monte


plus le moteur ?

 Un ordinateur qui surveille


les risques et alerte

 Des travaux de Place qui


commencent

 Sécuriser les processus et


les productions

 Contrôler les données et


prestataires externes

 Harmoniser les données


sources

QUALITE ET TRACABILITE

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« Je ne cherche pas à connaitre les réponses, je cherche à comprendre les questions »

Confucius

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4eme partie :

Conduite du changement

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«Les hommes ne voient la nécessité que dans la crise. »

Jean Monnet

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Préparer le « mur réglementaire » de 2016

 Préparer les productions


répétées de 2016

 Un sprint ou un marathon
?

 Anticiper de nouveaux
métiers

 Optimiser les chaines de


production

 Gérer les questions en


suspens

CONDUIRE LE
CHANGEMENT

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Des contraintes

Des délais

Très courts

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Des difficultés à lever

Trouver une solution

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Bâtir l’avenir

Construire une solution pérenne

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Quels risques accepter ?

 Définir des règles

 Contrôler

 Gérer l’incertitude

Esprit Mutualiste

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« La vie est simple, mais nous insistons pour la compliquer »

Confucius

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Conclusion

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Conclusion

Des réglementations de plus en plus complexes

Si les régulateurs s'occupaient de sécurité routière (par le Professeur Hervé Alexandre Directeur
du Master 224 "Banque et Finance« de l’Université Paris Dauphine)

Une règle simple 130 km/h sur autoroute

Une sanction connue à l’avance

Trop simple ?
 Imaginons une vitesse limite fonction non linéaire du poids de la voiture, de sa cylindrée, de
l’âge du chauffeur, du kilométrage de la voiture. Avec une loi leptokurtique de mesure de la
probabilité du temps de réaction du chauffeur
http://ow.ly/p5gxk
Et
http://ow.ly/p5gzv

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Annexe : présentation

Alban Jarry est Directeur du programme Solvency 2 de La Mutuelle Générale et Membre du Conseil d’Administration de
XBRL France.

Il a rejoint, en octobre 2013, La Mutuelle Générale, 3eme Mutuelle Française en Santé et Prévoyance (1,3 millions
d’adhérents), pour diriger une fonction transverse sur les 3 piliers de Solvency 2 et l’ORSA. Auparavant, il était en asset
management chez Edmond de Rothschild Investment Managers, en tant que Directeur Adjoint des Opérations en charge
des Directions des Systèmes d’Information, de la MOA et du Reporting et de la Mesure de Performance des fonds, après
avoir commencé sa carrière en banque privée, en 1995, dans le Département des Produits Nouveaux de La Compagnie
Financière Edmond de Rothschild Banque.
Dans le cadre de travaux de Place, il préside les Groupes de Travail « Reporting AIFM-ESMA » et « LEI » de l’AFG
(Association Française de Gestion), est Membre du Bureau du Club AMPERE (Asset Management Performance et
Reporting), participe au comité de direction du livre blanc « les nouveaux visages du risque en assurance » de Finance
Innovation et aux travaux de la FNMF sur l’ORSA. Depuis 2012, il a développé des groupes de travail entre Asset
Managers et Assureurs pour normaliser les échanges dans le cadre notamment de Solvency II.
Spécialiste de la mise en œuvre des réglementations financières (AIFM, UCIT, Solvency 2, LEI, EMIR, BALE, …) et des
réseaux sociaux professionnels, il est l’auteur d’articles pour La Nouvelle Revue de Géopolitique (Coéditeur de la
rubrique Le Monde Selon Twitter), Le Cercle Les Echos, L'Agefi Communautés, Culture Banque, et anime un blog
(albanjarry.wordpress.com). Il a publié plusieurs études sur les réglementations financières, les market data vendors, la
finance et les réseaux sociaux professionnels. Il est intervenant d’HEC Paris Executive Education.

Il est titulaire d’une MIAGE et du MGA d’HEC, dont il préside l’association des anciens élèves « MGA – H Exed -
Community ».

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