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+CHAPITRE I 

: CADRE GLOBAL DU JEU DE LA NEGOCIATION

I- DEFINITION ET VUE D’ENSEMBLE DE LA NEGOCIATION


COMMERCIALE
1) Définition
La négociation s’apparente à une espèce de réaction chimique dont les résultats
dépendent d’une multitude d’ingrédients: la liberté, l’information, la
personnalité, le pouvoir, l’équité, le hasard, la promesse et la menace.
La négociation apparaît comme un processus décisionnel inscrit dans un champ
de force dont l’essence et la dynamique sont formés par 5 éléments qui se
résument dans le sigle: 0.C.E.A.N.
2) Vue d’ensemble de la négociation: OCEAN:
O: Objet
Il y a toujours un objet et il est lié à une activité particulière (privée ou
professionnelle)
C: Contexte
Une négociation se déroule toujours dans un environnement global (conditions
politiques, économiques, sociales, culturelles) et dans des circonstances
particulières (le lieu, le moment, l’histoire relationnelle).
E: Enjeux
Il s’agit de tout ce qui gravite autour de la question d’intérêts (besoins,
préoccupations, les attentes et les risques)
La notion d’enjeu se traite dans les limites de ce qu’on appelle « une plage de
négociation » ( qui permet de trouver une meilleure solution de rechange dite
ME.SO.RE. en français ou B.A.T.N.A en anglais pour: best alternative to the
negociated agreement).
A: Asymétrie des pouvoirs
Le pouvoir est constitué par les ressources mobilisées par chacun en vue
d’obtenir de l’autre une issue favorable.
Ce n’est pas le pouvoir en soi qui est significatif mais le rapport de force en
présence.
D’où la différence à faire entre sources du pouvoir et mécanismes du pouvoir.

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Les sources du pouvoir sont les atouts et les contraintes indépendantes de la
négociation.
Les mécanismes du pouvoir constituent ce qui va se développer pendant la
négociation.
N: Négociateurs:
Dans une négociation, il y a toujours une médiation humaine, avec une
confrontation comportementale avec des aspects divers, tels que la psychologie,
la culture, etc.… .
En situation de négociation, nous avons une allure composée de 5 séquences:

• La ritualisation
• Information et exploration
• Développement des mécanismes d’influence
• Rapprochement et ajustement
• Formulation de l’accord

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II- LES APPORTS DE LA THEORIE DES JEUX EN MATIERE DE
NEGOCIATION COMMERCIALE
1) Définition:
La TDJ est un outil d’analyse permettant l’étude des comportements rationnels
des individus en situation de conflit.
Au sens de cette théorie, un jeu est un modèle mathématique formalisé,
représentatif d’une situation de conflit dans laquelle deux ou plusieurs joueurs,
sur la base de règles pré – établies et partagées, ont à prendre une (ou des)
décisions rationnelles pour finalement obtenir un résultat, gain ou perte, lequel
ne dépend ni de leur seule habilité, ni du seul hasard, mais de l’interdépendance
de leurs stratégies.
Dans cette définition, le maître mot est conflit dont l’existence est conditionnée
par la réunion de 6 caractéristiques:
- Les joueurs sont confrontés à des choix sans pouvoir s’y dérober.
- Parmi les issues possibles, celle qui convient à l’un ne convient pas à
l’autre.
- Chaque joueur peut, par son choix, influencer l’issue du jeu.
- Aucun d’eux ne contrôle complètement à lui seul l’issue du jeu.
- Les joueurs apprécient différemment les issues possibles sans pouvoir
connaître à l’avance celle qui sera obtenue.
- Les 2 joueurs ont connaissances des règles du jeu et les partagent, y
compris la possibilité de tricherie.
La TDJ s’efforce de proposer des réponses à 2 questions:
- Quel devrait être le résultat final du jeu?
- Quelles stratégies les joueurs devraient – ils adopter?
2) Exemples de TDJ

Le jeu du Duel:
C’est le jeu par excellence où le conflit est là:
Deux joueurs sont à distance l’un de l’autre, armés d’un révolver à un coup
et ils doivent tirer.
Résultat possible: tuer ou être tuer
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Le jeu: choisir le moment adéquat pour le toucher, en évitant bien sur de se
faire tirer dessus.
Dans ce jeu, il a 2 optimums individuels propres à chacun.
C’est un jeu à informations incomplète.
Le jeu du dilemme du prisonnier:
C’est un jeu à information complète :
Deux hommes A et B, suspectés d’avoir commis un meurtre sont arrêtés et
placés dans des cellules différentes. Les policiers tiennent à chacun le
langage suivant:
- Si tu nies et l’autre avoue, tu prendras 25 ans pour meurtre et l’autre sera
libéré;
- si tu avoues et l’autre nie, tu seras libéré et l’autre prendra 25 ans;
- Si vous avouez tous les 2, vous aurez chacun 15 ans pour homicide
involontaire;
- Si vous niez tous les 2, vous aurez 5 ans chacun pour port d’armes illégal;
- Saches que l’autre est entrain de recevoir les mêmes propositions et qu’il
est informé que tu les reçois en même temps que lui.

B avoue B nie

A avoue A: 15 ans A: libéré


B : 15 ans B: 25 ans

A nie A: 25 ans A: 5 ans


B: libéré B: 5ans

Le jeu du dilemme du prisonnier est jeu à informations complètes mais


imparfaites.
3) L’équilibre de John NASH ou Berganing de Nash
Pour J. Nash, les accords se font à partir de 2 propositions:

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- Il faut trouver le point d’équilibre qui se définit comme un ensemble de
stratégies (une par joueur)de façon qu’aucun joueur ne puisse obtenir un
gain supplémentaire en changeant de stratégie.
Il faut donc qu’il y ait un avantage à trouver un accord pour avoir un gain.
Donc c’est un jeu à information complète avec une seule optimale
4) Le modèle de NEGOMAX:
Soit 2 entreprises Q et T avec 4 stratégies possibles:
- 1ère stratégie: Q gagne et T perd: A
- 2ème stratégie: Q perd et T gagne: B
- 3ème stratégie: Q perd et T perd: C
- 4ème stratégie: Q gagne et T gagne: D

III- LES OUTILS DE LA COMMUNICATION INTERPERSONNELLE


En négociation, la bonne communication interpersonnelle est déterminante car
elle constitue le support qui permet de véhiculer les échanges de messages.
1) les différents types de messages échangés:
- Les questions émises;
- L’écoute réciproque;

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- Les argumentaires échangés;
- Les signaux non verbaux.
 Les questions:
Le maniement des questions est un art redoutable; une question n’est jamais
neutre, elle crée toujours une ambiance et oriente la discussion.
Le maniement des réponses est aussi un art redoutable parce que c’est à la fois
un moyen d’absorber une question et de renvoyer un message.
 L’écoute:
L’écoute reste essentielle dans le processus de recherche de l’information.
Pour que l’écoute reste pleine et entière, elle doit fonctionner à 2 niveaux:
- Au niveau des résonnances: c’est un exercice mental qui permet de
percevoir et traiter un ressenti émotionnel.
- Au niveau des résonnances: c’est un exercice de perception et de
traduction des idées.
L’écoute permet de détecter le cadre de référence de l’interlocuteur par rapport à
4 grands registres de la communication interpersonnelle:
- Registre des faits;
- Registre des opinions;
- Registre des sentiments;
- Registre des intentions.
Un bon négociateur doit savoir détecter la qualité du flux d’informations.
Pour cela, il doit se référer à ce que P. LEBEL appelle la fenêtre de JOHARI
et qui reflète 4 situations dans l’échange d’informations:
- ++: situation où les 2 négociateurs alimente l discussion par des
informations.
- +-: situation où l’un est généreux ou l’autre est avare d’informations
- -+: situation inverse
- - -: tous les 2 sont avares d’informations – point de rupture

 L’argumentation:

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L’argumentaire en tant que stratégie du verbe, peut être à la fois active et
passive.

On peut convaincre les autres par ses propres raisons mais on ne peut les
persuader que par leurs propres raisons.
L’argumentation va privilégier le raisonnement rationnel (arguments des plus
faibles au plus forts).
 Les signaux non verbaux:
Une grande importance est accordée par les négociateurs aux signaux non
verbaux:
- Allure vestimentaire et coiffure;
- Posture et maintien du corps;
- Gestes et mimiques;
Regard et voix.
Les silences font également partis de la communication, ils sont indispensables à
l’écoute de l’autre.

CAPITRE II : TYPOLOGIES DE NEGOCIATIONS COMMERCIALES

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Depuis quelques années, des évolutions importantes affectent profondément la
pratique des transactions commerciales. De plus en plus, on observe les transactions «
traditionnelles » perdre leur caractère unidirectionnel pour évoluer vers les
communications beaucoup plus bidirectionnelles, voire multidirectionnelles,
caractérisant les négociations commerciales. Celles-ci prenant une importance accrue,
en particulier dans le commerce entre entreprises (B-to-B), il devient impératif pour les
négociateurs, directeurs commerciaux, vendeurs, acheteurs, et pour les chercheurs de
cette discipline de l’aborder de façon systématique, professionnelle et scientifique
(Carlisle et Parker, 1989 ; Cellish et Jain, 2003).

Les situations de négociations commerciales sont un sous-ensemble des négociations


d’affaires, elles-mêmes ne constituant qu’un sous-ensemble du champ des
négociations. Pourtant, les situations dans ce sous-ensemble sont multiples et variées
(Dupont, 1996). Elles s’étendent du simple marchandage d’un objet de faible valeur
entre, par exemple, un particulier et un marchand dans un marché aux puces ou dans
un souk, jusqu’aux négociations entre pays, par exemple à l’occasion d’une transaction
portant sur une centrale nucléaire. En fait, les différences entre toutes ces situations
sont sans doute plus importantes que leurs similitudes. Contrastant avec cette diversité,
les connaissances et donc les pratiques de la négociation commerciale reposent
souvent sur des généralisations ne prenant pas toujours en compte les spécificités de
leur contexte. Il est donc devenu nécessaire de développer des théories et des
prescriptions s’appliquant à chaque type de situation. Un premier pas vers l’étude
systématique du champ des négociations commerciales, consiste donc à bâtir des
classifications, regroupant ces situations en catégories suffisamment homogènes en
vue d’associer des implications spécifiques à chacune d’entre elles (Hunt, 1983). Cela
est d’autant plus important que chaque type de négociation peut évoluer différemment
dans le temps. C’est, comme on le verra par la suite, le cas de l’évolution actuelle qui
donne une importance accrue au développement de relations et aux négociations
gagnant-gagnant par rapport aux transactions ponctuelles (Hawes, Rich et Widmier,
2004).

L’objectif de cet article est de proposer une classification des négociations


commerciales. Pour cela, il convient tout d’abord de définir de façon aussi précise que
possible l’univers des négociations commerciales, en vue de pouvoir en identifier tous
les éléments, et uniquement ses éléments. Il faut ensuite choisir une méthode pour
bâtir la typologie, puis l’appliquer à l’univers ainsi défini. Finalement, il convient
d’apprécier les qualités et l’utilité de la classification par rapport à un certain nombre
de critères. Ces différentes étapes sont successivement abordées dans les sections
suivantes.

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Définition conceptuelle de la négociation commerciale
La littérature portant sur les négociations commerciales n’offre que peu de définitions
formelles de cette pratique pourtant millénaire. Par contre, elle abonde en descriptions
et en typologies de certains aspects des négociations (voir Weinberg, 1999), des
objectifs de la négociation (Druckman et alii, 1999), des bruits affectant les
négociations (Segal, 2009) ou des techniques, des stratégies et des tactiques
couramment employées (ou à employer) lors des négociations commerciales (Darmon,
2001 ; Dupont, 1994 ; Zartman, 2004).
En vue de délimiter précisément le champ des négociations commerciales, il convient
d’en donner une définition suffisamment précise pour en exclure des éléments qui
n’appartiendraient pas au même champ d’investigation, en particulier, celui des
transactions commerciales. Dans cet article, on définit la négociation commerciale
comme un processus (1) impliquant deux ou plusieurs parties qui envisagent la
possibilité d’échanger des biens et/ou des services pour une contrepartie
généralement financière ; (2) impliquant des risques plus ou moins importants
pour chacune d’elles ; (3) les objectifs et les intérêts des parties sont au moins
partiellement divergents ; (4) chacune des parties dispose au moins d’une certaine
latitude pour échanger des informations, faire des propositions, accepter ou
refuser les propositions de l’autre partie ; (5) en vue de converger vers un accord
pour établir ou maintenir une relation commerciale ; (6) à court ou à plus long
terme ; (7) et jugé préférable au statu quo par chacune des parties impliquées.

Cette définition fait ressortir l’importante distinction qu’il y a lieu de faire entre
transaction et négociation commerciales. Faute de définitions précises et unanimement
acceptées, la distinction entre les deux concepts fait depuis longtemps l’objet de débats
(voir par exemple Audebert-Lasrochas, 2004). La transaction commerciale est définie,
elle, comme l’accord ponctuel d’échange qui intervient entre les parties, souvent
appelé l’acte de « vente-achat » dans la littérature du management. La transaction peut
être l’aboutissement d’une négociation, mais pas nécessairement. Par exemple, les
transactions commerciales dont les conditions sont fixées a priori par l’une des parties
et restent immuables, comme celles qui se pratiquent généralement dans les
commerces de détail, ne donnent pas lieu à négociations.
La définition d’une négociation commerciale proposée ci-dessus suggère, comme le
souligne Audebert-Lasrochas (2004, p.152), qu’une négociation réussie se concrétise
toujours par une ou plusieurs transactions. Pourtant, la réalisation d’une transaction
commerciale n’implique pas nécessairement une négociation préalable.

Alors que les recherches académiques se sont traditionnellement concentrées soit sur
les actes de vente ou d’achat, relativement peu d’études se sont intéressées aux
interactions entre acheteur et fournisseur dans le cadre de négociations commerciales
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(Barbier, 2009). Transactions et négociations commerciales ont plusieurs
caractéristiques communes. Par contre, cinq caractéristiques principales au moins les
différencient.

Caractéristiques communes aux transactions et aux négociations


commerciales

Comme le suggère la figure 1, transaction et négociation commerciales impliquent la


présence de deux ou plusieurs parties qui échangent des informations et des arguments
en vue d’aboutir à un accord contractuel d’échange portant sur des biens et/ou des
services et d’une contrepartie, généralement financière. Toutes deux impliquent un
certain horizon temporel. De plus, étant l’aboutissement d’accords librement consentis,
les échanges qui en résultent sont a priori jugés désirables par les parties impliquées.

De plus, les deux concepts impliquent les mêmes variables contextuelles, même si
celles-ci (telle que la nature des risques impliqués dans chaque situation) peuvent avoir
des impacts très différents dans les deux cas. Qu’il s’agisse de transactions ou de
négociations commerciales, de nombreux facteurs contextuels en affectent la

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complexité. Jolibert et Velasquez (1989) en dressent une liste exhaustive. Parmi les
facteurs les plus importants les affectant, on peut noter :

1- Les niveaux d’expertise et de compétence nécessaires aux différentes parties


pour mener à bien un type de transaction ;
2- Les similitudes et les différences concernant d’autres caractéristiques des
parties impliquées, par exemple leurs différences de styles cognitifs, d’aptitudes
à communiquer ou leurs différences culturelles lorsqu’il s’agit de transactions
internationales (Jolibert, 1990) ;
3- Les pouvoirs économiques relatifs des parties impliquées (Perdue et Summers,
1991) ;
4- Les relations antérieures qu’ont entretenues les parties, en particulier les
connaissances et les perceptions que chacune a développées sur les
compétences, la fiabilité et la confiance qu’elle peut avoir en l’autre ;
5- Le nombre et l’importance des options alternatives ouvertes à chacune des
parties (Keiser, 1988) ;
6- La pression du temps qui peut s’exercer de façon différente sur chaque partie ;
7- Les impacts des environnements économique, juridique et culturel qui peuvent
favoriser ou au contraire rendre un accord difficile.

Caractéristiques différenciant les transactions des négociations


commerciales
Par-delà les différences de contexte mentionnées ci-dessus, cinq caractéristiques
majeures permettent de différencier une situation de négociation d’une situation de
simple transaction (tableau 1).

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1- Dans la plupart des cas, la réalisation d’une transaction commerciale implique un
vendeur et un acheteur opérant soit pour leur propre compte, soit pour celui d’un
mandant. Ce peut être aussi le cas des négociations. Cependant, en situation de
négociation en B-to-B en particulier, les parties sont souvent représentées par des
équipes de négociateurs.
2- La différence la plus importante entre situations de transaction et de négociation
commerciale réside dans l’importance des latitudes décisionnelles laissées
respectivement aux parties directement impliquées dans les deux types de situation
(Darmon, 2008). Dans le cas, par exemple, d’une transaction dans un grand
magasin impliquant un consommateur et un vendeur, celui-ci n’a généralement
aucune latitude pour dévier des conditions fixées à l’avance par sa direction qui
d’ailleurs n’entend généralement pas les modifier. Dans ce cas, les latitudes
décisionnelles du consommateur et du vendeur sont réduites, voire inexistantes,
car l’objet de la transaction est non-négociable (Dupont, 2004). Le vendeur a alors
un rôle de persuasion, non de négociation (Jolibert et Velasquez, 1989 ; Darmon
2008). Par contre, lorsque l’objet de la transaction est négociable, les négociateurs

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disposent en général des pouvoirs nécessaires pour modifier ou façonner l’offre en
vue d’arriver à un accord satisfaisant pour les parties (Pras et Tarondeau, 1981).
3- En conséquence, les processus de traitement des informations, de prise en compte
des contraintes contextuelles, etc., sont généralement bien plus complexes en
situation de négociation qu’en situation de transaction (Dupont, 1996). Comme le
remarquent plusieurs auteurs, c’est en raison même de cette complexité que les
domaines des négociations en général et des négociations commerciales en
particulier se situent au croisement de nombreux paradigmes scientifiques tels que
l’économie, les théories de l’utilité (Raiffa et alii, 2003), la théorie des jeux, la
psychologie, l’anthropologie culturelle, la prise de décision en groupe, et plusieurs
domaines du management (Pekar Lempereur et Sebenius, 2004 ; Usunier, 2004).
4- On peut également observer des différences importantes dans les attitudes et les
comportements des parties impliquées en situation de transaction ou de
négociation, chacune des parties pouvant être passive ou proactive. Un acheteur
potentiel passif ne recherche pas activement l’acquisition d’un certain type de bien
ou de service. Par exemple, il peut ne pas être informé d’une nouvelle opportunité
ou de l’existence d’un nouveau produit. Le rôle du vendeur consiste alors à tenter
de réduire son déficit d’informations en le rendant attentif à cette nouvelle
opportunité et en lui « vendant » sa solution. En situation de négociation,
l’acheteur est toujours proactif. Il négocie souvent avec plusieurs fournisseurs
potentiels en parallèle en vue d’obtenir le contrat le plus satisfaisant possible pour
lui-même.
5- Enfin, il existe généralement des différences d’horizon temporel entre transactions
et négociations commerciales, celles-ci, vu leur importance et leur complexité,
impliquant le plus souvent des engagements à plus long terme que les contrats
ponctuels.

Proposition d’une typologie


À partir de la définition du domaine des négociations commerciales donnée ci-dessus,
il convient maintenant de les classifier. Par principe, les classifier consiste à scinder
l’ensemble de ces situations en catégories regroupant celles qui sont aussi semblables
entre elles que possible, et formant des catégories aussi différentes que possible les
unes des autres. Plusieurs approches permettent d’atteindre cet objectif (pour plus de
détails, voir Harvey, 1969 ; Hunt, 1983 ; Sokal et Sneath, 1963 ; Darmon, 1998). La
méthode choisie dans le cadre de cette étude consiste à définir des catégories de
négociations commerciales dont tous les éléments obéissent à la définition proposée
dans la section précédente, et partagent un nombre restreint de caractéristiques
pertinentes définies a priori.
Cette approche présente entre autres les avantages (1) de pouvoir positionner tous les
éléments dans l’une des catégories de la classification en fonction de ses
caractéristiques ; (2) de permettre l’existence de catégories vides, lorsqu’aucune
observation ne réunit les caractéristiques requises pour lui appartenir ; (3) d’être facile

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à utiliser par les managers et les chercheurs, puisque pour assigner un certain type de
négociation commerciale à une catégorie, il suffit de l’évaluer sur un nombre restreint
de caractéristiques-clés.
À partir de la définition conceptuelle de la négociation commerciale présentée ci-
dessus, trois critères de classification particulièrement importants ont été
soigneusement choisis sur base de l’analyse de la littérature pertinente et des
jugements d’experts de la négociation commerciale pour développer la typologie. Ce
sont : (1) la nature des parties impliquées dans la négociation (particuliers agissant
pour leur propre compte, ou pour celui d’un mandant, institutions), (2) leur rôle
(acheteur ou fournisseur), et (3) le niveau d’importance et de risques encourus par les
parties concernant le résultat de l’accord (ou l’absence d’accord).
Les dimensions de la nature et du rôle des parties directement impliquées dans la
négociation recouvrent des situations de négociation bien différentes, en particulier en
matière de latitudes laissées aux négociateurs pour parvenir à une entente. Alors qu’un
particulier négociant pour son compte jouit d’une totale latitude puisqu’il est le seul
décideur pour sa partie, cette latitude se réduit lorsqu’il agit pour le compte d’un
mandant, surtout lorsque celui-ci est une institution et qu’il négocie au sein d’une
équipe. Chaque partie à la négociation ayant plus ou moins de latitude pour arriver à
un accord, il convient donc de considérer les cinq niveaux suivants : (a) particuliers
négociant entre eux pour leur propre compte (C2C) ; (b) particuliers négociant leurs
offres avec une institution (C2B) ; (c) institution négociant ses offres avec des
particuliers (B2C). Les deux derniers niveaux représentent les négociations qui
peuvent intervenir entre des entreprises (B2B). Cependant, il convient de faire une
différence selon que les institutions sont représentées (d) par des individus (acheteur et
vendeur individuels mandatés) ou (e) par des équipes de négociation mandatées.
La troisième dimension de la classification, le niveau et l’importance des risques
personnels et organisationnels encourus par les parties impliquées (en termes de coûts,
d’horizon temporel, de la complexité et/ou de la technicité des produits et/ou des
services, etc.) Généralement, toutes les parties impliquées ne supportent pas le même
niveau de risque. Dans ce cas, deux niveaux ont été choisis : (a) les risques sont perçus
comme étant limités pour les deux parties ; et (b) les risques sont perçus comme étant
élevés pour au moins l’une des parties. D’un point de vue opérationnel, il est donc
nécessaire d’interroger les parties pour estimer ce qu’elles-mêmes considèrent comme
un risque faible ou élevé, ou bien d’inférer les niveaux de risque en observant leurs
comportements et les contextes dans lesquels elles évoluent.

Ces caractéristiques permettent de bâtir la typologie à dix catégories de la figure


2.

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1. Les marchandages et les transactions à faible implication.
Cette catégorie regroupe toutes les transactions de marchandages qui ont lieu entre
particuliers lorsque l’objet de la transaction est de faible valeur et/ou peu impliquant
pour les parties concernées. Ce sont par exemple les marchandages auxquels se livrent
souvent des touristes dans certains pays d’Asie ou du Moyen-Orient lors de
transactions portant sur des souvenirs de faible valeur. Ce type de négociation-
marchandage n’impliquant pas de risque majeur pour aucune des deux parties a
souvent un côté plus ludique qu’économique. Il fait pourtant ressortir les qualités de
négociateurs des parties impliquées.

2. Les transactions à forte implication.


Contrairement aux négociations de la catégorie précédente, ces négociations entre
particuliers représentent des risques souvent très importants pour une, voire pour

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les deux parties. Ce sont par exemple les transactions connues dans la littérature
sous le vocable de « market-for-lemons » (Akerlof, 1970), comme par exemple les
transactions immobilières ou l’achat/vente de véhicules d’occasion entre
particuliers. Lorsqu’elle existe, la confiance réciproque des parties est un
facilitateur dans ce type de négociation. Ces transactions nécessitent au moins une
certaine expertise dans le domaine de l’objet de la transaction de la part des
négociateurs, sous peine d’engendrer stress et éventuellement insatisfaction de
l’une des parties.

3. Les négociations de contrats de services courants.


Dans ces cas, c’est l’entreprise qui tient le rôle d’acheteur potentiel et le particulier
celui du fournisseur. Ce sont par exemple les négociations qu’un particulier peut
avoir avec une institution dans le cas d’une offre de services n’impliquant que peu
de risques pour les parties impliquées, par exemple des services d’entretien ou de
gardiennage ou de travaux à la pige (traductions, communications, etc.). On peut y
inclure aussi les négociations salariales d’un employé avec son employeur. Ces
négociations sont souvent caractérisées par la prédominance de l’entreprise
acheteuse qui a un pouvoir de négociation généralement bien supérieur à celui du
pourvoyeur de services.
4. Les négociations de contrats de services impliquants.
Plus complexes sont les négociations qui interviennent entre un particulier offrant
ses services à une entreprise potentiellement acheteuse dans un contexte impliquant
pour celle-ci. Un tel contexte se caractérise par d’importants risques financiers,
personnels et/ou sociaux encourus dans l’entreprise acheteuse, dans le cas où elle
n’obtiendrait pas pleine satisfaction des produits et des services fournis. C’est par
exemple le cas d’une entreprise négociant un contrat de service avec un conseiller
en gestion, ou un conseiller juridique ou fiscal. De telles transactions impliquent
fortement l’entreprise en raison des risques de conseils peu judicieux de la part des
conseillers. Par rapport au cas précédent, le particulier peut avoir un poids bien plus
important du fait qu’il possède souvent une expertise que l’entreprise n’est pas sûre
de trouver ailleurs.
5. Les négociations B-to-C courantes.
Ces négociations couvrent celles qu’une institution peut avoir avec un particulier au
sujet d’offres de produits ou de services n’impliquant que peu de risques pour les
parties. De telles situations se rencontrent lorsqu’une entreprise, par exemple de
nettoyage ou de gardiennage, négocie ses services avec un particulier. Il est des cas où
certains clients négocient avec un hôtelier le prix des nuitées. Bien que plus rares dans
les économies occidentales, de telles situations se rencontrent plus souvent dans le
commerce de détail de certains pays, par exemple pour l’achat de denrées de
consommation courante, lorsqu’il est coutume pour le client de négocier les prix. Ces
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situations sont assez sensibles au contexte (concurrence, conditions économiques,
etc.).
6. Les négociations B-to-C à forte implication.
Ces négociations couvrent celles qu’un particulier peut avoir avec une institution au
sujet d’offres de produits ou de services impliquant des risques financiers,
psychologiques ou sociaux importants pour au moins l’une des parties, dans le cas
présent pour le particulier négociant avec l’entreprise. De telles situations se
rencontrent par exemple lorsqu’un particulier négocie l’achat d’une automobile neuve
chez un concessionnaire, lorsqu’il est coutume de négocier les prix, les conditions de
reprise du véhicule d’occasion ou les conditions de paiement. Il en est de même pour
les négociations chez un marchand de meubles ou un cuisiniste. Ces situations sont
généralement très sensibles au contexte (concurrence, conditions économiques,
expertise du vendeur, etc.).
Les quatre dernières catégories de négociation sont toutes des situations courantes en
B-to-B. Ce sont :

7. Les négociations transactionnelles.


Dans ces cas, la négociation a pour objectif d’aboutir à un accord précis et limité dans
le temps. Ce sont généralement des négociations qui sont menées entre acheteur et
vendeur, chacun pour le compte de son entreprise. Les risques et/ou l’importance de la
transaction sont relativement faibles. Il peut s’agir de contrats de fourniture de produits
ou de services nouveaux pour l’entreprise, mais d’importance limitée pour elle, par
exemple, des produits standardisés de relativement faible valeur. Ce sont aussi des
situations de commandes routinières dans lesquelles l’entreprise acheteuse a déjà
trouvé une solution satisfaisante, et pour lesquelles les points qui restent à négocier
sont très limités. Ce peut être également des situations de ré-achats modifiés, dans
lesquelles une entreprise recherche de meilleures solutions parce que ses besoins ont
changé, ou parce qu’elle a identifié de nouveaux fournisseurs possibles. Dans ces cas,
le commercial et l’acheteur jouent un rôle capital dans l’aboutissement de la
négociation.

8. Les négociations relationnelles.


De telles négociations portent sur des transactions importantes par rapport à celles de
la catégorie précédente. Ce sont par exemple des négociations où les parties ressentent
le besoin d’établir des relations durables entre elles pour des raisons de diminution des
risques ou de leurs coûts de transaction. Elles portent par exemple sur des contrats
d’approvisionnement en matières premières ou des contrats de sous-traitance. Les
acheteurs sont en général des comptes-clés pour le vendeur, et le vendeur un
fournisseur privilégié pour le client. Récemment, le management de tels comptes a pris
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une importance accrue, pour les fournisseurs en particulier (Arnett, Macy et Wilcox,
2005). Il est important pour le fournisseur de développer des relations pérennes et des
liens particuliers avec ces comptes-clés, de même qu’un client peut souhaiter s’assurer
de sources d’approvisionnement auprès de fournisseurs privilégiés. Les négociations
avec les comptes-clés nécessitent souvent des fonctions transversales et requièrent des
négociateurs commerciaux au profil complexe. De leur côté, les acheteurs opérant dans
de telles situations deviennent aussi de plus en plus compétents pour expliquer leurs
besoins, comprendre les attentes et répondre aux interrogations des fournisseurs.

9. Les négociations transversales


Ces négociations sont complexes car elles font intervenir les différentes fonctions de
l’entreprise (marketing, production, finance, logistique, etc.) Elles sont donc réalisées
par des équipes de négociation, tant du côté de l’acheteur que du fournisseur sous les
coordinations respectives d’un acheteur et d’un commercial. Ce sont des transactions
qui portent par exemple sur la vente ou l’acquisition d’équipements standards d’une
certaine valeur. En situation de nouvel achat, l’équipe des acheteurs tente de réduire
son déficit d’informations en explicitant ses besoins et ses problèmes (une entreprise
négocie l’acquisition d’« assurances » et de « garanties », plutôt que de produits)
recherchant généralement auprès de plusieurs fournisseurs des solutions réduisant ses
risques (réels ou perçus) et choisissant le fournisseur jugé le plus apte à offrir le
meilleur rapport qualité-prix.
10. Les négociations de partenariats.
Souvent, les entreprises ont un intérêt réciproque à établir des relations de partenariat
durable. Dans ce cas, elles peuvent négocier des contrats de coopération à long terme
dans des domaines plus ou moins étendus. Les avantages de relations pérennes pour
les entreprises acheteuses sont de pouvoir s’assurer de sources sûres
d’approvisionnement et des technologies de pointe, de bénéficier des améliorations de
qualité et des processus ou encore de bénéficier constamment des réductions de coûts
(par exemple, de livraisons JAT, etc.). Pour les fournisseurs, les avantages de relations
pérennes peuvent être par exemple d’accélérer la rotation des stocks sans réduire le
volume des ventes, ou d’améliorer les retours sur investissement malgré la réduction
de leurs marges causée par des prix relativement réduits qu’ils doivent consentir.

Utilité de la typologie
On peut évaluer la qualité d’une classification sur la base de cinq grands critères (Hunt
1983). Ce sont les mesures dans lesquelles la typologie définit précisément (1) les
éléments à classer, (2) les caractéristiques sur lesquelles reposent les définitions de
chaque catégorie, (3) des catégories mutuellement exclusives (c’est-à-dire qu’aucun
élément ne peut tomber dans plus d’une catégorie), (4) et collectivement exhaustives

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(c’est-à-dire que chaque élément trouve sa place dans une catégorie) et (5) la
classification est utile.

La classification proposée répond pleinement à tous ces critères. Elle repose en effet
sur une définition conceptuelle détaillée. Elle définit des critères précis de
classification et repose sur une méthode qui garantit la définition de catégories
mutuellement exclusives et collectivement exhaustives. Finalement, en groupant les
situations de négociations commerciales en ensembles relativement homogènes, cette
classification devrait permettre de développer des connaissances particulières à chaque
ensemble qui devraient être utiles aux chercheurs comme aux praticiens de la
négociation commerciale. Pour ces derniers (particuliers et entreprises), savoir
reconnaître le type de situation de négociation commerciale à laquelle ils sont
confrontés est un premier pas vers une plus grande efficacité. Tout négociateur est
confronté la plupart du temps non pas à un, mais à plusieurs types de situation de
négociation. Il doit pouvoir donc les reconnaître et savoir gérer chacune d’elle en
appliquant les connaissances qui s’y rattachent. Tout en tenant compte de ses
contraintes, il peut, le cas échéant, changer une situation en un autre type de
négociation qui lui est plus favorable ou qui peut permettre d’arriver à une entente. Par
exemple, en situation de négociation relationnelle caractérisée par un engagement à
long terme des parties (et donc un fort risque de perte de liberté), un des négociateurs
peut préférer faire évoluer la situation vers une négociation transactionnelle plus
ponctuelle si les risques perçus par l’autre partie peuvent bloquer définitivement un
accord par ailleurs profitable.
En ce qui concerne les chercheurs, plusieurs auteurs ont remarqué la quasi-inexistence
des recherches portant sur la négociation commerciale (voir par exemple Barth et
Bobot 2009). Cette absence peut s’expliquer par la grande variété et par la complexité
des situations à étudier. Pour les recherches portant sur les négociations commerciales,
cette typologie a le mérite de couvrir l’ensemble des situations couramment
rencontrées en pratique. Elle pourrait aussi permettre aux chercheurs de concentrer
leurs investigations sur des catégories de situations homogènes. Comme c’est souvent
(et malheureusement) le cas dans les recherches en management, l’utilisation
d’échantillons hétérogènes masque souvent des relations qui n’existent seulement que
pour certaines catégories de cas homogènes. Cela pourrait bien expliquer les
conclusions inconsistantes que l’on observe souvent dans bien des domaines
d’investigation.

Conclusions
En résumé, ce chapitre a délimité le champ de la négociation commerciale en en
proposant une définition précise qui permet de la différencier du concept voisin de
transaction commerciale. Il existe en fait une vaste panoplie de types de négociations

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commerciales, qui dépasse celles qui ont lieu entre entreprises (B-to-B) puisqu’elles
vont des simples marchandages entre particuliers jusqu’aux partenariats entre groupes
industriels internationaux, d’où la nécessité d’en établir des typologies. De telles
classifications devaient permettre de mieux analyser les évolutions passées et anticiper
les évolutions futures des négociations, car chaque catégorie de négociations
commerciales évolue de façon propre. Comme on peut l’observer actuellement,
chacune évolue sous la pression des changements profonds qui se produisent dans
l’environnement (1) des marchés (mondialisation des échanges, crises économiques,
développements technologiques accélérés, etc.), (2) des entreprises soumises à des
incertitudes accrues (disparitions/fusions/acquisitions, délocalisations, plans sociaux,
etc.). Dans de telles conditions d’instabilité, les entreprises recherchent naturellement
la stabilité en exploitant les informations en temps réel (CRM, veille concurrentielle et
commerciale), en adoptant une orientation clients pour les fidéliser, en contrôlant leurs
coûts, et en cherchant à accroître leur efficience.
Sur le plan commercial, ces évolutions se traduisent en B-to-B par une
professionnalisation accrue des négociateurs et par l’utilisation des négociations en
face-à-face entre équipes multifonctions, ce qui explique l’importance actuellement
accrue des catégories 9 et 10 de la typologie proposée, au détriment des autres
catégories. L’analyse comparée de l’évolution des besoins dans chaque catégorie doit
permettre d’anticiper des évolutions à venir.
Notons enfin que l’on pourrait définir d’autres typologies que celle proposée dans ce
chapitre en utilisant des caractéristiques différentes. On pourrait aussi raffiner la
présente typologie en y ajoutant d’autres critères ou davantage de niveaux pour
certains critères. On peut imaginer que les chercheurs se penchant sur une certaine
catégorie de situations éprouvent la nécessité de bâtir une classification propre à cette
catégorie. La classification proposée n’est qu’un premier pas vers une étude plus
systématique des négociations commerciales.

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CHAPITRE III : LES COMPOSANTES DE LA NEGOCIATION
COMMERCIALE
La négociation commerciale correspond à un ensemble de démarches visant à conclure
immédiatement ou pour l’avenir un marché liant deux ou plusieurs partis.
Ce marché peut prendre la forme d’un acte de vente, d’un contrat, d’une affaire, d’une
commande ou d’une transaction. Elle met en présence deux ou plusieurs acteus, de
méthode, de statut, de valeur …), et animés tous par une volonté de conclure,
choisissent la recherche effective d’un arrangement pour un terme à cette divergence et
créer ainsi (ne serait ce que temporairement), une relation entrevue.
Elle porte généralement sur tout ou une partie des éléments caractéristiques de l’offre
faites par des entreprises à leurs clients (prix, quantité, délai de livraison, modalités de
paiement, SAV…)
La négociation fait partie intégrante des relations d’affaires. Elle relève donc du travail
quotidien du représentant commercial.
La négociation commerciale ne se fait pas toujours entre personnes de bonne foi. En
effet, le représentant commercial peut avoir de bonnes intentions mais l’autre partie
peut se trouver dans un autre état d’esprit. C’est pourquoi il est très important pour le
représentant d’éviter des conflits de façon à pouvoir créer des situations gagnant-
gagnant , de bien connaitre le processus de négociation , de connaitre les qualités d’un
bon négociateur et les tactiques utiles pour faire avancer la négociation.
I-
COMPOSANTES ET CARACTERISTIQUES DE LA
NEGOCIATION COMMERCIALE
A- COMPOSANTES
La négociation commerciale comporte cinq grandes composantes :
- Les acteurs qui sont des acheteurs ou des vendeurs définis par leurs besoins,
leur personnalité, leurs comportements, leurs forces de conviction, leurs
motivations, leurs objectifs et leurs expériences.
- Les organisations : quelles sont les entreprises, les administrations ou les
associations auxquelles appartiennent les acteurs et qui sont caractérisées par
leur « pouvoirs » respectifs. Ce pouvoir est mesuré selon différents critères
(CA, notoriété, image de marque, force administrative (pouvoir d’Etat))
- L’offre : c’est à dire l’objet de la négociation pouvant porter sur un produit ou
une prestation de service accompagnée des conditions commerciales et diverses
modalités de contrat ;
- Les informations portant sur le partenaire négociateur, sur l’organisation à
laquelle il appartient, sur les marchés, les produits, les clients, les concurrents ;
- Les techniques et stratégies : la conduite de la négociation fait appel aux
techniques réglementaires de conclusion de contrat. En outre, elle suppose
l’usage des stratégies et ruses destinées à permettre au représentant d’obtenir ce

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qu’il veut de son partenaire négociateur, ou d’atteindre les objectifs qu’il s’est
fixé.

B- LES CARACTERISTIQUES DOMINANTES DE LA NEGOCIATION


COMMERCIALE
La négociation commerciale a au moins cinq (5) caractéristiques dominantes :
- Elle se caractérise d’abord par une grande variété de situations ayant des
répercussions majeures sur la manière de Négocier ;
- Ensuite, la négociation commerciale est dominée par l’existence du produit (ou
du service) et ses attributs (prix, qualité, délai de livraison, conditions de
paiement, garantie…) ;
- La négociation commerciale fait apparaitre une tension entre le besoin de
conclure une transaction unilatéralement avantageuse (aiguisée par la pression
concurrentielle) et celui de « fidélisation » à terme ;
- Les acteurs de la négociation commerciale ont ceci de particulier qu’ils
partagent une communauté d’appartenance, de référentiels, de principes, de
valeurs et de langage ;
- La négociation commerciale se situe enfin dans une chaine économique, donc,
constitue un maillon tantôt intermédiaire, tantôt final. Il y’a ainsi une
interdépendance qui lie tous les participants de la chaine. C’est parce qu’ils sont
interdépendants que fournisseurs et clients doive prendre en compte les
« possibilités » de leur interlocuteur.
II- VARIETE DE SITUATIONS DE NEGOCIATIONS
COMMERCIALES ET SES IMPLICATIONS
Cette variété peut etre mise en évidence en prenants successivement trois points de vue
différents.
A- « CRANDE NEGOCIATION » et «  PETITE NEGOCIATION »
La grande négociation est celle qui concerne par exemple les contrats entre groupes
industriels, entre entreprises ; et la petite négociation est celle par exemple du
détaillant dans son activité quotidienne quand il fait face à l’acheteur.
La première s’apparente à une négociation diplomatique caractérisée par une
convergence spécifique de l’offre et de la demande (il n’y a pas d’achat impulsif
comme dans les biens de consommation courante). ; un accord de nature technique
comme préalable absolu à toute discussion de conditions économiques et une
mouvance de centre de décision de l’acheteur (le centre de décision de l’acheteur se
déplace du technique au politique avec la transformation que cela implique dans la
dialectique de la discussion).
La grande négociation implique que les partenaires se connaissent et connaissent les
besoins déterminants, les stratégies respectives en vue d’une finalité précise.

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Il n’en est pas de même de la petite négociation. Le client inconnu non qu’on ne
connaisse pas son nom et ses qualités, mais parce que ses impulsions, ses besoins, ses
stratégies personnelles sont souvent ignorés du vendeur et parfois de lui-même. Dans
une telle négociation, l’acte d’achat correspond à la seule réponse à la démarche.
Dans les cas extrêmes, (dans un supermarché) la négociation se fait par le seul
intermédiaire du rayon. « Seul le tintement du tiroir-caisse enregistre l’accord entre les
inconnus ». A la limite, il y’a une « offre vente » plutôt qu’une « négociation ».
B- GENRE DE NEGOCIATION SELON LA NATURE DES BIENS (biens de
grande consommation et biens / ou services industriels)
Pour montrer la variété de genre de négociation selon la nature des biens, prenons
l’exemple de la négociation des biens et services industriels par opposition à la
négociation des biens de grande consommation.
La vente des biens et services industriels s’accompagne d’une négociation caractérisée
par de multiples visites auprès de multiples interlocuteurs pour des discussions
souvent très techniques, et envie d’une décision finale parfois prise dans le dos du
négociateur. Au vu de l’offre par exemple, on ne vend pas une locomotive ou une
étude comme des supports chaussettes.
L’une des déceptions majeurs est entre négociation des bien et / ou services industriels
et négociation des biens de grande consommation est que dans cette dernières, les
négociateurs savent très bien que les motivations d’achat du client final sont
impulsives ou relativement simples et que d’autre part, les quantités en jeu sont
importantes et un certain degré de standardisation est indispensable.
Les négociations sur les biens industriels font au contraire appel à des motivations où
la technique et l’adaptation de ceux-ci aux besoins particulières de l’utilisateur revêtent
un poids considérable. L’acheteur d’un bien industriel situe l’achat dans le
fonctionnement même de l’entreprise tandis que l’acheteur d’un bien de grande
consommation négocie en fonction de la réaction qu’il anticipe de la part du
consommateur final.
Dans le cas de la négociation sur les biens industriels, l’adaptation de l’offre à une
situation toujours particulière, rend nécessaire une maturation plus grande de la
négociation avec des phases plus longues et plus complexes d’investigations, de
démonstration technique, de mise au point détaillée des conditions de garantie, des
clauses d’entretiens, des dépannages et renouvellement. Le bon négociateur des biens
industriels doit donc connaitre l’essentiel de la technique du bien et du matériel qu’il
vend et il faut lui compléter cette connaissance par l’art du commerçant (voir qualités
d’un bon vendeur).
Le vendeur des biens de grande consommation quant à lui est d’abord un commerçant
qui associe sons sens de la clientèle à la connaissance du produit qu’il va vendre.

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C- « NEGOCIATION DE VENTE » et « NEGOCIATION D’ACHAT »
Quatre principaux arguments permettent généralement d’établir la différence entre
négociation de vente et négociation d’achat.
- D’après le premier argument, on estime que le négociateur acheteur est
généralement (mais pas toujours) en mesure de faire jouer la concurrence en sa
faveur, tandis que le négociateur vendeur doit négocier contre la concurrence.
Généralement, l’acheteur fait connaitre ses besoins, multiplie éventuellement ses
sources possibles d’approvisionnement, écoute sans évaluer ses motivations,
compare et conclut. Le vendeur de son coté cherche à nouer le contact, à réduire la
concurrence (en présentant une offre comme spéciale ou différente par rapport
aux autres). Il écoute, mais en définitive, c’est à lui de découvrir les motivations de
l’acheteur et de le persuader.
- Le deuxième argument porte sur les contraintes respectives des acteurs. En
effet, les contraints e l’acheteur (professionnel) sont différentes de celles du
vendeur. Le premier tenu notamment par des considérations du budget et de prix
de revient, et ensuite par une sécurité du circuit d’approvisionnement. Le vendeur
obéit à un éventail plus diversifié de critères (marges et rentabilité de la
transaction) certes, mais qu’il doit souvent combiner avec le maintien de la
croissance du chiffre d’affaires, ou avec le souci de pénétrer dans un nouveau
marché. C’est la raison pour laquelle on admet généralement que l’acheteur a
initialement un rapport de force en sa faveur. Mais cette proposition doit être
nuancée, car le rapport de force initial dépend d’autres facteurs tels que le deal, le
genre et le lieu de la vente, l’intensité du besoin, le degré de concurrence, les
antécédents de la relation, l’état de la conjoncture (les périodes de dominance des
acheteurs et de dominance des vendeurs), les tailles respectives des entreprises.
En outre, il convient de signaler que le rapport initial de force peut évoluer en
fonction de l’habileté respective des acteurs.
- Le troisième argument est lié au fait que les profils respectifs des vendeurs et
des acheteurs ne sont pas absolument similaires.
- Le quatrième facteur de différentiation enfin résulte de ce que BELLINGUER,
(1984) appelle « le malentendu entre acheteur et vendeur ». Par formation, par
habitude, le vendeur dissimule, intimide, trompe, promet, esquive. L’acheteur aux
yeux du vendeur « joue la comédie, met à l’épreuve, fait pression, pratique le
chantage » ,. En somme, ne laisse pas la chance au vendeur.

En définitive, ces divers arguments paraissent solides pour permettre de


différencier la composante « acheteur-acheté » de la négociation d’affaires par
rapport à sa composante « vendeur ».

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III- STRATEGIES ET TACTIQUES DE LA NEGOCIATIONS
Une négociation appelle des décisions stratégiques à prendre avant que la discussion
ne s’engage et des décisions tactiques une fois que celle-ci est engagée.
De la même façon que beaucoup de compétitions se gagnent à l’entraînement,
beaucoup de négociations se gagnent en amont.
Bien sûr, savoir improviser est un atout, bien sûr être réactif peut s’avérer efficace,
mais les bons négociateurs évitent de partir « la fleur au fusil », au contraire, ils
préparent méthodiquement leurs actions.
Ces 3 termes correspondent à 3 niveaux:
- Niveau supérieur: tactiques
- Niveau intermédiaire: techniques
- Niveau inférieur: stratégies
La stratégie détermine les tactiques et ces tactiques font appel aux techniques.
La stratégie de négociation dépend de l’entreprise.
A- STRATEGIES DE NEGOCIATION
Deux grandes manières de négocier sont possibles : la négociation intégrative (ou
coopérative) et la négociation distributive (ou conflictuelle).
Le choix de l’une ou de l’autre dépend du résultat recherché (concessions unilatérales,
mutuelles, compromis) et du rapport de force.

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NB : Néanmoins il existe une troisième stratégie appelée négociation raisonnée ou
mixte
Elle consiste à trancher les litiges sur le fond. Plutôt que d’argumenter
interminablement des concessions que les parties en présence sont prêtes à concentrer.
Chaque fois que cela est possible, on s’attache à rechercher des avantages mutuels et,
quand les intérêts sont manifestement opposés, on insiste pour que les questions soient
tranchées au regard d’un ensemble de critères « justes », indépendants de la volonté
des parties en présence. Une telle approche que l’on appelle généralement la stratégie
des deux vainqueurs ou la négociation « dure et douce » (dure dans les objectifs et
douce dans les moyens) repose sur quatre idées fortes :
- Traiter séparément les questions des personnes et de différends ;
- Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions prises ;
- Imaginer les solutions pour un bénéfice mutuel ;
- Exiger que les résultats reposent sur des critères objectifs.
Après avoir défini les différents types de stratégies, il faut les définir maintenant par
rapport aux orientations stratégiques de l’entreprise:
- Définir si la stratégie va être très coopérative ou très conflictuelle.
- Définir si l’on choisit d’être offensif (occuper le terrain et faire valoir son point
de vue) ou défensif (laisser occupé le terrain puis attaquer).
- Décider si la négociation va être courte ou longue.
- Décider de s’adapter à la stratégie de l’autre ou de s’imposer à sa stratégie.
- Décider si le champ de la négociation est ouvert ou fermé.
B- LES TACTIQUES DE NEGOCIATIONS:
Il existe 3 catégories de tactiques: de préparation, d’argumentation et de
détournement.
a- Tactiques de préparation:
- La carte gardée: gardé toujours une carte en main; être et paraître imprévisible.
- La marinade: qui consiste à le laisser cuire à petit feu.
- L’éclaireur: c’est un défilé de négociateurs que nous envoyons pour tâter le
terrain et recueillir le maximum d’informations.
- La fausse piste: c’est une tactique qui consiste à faire semblant de se focaliser
sur un point alors que c’est autre chose qui nous intéresse.
b- Tactique d’argumentation:
- Les petits pas: ou tactique de SALAMI: qui consiste à ne pas présenter
l’ensemble des revendications. Il suffit de les présenter une à une, de la moins
importante à la plus importante.
- Le compromis: je fais un pas, il fait un pas. Cette tactique ne s’appelle aussi
« rien sans rien ».
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- Tactique du bon et du méchant: c’est 2 négociateurs qui vont jouer un rôle
auprès de l’interlocuteur, l’un va jouer le bon et l’autre le méchant.
- Tactique du judo: qui consiste à utiliser les arguments de l’adversaire pour les
retourner contre lui et le déséquilibrer.
- Tactique du pitt – bull: c’est remettre chaque argument sur le plat, faire de
l’objection à tout.
- Tactique de la pression: c’est la tactique ultime et la plus difficile à mettre en
œuvre. Mettre la pression sur l’interlocuteur.

c- Tactique de détournement

- Tactique de déplacement: je déplace la discussion sur un autre thème.


- Tactique d’évitement: consiste à éviter de répondre ou répondre par des
généralités.
- Tactique de désamorçage: consiste à faire baisser la pression.
- Le disque rayé: en panne d’argument, le négociateur se répète constamment.
- Tactique du Sphinx: c’est demeuré silencieux, impénétrable comme une statue
(ni message verbale ni non verbale).
De façon plus claire, parmi les tactiques de négociation généralement utilisées par
les acteurs, on peut citer la menace (menacer de tout laisser tomber) ; faire savoir
à un moment donner que toutes les concessions possibles ont déjà été faites ;
diviser pour mieux régner ; laisser entendre que l’on négocie avec l’autre
(faire pression, jouer sur la concurrence), s’armer de patience.
Face à ces multiples tactiques, FISHER et URY recommandent d’analyser d’abord
le rapport de force existant et d’en déduire pour chaque partie la meilleure
solution de repli : MESORE. On dispose ici alors d’un point de référence pour
étudier toutes les offres et éventuellement de refuser de signer sous la pression.
Une autre tactique consiste à recentrer sur le problème des attaques dirigées
sur la personne. On peut ainsi par exemple lancer des menaces, ou des
déclarations du genre : « c’est à prendre ou à laisser », on peut interrompre
temporairement les négociations et reprendre la question de fond. Il est en général
peu productif de répondre à des menaces par d’autres menaces, ou de jouer au
« rira bien qui rira le dernier »
CONCLUSION
Au terme de ce chapitre, il convient de retenir que la négociation commerciale
ouvre un champ attendu. Elle concerne l’ensemble des démarches visant à conclure
immédiatement ou pour l’avenir, un marché liant deux ou plusieurs parties.
La négociation fait naitre un champ de force où interviennent interactivement les
enjeux, les attitudes, les pouvoirs et / où se confrontent des stratégies et des
tactiques. Le représentant doit comprendre que la négociation peut être une source

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de création des valeurs, mais qu’elle entraine également des conflits quant à la
répartition de cette valeur. C’est pourquoi il doit connaitre les principaux moyens
de pression pouvant être utilisés lors d’une négociation, et ce, autant pour y
recourir lui-même que pour s’en prémunir lorsqu’ils sont employés contre lui. Il
s’avère primordial pour tout représentant de maitriser l’art de la négociation, car,
c’est de cette maitrise que dépendra son efficacité.

CHAPITRE IV : TECHNIQUES DE NEGOCIATION ET PROFILS DU


NEGOCIATEUR
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I- TECHNIQUES DE NEGOCIATION
Savoir négocier est une compétence essentielle en affaires. En vérité, nous négocions
tous les jours sans même nous en rendre compte. Mais pour plusieurs, le seul fait de
penser à devoir négocier rime avec stress, confrontations et conflits, car cela signifie
qu’il y a nécessairement un perdant et un gagnant.
La négociation, c’est l’art de trouver une solution qui soit gagnante pour tous, l’art
d’explorer deux positions, la sienne et celle de l’autre, dans le but de trouver une
entente mutuelle qui soit bénéfique pour tous.
Dans le contexte d’une négociation optimale, il ne devrait pas y avoir de perdant ou de
gagnant. Ce n’est pas toujours le cas, ni l’objectif, mais l’important c’est d’y aspirer et
de faire des efforts pour y arriver.
Nous avons identifié sept (7) techniques de négociation qu’il serait nécessaire de
développer.
1- Être préparé et comprendre l’autre partie
« Le savoir, c’est le pouvoir, et le pouvoir, c’est d’être informé »
Il est faux de penser que la négociation commence lorsque les deux parties se
rencontrent pour négocier. En réalité, une grande partie se joue bien avant cette
rencontre! Plus l’enjeu est grand, plus il faudra se préparer.
La première technique de négociation est de comprendre la personnalité de l’autre et
apprendre à se mettre dans ses souliers. Pour ce, il faut se préparer: quelle est sa
réalité? Quels sont ses intérêts? Quels sont ses besoins? Qu’a-t-il à gagner? Qu’a-t-il à
perdre? Quelles sont ses motivations? Quels sont les enjeux?
Plus vous comprendrez l’autre et serez préparé, plus vous serez en mesure de négocier
de manière optimale. Comprendre sa personnalité vous sera très bénéfique si ce travail
est fait avant d’arriver en négociation!
Se préparer, c’est également de bâtir son réseau d’influence avant la négociation. Il est
rare que l’intégralité d’une négociation se joue entre les personnes présentes aux
négociations. Il a d’autres pouvoirs d’influence. Comprendre ces pouvoirs d’influence,
les optimiser et en tirer profit avant la négociation est une carte qui sera toujours
gagnante.
2- Savoir écouter
Pour comprendre les besoins de l’autre partie, il est essentiel de savoir écouter!
Savoir écouter avant la négociation pour récolter les informations nécessaires et
comprendre l’autre partie, mais également savoir écouter pendant la négociation pour

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bien saisir le message de l’autre, son raisonnement, son langage non-verbal et réagir
efficacement.
Dans toute dynamique humaine, il y a le soi mais il y a également l’autre et sa
perception de la réalité. L’écoute active et l’empathie sont d’excellents outils pour
mieux comprendre l’autre.
Voici quelques conseils pour développer l’écoute active en négociation :
- Se montrer disponible et laisser l’autre s’exprimer sans l’interrompre
- Poser des questions ouvertes et inciter l’autre à préciser sa pensée
- Apprivoiser les silences (Oh combien essentiel!)
- Être attentif à son propre langage non-verbal et celui de l’autre
- Reformuler les propos de l’autre avec ses propres termes
- Témoigner de l’empathie et de la bienveillance
L’écoute active vous permettra de développer votre sens de l’empathie, cet art de
connaître les autres, de comprendre leurs sentiments, de percevoir leurs points de vue,
d’éprouver un intérêt sincère pour leurs préoccupations et d’être ainsi capable
d’entretenir des rapports harmonieux. Afin de pouvoir négocier une entente qui soit
gagnante pour les deux parties, il est essentiel de comprendre les besoins de l’autre
partie et pour ce, l’écoute active et l’empathie sont de mise.
3- Contrôler ses émotions
Une négociation contrôlée par les émotions risque de ne pas permettre de satisfaire
pleinement les besoins de tous.
Négocier avec quelqu’un qui perd le contrôle de ses émotions, quelqu’un d’agressif ou
quelqu’un qui joue le martyr n’est jamais une technique de négociation qui portera
fruit à long terme et finira par jouer contre vous.
Contrôler ses émotions, c’est aussi savoir rester calme, savoir s’affirmer tout en usant
de tact et de diplomatie.
Développer l’art de l’intelligence émotionnelle est une carte gagnante en négociation.
4- Savoir s’exprimer et s’affirmer en fonction d’un objectif
Savoir négocier, c’est aussi savoir ce que l’on veut, savoir le demander et savoir dire
non à ce qu’on ne veut pas. Ça parait simple en principe, mais plusieurs négociations
échouent justement pour ça.
Une négociation avec une personne incapable de verbaliser ce qu’elle veut sera une
négociation difficile mais surtout qui risque de ne pas permettre de satisfaire
pleinement ses besoins. La base c’est de demander en fonction d’un objectif clair et de
bien le faire.

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Une demande trop agressive risque d’être tout autant nuisible que de ne pas demander.
Tout est dans le dosage et pour réussir dans ce domaine: il faut bien connaître la
personne devant nous (techniques 1 et 2) et savoir s’adapter en conséquence.
Savoir s’exprimer et s’affirmer, c’est aussi savoir prendre de bonnes décisions pendant
la négociation et ce, en fonction de l’objectif à atteindre.
5- Être animé d’un désir de collaboration
Une négociation n’est pas nécessairement deux positions qui s’opposent. Les meilleurs
négociateurs doivent être animés d’un désir de travailler en équipe et dans un esprit de
collaboration.
Si votre seul but en négociation est de gagner au détriment de l’autre, vous aller finir
par perdre, c’est inévitable. Pour bien négocier, il est impératif de tenir compte des
besoins de l’autre partie.
6- Savoir influencer
Le pouvoir d’influence réside dans l’art de négocier et de persuader. Pour persuader, il
faut avoir un bon argumentaire, s’appuyer sur une logique solide (et donc être
préparé), mettre l’emphase sur les points positifs et savoir s’affirmer de manière calme
et appropriée. Pour savoir négocier, il faut savoir écouter, savoir trouver une entente
bénéfique pour tous, établir la confiance, avoir un langage corporel qui prône
l’ouverture et savoir user de compromis.
Si vous maîtriser l’art de la persuasion et de la négociation, vous serez en mesure
d’influencer les autres ce qui vous sera utile pour arriver à vos objectifs par la
négociation.
7- Développer la confiance
Toute négociation est fondée sur un degré de confiance mutuelle puisqu’elle se base
sur un échange de promesses et d’engagements.
La confiance est le “résultat” d’une relation et non son “point de départ”. Elle se
développe et se construit avec le temps! C’est donc un autre argument selon lequel il
est essentiel de préparer une négociation en développant, au préalable, un lien de
confiance. Comment? En respectant vos engagements et promesses. Si vous dites que
vous allez faire quelque chose, même minime, faites-le! Si vous ne le faites jamais, il
est peu probablement que vous serez crédible dans vos négociations!
Développer l’art de la négociation est une compétence essentielle dans le monde des
affaires d’aujourd’hui. Pour en maîtriser l’art, il faut s’y préparer, savoir se mettre
dans la peau de l’autre et l’écouter, contrôler ses émotions, savoir s’exprimer,
s’affirmer et influencer tout en étant animé d’un désir de collaborer et de développer

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un climat de confiance. Développez ces techniques de négociation et vous passerez
maître dans l’art de négocier!
II- PROFILS DE NEGOCIATEURS
La négociation est avant tout une affaire humaine, et quand on parle d’humain, on
parle immanquablement de diversité : diversité dans les caractères, diversité dans les
valeurs, diversité dans les façons de faire, diversité dans les approches relationnelles,
en résumé, diversité de négociateurs ! Parmi la multiplicité de profils qui existent, il
est toutefois possible de dresser quelques portraits caractéristiques. Sans pour autant
rédiger un manuel du négociateur, ces «classifications» pourront vous aider à mieux
vous positionner et à adapter votre tactique face à votre interlocuteur. Parce qu’être
stratégique ne suffit pas, en sachant analyser son profil psychologique vous pourrez
parfaire votre approche pour entrer en relation avec ce négociateur et le rallier à vos
objectifs.
Richard BOURRELLY, négociateur et fondateur de l’Institut Albert Mansbridge
dédié à la formation professionnelle, nous donne quelques pistes pour découvrir à qui
l’on a affaire et quelles démarches adopter pour chaque profil de négociateur.
A) Les points d’appui du négociateur
Négocier implique de composer avec sa propre personnalité et sa psychologie. Partant
de ce postulat, il y a donc autant de types de négociations que de négociateurs. Pour
autant, il existe 3 supports principaux sur lesquels peuvent s’appuyer les négociateurs.
1- Le sens stratégique :
Il s’agit de la partie de la personnalité du négociateur axée sur les résultats, la
réflexion, la bataille. Il se caractérise par des comportements tels que :
- Se fixer des objectifs ambitieux.
- Vouloir remporter lesdits objectifs.
- Savoir gérer la pression et évaluer stratégiquement la situation.

2- Le sens relationnel :
Il concerne la partie de la personnalité du négociateur orientée sur les relations avec
son interlocuteur. Il s’illustre par des attitudes telles que :
- Entrer facilement en contact avec les gens.
- Savoir se montrer sympathique et mettre l’autre à l’aise.
- Faire preuve d’empathie.

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3- Le sens de l’équité :
Il se rapporte à la partie de la personnalité du négociateur orientée vers la justice. Il se
traduit par les tendances suivantes :
- Trouver un accord gagnant-gagnant.
- Se montrer juste et équitable.
- Pondérer ses propositions et modérer ses paroles.
-
B) Les six profils du négociateur : comment les reconnaître et comment se
positionner
Chaque profil de négociateur s’appuie sur l’un, voire deux, des trois sens principaux
que nous venons de voir. En fonction du support dominant, vous pourrez en déduire le
fonctionnement de votre interlocuteur et adapter votre ligne de conduite à la sienne le
cas échéant.
1- Le stratège
Il s’agit d’un négociateur uniquement motivé par le résultat à obtenir, le pouvoir et la
gratification. Dépourvu d’états d’âme, c’est un calculateur sans scrupules qui aime
pousser l’autre dans ses retranchements. Endurant dans le conflit, il est résistant à la
pression. Néanmoins, il est tellement bien préparé pour gagner qu’il risque souvent de
s’enfermer dans son schéma de pensée; de ce fait, il aura du mal à s’adapter à
l’imprévu.
 Les clés pour négocier avec un stratège :
- Imposez-lui votre propre rythme.
- A chaque proposition, mettez en lumière les gains qu’il pourrait obtenir.
- Soyez direct dans ce que vous voulez et ferme dans ce que vous refusez.
- Argumentez sur des éléments factuels et non relationnels.

2- Le manipulateur
C’est un négociateur pourvu de sens stratégique et aussi d’aisance relationnelle. Il sait
décrypter la personnalité d’autrui qu’il va utiliser en le manœuvrant grâce à son
pouvoir de persuasion. Séducteur né, sans foi ni loi, il dispose aussi d’un sens
stratégique aigu et ne recule devant rien pour atteindre ses objectifs.
 Les clés pour négocier avec un manipulateur :
- Repérez ses contradictions.
- Restez sur vos gardes ! Exigez des documents écrits, des accords formalisés
avec des données exactes.
- Calez des délais de négociation courts pour ne pas lui laisser le temps de gagner
votre confiance.
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- Restez sur du factuel et ne vous dévoilez pas. Cela lui donnerait de la matière
pour vous manipuler.

3- Le séducteur
Muni d’un fort sens relationnel, vous ne pourrez rien lui refuser tant il est avenant et
charismatique. A votre écoute, le négociateur séducteur est un beau parleur toujours
prêt à vous complimenter pour arriver à ses fins. Néanmoins, à trop se focaliser sur la
qualité relationnelle, il en oublie de préparer techniquement ses entretiens et de
mesurer le contexte général.
 Les clés pour négocier avec un séducteur :
- Gardez-vous de tomber sous son charme au risque d’en perdre vos objectifs et
votre stratégie !
- Créez un climat de flatterie pour l’intéresser à la négociation et obtenir des
avantages.
- Ensuite, osez le pousser dans ses retranchements car il a horreur du conflit.
- N’hésitez pas à le menacer de rompre la relation.

4- Le père de famille
Ce qui compte pour lui c’est d’avoir de bonnes relations avec les autres tout en étant
juste avec tout le monde. Respectueux de son partenaire comme des enjeux
professionnels, il sait allier les deux dans le processus de négociation. Posé, mesuré, à
l’écoute, sachant prendre de la distance, il incarne la sagesse à la perfection.
 Les clés pour négocier avec un père de famille :
- Faites-lui croire que vous recherchez vous aussi un accord «gagnant-gagnant».
- Jouez sur la corde sensible de la qualité relationnelle tout en gardant à l’esprit
vos objectifs.
- Maintenez une relation équilibrée sans chercher à prendre l’ascendant sur lui.
- Soyez diplomate !

5- Le médiateur
Sage négociateur doté d’un sens majeur de l’équité, le médiateur cherche à ce que
chaque partie obtienne satisfaction grâce à un accord équilibré. Il sait analyser la
situation et comprendre les problématiques en jeu pour chacune des parties. Créatif
doté d’une vision à long terme, il saura vous sortir des situations les plus inextricables.
 Les clés pour négocier avec un médiateur :
- Montrez-vous impliqué dans la négociation.
- Faites-lui croire que vous cherchez un accord gagnant-gagnant.

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- Argumentez, restez ferme, demandez toujours plus car il est enclin à la
concession.
- Restez dans la diplomatie en toutes circonstances.

6- Le diplomate
Ce profil de négociateur a tendance à arborer l’étendard du preux chevalier pour vous
mettre en confiance. Attention, ne soyez pas dupe, il sait jouer de son image pour vous
apprivoiser. En effet, pas du tout sensible à la relation, il cherche avant tout à satisfaire
son propre intérêt tout en vous faisant croire qu’il recherche le vôtre.
 Les clés pour négocier avec un diplomate :
- Soyez stratège.
- Soyez direct, sans fioriture.
- Communiquez clairement vos attentes et vos refus.
Points à retenir :
- Il existe 3 points d’appui chez le négociateur : le sens stratégique, le sens
relationnel, le sens de l’équité. Les reconnaître, c’est s’adapter
- Le négociateur stratège est uniquement motivé par le résultat qu’il peut obtenir
- Le négociateur manipulateur utilise son sens stratégique et son sens relationnel
- pour mieux manœuvrer son interlocuteur
- Le négociateur séducteur se focalise davantage sur la qualité de la relation
professionnelle que sur les techniques de négociation
- Le négociateur père de famille recherche la justice pour chacune des parties tout
en mesurant les enjeux contextuels
- Le négociateur médiateur recherche un accord gagnant-gagnant
- Le négociateur diplomate cherche à satisfaire son propre intérêt tout en vous
faisant croire qu’il agit pour votre bien.

CHAPITRE V : DEROULEMENT DE LA NEGOCIATION


Ce chapitre se situe autour de trois (03) sections. Dans la première, il s’agit de la
préparation de la négociation commerciale. Ce point est indispensable pour le

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représentant commercial ; la seconde présente les étapes de la négociation
commerciale et la troisième ressort quelques techniques permettant au représentant
d’améliorer son efficacité lors de l’entretien.

I- LA PREPARATION DE LA NEGOCIATION COMMERCIALE


Avant d’entamer une négociation, une bonne préparation informationnelle, matérielle
et mentale s’avere primordiale. La règle d’or est de ne jamais aller au front sans
jamais avoir suffisamment d’informations sur notre interlocuteur, sans avoir ce
que l’on souhaite obtenir et sans avoir un bon argumentaire. La préparation de la
négociation présente des avantages tant en terme d’efficacité (éviter des pertes de
temps, des erreurs ou oublis, des dispersions), d’images (images personnelles ou
professionnelles, image de l’entreprise) et de confort permet de faire face aux
imprévus, de faire preuve d’assurance et d’anticipation.
A- FIXATION DES OBJECTIFS
La préparation de la négociation amène le représentant à fixer des objectifs de visites à
atteindre ; ce pourquoi il va investir dans du temps et de l’énergie. Ceux-ci sont
généralement fixés en accord avec la stratégie et les consignes de la hiérarchie. Ces
objectifs peuvent être de nature qualitative ou quantitative.
Dans la pratique, il n’est pas judicieux pour le représentant de se fixer un seul et
unique objectif car, en le faisant, il s’enferme dans une stratégie de succès (objectif
atteint) ou d’échec (objectif non atteint). Il est préférable de se fixer au moins trois
objectifs (un ambitieux, un réaliste, un minimum). A défaut d’atteindre l’objectif
ambitieux, il peut se contenter d’un objectif réaliste au minimum : on appelle cette
approche stratégie de repli.
Exemple : A défaut de conclure un contrat de vente de semi ou d’un camion complet
de fournitures, le représentant peut se fixer pour objectif de vendre une seule palette de
fournitures mais d’une nouvelle référence ou au pire des cas, d’obtenir toutes les
informations qui l’aideront à obtenir un référencement (coordonnées de la centrale
d’achat, nom du décideur, recommandations, conseils d’approches…). Ainsi, en cas de
chute de la négociation, le représentant, au lieu d’avoir à justifier un « échec » auprès
de sa hiérarchie, valorisera les informations qu’il a su recueillir.
B- LA PREPARATION INFORMATIONNELLE
Avant d’aller à l’encontre d’un client, le représentant doit s’efforcer de disposer de
façon régulière et continue les informations qualitatives et quantitatives sur :

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- Les produits :fiche technique sur les produits de l’entreprise et ceux des
concurrents (avec comparaison éventuelle), documentaire commercial (taux
d’échantillon…) ;
- La situation du marché : Demande (intensité, évolution, caractéristiques des
clients), concurrents (prix, pratiques commerciales, parts de marché…),
- Le partenaire : la vocation de l’entreprise, sa gamme de produits, ses services,
son secteur d’activités, sa culture, son appartenance à un groupe, ses filiales,
son organisation et organigramme, ses performances, ses décideurs, ses
prescripteurs, ses utilisateurs et fournisseurs, ses besoins, ainsi que les
caractéristiques personnelles de l’interlocuteur habituel (fonction, poste,
caractère, réputation). Toutes ces informations doivent être retenues à partir du
système d’information marketing de l’entreprise auprès des banques devenues
spécialisées, des sites internet, des extraits de presse, des syndicats
professionnels ou à l’issue d’une recherche documentaire (plaquette entreprise,
lettres aux associés, ou au personnel, bilan social…), voie exploratoire dans
l’environnement du client potentiel.

C- PREPARATION DES ENTRETIENS


Pour donner à son action un caractère très professionnel, un minimum de préparation
est nécessaire au vendeur. Premièrement, il doit s’assurer de bien connaitre la
situation du client avant la rencontre. Les sanctions à entreprendre lors de cette
étape sont :
- Mettre à jour le fichier client, le mieux est de réactualiser ponctuellement ;
- S’imprégner du dossier-client, des accords passés et à venir : s’imprégner
du dossier client est capital. Que ce soit à partir des fiches informatisées, ou
manœuvre, la prise de la fiche-client permet de vérifier des éléments simples
(adresse, nom du (des) responsable(s) historique(s) de la relation). Si le
représentant avait notamment pris soin d’y préciser les coûts personnels, ou les
caractéristiques physiologiques de son (ses) interlocuteur(s), l’étape de la
découverte serait grandement facilitée.
Dans le dossier de chaque client, on doit y trouver une fiche identificatrice, l’historique
de ses commandes, ses livraisons et facturations…).
- Vérifier que l’ensemble des délais des accords passés lors des précédentes
rencontres ont été tenus (délai de livraison, avoir, remplacement des produits
vendus, modification des facturations…) ;
- Anticiper les comportements possibles et positions de votre interlocuteur et
des réactions à adopter en conséquence : notamment en ce qui concerne les
points de résistance de l’interlocuteur, les seuils de concession à ne pas dépasser

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sans contrepartie de sa part ; les marges de manœuvre, les propositions
d’alternatives.
- Préparer des questions pertinentes, des réponses précises aux questions
que le partenaire risque de poser ;
- Préparer son argumentation, rassembler des preuves des arguments à
avancer et repérer les avantages que le client retirera de l’offre, connaitre
la concurrence (points forts et points faibles) ;
- Préparer tous les documents ou supports nécessaires à la vente en faisant
appel à la collaboration des autres services de l’entreprise (service technique,
service après-vente, service comptable). Il s’agit de documents tels que :
o Fiche produit : identification d’un produit, ses caractéristiques
(dimension, conception, performance, prix, atouts commerciaux), ses
articles complémentaires.
o Fiche prospect : identification du prospect (société, adresse, N° de
téléphone, N° de fax, noms et fonctions de responsables à rencontrer),
renseignements collectés aux cours des entretiens précédents
(concurrents en place, objectifs formulés, perspectives de conclusion,
etc. ), échéancier des relances et date du prochain contrat.
o Fiche client : résumé des informations des dossiers clients (aide
mémoire du responsable commerciale).

D- LA PREPARATION PHYSIQUE ET MENTALE


Un négociateur est le prolongement, l’ambassadeur de son entreprise. Il doit donc
véhiculer son image et sa culture. Pour ce faire, il doit donc s’habiller de manière
appropriée et adaptée à son entreprise, au secteur d’activité et à son
interlocuteur. Mais il doit également faire attention aux goûts « excentriques ». Etre
prêt physiquement et mentalement, c’est aussi savoir gérer son stress. A ce sujet, voici
quelques conseils de bon sens :
- Essayer de relativiser l’importance d’un enjeu si l’on est enclin à l’anxiété
(ne pas aller jusqu’à la désinvolture) ;
- Penser « positif » avant un rendez-vous important ;
- Effacer mentalement toute influence négative (une visite précédente difficile,
des soucis à caractère personnel, tout ce qui peut diluer le rendez-vous à venir).
Une façon de ne pas créer artificiellement le stress est tout simplement la ponctualité
pour le négociateur. Car devoir aborder un entretien en devant s’excuser, convenons-
en, ce n’est pas idéal.
En résumé, se préparer physiquement, c’est se mettre en situation confortable, car
c’est :

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 Prévoir certains obstacles et les stratégies pour les franchir ;
 Eviter la dispersion, les oublis, les pertes de temps et les erreurs ;
 Gagner en aisance et en assurance, et accroitre ainsi ses chances d’atteindre ses
objectifs.
E- LES PIEGES A EVITER LORS DE LA PHASE DE NEGOCIATION
Le premier piège à éviter est de négliger cette phase de préparation. En l’omettant,
vous pouvez vous retrouver dans une situation très difficile en cas de promesse non
tenu, des régulations de facturations non abouties, des livraisons non effectuées, ou
encore des arguments erronés. Le simple fait de prendre connaissance du dossier
permet de contacter à deux temps les services internes concerné, et préparer son
argumentaire.
Le second piège à éviter est de rejoindre une adresse ne correspondant pas au
rendez-vous donné pour avoir mal relevé les informations du fichier.

II- LES ETAPES DE LA NEGOCIATION COMMERCIALE


Une fois le rendez-vous obtenu et la préparation de la négociation terminée, il s’agit
dès lors pour le représentant de passer à l’action, c’est à dire prendre contact et
engager des « pourparler » avec le client potentiel : c’est la négociation proprement
dite. La négociation commerciale se déroule en 05 étapes :
- La prise de contact
- L’exploration et la découverte
- La présentation de l’offre
- La conclusion et le verrouillage
- La prise de congé t le suivi de la vente

1- La prise de contact
Elle regroupe l’ensemble des manifestations physiques et verbales qui doivent donner
au client des premières secondes une impression favorable (notamment de confiance)
sur le vendeur et l’entreprise qu’il représente. L’objectif est d’obtenir un premier
accord et de retenir l’attention du client. Pour ce faire, le représentant doit :
- Créer un climat favorable : pour y parvenir il doit respecter les règles de
politesse, de bienséance et manifester l’empathie vis-à-vis de son interlocuteur.
Entre autres, il doit saluer nominativement et avoir une poignée de mains
franche et chaleureuse (ne tient pas compte du statut social), se présenter et
présenter son entreprise, faire référence si possible à des éléments
communs (dernière visite, autres personnes, centre d’intérêt…)

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- Se concentrer sur le partenaire : valoriser l’interlocuteur en personnalisant
l’entretien (répétition du nom de l’interlocuteur), rappeler l’objet de la visite et
introduire l’entretien par une accroche positive (questions ouvertes : quels
sont vos critères de choix sur … ; quel est votre avis sur…) ;
- Etre disponible et détendu : enthousiaste et convaincu de ne pas déranger,
mais au contraire, rapporter un plus à l’interlocuteur.
La prise de contact, qu’elle soit face-à-face ou par téléphone, doit offrir dès les
premières secondes, une perception favorable et confiante du vendeur et de sa
firme. En règle générale, les 20 premières secondes, les 20 premiers mots, les 20
premiers regards et les 20 premiers gestes déterminent l’impression réciproque des
partenaires en présence.
2- L’exploration et la découverte du client potentiel
a- Importance du plan de découverte
Cette phase consiste à parler au client en le questionnant adroitement et
progressivement. En effet, avant de chercher à convaincre, il est indispensable de
découvrir les besoins et motivations du client. Les ayant détectés, il serait plus facile
d’adapter l’argumentation. C’est par une connaissance des besoins et motivations du
client qu’il sera possible de présenter son produit ou son offre de la manière la plus
satisfaisante qui soit.
L’une des principales techniques de découverte des motivations et besoins des clients
est notamment de faire parler, faire préciser, faire prendre position, relancer l e
dialogue et dévier une objection. Le vrai danger à éviter est celui de soumettre
l’interlocuteur à un véritable interrogatoire qui le bloquerait au lieu de l’inciter
s’exprimer.
Pour y parvenir, le représentant fera éventuellement appel aux techniques de
relances et de reformulation lui permettant de réduire le temps concerné, ensuite à
l’argumentation car celle-ci peut être parfaitement ciblée sur les formules d’achat.
Dans la phase de découverte, le représentant doit apprendre chez son interlocuteur la
(les) motivation(s) d’achat dominante(s). Il doit parvenir à classer ses mobiles d’achat
à l’aide de la classification SONCAS.
Le tableau suivant indique quelques indications sur le repérage de son interlocuteur,
les mots positifs qu’il faut avancer, les mots négatifs qu’il faut éviter, ainsi qu’une
synthèse sur le comportement à adopter pour convaincre, et ce, pour chaque type de
clients.

Mobiles Comment Les mots Les mots Le

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reconnaitre positifs négatifs comportemen
t à adopter
pour le
convaincre
S : Sécurité Aime réfléchir, Référence, Changement, Prouver,
essaie, hésite, norme, SAV, risque, rassurer,
tergiverse, certification, nouveauté, démontrer,
souvent assurance, indécis. garantir.
méfiant, fidèle garantie,
à sesdémonstration,
fournisseurs. expérience,
preuve…
O : Orgueil Fier, Vous, premier, Les critiques, Etonner,
égocentrique, exclusif, la vexation, surprendre,
ambitieux, unique, l’humiliation, être
difficile à prestige, les détails, les enthousiaste,
mener. personnalisatio papiers, être être créatif,
n, notoriété, contredit. innover.
renommée, être
une référence.
N : Nouveauté S’attarde sur Mode, original, -Nos clients -Vous serez
l’originalité, précurseur, ont confiance parmi les
compare avec innovation, en nous ; premiers à
d’autres produit class, -ca fait…que l’utiliser
nouveautés, haut standing. nous sommes -nouveau
désir de là. produit,
découvrir, de nouveau
participer à des service,
nouveautés, version
désir de améliorée,
changer. nouvelle
formule,
caractéristiqu
es nouvelles.
C : Confort Calme, aime ce Pratique, Complexité, Conforter,
qui est simple, complication, avoir un
pratique, assez fonctionnel, aventure, langage posé,
conservateur. facilité, risque, efforts. assister ,
commodité, faciliter.
démonstration,
assistance,
mise ne
service.
A : Argent Concret, Economique, Flou, luxe, Comparer,
matérialiste, remise, prix, superflu, chiffrer,
recherche le rentabilité, hausse, frais démontrer la

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bon, aime profit, retour supplémentaire rentabilité.
comparer. sur s
investissement,
marge, gain,
gratuit.
S : Sympathie Bavard, Ensemble, Agressivité, Etre
convivial, agréable, dire non, être chaleureux,
délicat, aime convivial, la jugé, la attentif,
faire plaisir. parler, être technicité, attentionné,
entouré, l’indifférence. délicat,
cadeau, les convivial,
visites prendre son
fréquentes, temps, faire
confidences. plaisir.
Source : Patrick David, 2005, la négociation commerciale en pratique. Editions
d’organisation.
En pratique, il faut sélectionner quelques arguments seulement (3 ou 4), ceux qui vont
toucher l’interlocuteur, qui correspondent à ses motivations. Il est donc préférable de
parler « avantages » (bénéfices du consommateur) que « caractéristiques » (sauf pour
un client qui aime la technique.
b- le plan de découverte ou plan de questionnement
C’est un document récapitulant les principales questions à apporter pour connaitre les
caractéristiques et les mobiles d’achat d’un client.
De façon générale, ce plan commence par des questions assez générales afin de
susciter la prise de parole de l’interlocuteur. Selon S. COUTEAU et P. MARTIN,
lors de la vente / négociation d’un service destiné à un client professionnel, trois
entonnoirs successifs peuvent être utilisés :
- Questions sur l’entreprise :quelle est l’origine de votre entreprise, qui sont ses
clients ? quels produits commercialisez-vous ? …
- Question sur l’interlocuteur : quelle est votre fonction dans l’entreprise ? Qui
travaille avec vous dans l’entreprise ? Avec quel service travaillez-vous ?...
- Questions sur les attentes : quels produits utilisez-vous actuellement? Avec
quels résultats ? Que souhaitez-vous améliorer ? …
La connaissance de ces informations permet une meilleure adaptation de
l’argumentation.
3- La présentation de l’offre
La présentation de l’offre est la phase de la négociation au cours de laquelle le
responsable doit faire une offre adaptée aux besoins et aux mobiles du client. Il
faut susciter l’interet de l’interlocuteur, puis persuader que le produit répond à ses

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besoins. Cette phase comporte deux aspects essentiels à savoir : l’argumentation sur
l’offre proposée et le repérage et traitement des objections.
a- Argumentation
Elle est définie comme l’art de présenter une succession d’arguments adapté à la
personnalité, aux besoins, aux mobiles d’achat et aux moyens financiers du
prospect. Lors de la négociation, l’efficacité de la présentation est accrue par la
construction préalable d’un argumentaire.
Argumenter consiste à expliquer les avantages (ou satisfaction) que les
caractéristiques d’un produit peuvent apporter. Le choix des avantages à
développer devant chaque client est centré sur les mobiles d’achat spécifiques. Ainsi,
alors qu’un argumentaire est préparer et construit à l’aide d’une démarche centrée sur
le produit (CAP : Caractéristiques, Avantages, Preuves), l’argumentation est mise en
œuvre avec une démarche centrée sur le client (satisfaction recherchée par le client).
Un argument est un avantage ou un point fort du produit. Choisir les arguments
convaincants nécessite de maîtriser parfaitement l’argumentaire de façon à avancer
automatiquement l’argument qui correspond aux avantages cherchés par le client et
libérés soit lors de la phase de découverte, soit à travers les objections émises.
Une bonne argumentation nécessite de :
- Sélectionner un petit nombre d’arguments bien adaptés aux mobiles du
client (et non réciter les arguments de l’argumentaire) afin d’être efficace.
Souvent, la conclusion d’une vente résulte d’un ou deux arguments qui
répondent exactement aux motivations du client.
- Présenter les arguments de façon synthétique en insistant sur les avantages
clients, veiller à être compréhensible (attention au vocabulaire trop technique)
et à choisir des arguments adaptés au niveau de compréhension des clients.
- Veiller à l’enchainement des arguments d’abord généraux (mise en valeur
de l’entreprise dans son entreprise : notoriété, référence client…), puis les
arguments spécifiques aux produits ou services à vendre.
- Répéter les arguments « qui portent » et s’assurer que le client comprend et
accepte les arguments en posant des questions de contrôle (Exemple : c’est bien
cela ? vous êtes d’accord ?)
- Impliquer le client et contrôler sa compréhension : répéter souvent les
« vous » et le nom de l’interlocuteur, afin de personnaliser aux maximum la
négociation. Soutenir des arguments par des visuels : plaquettes de
l’entreprise, PAO (présentation assistée par ordinateur, etc.)
- Faire adhérer l’interlocuteur régulièrement aux propos tenus, en susciter le « oui
de verouillage » afin de lui faire accepter progressivement l’offre. (Exemple : et
nous avons vu tout à l’heure que c’est important pour vous, n’est-ce pas M. X ?)

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Compte tenu des règles précédentes, et de la spontanéité de l’expression orale, le
responsable commercial doit connaitre par cœur son argumentaire avant le
déroulement de la négociation. En aucun cas, il ne doit lire un document déjà préparé.
b- Traitement des objections
Le fait que le client émette des objections est inévitable car l’offre idéale et
immédiate n’existe pas. Une objection est un argument présenté par le client contre
une proposition fondée par le vendeur. Le commercial ne doit pas considérer
négativement les objections en les prenant pour des critiques personnelles. Au
contraire, il doit le percevoir comme l’expression d’une demande d’information
complémentaire, et donc, l’opportunité d’affiner la découverte du client et d’améliorer
l’offre proposée.
Traiter efficacement les objections consiste à :
- Laisser l’interlocuteur exposer entièrement sans l’interrompre et en
l’écoutant avec intérêt, s’interdire de juger, critiquer ou
contredire (exemple : c’est faux, je ne suis pas d’accord…) afin de ne pas
transformer l’objection en conflit, avec un « vainqueur » et un
« vaincu »(contradiction avec la négociation raisonnée)
- Accepter l’objection en la reformulant et en revalorisant l’interlocuteur.
(Exemple : je comprends, vous voulez dire que…)
- Déterminer la nature réelle des objections en posant des questions
supplémentaires (Ex : si je vous comprends bien, votre problème est par
rapport au débit de la connexion…)
- Traiter l’objection en ayant recours aux techniques de traitement des
objections (ci-dessous).
Une expérience prévoit qu’au bout de trois objections, il est bon d’abandonner
momentanément le sujet controversé et de rechercher un autre angle de discussion.
Concernant la nature réelle des objectifs, on distingue quatre types :
 L’objection prétexte, dont la finalité est de se débarrasser du vendeur ;
 L’objection réelle, exprime une demande d’informations complémentaire, un
doute, un frein…;
 L’objection-test, vérifie la compétence et le sérieux du vendeur ;
 L’objection cachée, dissimule un frein ou une motivation non encore avoué (e)
Le tableau récapitulatif des différentes techniques habituellement utilisées se présente
comme suit :

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TECHNIQUES OBJECTIFS DU EXEMPLES (cas d’une
VENDEUR voiture)
Transformer l’objectif en L’équipement est réduit
BOOMERANG argument mais présente un poids très
compétitif
Diminuer la force de Vous dites que ce modèle
l’objection en posant une ne vous convient pas ? Est-
EFFRITEMENT série de questions ce à cause de la couleur ?
Des performances ? des
dimensions ?
Montrer que l’objection a Vous avez parfaitement
été enregistrée et qu’on va raison de penser aux
y répondre un peu plus révisions. Si vous voulez,
ECRAN tard. nous y reviendrons en
détails après la
présentation générale du
modèle.
Faire référence à M. X est très satisfait de la
TEMOIGNAGE l’expérience d’autres fiabilité de ce modèle.
clients.
TECHNIQUES DE TRAITEMENT DES OBJECTIONS RELATIVES AU PRIX
Montrer que le prix est Vous payez en trois
largement compensé par tranches, vous êtes livrés
ADDITION (OU d’autres avantages gratuitement et vous
COMPENSATION) pouvez faire un essai ou
encore, vous bénéficiez
d’un service après-vente,
notre service de
maintenance est gratuit.
Diviser le prix par la durée Vous récuperez zn terme
d’utilisation ou un autre de consommation de
critère carburant, pour 10 km,
FRACTIONNEMENT avec une vitesse en 3ème
position, vous
économisez…
Comparer le prix à celui Cela vous reviendra moins
d’un produit plus cher ou à cher par rapport aux
un produit de marques actuelles. Si vous
RELATIVISATION consommation courante voulez économiser x
francs, vous perdez lz
confort de votre véhicule,
la praticité…

ISTEC BGTE /LIPRO-MMO/NEGOCIATION COMMERCIALE/M.KONO Cyrille Page 45


4- La conclusion et le verrouillage
La conclusion est l’art de concrétiser l’entretien en obtenant l’accord du client
(signature d’un bon de commande ou d’un contrat). Conclure positivement une
négociation nécessite de repérer les signaux d’achat (feu vert) et de recourir aux
techniques de conclusion dès qu’un signal d’achat est repéré, afin de provoquer la
décision d’achat.
Quant aux techniques de conclusion, le tableau suivant résume les différentes
techniques habituellement utilisées :
TECHNIQUES METHODES EXEMPLES
ACTION Agir comme si le client Commencer à remplir le
était acquis bon de commande ou le
contrat
ANTICIPATION Mettre le client en Quand voulez-vous être
situation de propriétaire livré ?
ALTERNATIVE Demander au client de Vous commandez la
choisir entre deux couleur verte ou la couleur
solutions qui impliquent rouge ?
toutes deux l’achat.
RECAPITULATION A partir de la  cueillette Si j’ai bien compris, vous
des « oui », récapituler les recherchez une petite
accords obtenus pour voiture, permettant de se
montrer que la décision garer facilement en ville ;
d’achat est logique. ce modèle est exactement
ce qu’il vous faut.
IDENTIFICATION Faire référence à un Un de vos voisins a acheté
acheteur satisfait et ayant le même véhicule il y’a
les mêmes caractéristiques deux mois et m’a dit être
que le client. pleinement satisfait.

5- La prise de congé
A cette phase, le vendeur doit conforter le client dans son achat en :
- Le réassurant sur la décision qu’il vient de prendre : résumé des avantages
et /ou des inconvénients qui auraient découlés d’une décision négative (Ex :
vous avez pris une excellente décision, ce produit vous évitera de…)
- L’assurant d’un suivi efficace (ex : je veillerai personnellement à ce que le
délai de livraison que vous m’avez indiqué soit parfaitement respecté.) ;
- Présentant une éventuelle prochaine visite ;
- Le quittant de façon chaleureuse (exemple : M.X, je suis enchanté d’avoir pu
satisfaire vos attentes, je vous souhaite une excellente journée, au revoir et à
bientôt !)

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6- Le suivi administratif et commercial de la négociation
En cas d’échec ou de succès, le responsable commercial doit assurer le suivi de son
entretien de vente, et transmettre les informations collectées à ses supérieurs
hiérarchiques et à tous les services concernés (il peut s’agir des informations
marketing sur le client, des données éventuelles recueillies sur la concurrence…) .
ce suivi se fait à travers :
- Le suivi de l’interlocuteur : ce suivi se fait par la mise à jour des documents
de négociation et de suivi de clientèle (fiche prospect, dossier client, fiche
client…), et par la fixation d’une date de contact ultérieure ;
- Le suivi de l’affaire traitée : il se fait par envoi immédiat d’une confirmation
de commande s’il y’a eu accord, le contrôle de la livraison et sa conformité, la
propagation des conseils d’installation ou d’utilisation et de la vérification de
l’envoi de la facture et de son règlement ;
- Le suivi personnel : il porte sur l’évaluation de la qualité de son entretien par
le responsable commercial, sur la base des objectifs qu’il s’est fixé au départ.

III- QUELQUES TECHNIQUES PERMETTANT AU REPRESENTANT


D’AMELIORER SON EFFICACITE LORS DE L’ENTRETIEN DE
VENTE
Pour espérer atteindre ses objectifs de négociation, le représentant doit pouvoir
observer un certain nombre de règles tout au long de l’entretien avec le client, et user
de certains principes et techniques lui permettant de convaincre son interlocuteur (ou
encore d’obtenir davantage). Ainsi, cette section porte d’une part sur la méthodologie
permettant de mener une communication efficace ; et d’autre part, elle fait le point sur
quelques principes permettant d’obtenir davantage de l’interlocuteur.
A- METHODOLOGIE DE COMMUNICATION EFFICACE
Dans le cadre d’une action de négociation, le représentant est appelé à mener des
entretiens avec des clients potentiels. Toute situation de communication se traduit par
un certain nombre de difficultés telles que : la clarté du discours, le degré
d’attention, l’écoute attentive, le niveau de compréhension. A cause de toutes ces
difficultés, le représentant doit adopter le comportement qui lui permettra de
communiquer le plus efficacement possible, et ce, en suivant la méthodologie
suivante :
- Identifier rapidement l’interlocuteur : avant l’entretien, l’identification de
l’interlocuteur se fait à partir d’un fichier client-prospect ou d’une BDD
commerciale. Dès le début de l’entretien, le représentant doit vérifier le nom et
la fonction de son interlocuteur. Et dès les premières minutes de l’entretien, il
doit s’efforcer de déterminer son âge, son niveau culturel, ses centre d’intérêt
son niveau hiérarchique, son niveau d’implication…

ISTEC BGTE /LIPRO-MMO/NEGOCIATION COMMERCIALE/M.KONO Cyrille Page 47


- Pratiquer une écoute attentive : le représentant doit être disponible
mentalement et se concentrer sur ce que dit son interlocuteur. Il ne doit pas
laisser son esprit vagabonder (en faisant des commentaires inconscients). Il doit
prendre en compte l’impact de l’environnement (nuisances, bruits). Si les
conditions le permettent, il doit prendre des notes rapidement pour relever les
points essentiels et les utiliser pour alimenter la discussion. Il doit utiliser le
silence pour pousser son interlocuteur à remplir les blancs et à s’exprimer
davantage. Il ne doit jamais couper la parole à son interlocuteur. Il doit ponctuer
les phrases de son interlocuteur par de nombreux « oui » souriant. Il ne doit
pas utiliser des actions telles que : « attendez, je ne suis pas d’accord avec
vous » ou encore : « allons, voyons, soyez précis » ou encore adopter des
comportements non verbaux qui risquent de bloquer son interlocuteur (signes
d’impatience, consulter sa montre, etc.)
- Poser des questions afin de dévaloriser l’expression de son interlocuteur :
si la situation le permet, le représentant doit préparer un plan de questionnement
structuré selon la « technique de l’antonnoir » (c’est-à-dire qu’il commence par
des questions générales et simples, puis continue par des questions de plus en
plus précises). Il doit éviter de poser des questions sans faire attention à leur
ordre et à leur nature. Il ne doit jamais formuler deux questions en même temps
(exemple : quel modèle désirez-vous ? comment allez-vous payer ?) ; les
questions doivent être courtes. Il doit éviter d’introduire des jugements de
valeur dans la question (exemple : comment pouvez-vous me dire que cette
casquette de tennis n’est pas la meilleure ?). il doit varier la nature de ses
questions en fonction de ses objectifs.
- Reformuler souvent ce que dit son interlocuteur de façon objective et
complète : la reformulation permet au représentant de montrer qu’il est en
position d’écoute et de valorisation de son interlocuteur, de vérifier qu’il a bien
compris le sens de ses paroles (ce qui lui permettra de formuler une opinion
pertinente, de proposer un produit adapté à ses attentes et besoins). Elle lui
permet également de poser son interlocuteur à s’exprimer complètement et à
mettre en valeur les points d’accords au cours de l’entretien (ce qui lui
permettra par la suite d’adapter son argumentaire et de faire dire « oui »
plusieurs fois à son interlocuteur). Exemple : si j’ai bien compris…, vous me
dites que vous avez…, ce que vous souhaitez c’est…., vous attachez donc
beaucoup d’importance à….
- Veiller à son comportement au cours de l’entretien : le représentant doit
éviter les attitudes physiques peu engageantes tout au long de l’entretien.
Généralement, des gestes tels que  croiser les mains, faire mine de les
savonner, croiser une jambe en se tenant le tibia, se cacher la bouche, etc.
constituent des gestes parasites qui brouillent l’attitude d’un individu tout au
long de l’entretien. L’expérience a démontré que les gens qui bougent sans
cesse ou qui farfouillent nerveusement dans leurs papiers finissent toujours par
perdre le fil de leur argumentation. Le représentant doit donc privilégier au

ISTEC BGTE /LIPRO-MMO/NEGOCIATION COMMERCIALE/M.KONO Cyrille Page 48


contraire des gestes qui suggèrent l’ouverture et la stabilité (pommes de main
tournées vers le ciel, dos droit, pieds stables en appui sur le sol, buste penché en
avant).
Le représentant doit également jouer de sa voix pour ponctuer son argumentation. En
effet, parler d’un ton maussade, sans respirer ni bouger la tête s’avère généralement
peu efficace. Il faut savoir introduire les temps morts dans le discours. Ils permettent
à l’interlocuteur de s’approprier les propos du locuteur. Pendant les moments de stress
devant un auditoire, les spécialistes recommandent 03 astuces : « silence, regard et
sourire ».
Le représentant doit ainsi s’efforcer d’interpréter la voix et les gestes de son
interlocuteur pendant l’entretien, et de s’y accorder en conséquence (par exemple,
lorsqu’on sent l’interlocuteur déstabiliser, c’est le moment d’utiliser une voix grave et
posée), pour restaurer la sérénité.
B- QUELQUES PRINCIPES UTILES POUR OBTENIR DAVANTAGE
D’après G. ROCK et G. COUTURIER, certains principes que le représentant doit
garder présents dans l’esprit d’entretien peuvent lui permettre d’obtenir davantage de
son interlocuteur. Parmi ceux-ci, on peut citer :
Premier principe : avoir des attentes élevées
Ce principe stipule que le représentant doit amorcer la négociation en entretenant les
plus grands espoirs. Une fois qu’on a présenté ses demandes, il est difficile d’exiger
davantage ; par conséquent, il est préférable de voir « grand » dès le départ. Si l’on ne
demande rien, on n’obtiendra rien et l’on sera traité sans égard. Il faut donc partir
gagnant, la tête haute et faire croire que l’on ne demande rien d’exagéré, mais sa juste
part ;
Deuxième principe : s’assurer de comprendre les demandes et leurs implications
D’après ce principe, le représentant doit s’assurer de saisir toutes les répercussions
d’une concession avant de l’accorder. il doit chercher à comprendre ce que l’autre
partie désire. Il doit dissiper dès le départ, toute erreur de communication et
d’interprétation, car l’autre partie n’utilise pas nécessairement le même vocabulaire
que lui. Une fois qu’il est certain de ce que l’autre partie désire, il doit évaluer toutes
les répercussions qui pourraient en découler par lui-même et pour son entreprise.
Troisième principe : obtenir une promesse d’avant de faire une concession
Avant de faire une concession, le représentant doit d’abord obtenir une promesse
d’achat, car il arrive souvent que les clients demandent toutes sortes de concessions,
sans avoir la moindre intention d’acheter. Le représentant ne doit donc pas perdre son
temps. Il peut poser directement la question au client. Exemple : si je vous vends un
siège en cuir, allez-vous signer le contrat ? Si le client n’est pas sérieux, il reculera.

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Quatrième principe : faire connaitre la valeur réelle d’une concession
Le représentant doit toujours s’assurer que son interlocuteur connait la valeur de la
concession qui lui est faite. Si l’autre partie sous-estime la valeur de la concession qui
lui est faite, elle ne vous donnera rien en échange.
Cinquième principe : savoir qu’une concession n’appelle pas forcement une
concession
Le représentant n’a pas à faire des concessions pour chacune des concessions de son
interlocuteur (ce n’est pas parce que son interlocuteur fait une concession qu’il lui en
doit nécessairement une, car, la valeur de la concession peut être arbitraire). En outre,
chaque concession que le représentant fait augmente les attentes de son interlocuteur.
Sixième principe : faire une concession à faible dose
La personne qui fait des concessions à faible dose et qui s’arrête augmente ses chances
d’obtenir ce qu’il désire. Dans une négociation, la partie qui fait la première
concession obtient habituellement moins que l’autre.
Septième principe : ne pas annoncer la possibilité de concession
Le représentant ne doit pas révéler sa volonté de faire des concessions ; s’il annonce
d’entrée de jeu que ses demandes ne sont pas importantes à ses propres yeux et qu’il
est prêt à les sacrifier, il sera perdant.
Huitième principe : préférer une entente sur une position médiane, à une absence
d’entente
Le représentant ne doit pas prendre à la légère les concessions de l’interlocuteur. Il y’a
plusieurs positions entre les deux extrêmes des négociateurs. Même si la position
médiane n’est pas nécessairement la meilleure, nombre de gens se satisfont d’un gain
modeste. La satisfaction d’être parvenu à un accord représente pour beaucoup de gens
un grand succès.
Neuvième principe : éviter les concessions inutiles
Le représentant ne doit pas faire des concessions pour rien. Il ne doit pas gaspiller des
éléments d’échange. Il doit utiliser tous ses atouts.
Dixième principe : considérer qu’une offre dérisoire peut mener à une entente
Le représentant doit traiter les offres dérisoires avec soin. Les offres dérisoires peuvent
cacher plusieurs éléments clés de la position de l’autre partie. Si elle s’est donné la
peine de faire une offre, c’est qu’elle est intéressée, mais peut-être ne connait elle pas
la valeur véritable de l’offre qui lui est faite.
Onzième principe : ne pas perdre de vue l’objet de la négociation
Le représentant doit garder de vue l’objet de la négociation. Les négociations donnent
souvent lieu à des échanges émotifs ou au contraire, à des échanges techniques. Il faut
ISTEC BGTE /LIPRO-MMO/NEGOCIATION COMMERCIALE/M.KONO Cyrille Page 50
peut être facile d’oublier l’objet de la discussion ainsi que l’importance du point
discuté dans l’ensemble du projet de collaboration. S’il s’agit d’un point mineur, le
représentant peut l’accorder au client potentiel et s’en faire reconnaitre le mérite si
possible et continuer d’avancer vers l’objectif central.
Douzième principe : utiliser le silence
Le représentant doit savoir garder le silence pour faire parler son interlocuteur.
Beaucoup de gens ont du mal à supporter le silence, ils se sentent fautifs et comblent
automatiquement le vide. Si lors d’une demande, l’autre partie ne répond pas, le
représentant doit attendre patiemment son interlocuteur qui réfléchira à ce qu’il vient
de dire, et trouvera peut-être une porte de sortie. Il finira par rompre le silence et
indiquera ses couleurs.
Treizième principe : laisser une marge de manœuvre à l’autre partie
Le représentant doit toujours laisser une porte de sortie à son interlocuteur. Il désire
travailler avec lui, obtenir sa collaboration, alors il ne doit pas l’acculer. Il doit donc
lui laisser son espace de liberté. Le client doit aussi sortir gagnant de l’échange, sino, il
signera le contrat, mais ne collaborera pas et le représentant sera également perdant
(comme on le dit généralement, les deux parties sont condamnées à s’entendre).
Quatorzième principe : savoir reconnaitre ce qui est négociable et ce qui ne l’est
pas
Le représentant doit savoir reconnaitre ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas. De
nos jours, la part de ce qui est négociable est de plus en plus grande. Le représentant
sera donc surpris de tout ce qu’il peut obtenir en demandant.
Exemple : Un marchand ayant en stock une pièce d’un prix élevé qui accumule la
poussière sera peut-être heureux de sacrifier sa marge usuelle pour convertir ce
stock dormant en argent sonnant.
En définitive, il ne suffit pas, pour convaincre le client d’énumérer un nombre infini de
caractéristiques avantageuses. Il faut prendre le temps de traduire chaque
caractéristique en avantage pour le client, afin de verrouiller la démonstration et
emporter l’adhésion. Il est indispensable d’apporter la preuve de la validité de
l’argument. Cependant, certaines expressions sont à proscrire : vous m’avez mal
compris, c’est un problème important, ne vous inquiétez pas, dépenses…parce que
le client consent beaucoup plus à ce que vous dites : je me suis mal exprimé, c’est une
question importante, vous pouvez compter sur moi…

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