MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL

Dados Pedagógicos
Módulo: 01 Conhecimento como fator de produção Atividade: 6.2.1. [Atividade Individual – Tarefa]
Título: Aprendizagem Organizacional Aluno: Pedro Lúcio Silva Vivas
Disciplina: Gestão do Conhecimento Turma: L02 Tutor: Bruno Srur

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Introdução

Quais serão os maiores desafios que enfrentam as organizações

contemporâneas? Um deles, quem sabe talvez o maior, seja justamente encontrar suas
respostas a esta indagação. Numa organização moderna não cabe mais o entendimento
de que seu nível de competitividade resulte unicamente do know how que esta possui na
produção do seu negócio, isto porque pode lhe imputar, invariavelmente, a natural
passividade de crenças fatalísticas, onde não se pode alterar os limites do que lhe
“reserva” o destino. A diferença, pois, entre o padecer, o sobreviver e o perenizar-se é
definida por sua capacidade de aprender a aprender, de adquirir novos conhecimentos,
desenvolver novas competências e, com isto, criar sentido em ocultos gaps estratégicos,
gerando para si, por vezes de forma visionária, diferenciais competitivos, inovadores e
evolutivos.

Silva (1986) nos cientifica que “Aprender” deriva do latim apprendere, que quer
dizer agarrar, apoderar-se de alguma coisa. Resta, conforme se pode depreender de sua
etimologia, que a ação da aprendizagem deriva três premissas:

1) Aprender necessariamente denota querer, pois, ninguém agarra ou

apodera-se de algo sem uma motivação própria, inerente de um desejo.
Como apenas os epicuristas desejam algo que já possuem, pode-se
pressupor que aprender é direta ou indiretamente, consciente ou
inconscientemente, a satisfação de uma carência de saber;

2) Apoderar é um ato de conquista, quando o sujeito da busca quer para si

algo e isto resulta num processo maturado, vivenciado e orientado ao
alcance de seus objetivos. Uma vez “conquistada” a “coisa” passa a lhe
ser integrante, algo indissociável de sua existência;

3) “Sonho que se sonha só, é só um sonho que se sonha só, mas sonho
que se sonha junto é realidade.” (Prelúdio – Raul Seixas). O “desejo”
não necessariamente significa a ambição de um único indivíduo, por
vezes naturalmente ocorre o surgimento de um “querer” grupal, uma
mobilização coletiva cujo resultado, diferentemente à satisfação de uma
carência de saber individual, atende inicialmente ao todo sinérgico e,
somente após então, a algumas expectativas individuais.

Partindo destas 3 premissas, pode-se evoluir a um conseqüente raciocínio: se

aprender denota querer, depois de tê-lo conquistado integra o ser e, se este pode possuir
um espectro de coletivo; então, pode-se entender que uma vez a organização,
modelando ou formatando ações específicas e orientadas a estes institutos, estimulando
a orexia intelectual de seus colaboradores, em trabalhos individuais ou em grupos
colaborativos, estará concomitantemente evoluindo a aprendizagem individual e
organizacional.

1
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Módulo: 01 Conhecimento como fator de produção Atividade: 6.2.1. [Atividade Individual – Tarefa]
Título: Aprendizagem Organizacional Aluno: Pedro Lúcio Silva Vivas
Disciplina: Gestão do Conhecimento Turma: L02 Tutor: Bruno Srur

Aprendizagem Organizacional nos dias atuais

O Conceito original de “Learning Organization” corrobora esta linha de raciocínio.
Criado pelo americano Chris Argyris (1998) (Professor de Comportamento Organizacional da
Harvard Business School, cujo trabalho inicial concentrou-se na área de Ciência
Comportamental, publicou em 1957 o artigo “Personality and Organization” argumentando a
respeito das empresas dependerem justamente e fundamentalmente das pessoas e do seu
desenvolvimento individual, designa Argyris que as empresas desenvolvem-se à medida que
os seus colaboradores vão aprendendo e agregando conhecimentos.
Como resultado de seus trabalhos de pesquisa, sugere dois novos conceitos: o
“single loop learning” que demonstra ser possível à organização detectar e corrigir os
seus erros para cumprir objetivos estabelecidos; e o segundo conceito foi o “double loop
learning” que demonstra, a partir da detecção e correção de erros, a mudança das
normas, políticas e objetivos da organização. Posteriormente, estudados por Lorin
Valverde (2005), a estes conceitos foram sugeridos a agregação de mais 02, o primeiro o
“triple loop learning” trata da expansão de ações em múltiplos sistemas de alta
diversidade cultural e de oportunidades; e o segundo o “quadruple loop learning” que
explora a questão da reflexão filosófica em situações de caráter universal.
Outrossim, tornou-se mesmo um lugar comum entre os pesquisadores, a
observação analógica das organizações atuais como entes vivos e integrantes da “cadeia”
evolutiva proposta por Charles Darwin1, tendo que ser capaz de ir se adaptando a
diferentes habitats em busca de sua perpetuação. A literatura que trata sobre este
enfoque é vasta e possui representantes de renome, como é o caso do holandês Arie de
Geus (1998), que sustenta o encargo atribuído por Peter Senge2 de ser o “Pai” do
conceito de Learning Organizations. Em seu livro “The Living Company”, publicado pela
Harvard Business School Press, ele explica o porquê das empresas morrerem tão
prematuramente, o que segundo Geus, primordialmente se deve ao fato das mesmas
não assumirem esta faceta “biológica” em suas gestões.
À luz destas teorias, da aquiescência aos seus fundamentos, pode-se, uma vez
reconhecida a explanação supra como uma assertiva suficiente, elaborar uma particular
conjunção ideológica, se a aprendizagem organizacional pode ser entendida como um
fenômeno emergente e coexistente do processo individual e de grupo, uma organização
para se tornar uma learning organization necessariamente demanda o envolvimento de
todos os seus atores, isto porque, todo “organismo vivo” possui uma estrutura de
natureza sistêmica, padrões de redes de relações de interações simultâneas e
interdependentes, cujas manifestações são estáveis, embora flexíveis, sensíveis ao
contexto e classificadas segundo seu nível de complexidade.
Aprender a aprender resulta, tanto na concepção original de Chris Argyris,
quanto na proposição sistêmico-biológica de Arie de Geus, da necessidade de evoluir
para não sucumbir, por esta razão, exponencial é a importância do mapeamento logístico
dos saberes individuais, de grupo e da totalidade dos saberes organizacionais,
minimizando efeitos de paradoxos informacionais e da amnésia organizacional. Uma
missão da organização contemporânea é justamente esta, assegurar que as pessoas
estejam motivadas e que maximizem todo o seu potencial de aprendizado para, então,

1
Charles Robert Darwin – (1809 -1882) – Biólogo Inglês, escreveu em 1844 e publicou em 1859 o manuscrito: “On the
Origin of Species by Means of Natural Selection”.
2
Peter Senge – (1947) – Americano, formado em Engenharia pela Stanford University, Diretor do Center of Organizational
Learning – COL no Massachusetts Institute of Technologie - MIT, é o autor do best-Seller: “The Fifth Discipline”.

2
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compartilhá-lo e perpetuá-lo em favor evolução da própria organização.

Gestão estratégica do conhecimento

Focar na alocação de recursos materiais e humanos para o desígnio supra

explanado desta filosofia gerencial, requer o engajamento dos líderes da organização,
estes precisam “sentir” a necessidade de mapear o conhecimento existente em seus
colaboradores, identificando e trabalhando as diversas formas de sua produção,
armazenamento e distribuição, de modo a poder transformá-lo em vantagens
estratégicas e competitivas.
Sob a importância do aspecto da mudança cultural dos líderes da organização,
para que esta venha a obter um verdadeiro aprendizado, faz-se necessário quebrar
certos paradigmas, adotando novos modelos mentais que permitam melhor
comunicação, colaboração e trabalho em equipe, redução de níveis hierárquicos, mais
criatividade e um maior nível de aspiração coletiva. Todas estas características, aliadas a
uma visão de negócios compartilhada por todos, são manifestações de organizações que
aprendem e evoluem constantemente.
Além da aliciação dos seus gestores, sob o ponto de vista de se inaugurar uma
gestão estratégica do conhecimento na organização, também fora pressuposta a
concepção de uma logística capaz de controlar todo o processo produtivo deste, para
isto, torna-se uma condição sine qua non o uso inteligente da Tecnologia de Informação
com foco nos colaboradores, no sentido de coadunar em sua arquitetura, todo fluxo
informacional dos saberes e suas interações, disponibilizando-o a pessoa certa, no
momento certo, com o propósito de lhe ajudar a obter um apropriado sentido e de lhe
transformar em uma nova ação, isto é, a tomar uma decisão útil que possa, de fato,
servir aos propósitos estratégicos da organização.

Características essenciais de uma organização que aprende

Como a Gestão Estratégica do conhecimento demanda uma série de mudanças

de padrões, não somente estruturais, outrossim, e principalmente, de natureza
comportamental, no caminho rumo ao desenvolvimento de um ambiente adequado à
criação e à gestão do conhecimento, as organizações que se inclinam ao intento de
aprender a aprender, segundo Terra (2000), acabam por se diferenciar em certas
características, quais sejam:
• Busca ativa de informações do ambiente onde se inserem;
• Capacidade de articular conhecimentos conceituais sobre uma
experiência;
• Capacidade de desenvolver o “saber-porque” além do “saber-como”;
• Capacidade de questionar valores e cultura, bem como de mudar
comportamentos;
• Estímulo à experimentação e ao aprendizado, por meio da detecção e da
correção de erros;
• Habilidade criadora;
• Habilidade de compartilhar insights, experiências e informações
individuais;

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• Reconhecimento Explícito do valor econômico do conhecimento;

• Sistemas de informação precisos e de fácil utilização;
• Utilização da capacidade criativa de seus colaboradores.

Benefícios do conceito de aprendizagem organizacional

nos níveis individual e organizacional

Retomando o tema da individualidade no contexto da aprendizagem, de forma

a constatá-la na questão estratégica da gestão do conhecimento, ressalta-se, em tempo,
que o aprendizado ocorre mais natural e rapidamente, quando os colaboradores são
sujeitos à questões intrigantes, desafiadoras ou de alta responsabilidade. Dificilmente um
colaborador terá propensão ao aprendizado se este for em razão de uma determinada
subordinação autoritária, isto porque, o ser humano precisa componente “desejo”, de
sentir necessidade de determinado saber, entendendo-o como lhe seja útil e necessário.
Considerando ainda, que as estratégias são implementadas pelas pessoas,
temos uma relação biunívoca de onde dela se beneficiam tanto os atores quanto a
própria organização, sob este aspecto Freire preconiza que:
Uma vez estimulado e consciente da sua importância para o
aprendizado organizacional, o indivíduo pode ser um agente
de mudança na organização, atuando em equipes que
estarão constantemente comunicando-se e compartilhando
conhecimento, o que concorre para a eficácia
organizacional.(Freire, 2001)

Se por um lado a implementação da gestão do conhecimento no ambiente

organizacional possibilita a melhora na eficiência dos colaboradores, uma vez que o
resultado de sua busca por informações necessárias à tomada de decisão com qualidade
minimiza decisivamente o nível de seu stress na consecução de suas ações e, por
conseguinte, influencia diretamente em sua produtividade; Por outro lado e,
conseqüentemente, tangencia fortemente no quesito da lucratividade da organização.

Modos de conversão do conhecimento tácito para o conhecimento explícito

Embora seja possível, pelo que se discorre neste estudo de gestão estratégica
do conhecimento das organizações que aprendem, o reconhecimento de suas
prerrogativas e possíveis benefícios advindos deste posicionamento não chega a ser um
consenso, engano pensar que esta matéria esteja consolidada em consensos, ao menos
em parte de seus fundamentos conceituais, observa-se este antagonismo quando, por
exemplo, nos indica Sérgio Navega (2004):
Boa parte do que se faz hoje em gestão do conhecimento
está errado [...] dados, informação e conhecimento é uma
divisão inconveniente [...] grande parte do conhecimento de
uma pessoa não é explicitável. Muito do que é “tácito” não
pode ser explícito de forma alguma [...] Nada daquilo que é
explicitável (representado externamente) pode ser visto
como conhecimento; é no máximo informação. Livros não
contêm conhecimento, só contém informação. Se você tirar
as pessoas da empresa não sobrará nem uma só gota de
conhecimento. (Navega, 2004)

Proposição corroborada pela sofística afirmação de Górgias de Leontini 3 quando

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diz que nada é; se algo é, não é cognoscível ao homem; se é cognoscível, é

incomunicável aos outros.
Em pólo contrário encontramos de Nonaka e Takeuchi (1997) a conceituação
onde é possível realizar a conversão do conhecimento, para tanto elaboram a seguinte
proposição:

PARA
Tácito

Tácito Explícito
Socialização
Externalização
Conhecimento
DE

Compartilhado Conhecimento
Conceitual
Explícito

Conhecimento Conhecimento
Operacional Sistêmico

Internalização Combinação

Quadro de conversão do conhecimento proposto por Nonaka e Takeuchi

Respeitados os diferentes pontos de vista, pode-se construir um modelo

híbrido, não pretendendo com isto a criação de um consenso, apenas no intuito de
extrair elementos de interseção dos modelos analisados para a construção de um novo
sentido que favoreça a materialização destes em novos e consecutivos estudos. Há que
se observar a utilização do termo “parte” isto porque o modelo considera inevitável um
“prejuízo” advindo tanto da quebra de inércia na inicialização dos processos, quanto da
“interpretação” existente pelos usuários da informação.

Tabela híbrida de conversão do conhecimento

Conversão Denominação Definição dos processos
Tácito Parte do conhecimento tácito de uma pessoa é
   Socialização transferida, num processo de ensino-aprendizagem,
Tácito ao conhecimento tácito de outra pessoa.
Tácito Parte do conhecimento tácito de uma pessoa é
   Externalização convertido em informações propícias ao
Explícito conhecimento tácito de outra pessoa.
Explícito Conversão em conhecimento tácito, num processo de
   Internalização auto-aprendizagem, de parte de informações
Tácito propícias.
Explícito
   Combinação Informações propícias gerando novas informações.
Explícito

3
Górgias de Leontini – (480 -375 A.C.) – Filósofo e professor de retórica, embaixador em Atenas, tendo ensinado na
Sicília e em várias cidades gregas até estabelecer-se na Tessália, local onde morreu com 105 anos de idade.

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Conclusão

Indiferentemente e sob qualquer óptica, quer seja pela visão de aprendizado

para as organizações proposto por Argyris, Geus, Senge, Nonaka e Takeuchi, ou no
comparativo biológico realizado, o que de fato interessa para a organização não são as
diferenças pontuais nas argumentações, e sim, que esta aprendizagem seja renovável,
multiplicadora, regenerativa e integradora, visto que, uma organização sucumbe na
ausência de aprendizagens individuais tanto quanto se torna volátil sem uma dinâmica
sistêmica de aprendizado, quaisquer modelos “pedagógicos”4 adotam precisam fornecer o
devido suporte científico necessário para promover as mudanças fundamentais desejadas
e para dar a organização uma maior flexibilização pela busca de inovação numa rápida
adaptação diante das constantes mudanças ambientais.

Neste artigo, encerramos apenas a idéia principal do nosso estudo com nossa
argumentação, contudo, faltam-lhe elementos constitutivos à uma discussão voltada
mais fortemente a Gestão das resultantes deste aprendizado. O aprendizado da
organização seria uma espécie de captação do produto bruto ou da matéria-prima que irá
resultar em novos elementos de análise, estes elementos poderão ser posteriormente
explorados em conseguintes artigos e deverão melhor mapear o que assim poder-se-ia
chamar de uma Tecnologia do Conhecimento nas Organizações..

Fontes de Pesquisa

ARGYRIS, Chris - “Teaching Smart People How to Learn.” Harvard Business Review in
Knowledge Management, Boston, 1998, 81:108.
CAPRA, Frijot – “O Ponto de Mutação.” Disponível em:
http://www.scribd.com/doc/23477702/01-FRITJOF-CAPRA-Pensamento-sistemico-resumos.
Acessado em: 19/03/2010
FREIRE, Patrícia Andréa de Oliveira - “Aprendizagem Organizacional” Disponível em:
http://kmol.online.pt/author/patriciafreire Acessado em: 20/03/2010
GEUS, Arie de – “O Elixir da Logevidade” - Entrevista concedida em Londres ao jornalista Jorge
Nascimento Rodrigues na Coluna Tendências / Gestão da Revista Executive Digest - Ano 4 - Edição
Nº 47 de setembro de 1998.” Disponível em:
http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed47sum.html#tend Acessado em: 19/03/2010
NAVEGA, Sérgio Cruz - “Engenharia do Conhecimento” Disponível em
<http://www.intelliwise.com/seminars/ecex.htm> Acessado em: 20/03/2010
NONAKA, Ikugiro; TAKEUCHI, Hirotaka. “Criação de conhecimento na empresa.” Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
SILVA, Benedito (Coordenador) - “Dicionário de Ciências Sociais.” Rio de Janeiro: Fundação
Getúlio Vargas, 1986.
TERRA, José Cláudio Cyrineu - “Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial, uma
abordagem baseada no aprendizado e na criatividade.” São Paulo: Negócio, 2000.
VALVERDE, Lorin - “Learning Organizations and quadruple of feedback” Vol. VIII, No. 26 Enero-
Marzo 2005 Disponível em: http://ingenierias.uanl.mx/26/ Acessado em: 20/03/2010.
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Pedagógicos– Referentes à arte e ciência da educação e do ensino.