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CHAPITRE I :

TOUS DRH
LE PARTAGE DES ROLES ET LE
PARTENARIAT EN GRH
Une caractéristique qui distingue la fonction GRH des autres fonctions
de l’organisation tient au fait :

# Qu’elle repose sur les épaules d’intervenants variés dans


l’organisation.
# Que c’est une discipline transversale et éparpillée au niveau de toutes
les fonctions de l’entreprise.

Employés Dirigeants

La G R H
Professionnels
En GRH
Syndicats

Cadres
Section1 :Les principales responsabilités des dirigeants en matière
de GRH

• Voir dans les ressources humaines un avantage


concurrentiel

Ressources
Humaines Avantage
Motivés et Concurrentiel
Compétentes A long terme

• Promouvoir une GRH adapté au contexte d’affaires de


l’entreprise

Organisation Environnement
• Taille • lois
• Stratégie
GRH • valeurs sociales
• Industrie • technologies
• Cycle

Fonctions de gestion
• Production
• Marketing
• Finances
• Etc …
1-1- Les rôles des dirigeants d’entreprise en matière de GRH :

Les dirigeants d’entreprise accordent une importance stratégique aux


ressources humaines.
On leur reproche parfois l’optimisme de leurs discours qui ne coïncide
pas avec la réalité du monde des affaires : tel que le recours à la rationalisation
des effectifs pour redresser les affaires.
Nous allons présenter le rôle des dirigeant sous deux aspects
importants : les responsabilités et les pratiques en GRH.

Les responsabilités :

• Voir dans les ressources humaines un avantage


concurrentiel.
• Exercer un leadership axé sur la communication et la
délégation du pouvoir.

Les pratiques en GRH :

• Concevoir des politiques et des programmes de GRH


compatibles avec leur contexte d’affaires.
• Communiquer, verbalement et par écrit à tous les
employés leur vison, leurs valeurs, leurs objectifs, leurs
1-2- Les rôles des cadres hiérarchiques en matière de GRH

Tous les cadres doivent assumer des responsabilités face aux ressources
humaines et être tenus pour responsables, du moins en grande partie, de la
qualité de la GRH dans leur entreprise.

En effet, les cadres hiérarchiques, quelle que soit leur spécialisation


(production, marketing, ventes…), doivent optimiser non seulement la gestion
des ressources matérielles et financières, mais aussi celle des ressources
humaines.

Les responsabilités :

• Etablir des relations efficaces, respectueuses et équitables


• Assurer la supervision des subordonnés.

Les pratiques en GRH :


y Ecouter les employés y Responsabiliser les employés
y Favoriser l’autonomie, déléguer y Remédier ou mauvais rendement
y Exprimer leurs attentes y Orienter le travail
y Encourager la formation y S’entourer de gens compétents
y Reconnaître et souligner les réussites y Agir comme modèles
y Stimuler l’esprit d’équipe y Donner une rétroaction continue
y Communiquer y Se soucier de l’équité
Au sein des moyens et grandes entreprises, les cadres et professionnels
en ressources humaines partagent certaines responsabilités à l’égard des
différentes activités de GRH.

Les cadres sont couramment engagés dans plusieurs activités de GRH


telles que l’organisation du travail, la sélection de leurs employés, l’évolution de
leur rendement et la détermination de leurs augmentations de salaire.

1-3- Les rôles des professionnels en ressources humaines :

La qualité de la GRH au sein des


organisations constitue également une responsabilité des
professionnels en ressources humaines. Ainsi ce n’est pas
parce que les cadres sont souvent les mieux placés pour
prendre plusieurs décisions de GRH qu’ils n’ont pas besoin
de l’aide ou des conseils des professionnels en ressources
humaines pour prendre les meilleures décisions.

Le manque d’expertise des cadres hiérarchiques dans certains domaines

Les responsabilités :

• Gérer le personnel de façon à réaliser la stratégie de


l’entreprise
• Gérer les activités quotidiennes du personnel de manière
efficiente et professionnelle.
• Offrir des services qui répondent aux besoins du
personnel et mobiliser celui-ci.
• S’assurer de l’efficacité de la gestion du personnel en
assez pointu de la GRH, donne la possibilité aux professionnels d’intervenir
dans des activités tel que la sélection et la formation. Des tâches qui requièrent
énormément de temps, comme la gestion des salaires et des avantages sociaux
qui est attribuée le plus souvent aux professionnels en ressources humains.

Les pratiques en GRH :


• Rédaction des politiques de GRH
• Recrutement des candidats
• Réalisation des entrevues de sélection
• Décision d’embauche
• Accueil et intégration des nouveaux employés
• Détermination des besoins de formation
• Gestion (planification supervisions, évaluation, suivi) du
rendement des employés.
• Détermination des structures salariales
• Rédaction est application des mesures disciplines
• Négociation des conventions collectives
• Réalisation des enquêtes d’opinons auprès des employés.
• Mise à jours des dossiers des employés

Finalement, le fait que bien des dirigeants d’entreprise exigent rarement


que leur service des ressources humaines contrôle la qualité de la GRH au sein
de l’organisation n’améliore pas la situation. Cela laisse croire qu’ils prennent
moins au sérieux la GRH que la gestion du marketing ou de la production, qui,
elles, sont souvent évalués de près. Il ne faut pas oublier le principe de base
selon lequel on obtient seulement ce qu’on évalue.

1-4- Les employés :

Si les employés s’attendent à ce que les dirigeants de leur entreprise leur


accordent une rémunération juste et des conditions de travail sécuritaires et
équitables, les dirigeants doivent s’attendre à ce que leurs employés soient
impliquées davantage dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
La réduction récente du nombre de niveau hiérarchique au sein de
nombreux organisations fait d’ailleurs en sorte que plusieurs activités autrefois
du ressort des contremaîtres sont maintenant assumées par les membres
d’équipes de travail dites « autonomes ».

Responsabilités :
• Faire le travail demandé
• Atteindre les standards des normes de rendement
• Respecter les règlements du travail
• Prendre plus d’autonomie au niveau des groupes de
travail.
Les pratiques en GRH :
• Evaluer leur propre rendement ou celui de leurs collègues
• Ecrire leur propre description d’emploi
• Participer à l’évaluation de leur emploi
• Gérer leur carrière
• Participer à la sélection et à la formation de nouveaux
coéquipiers
1-5- Les syndicats :

Historiquement, les syndicats ont aussi été en partie responsables de la


qualité de la GRH au sein des entreprises en raison de leur rôle de représentants
ou de défenseurs des intérêts de leurs membres dans les négociations des
contrats de travail avec les dirigeants.

Depuis quelques années, plusieurs changement dans l’environnement


ont restreint le pouvoir des syndicats, forçant du coup les dirigeants syndicaux à
revoir leur position traditionnelle.

Ainsi, la mondialisation des marchés a eu pour effet de mettre les


salaires et les conditions de travail offerts par les entreprises de moins en moins
à l’abri de la concurrence.

Responsabilité :

• Etablir et maintenir des relations patronales- syndicales


harmonieuses et efficaces.

Les pratiques en GRH :


.Collaborer avec les autres acteurs en GRH à
l’implantation de nouvelles approches de travail.
• Collaborer afin d’améliorer le rendement dans les
organisations.
Finalement, il faut souligner que ce n’est pas seulement la présence d’un
syndicat qui influence la GRH, mais aussi la volonté de l’employeur pour une
éventuelle collaboration.

SECTION 2- LES CONDITIONS DE SUCCES DU PARTENARIAT EN GRH :

La description que nous venons de faire des responsabilités respectives


de divers acteurs à l’égard de la GRH permet de faire certaines constatations.

Premièrement, une mauvaise GRH représente un problème complexe à


régler, car la découverte des causes et la mise en œuvre des solutions nécessitent
la collaboration de plusieurs intervenants.

En réalité, les problèmes de GRH sont beaucoup moins souvent dus au


professionnels en ressources humaines qu’aux intervenants qui assument mal les
responsabilités en matière de GRH : les dirigeants et les cadres hiérarchiques de
l’entreprise.

Deuxièmement, la GRH représente l’art de trouver un compromis


optimal entre divers groupes d’acteurs dont les intérêts et les objectifs peuvent
être conflictuels.

Troisièmement, dans ce contexte, il est important de respecter certaines


conditions qui favorisent un partenariat de qualité entre les divers acteurs de la
GRH.
Le succès d’un tel partenariat repose essentiellement sur les cinq
conditions suivantes :
2-1- Promouvoir les compétences en supervision :

Bien superviser le personnel exige des aptitudes et des habiletés de la


part des cadres. Les dirigeants d’entreprise doivent combler les postes
d’encadrement en faisant appel à des personnes qui ont des compétences en
supervision.

Par ailleurs, si les ressources humaines sont un véritable facteur de


succès pour l’entreprise, les dirigeants devraient évaluer les cadres sur la qualité
de leur gestion du rendement de leurs subordonnés.

2-2- S’entourer de professionnels en ressources humaines


compétents :

Habituellement, on préfère confier le poste de la direction du service


des ressources humaines à un candidat qui a un profil de généraliste plutôt que
de spécialiste. On entend par là en candidat qui connaisse l’ensemble des
affaires de l’entreprise, qui possède une certaine expertise sur l’ensemble des
affaires de l’entreprise, qui possède une certaine expertise sur l’ensemble des
activités liées à la GRH.

Par delà leur compétence, les professionnels en ressources humaines


doivent disposer des ressources adéquates-notamment l’information, l’argent et
le temps- pour faire évaluer la GRH.

Finalement, au même titre que les cadres, les professionnels en


ressources humaines doivent être évalués en ce qui concerne la façon dont ils
assument leurs rôles en matière de GRH.
Remarquons qu’il est possible d’évaluer le rendement d’un service des
ressources humaines dans la seule mesure où les dirigeants d’entreprise ont
préalablement défini une mission et des objectifs clairs pour ce service.

2-3- Faire participer le responsable des ressources humaines au


processus de planification stratégique :

Si les dirigeants veulent faire en sorte que le service des ressources


humaines assume adéquatement ses responsabilités, ils doivent faire participer
au processus de la planification stratégique les responsables des ressources
humaines au même titre que les responsables de ressource humaines au même
titre que les responsables des autres fonctions.

Par ailleurs, la position hiérarchique et le titre du poste du responsable


des ressources humaines ont aussi une importance stratégique et symbolique.

Comme c’est souvent le cas pour les responsables des finances, du


marketing ou de la production, le responsable des ressources humaines devrait
relever directement du président directeur général. S’il n’occupe pas un poste de
niveau hiérarchique semblable au leur, il pourra difficilement prétendre être
également partie intégrante des affaires et influencer autant qu’aux les décisions
stratégiques.

2-4- Clarifier l’autorité respective des dirigeants, des cadres et


des professionnels en ressources humaines

En raison du partenariat en GRH qui doit s’établir entre les dirigeants,


les cadres et les professionnelles en ressources humaines, il devient important
que leur autorité respective soit précisée afin de minimiser les affrontements.
Plus précisément, les intervenants doivent distinguer les trois types
d’autorité suivants : l’autorité hiérarchique, l’autorité de conseil et l’autorité
fonctionnelle.

 L’autorité hiérarchique
Ce type d’autorité correspond à celle des cadres, qui peuvent donner des
ordres à leurs subordonnés et attendre à ce que ces ordres soient réalisés.

Au même titre que le directeur du marketing, le directeur du service des


ressources humaines est responsable du travail de plusieurs personnes et possède
une autorité hiérarchique sur ses subordonnés.

 L’autorité de conseil
Ce type d’autorité est accordé à des personnes qui ont des connaissances
spécialisées et reconnues ; ces personnes ont le droit de donner des conseils dans
le champ de leurs compétences. Ainsi, les professionnels en ressources
humaines peuvent conseiller les cadres au cours de leur prise de décisions en
matière de supervision.

 L’autorité fonctionnelle :
Ce type d’autorité permet aux professionnels en ressources humains de
donner des directives à des cadres et d’en surveiller l’application, pour autant
qu’elles découlent de politiques ou de programmes approuvés par les dirigeants
de l’organisation. Cette autorité est indispensable aux professionnels en
ressources humaines pour s’assurer que les politiques, les programmes de GRH
ainsi que les règles légales sont respectés et appliqués par l’ensemble des cadres
de l’entreprise.

2-5- Appuyer la GRH sur des politiques claires et adéquates

La culture d’une organisation repose en grande partie sur les politiques


formelles (écrits) ou informelles (non écrits) en matière de GRH.

Les politiques de GRH correspondent à des énoncés fondamentaux


communiquant les attitudes, les intentions, les objectifs ou les préférences des
dirigeants d’entreprise en ce qui trait aux conduits acceptables ou approuvées
dans le domaine de la GRH.

Le contenu des politiques de GRH doit être fonction de la philosophie


de gestion des dirigeants.

Par exemple, les politiques de GRH adoptées par les dirigeants, de la


firme américaine Lincoln Electric valorisent la sécurité d’emploi, le service à la
clientèle, la participation à la propriété ou l’actionnariat. Par conséquent,
contrairement à ce que plusieurs croient, les politiques de GRH ne
correspondent pas à des règlements administratifs ou à des énoncés généraux de
conduite.

Les cadres sont généralement réfractaires à tout ce qui réduit leur


pouvoir de décision (ce qu’entraînent les politiques de GRH) parce que ce sont
eux qui, finalement, sont tenus pour responsables du rendement de leurs
subordonnés.
Toutefois, lorsque aucune politique n’oriente les décisions d’embauche,
de promotion, de rémunération, de discipline, etc., les cadres risquent fort de ne
trop savoir quoi faire, d’avoir besoin de beaucoup de temps pour prendre des
décisions relatives au personnel.

Ainsi, l’adoption de politiques de GRH s’avère importante pour


plusieurs raisons. Premièrement, de telles politiques correspondent à des guides
d’action qui réduisent l’incertitude ainsi que le temps nécessaire pour prendre
diverses décisions de GRH. Deuxièmement, les politiques de GRH permettent
de réduire de favoritisme, la partialité, l’arbitraire ou l’iniquité dans la prise de
décisions.