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LES DYSFONCTIONNEMENTS

SOCIAUX

Partie 1 : Les conditions de travail

Partie 2 : Les conflits

Partie 3 : Le stress

Partie 4 : L’absentéisme
Partie 1 : Les conditions de travail
Introduction

Une des principales obligations qui incombe à un employeur envers ses employés est celle de
prendre les moyens nécessaires pour protéger leur santé et assurer leur sécurité durant
l'exercice de leur travail. D'ailleurs la loi (art 152 à 155 du Code de Travail) impose des
conditions de sécurité afin de prévenir les risques d'accident et les maladies professionnelles.
Les conditions de travail ont été depuis longtemps un thème centrale de recherche pour
comprendre et améliorer la situation de l’homme au travail.
L'importance des enjeux économiques et humains justifie l'intérêt qu'a l'entreprise pour
l'action a mener sur les conditions de travail et la sécurité.

1)Les différents risques encourus dans le cas de mauvaises


conditions de travail
o Risques d'accident : Ceux causés par des machines en mouvement, des objets lourds à
déplacer, à soulever, un équipement défectueux ou mal entretenu... ==> brûlure, chute,
entorse, foulure ...
o Risques de maladies professionnelles : Ceux causés par des agents chimiques ou
biologiques qui peuvent pénétrer le corps humain par des voies respiratoires,
digestives, la peau, les yeux.
o Risques de nature ergonomique : L’ergonomie est la science qui régit les relations
entre l’homme et son milieu de travail « c’est la science qui permet de faire le
meilleur usage des capacités de l’homme tant que mentales que physiques »
o Risques de nature psychologique :
Ils sont engendrés par :
¾ un contenu de travail aliénant.
¾ une charge de travail physique, intellectuelles et émotionnelle qui sont
incompatibles avec les capacités du travailleur
¾ une technologie qui ne respecte pas la créativité et l'intelligence
¾ une rémunération au rendement et à la pièce
¾ un style de leadership autoritaire

Ces facteurs peuvent entraîner un état de fatigue excessive qui déclenche l'état de STRESS
==> absentéisme, consommation d'alcool, de drogue, de médicaments ...
Le stress trouve son origine dans une perturbation de la vie professionnelle associée souvent à
une perturbation dans la vie personnelle
Sources du stress au travail:
Conflit de rôle (surcharge ou ambiguïté)
Evolution de la carrière (sécurité de l'emploi, promotions, transfert)
Relations professionnelles

2)Les actions à prendre pour améliorer les conditions de travail


L'action concernant l’amélioration des conditions de travail se développe dans trois
directions :
¾ l'ergonomie,
¾ l'organisation du travail
¾ la sécurité

2-1 L’ergonomie
Grâce à l’ergonomie, l’entreprise va pouvoir améliorer les conditions de travail de ses
employés et par voie de conséquence accroître sa productivité.

C’est une science pluridisciplinaire (qui touche plusieurs disciplines) qui fait appel à
l’anatomie (science qui étudie le corps humain) à la psychologie et à la sociologie du travail.
L'ergonomie consiste à adapter le travail, l'environnement, l'équipement et le poste à la
personne.

Les actions de L’ergonomie


Elle regroupe les 3M :
¾ Les Moyens de travail
¾ Le Milieux de travail
¾ Les Méthodes de travail.

Elle intervient sur deux niveaux :

Ergonomie de correction : le poste de travail existe déjà et on fait appel à l’ergonomie


afin de procéder à des corrections.
Ergonomie de conception : le poste n’est pas encore crée et on va le créer à partir de
nos connaissances en ergonomie.

A quoi s’intéresse l’ergonomie ?


- Les conditions d’ambiance physiques
C'est une discipline qui tente de diminuer les risques entraînés par les facteurs
suivants :
La température ambiante : il s'agit de définir les limites extrêmes à ne pas dépasser (froid,
chaleur) et de déterminer les caractéristiques d'une ambiance de confort. Température
optimale entre 13 et 20 degrés.
Le bruit : il s'agit de définir les limites de nuisance sonore qui ne doit pas dépasser 65 DB ==>
risque d'engendrer des lésions sur l'appareil auditif.
L'éclairage : Il doit être suffisant pour permettre une vision nette, rapide et sans efforts.
L'acuité visuelle augmente avec l'éclairage. Le min. est de 1000 Lux.
Les horaires de travail : le travail de nuit perturbe la quantité et la qualité du sommeil, la vie
familiale et sociale est profondément affectée.
Les postures de travail : Les travailleurs sont soumis à des postures anormales, déséquilibrées,
dangereuses ou pénibles qui imposent d'avoir les bras en extension, dos courbé, de soulever
des charges lourdes, pauses insuffisantes ==> œdème, varice, arthrose, déformation de la
colonne vertébrale, ...

- les conditions d'ambiance visuelle :


possibilité de voir l'extérieur et d'avoir de la lumière naturelle, niveau d'éclairement et
d'éblouissement au poste de travail ;
- les conditions d'hygiène atmosphérique :
qualité de l'air, présence de poussières, fumées, vapeurs et brouillards, impression de
confinement ;

- les vibrations

- les rayonnements : exposition aux ondes, aux rayonnements radioactifs, aux infrarouges,
aux ultraviolets ;

- l'état du sol : présence de produits glissants, revêtements ;

- l'état général de l'espace de travail : propreté, encombrement, couleurs ;

- les odeurs

- La charge physique et mentale Les efforts physiques requis dépendent de deux facteurs :
d'une part, d'une posture plus ou moins facile à maintenir, c'est la charge statique, d'autre
part, des efforts des divers muscles, pour effectuer des gestes, c'est la charge dynamique.

- Les facteurs temporels


Le facteur temps est un facteur important dans l’ergonomie car l’homme est en
quelque sorte programmé suivant un temps biologique.

L’obligation du repos hebdomadaire, les congés payés, les congés pour évènements
familiaux….sont des congés instaurés par la loi pour faire en sorte que l’homme puisse se
reposer.

2-2 L’organisation du travail

LA ROTATION ET LA POLYVALENCE
La rotation consiste a faire tourner les ouvriers sur différents postes. C'est une méthode
déjà ancienne. La polyvalence est souvent évoquée comme solution organisationnelle.

Ses atouts sont reconnus. L'enrichissement des taches qui en résulte confère davantage de
sens au travail et participe ainsi à la santé des salariés.

Cependant, elle n'est pas sans risque.


Des risques psychologiques par exemple, lorsque les salariés ont l'impression de devenir
des pions, transportés d'un poste à un autre pour répondre aux attentes de l'entreprise en terme
de flexibilité. En définitive, cela entraîne un sentiment de dévalorisation.
La poly compétence, qui pose à son tour la question de la reconnaissance, de la
qualification et donc de la rémunération

L‘ELARGISSEMENT L'élargissement consiste en une recomposition partielle


d'opérations parcellisées. Il y a un allongement du temps de cycle. Par exemple, l'ouvrier
assemble un composant ou même l'ensemble du produit fini.

L‘ENRICHISSEMENT DES TACHES L'enrichissement des tâches consiste à donner


plus de responsabilité à l'opérateur en lui confiant des tâches plus qualifiées, comme
l'entretien, des tâches de réglage et de contrôle de la qualité.
LE GROUPE DE PRODUCTION L'organisation traditionnelle centralise les fonctions
de coordination et de contrôle dans les mains du supérieur chargé de :
¾ répartir le travail et ses fluctuations ;
¾ coordonner les efforts ;
¾ contrôler la quantité et la qualité du travail, les temps de présence, le respect des
modes opératoires et du règlement, etc.
¾ évaluer les performances ;
¾ faire le lien entre le reste de l'organisation et son unité.

Dans le groupe de production, les trois premières fonctions sont assumées collectivement.
Le contremaître garde les deux dernières fonctions
Déchargé des taches quotidiennes, le supérieur travaille avec un horizon de temps plus
long

2-3 La sécurité
LES ACCIDENTS DE TRAVAIL
Les accidents de travail constituent les enjeux financiers des mauvaises
conditions de travail dans l’entreprise. Ils sont très onéreux pour l’entreprise et
engendrent aussi bien des coûts directs (perte de temps, production, dégâts matériel,
retards sur la livraison….) que des coûts indirects (pour l’accidenté).

LES MALADIES PROFESSIONNELLES


• Les mauvaises conditions de travail peuvent également dégénérer en
maladies professionnelles.

• Les maladies professionnelles peuvent être dues à des agents climatiques,


biologique, physiques, psychologiques et organisationnels

L’ENTREPRISE DOIT AINSI OPERER DES AMELIORATIONS SUR 3 NIVEAUX:

ƒ Les améliorations ergonomiques


ƒ La modification des tâches
ƒ L'aménagement du temps du travail

CONCLUSION : Les moyens pour prévenir les accidents de travail


• Eliminer la source de danger pour la santé et la sécurité
• Empêcher le travailleur de s'exposer à un danger dans l'exécution de ses
tâches (réduire le contact avec l'agent agresseur).
• Protéger le travailleur par un équipement de protection
• Améliorer la Qualité de Vie au Travail : la QVT est une philosophie de
l'organisation qui cherche à améliorer des employés au travail à travers :
¾ une amélioration de la communication entre les employés
¾ l'instauration d'équipes de travail semi autonomes
¾ les cercles de qualité
¾ la participation aux décisions
¾ l'enrichissement des tâches.
Partie 2 : Les conflits

1- Les conflits
1-1 Définition

z Qu'est ce qu'un conflit ? C'est un désaccord, une contradiction, ou une


incompatibilité. Trois types de conflits sont susceptibles de survenir entre les
individus :
les conflits d'objectifs : les buts et issues de chacun sont incompatibles (ex :
augmentation des salaires Vs augmentation des bénéfices)
les conflits cognitifs : les idées et pensées de chacun sont incompatibles (ex :
conflit d'opinion sur les styles de direction)
les conflits affectifs : les sentiments ou émotions sont incompatibles (colère,
violence,...)
Influence du conflit :
L'influence peut être positive : la naissance du conflit et sa résolution permet
de trouver une solution constructive à un problème, le conflit identifie un
problème latent
L'influence peut être négative : quand le conflit est grave il suscite d'autant
plus de tension, du ressentiment et l'anxiété quand il prend des proportions de
menace pour des objectifs et convictions considérés comme importants sur le
plan personnel. S'il se prolonge, il affecte les rapports de confiance et de
solidarité.
1-2 Styles de comportement
Style abstentionniste: cherche à demeurer en dehors du conflit, à éviter les
désaccords ou à rester neutre. Il décide peut être de laisser le conflit se
résoudre de lui même.
Style oppressif : relève d'un comportement autoritaire sans esprit de
coopération qui se traduit par une méthode où l'on gagne ce que l'autre perd.
C'est un comportement basé sur la coercition et la domination.
Le style conciliant : traduit un comportement coopératif mais dépourvu
d'autorité. L'individu adoptant ce style peut agir dans un dessein de stratégie à
long terme pour obtenir la coopération d'autrui.
Le style coopératif : provient d'un comportement fortement marqué par une
volonté de confiance et de collaboration. L'individu cherche à ce que tout le
monde gagne quelque chose à la solution du conflit.
Le style fondé sur la recherche d'un compromis : mi-coopératif mi-autoritaire, il
se fonde sur le donnant-donnant et suppose une négociation et une série de
concessions.
1-3 Les sources de conflits de travail
 A/ Les facteurs structurels:
La structure de l'entreprise porte-t-elle en elle les germes du conflit? Selon
Lawrence et Lorsh ==> l'entreprise se structure pour s'adapter aux marchés
==> d'où une différenciation des rôles et objectifs (commerciale, production,
...) ==> des comportements professionnels différents voire antagonistes ==>
d'où conflits (+/- sains).
Sources des conflits structurels :
Recouvrement des responsabilités : quand une activité se trouve sous la
responsabilité de 2 services ou plus (voir structure matricielle).
Partage des ressources
Attribution imprécise des responsabilités
Rivalités entre fonctionnels et opérationnels : les uns ont une vision
d'ensemble et plus de recul par rapport à l'activité, les autres ont une vision
plus pratique de l'activité car plus proche du terrain.
Existent-ils des structures qui génèrent plus de conflits que d'autres ? Selon
Mintzberg:
la structure simple centrée sur le pouvoir du chef génère des conflits de
remise en cause du chef et pose le problème de la succession
la bureaucratie professionnelle (ex : l'hôpital) centrée sur les qualifications
engendre des conflits sur les compétences et sur la reconnaissance des
compétences.
les structures centrées sur le partage des responsabilités, la communication
informelle ... telle que l'adhocratie peut entraîner des conflits de non
attribution du mérite d'un résultat seul.
B/ L'interdépendance des tâches :
 L'interdépendance des tâches (voir cours définition des postes) séquentielle
ou réciproque qui exige un échange d'informations et une communication
nécessaire est source de conflits et de tension
C/ Le système de récompense :
 Il peut créer un conflit quand on met volontairement en concurrence des
individus ou des équipes de travail ==> c'est le management par les conflits
==> le conflit est la valeur centrale.
D/ Les conflits employeur / employé :
 En raison des divergences entre les intérêts des employeurs et employés,
certains conflits peuvent se manifester qui portent principalement sur:
la négociation du contrat de travail
la négociation salariale
la négociation des avantages sociaux
la santé et sécurité au travail
les conditions de travail (poussière, lumière, bruit, ...).
Le conflit s'exprime par :
un freinage de la production
l'absenteisme
les retards
le sabotage
la grève
1-4 Les grèves
On distingue les grèves légales, les grèves surprise et les lock-out..
La grève légale : la démarche requiert un certain nombre d'étapes obligatoires
prévues : avis favorable de la centrale syndicale ==> commission régionale de
conciliation ==> commission nationale de conciliation
La grève surprise : on en distingue plusieurs formes :
le débrayage : arrêt de travail de courte durée
la grève explosion : arrêt de travail de durée illimitée
la grève perlée : diminution du rythme de production, elle constitue un
avertissement
la grève tournante : touche successivement plusieurs services
la grève de zèle : excès de travail ou respect scrupuleux des consignes
pour perturber le fonctionnement normal
la grève de solidarité : c'est une grève de soutien
Le lock-out : soit l'entreprise décide la fermeture de ses portes comme riposte
à une action naissante de grève, soit elle évacue les locaux à la suite d'une
grève. C'est en quelques sortes la grève des patrons.
Le syndicalisme : il permet de:
rétablir un équilibre de force
représenter le personnel
jouer un rôle éducationnel de discipline et de responsabilisation
jouer un rôle politique (groupe de pression)
jouer un rôle de progrès social.

2- Les rapports Dominant / dominé : aux sources des conflits


L’esprit chahuté par des tensions intérieures, physiques et mentales, il nous arrive de
ne plus être disposés à réfléchir, à écouter ou chercher à comprendre. Nos rapports
avec les autres deviennent tendus. C’est dans ce remue-ménage psychologique que
notre communication parfois s’emballe.
Ainsi sommes-nous amenés à vouloir prendre le dessus sur les autres qui, eux
peuvent réagir violemment. Il arrive qu’ils se soumettent … mais ils chercheront tôt
ou tard à prendre leur revanche. En certaines situations, nous serons probablement
en position d’infériorité. Nous prendrons le parti de nous taire, de fuir ou d’attendre le
moment favorable à la contre-attaque.

« En bien des circonstances, il est difficile pour moi de communiquer comme je le


voudrais. Que répondre devant la menace ou la contrainte ? comment réagir lorsque
je me sens dévalorisé ? quand on m’agresse ainsi :
« si vous persistez, je me verrai dans l’obligation de prendre des dispositions »
« vous allez tout de suite cesser de vous plaindre »
« vous êtes vraiment irresponsable, comment peut-on vous faire confiance ? »

Dans ces conditions, la communication va vite tourner au rapport de force : l’un


devient dominant et l’autre dominé. L’un subit et l’autre est vécu comme agresseur.

Il faut s’attendre à ce type de rapport au moindre déséquilibre relationnel. Par


exemple, quand l’un donne plus qu’il ne reçoit ou quand l’un parle trop, l’autre pas
assez, ou encore tout simplement quand l’un est à l’aise et l’autre ne l’est pas. Le
stress engendré par la frustration ne demande qu’à être expulsé.
Quand le rapport est de type Dominant/dominé, la pression que l’un exerce sur
l’autre se convertit en agressivité. Cette agressivité est parfois immédiate : c’est la
réaction du « tac au tac ». Elle est parfois remise à plus tard : le temps de préparer
ses armes. Elle est parfois directe : on ose affronter le gêneur. Elle est parfois
indirecte : l’agresseur est trop puissant ou trop impressionnant pour qu’on se risque à
un face à face, on préfère l’atteindre par un autre moyen.
Une communication instinctive, agressive peut entretenir dès lors une spirale de
tensions. C’est l’ambiance de certains milieux familiaux, éducatifs ou professionnels.
LES 8 MECANISMES DE REACTION NEGATIVES que les participants peuvent
exprimer face à un comportement de domination (voir les transparents pages
suivantes):
• boomerang
• résistance
• trop-plein
• revanche
• vengeance
• défoulement
• ligue
• démolition
2-1 Le modèle CLERE

Certains sont imbus d’eux-mêmes ne parlent que d’eux, ne s’intéressent qu’à eux.
Déséquilibre ! Certains sont des tyrans, des persécuteurs. Déséquilibre ! D’autres
trop dévoués, oublient de se faire plaisir. Déséquilibre ! D’autres encore passifs ou
soumis se conduisent en victimes. Déséquilibre ! ces distorsions dans les relations
engendrent du malaise, du ressentiment et le besoin de réagir, la tentation de faire
du mal. On ne peut dominer les autres ou subir leur domination sans dommage.

Tout nous parle d’équilibre .

Cet équilibre est possible quand on arrive à réaliser une dynamique qui permet de
naviguer en « zone d’équilibre », hors des territoires à risques de la contrainte et de
la frustration : celles que l’on nous inflige ou celles que nous faisons subir aux autres.
Cette dynamique a pour effet de maîtriser le stress relationnel, elle est appelée la
communication CleRE.
Les lettres C, L, e, R, et E représentent cinq fonctions fondamentales de la
communication. Ce sont aussi des logiques, des comportements, des attitudes, des
pensées, des paroles, des intonations, …

C, L, e, R, E
Conscience
Liberté
Expressivité
Réciprocité
Efficacité

Conscience Sans une pleine conscience des conséquences de ce que l’on fait et
ce que l’on dit, toute communication conduirait bien vite à la
contrainte de l’un et soumission de l’autre, à des réactions incontrôlées et des
conflits.

Liberté : est au service de nos besoins. Elle nous porte à parler de nous,
sans réserve ni faux semblants. Elle prévient le stress de la
frustration. Notre communication est Libre quand par exemple, centrés sur notre
désir de faire connaître nos opinions, nous demandons la parole. A l’opposé nous
nous privons de Liberté quand nous ne disons pas ce que nous voulons par crainte
de déplaire.
c’est le langage du corps. Elle est activée par la détente et la
e
L’ xpressivité : respiration qui défont les nœuds musculaires qui nous étouffent.
Elle réduit la pression, elle calme l’anxiété, l’agitation excessive.
e
Nous sommes dans l’ xpressivité quand nous rions de bon cœur ou quand nous
nous laissons traverser par les émotions, quand il n’est pas question pour nous de
cacher notre trouble. En revanche, nous limitons notre xpressivité quand nous e
nous tassons sur notre siège dans un effort vain de nous soustraire aux regards des
autres.

Réciprocité : c’est l’attention accordée aux autres. Elle nous rend perméables
à leurs besoins ; elle encourage l’expression des différences et
prévient les réactions agressives de notre entourage. Nous sommes dans la
réciprocité quand par exemple sensibles aux préoccupations es autres, nous leur
manifestons prévenance et compréhension. A l’inverse, nous manquons de cette
réalité quand nous traitons les autres sans ménagement ou encore quand nous les
indisposons par des attitudes indélicates ou discourtoises.

L’Efficacité : c’est la technicité sans faille de la communication. Elle favorise la


clarification de ce qui est dit et entendu : elle nous permet d’affiner
nos propos pour les rendre assimilables, d’autre part de mieux décrypter les
messages de nos interlocuteurs. Elle prévient le stress des malentendus. Nous
sommes dans un registre d’Efficacité quand par exemple nous parlons lentement et
distinctement ou quand nous précisons notre propos par des exemples. Nous
réduisons notre Efficacité quand nous parlons longuement sans se soucier que notre
interlocuteur est ailleurs perdu dans ses pensées et qu’il ne nous écoute donc plus.

Remarque : les fonctions Liberté et Réciprocité seront développées dans l’exercice


suivant « la demande d’augmentation de salaire »
e
L’ xpressivité a déjà été développée dans l’exercice « le miroir », l’Efficacité quant à
elle sera vue plus en détail dans les exercices sur la reformulation 1

2-2 LA CONSCIENCE : LA GARDIENNE DE L’EQUILIBRE

« qu’est ce qui s’est passé, pourquoi en sommes-nous arrivés là ? » « puis-je faire


des observations sans m’emporter ? » « mon esprit est-il tout à fait disponible ? suis-
je en mesure de l’écouter avec toute l’attention qu’il faudrait ? »
Nous négligeons bien souvent de nous poser de telles questions ; dans ce cas il n’y
a pas de pilote dans notre conduite intérieure, nous nous dirigeons au gré du vent et
des courants. Nous perdons le contrôle de la direction en perdant la conscience de
notre propre communication.

Attaquer ou subir ? telle n’est pas la question. La communication prend trop souvent
la forme d’une lutte d’où sortiront vainqueur excité et triomphant et un vaincu défait et
piteux. Chaque jour nous apporte sa moisson de provocations et de combats. Nous

1
« Reformulation, testez-vous ! » et l’exercice « reformulation, exercez-vous !»
pensons plutôt en être les victimes mais il n’est pas rare que nous en soyons les
auteurs. On martèle les mots, on assène des arguments, on déverse un flot de
paroles sous lequel on noie l’adversaire. on le désarçonne, on l’enfonce, on lui cloue
le bec … on prend le dessus. Et la meilleure défense… c’est encore l’attaque ! Ainsi
vont nos relations vers la rivalité, l’opposition et les antagonismes. Ces agressions
prennent la forme d’une directive sans réplique, d’une sévère mise en garde, d’une
critique sans ménagement, d’une réflexion moqueuse, d’une attitude méprisante,
d’un jugement dévalorisant … Il nous arrive aussi d’interpréter comme tels des
comportements anodins, en croyant avoir quelques bonnes raisons de nous méfier,
de nous tenir prêts à la riposte.
Notre communication ressemble à bien des égards à celle des animaux. Elle s’inscrit
Position Dominante
« naturellement » dans le rapport Dominant / Position
dominé Haute
si elle n’est pas contrôlée.
D
Position dominée =
= Position basse
d

D
La zone d’équilibre est la zone où on essaie de garder
Zone d’équilibre toute sa lucidité, son calme, ses amis, sa santé. C’est le
territoire CleRE. Au dessous, en d, il n’y a pas de Liberté.
d Au dessus en D, il n’y a pas de réciprocité.

Deux Sources de déséquilibre :


1- Soit on se trouve en position dominée parce que notre interlocuteur nous y a mis
ou parce que on s’y est mis tout seul.
2- Soit notre interlocuteur se trouve en position dominée parce que on l’y a mis ou
parce que il s’y est mis tout seul.
1- L’interlocuteur occupe la position D / on se sent en d :

trois cas de figures se présentent :

L’interlocuteur est L’interlocuteur n’est pas L’interlocuteur n’est pas


effectivement agressif agressif mais on le croit ou agressif, on le sait mais on
on le vit comme tel est intimidé

Exemple : une personne Exemple : mon interlocuteur Quand on est impressionné par
furieuse fait une réclamation. pense « je ne l’ai pas vu hier, le statut, l’intelligence, ou la
C’est moi qui la reçoit. Elle me j’aime bien quand il est là. Il m’a beauté de notre interlocuteur, on
dit « vous n’êtes pas sérieux, beaucoup manqué » il me dit : peut occuper la position basse
vous m’avez donné un produit « je ne t’ai pas vu hier » je pense de dominé.
qui ne correspondait pas à ce à tort « encore un reproche,
que j'avais demandé. Vous c’est insupportable de devoir
auriez pu vérifier. Vous me faites rendre compte de ses faits et
perdre mon temps » gestes. Il me traite comme un
gamin » je me sens agressé.
Î nos réactions sont les mêmes
qu’on soit objectivement agressé
ou qu’on ait le sentiment
subjectif de l’être.

2- On occupe la position D / L’interlocuteur se sent en d :


trois cas de figures se présentent :

On est effectivement On n’est pas agressif mais On n’est pas agressif,


agressif l’interlocuteur le croit ou le l’interlocuteur le sait mais il
vit comme tel est intimidé

Exemple : sans ménagement je Exemple : quand on discute On est dans notre bureau. Une
dis à mon subordonné : « j’en ai avec un ami sur un sujet qui personne vient nous demander
assez, je ne trouve jamais rien ! nous passionne, on exprime nos une information. Elle bafouille
qu’avez vous fait du dossier que convictions avec force et quelques mots et n’en finit pas
j’avais rangé ici ? c’est toujours enthousiasme mais il prend cela de s’excuser de nous avoir
la même chose » pour du « matraquage » il pense dérangé.
qu’on monopolise la parole, cela
le met mal à l’aise il se sent
agressé.

Quand on est en train de communiquer, nous avons Conscience de notre


communication et de celle de notre interlocuteur lorsque on prend du recul par
rapport à l’instant présent et qu’on essaie de faire un diagnostic rapide des attitudes
de chacun : quand les attitudes sont très contrastées nous voyons rapidement qui
est position de D et qui se comporte en d, mais parfois les positions sont moins
évidentes. Il convient alors de nous poser les questions suivantes :
• qui se sent le plus fragile, le plus vulnérable ? lui ou moi ?
• qui de nous deux présente les signes de stress les plus nets et les plus évidents?
• Qui semble le mieux maîtriser la situation ?

La conscience = c’est être attentif à son interlocuteur aussi bien lorsque on l’écoute
que lorsque on lui parle.

MODELE CLeRE

LA CONSCIENCE DE LA LOGIQUE Dominant / dominé

- On associe l’agressivité à une aptitude de « gagneur »


- La recherche de récupération de pouvoir est nécessaire à notre santé mentale
- On se place en position Dominant quand on est dans une logique d’affrontement
et en position dominé quand on est dans une logique d’évitement
- La communication Consciente a pour effet de nous rappeler les effets d’une
communication sans contrôle Î la Communication devient un rapport de force où
il y a un gagnant et un perdant

Situation conflictuelle Î rapport de force franc Î 8 réactions possibles du dominé


face au Dominateur :

- 1- Effet Boomerang Î mène à l’escalade puis rupture ou capitulation

-2- Effet de résistance Î ne pas perdre la face dans un combat à armes inégales en
freinant, en ne coopérant pas, …

-3- de trop-plein Îla goutte … ou l’effet cocotte minute

-4- de défoulement Îla victime devient bourreau à son tour

-5- de revanche Îbombe à retardement silencieuse

-6- de vengeance Î agression différée

-7- de ligue Î dominés, unissez-vous !

-8- d’auto destruction Î implosion de la pression non évacuée

Echanges au quotidien Î rapport de force subtil Î 4 attitudes possibles pour


dominer les gens ou les situations :

-1- l’interrogateur : impose son filtre de jugement

-2- l ‘indifférent : coquille et prudence


-3-l’intimidateur : agresse physiquement et/ou verbalement

-4- le plaintif : la victime culpabilisante

Partie 3 : Le stress
1) Le concept
La notion de stress organisationnel recouvre 3 concepts fondamentaux :
Les stresseurs : événements objectifs qui surviennent dans l’environnement de travail :
• Le contenu du travail
• Les rôles
• Les relations interpersonnelles
• Le climat
• La structure organisationnelle
Le stress : l’expérience subjective de l’événement :
• Le stress comporte une dimension personnelle
• Il peut être également positif
La tension : réaction face au stress excessif :
• Psychologique (résistance, alarme et puis épuisement)
• Comportementale (apathie, perte d’appétit, …)

2) Les stresseurs intrinsèques à l’emploi


z Les contraintes physiques :
• Bruit
• Température
• Humidité
• Ventilation
• Éclairage
• Hygiène
• climat

z Les exigences liées à la tâche :


• Les horaires rotatifs
• Les nouvelles technologies
• L’exposition à des dangers

z Diminue la tolérance face aux autres stresseurs


z Diminue la motivation
z Suscite l’insatisfaction
z Augmente la vulnérabilité aux accidents

3) Les rôles comme déclencheurs de stress

z Surcharge de rôle :
Quantitative
¾ travailler sous pression
¾ Impossibilité de contrôler le travail
¾ Absentéisme
:
Qualitative
¾ les attentes sont supérieures aux compétences

z Sous charge de rôle :


Quantitative :
¾ travailler sentiment d’avoir trop peur à faire Î l’ennui au travail

Qualitative
¾ les attentes sont inférieures aux compétences Î habiletés non utilisées

z Ambiguïté du rôle : incertitude des attentes, de la description des tâches


z conflits de rôle : attentes contradictoires incompatibles avec les attentes de
l’individu
z Responsabilité d’autrui : s’ajuster continuellement pour arbitrer des disputes,
promouvoir coopération, assurer sécurité, récompenser, motiver, …

4) Les relations interpersonnelles déclencheurs de stress

Le stress provient de devoir continuellement transiger avec les autres.


Le manque de participation à la prise de décision + absence de support social sont
des déclencheurs de stress.
Stress

Nbre de
personnes en
contact

5) Les conséquences du stress


z 1) santé physique

z 2) bien être psychologique : anxiété, dépression, épuisement


professionnel

z 3) rendement : chaque individu possède sa courbe de stress

Niveau de
rendement
Partie 4 : L’absentéisme
1/Les idées reçues
• Le salarié absent est de mauvaise foi jusqu’à preuve du contraire
• La ponctualité devient une valeur
• Le salarié montre son esprit d’appartenance à son entreprise par sa seule présence et
ponctualité
• On doit être présent et ponctuel indépendamment des compétences exigées par le
poste
• Le chef est intolérant face aux absences
• Il suffit d’être présent et ponctuel pour transmettre une image de performance
• Le salaire fixe rémunère la ponctualité, la prime de rendement rémunère la
productivité
• Accepter l’absentéisme peut inviter à l’excès
• Tout le monde est productif le matin tôt

L’absentéisme est comme une évasion


ponctuelle Î l’employé cherche des
stratagèmes pour s’évader de sa « prison »

L’employé peut être présent physiquement


dans l’entreprise et absent moralement. Il
est alors comme un fantôme Î il est là
mais personne ne le voit

2)Les ratios de mesure de l’absentéisme


Taux d’absentéisme = Heures d’absence pendant une période P
heures théoriques de travail sur P
Absentéisme longue durée = Heures d’absence > 15 ou 20 j
heures théoriques de travail sur cette période

durée moyenne des absences = Heures d’absence sur une période P


nombre moyen de salariés sur la période P

COUT LIES AU FONCTIONNEMENT


Coûts nets de la perturbation Coûts nets de la régulation
En quantité Marge nette x intérimaires Prix de revient
quantités de produits horaire x quantité
vendables perdues

En qualité (en Fiche qualité Heures Idem


référence à des supplémentaires Idem
défauts nuls ou Remplacement et
défauts mutations
enregistrés à la
période de
référence)
En délai Versements aux idem
absents de leurs
salaires normaux
Coût total de la perturbation Coût total de la régulation ……………….
…………….

Coûts supplémentaires d’investissement et


Coûts de la sous-activité d’administration en régulation corrective
Charges structurelles Service de Investissement et
(quote part) niveau personnel fonctionnement
d’activité
Services
X
techniques
administratives et niveau
d’activité de réf. Service qualité
productives
Autres services

Total coût de la structure administrative et


physique
3)L’analyse de l’absentéisme

L’ABSENTEISME EST UN PROBLEME


Ou

L’ABSENTEISME EST UN SYMPTOME A UN PROBLEME

IL FAUT SE FOCALISER SUR LE PROBLEME ET NON SUR LE


SYMPTOME

Comment agir sur le problème réel

Chercher derrière ces symptômes

o Analyser le climat social


o Mener des entretiens individuels
o La classe dirigeante doit apprendre à se remettre en cause
o Faire preuve de franchise et de courage pour aborder les vrais
problèmes
o L’entreprise doit développer un service d’écoute active

Actions de lutte contre l’absentéisme

¾ LA DIRECTION PAR OBJECTIFS Î instaurer des objectifs mesurables


et des délais pour leur réalisation
¾ Adapter le poste qui ne nécessite pas une ponctualité à toute épreuve
¾ Instaurer la rotation par équipe et par demi journée
¾ rapprocher au maximum le lieu du travail quand c’est possible au lieu du
domicile
¾ trouver une oreille qui écoute les problèmes et décharge le stress
¾ Instaurer le travail à domicile quand cela est possible
¾ Un service de conciergerie qui s’occupe des affaires personnelles et
privées des employés (démarches administratives personnelles, des
courses importantes …)
¾ Créer une relation de proximité entre le collaborateur et le chef immédiat
Rotation des tâches entre les collaborateurs

4)Un modèle en management qui prévient l’absentéisme :


L’enrichissement des tâches

MODELE DE L’ENRICHISSEMENT DES TACHES


Résultats personnels
Agir sur les En agissant sur les et professionnels
caractéristiques du états psycho. critiques attendus
poste

Élargir l’éventail des Forte motivation


Sentiment accru de la
compétences requises intérieure
signification du travail
Améliorer Identité de la tâche Grande qualité de
Augmenter la signification de performance
la tâche Sentiment accru d’être Grande satisfaction
responsable des résultats fournie par le travail
Augmenter l’autonomie du travail Faible absentéisme
et faible rotation du
Donner l’occasion d’avoir personnel
une rétroaction sur le Connaissances des
travail résultats réels du travail

Cela dépend des différences individuelles ( compétences, besoin de progresser)

5)Comment agir sur l’absentéisme en sept étapes :


Etape 1 : quantifier le phénomène
• Etape 2 : identifier les causes d'absentéisme
• Etape 3 : analyser l'origine du problème
• Etape 4 : prévenir les maladies professionnelles
• Etape 5 : s'interroger sur son mode de management

• Etape 6 : récompenser le «présentéisme»


• Etape 7 : contrôler pour punir les abus

Etape 1 : quantifier le phénomène


• Une chose est certaine : l'absentéisme coûte cher à l'entreprise.

L'absentéisme coûte cher : on estime généralement que 1 % de taux


d'absentéisme coûte 1 % de masse salariale. Il faut financer le
remplacement et la gestion des absents, le surcoût lié aux heures
supplémentaires, la désorganisation induite. Sans compter les coûts
indirects impossibles à évaluer : mauvaise image de l'entreprise,
moindre qualité de service, lassitude des salariés les plus assidus
Etape 2 : identifier les causes d'absentéisme
• Arrêts maladies, congés sabatiques, petits retards répétés... les causes
d'absentéisme sont multiples et on préférera toujours un traitement
différencié, au cas par cas, à des mesures générales.

Le classique arrêt maladie, de complaisance ou non, arrive en tête des


motifs d'absence avec les accidents du travail.
Etape 3 : analyser l'origine du problème
• L'absentéisme est souvent un révélateur précieux du climat social et des
conditions de travail.

Qui s'absente, à quelle fréquence, pour quelles raisons, pendant


combien de temps ? « Avant d'entreprendre quoi que ce soit, il importe
d'affiner sa réflexion sur le profil des postes, la catégorie de personnel,
la localisation géographique ou le type de pathologies concernées car
l'absentéisme est aussi un thermomètre. »
• Il reflète en partie la pénibilité du travail ou le climat social : les ouvriers
(qualifiés ou non) se sont toujours absentés davantage que les cadres,
tous secteurs confondus. Quand la pression psychologique exercée par
les clients ou par les collègues engendre une dose de stress et de
souffrance telle que les arrêts maladie pour dépression se multiplient, il
y a à l'évidence une responsabilité du management. L'absentéisme est
un indicateur « climatique ». S'il augmente subitement dans tel service
ou dans tel atelier, il faut se demander avec quoi cette hausse peut être
corrélée : l'arrivée d'un nouveau responsable, la mise en oeuvre d'une
nouvelle organisation, une grogne qui ne peut s'exprimer par d'autres
moyens ?
Etape 4 : prévenir les maladies professionnelles
• Afin d'améliorer la santé des salariés, les actions de prévention sont
nécessaires, surtout dans certains secteurs à risques.

Les responsables des ressources humaines doivent impliquer les


comités d'entreprise (CE), pour tout ce qui est amélioration de la santé
sur le lieu de travail.
• > Dans l'industrie, et même dans les services dont l'organisation est
fortement taylorisée, le travail posté et les gestes répétitifs font émerger
de nouveaux risques pour la santé,
• > Le stress lui-même aggrave le nombre de TMS (troubles musculo-
squelettiques).
• >Faire vacciner son personnel pour éradiquer le risque d'arrêts maladie
liés à la grippe peut être une bonne idée. Surtout quand sont concentrés
dans des locaux souvent climatisés un grand nombre de salariés.
Etape 5 : s'interroger sur son mode de management

• Surmenage, stress : il suffit parfois d'être plus proche et de mieux


écouter ses salariés (Annexe 2) pour éviter l'absentéisme

Il suffit parfois d'un peu de psychologie pour améliorer la situation : « Si


vous donnez un peu de considération, si vous êtes proche de vos
salariés, ils seront davantage présents et efficaces »
Etape 6 : récompenser le «présentéisme»
• Par le biais de primes "dégressives" au fil des absences, on
récompense les présents, on punit les absents !

Et si on favorisait la présence, plutôt que de réprimer l'absence ? Il En


utilisant une arme simple et redoutable : la prime.
• Côté pile, on récompense l'assiduité en espèces sonnantes et
trébuchantes. Côté face : on la rend dégressive. D'un côté, on exerce
une pression sur la motivation à être présent, de l'autre, on sanctionne.
Par exemple, la prime mensuelle est divisée par deux pour un jour
d'absence, par trois pour deux jours et supprimée au-delà. La partie de
la prime retenue aux salariés absents peut être redistribuée aux
présents.
Etape 7 : contrôler pour punir les abus
• Avant de se lancer dans des pratiques radicales telles que les contre
visites médicales, on peut déjà mettre en place des « entretiens
d'absentéisme ». Le principe est simple : systématiser une rencontre
avec le DRH ou le supérieur hiérarchique pour toute personne revenant
d'un arrêt de travail. Une façon de débanaliser la chose, tout en «
marquant » le coup. Mais dès lors que l'absentéisme reste « sous
contrôle », la sagesse consiste peut-être à se concentrer sur quelques
cas individuels. Car certains remèdes envisagés peuvent mettre de
l'huile sur le feu s'ils sont utilisés sans aucun discernement.

• 6)Le rôle du DRH et de la direction Générale dans la lutte
contre l’absentéisme

qualitatif
Elargissement du
champs d’actions Travail à Coaching des Entretien avec
du DRH domicile dirigeants sur les chaque individu
compétences pour évaluer les
relationnelles besoins
Etude du climat
Enrichissement
Sur le collectif des tâches Sur l’individu

Temps de flottement à
Rotation par l’entrée récupéré à la Adaptation du
équipe sortie temps de
travail aux
Rotation des besoins de
postes l’individu

quantitatif