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DOSSIER

PIERRE VOLLE
Université Paris-Dauphine
DELPHINE DION
IAE de Paris
MARIE-LOUISE HELIÈS-HASSID
Université Paris-Dauphine
STÉPHANE SABBAH
SFD – Espace SFR

Les business models


dans la distribution
Repérer les chemins de la performance1

Malgré un usage répandu dans le secteur du commerce, le


concept de business model (BM) reste largement à préciser.
L’objectif de cet article est donc de mettre en évidence les
éléments constitutifs d’un BM dans la distribution puis d’en
dresser une première typologie. Nous sommes amenés à
distinguer un BM qui consiste à simplifier la proposition de
valeur tout en diminuant les coûts pour gagner en efficience,
et un BM qui consiste à enrichir la proposition de valeur pour
gagner en attractivité « par le haut ».

DOI : 10.3166/RFG.181.123-144 © 2008 Lavoisier, Paris

1. Les auteurs remercient Benoît Demil et Xavier Lecocq pour leurs précieux conseils.
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L
e concept de business model de nouvelles parties prenantes et d’élargir la
(modèle d’affaires) est utilisé par les vision que l’entreprise a de son client
professionnels de la distribution (Lecocq et al., 2006).
depuis la fin des années 1990, essentielle- Cet article se donne pour objectif d’identi-
ment dans le secteur du commerce électro- fier les différents business models dans le
nique. Il est désormais largement employé secteur du commerce, puis de s’interroger
par l’ensemble des professionnels, y com- sur leur efficience. Plus précisément, il
pris des acteurs bricks and mortar (les s’agira d’identifier les éléments que les
distributeurs traditionnels qui gèrent des distributeurs peuvent combiner pour
chaînes de magasins). construire leurs business models, puis de
Le business model doit permettre de proposer une typologie de business models
répondre à la question : « comment vais-je dans la distribution et d’en préciser
gagner de l’argent » ? Définir un business l’agenda stratégique.
model revient donc à déterminer les sources Précisons que dans cet article, nous nous
de revenus que l’entreprise va tenter de intéressons exclusivement aux distributeurs
générer (revenue model), les ressources et bricks and mortar – qui peuvent par ailleurs
compétences qu’elle va mobiliser pour ce avoir développé une activité complémen-
faire, les produits et services qu’elle va taire sur catalogue ou en ligne – mais que
offrir, les activités qu’elle va ou non réaliser les business models électroniques sont en
dans la chaîne de valeur et plus largement, dehors de notre périmètre2. Précisons aussi
la position qu’elle souhaite occuper dans le que l’on s’intéresse aux commerçants –
réseau de valeur du secteur (producteur, ceux qui réalisent des actes de commerce de
assembleur, commerçant, simple intermé- type achat/revente – et non pas à l’ensemble
diaire, etc.). des intermédiaires du commerce (agents,
Le concept de BM est très utile dans le sens courtiers, etc.). Pour finir, seules les activi-
ou de nombreuses questions de stratégie tés commerciales à destination des clients
marketing en dépendent, notamment : qui particuliers sont envisagées (B-to-C), la
sont les clients ? Comment peut-on se distribution professionnelle n’étant donc
rendre utile à leurs yeux (proposition de pas évoquée directement.
valeur) ? Comment le marché est-il couvert,
en termes symboliques (publicité) et phy- I. LES ÉLÉMENTS CONSTITUTIFS
siques (distribution) ? Comment les clients D’UN BM DANS LA DISTRIBUTION
sont-ils conquis et fidélisés ? Le concept de
business model vient compléter les notions L’objectif de cette première partie est de
classiques de la stratégie d’entreprise, telles mieux caractériser les éléments d’un
que les facteurs-clés de succès ou l’avan- business model (BM) dans la distribution :
tage concurrentiel. Il permet d’envisager de ressources et compétences, offres et activi-
nouvelles sources de revenus, d’identifier tés, sources de revenus et de charges. De

2. Pour une analyse des business models dans le commerce électronique, se référer à l’ouvrage de Isaac et Volle
(2008).
Les business models dans la distribution 125

nombreux observateurs seraient tentés de et 2 300 semi-remorques. Parallèlement, le


conclure que l’activité de revente de mar- groupe gère environ 4 000 points de vente
chandises, avec la capacité à bien acheter en Europe, pour une surface de vente
comme compétence fondamentale, consti- dépassant 2 millions de mètres carrés.
tue l’essentiel d’un BM dans la distribution. Les distributeurs s’appuient également sur
De fait, si cette activité centrale constitue des capacités de production parfois impor-
bel et bien la partie historique du com- tantes. Ainsi, le groupe Les Mousquetaires
merce, les BM dans la distribution sont a poursuivi sa stratégie d’intégration en
aujourd’hui nettement plus variés. La amont, à travers des participations dans plus
marge réalisée sur la revente de marchan- d’une quarantaine de PME de production
dises constitue une source de revenus parmi (flotte de bateaux de pèche, conserverie,
d’autres ; la compétence à bien acheter doit embouteillage, etc.).
être complétée par de nombreuses autres Au-delà des ressources physiques, les BM
compétences. Dans cette partie, notre dans la distribution s’appuient sur un
objectif consiste donc à montrer la diversité ensemble de ressources intangibles désor-
et la richesse des éléments constitutifs des mais essentielles : marques (marque-
BM dans le secteur du commerce. enseignes et marques de distributeurs) à la
fois vecteurs de trafic, de confiance et de
1. Les ressources et compétences marge ; systèmes d’information perfor-
exploitées par les distributeurs mants qui permettent à la fois de collecter
Les ressources des données clients et d’organiser les flux
d’échanges avec les fournisseurs.
Les distributeurs s’appuient sur un
ensemble de ressources variées : logis- Les compétences
tiques, commerciales, productives. Pendant Dans le passé, le partage des rôles entre
longtemps, ils ont avant tout développé les producteurs, intermédiaires et détaillants
ressources logistiques (entrepôts et plate- était simple. Aujourd’hui, afin d’optimiser
formes, flottes de camions) et les espaces les flux de marchandises et d’informations,
en front de vente (vitrines, surfaces de les producteurs et les distributeurs ont été
vente, gondoles, parkings, galeries amenés à redéfinir leur champs d’action :
marchandes, etc.). Certains distributeurs quasiment chaque fonction de distribution
sont issus de la fonction de grossiste, avec peut être assurée par chacun des membres
une forte dimension logistique (comme du canal, ce qui impose aux distributeurs de
Promodès, racheté en 1999 par Carrefour). développer fortement leurs compétences.
D’autres ont simultanément développé les Pour faire face à ces nouveaux enjeux et
ressources logistiques et le front de vente. pour exploiter pleinement les ressources
Par exemple, Les Mousquetaires – qui dont ils disposent, les distributeurs ont
regroupe les enseignes Intermarché, Éco- développé un ensemble de compétences
marché, Netto, Restaumarché, Véti, Roady aujourd’hui complexes à acquérir ou à
et Bricomarché – possède 46 bases logis- copier. L’activité de revente étant consub-
tiques (soit 1,3 million de m2 de stockage) stantielle au commerce, les compétences
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Figure 1 – L’évolution des canaux

Source : d’après McGoldrick (2003).

centrales portent certainement sur les voire de produire. Un autre bloc de compé-
achats, notamment le référencement des tences porte sur la gestion des flux
fournisseurs et la négociation, qui permet physiques et des flux d’information.
d’acheter aux meilleures conditions et Compétences aujourd’hui essentielles dans
d’allonger les délais de paiement… Les la mesure où la baisse des stocks et la
exigences de traçabilité et de qualité, cou- limitation simultanée des ruptures consti-
plées à l’augmentation des achats à l’étran- tuent deux contraintes fortes mais contra-
ger, induisent un renforcement des compé- dictoires.
tences, notamment la spécification des Les compétences liées aux espaces com-
cahiers des charges et le contrôle de la qua- merciaux sont également fondamentales ;
lité. elles portent à la fois sur la dimension
Le développement des partenariats avec les immobilière (acheter des terrains,
industriels nécessite également un renforce- construire des bâtiments, louer et valoriser
ment des compétences relationnelles avec les surfaces) et sur la gestion du point de
la coordination des lancements ou le mana- vente à proprement parler : animer et moti-
gement des catégories de produits. Les dis- ver les équipes, présenter et mettre en avant
tributeurs développent également des les produits, gérer les stocks en magasin et
produits à leur marque, ce qui suppose de dans les réserves, organiser les services
concevoir, de coordonner des sous-traitants, périphériques (service après-vente, garan-
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ties, livraison, etc.). Les compétences com- 2. L’offre et les activités réalisées
merciales et marketing se sont considéra- par les distributeurs
blement développées dans les dix dernières
années. Elles sont aujourd’hui très variées : L’offre produits/services
connaître les marchés (concurrents, envi- En première analyse, l’offre de tout distri-
ronnement législatif, etc.) et les clients buteur est composée d’un assortiment de
(modes de vie, besoins, comportements marchandises mises à la vente. Cependant,
d’achat, etc.) segmenter, cibler et tous les distributeurs n’ont pas la même
différencier les offres définir l’assortiment, stratégie d’assortiment. Par ailleurs, si la
fixer et ajuster les prix en permanence ; mise en vente d’un assortiment de produits
gérer des opérations promotionnelles et les est au cœur même de l’activité de com-
espaces publicitaires (parkings, radio, merce, la plupart des distributeurs ne se
prospectus, etc). contentent pas de vendre des marchandises :
L’importance de telle ressource ou de telle l’offre de services s’est considérablement
compétence dépend des facteurs-clés de développée depuis quelques années (Lusch
succès spécifiques du secteur considéré et al., 2007).
(alimentaire, bricolage, textile, etc.) et du En ce qui concerne l’assortiment de mar-
business model. Toutefois, dans une activité chandises, les distributeurs se distinguent
de commerce, la capacité à motiver les par les univers de produits dans lesquels ils
hommes est certainement une compétence- opèrent (alimentaire, équipement de la per-
clé. Cette compétence renvoie à la culture sonne, aménagement de l’habitat, culture
d’entreprise, aux principes de management, loisirs et sport, etc.) et plus spécifiquement,
au recrutement, à la formation et aux sys- par les familles de produits travaillées à
tèmes de rémunération fixes et variables. l’intérieur de chaque univers (électroména-
Au fil du temps, on constate un élargisse- ger, meuble… à l’intérieur de « l’univers
ment des compétences nécessaires, l’apti- équipement du foyer »). Par ailleurs, au sein
tude à gérer des ressources intellectuelles d’une même famille, on peut distinguer
(design, marques, etc.) et relationnelles ceux qui développent plutôt l’assortiment
(partenaires, alliés, etc.) se superposant aux en largeur (i.e., répondre à de nombreux
compétences « cœur de métier » qui consis- besoins consommateur) ou en profondeur
tent à gérer des ressources physiques (i.e., multiplier les références pour chaque
(stocks, surfaces de vente, etc.). Les res- unité de besoin consommateur). Pour être
sources relationnelles sont de plus en plus encore plus spécifique, les stratégies
importantes, à l’instar de Starbuck (Gulati d’assortiment valorisent plus ou moins les
et Kleter, 2005), qu’il s’agisse des relations produits de fond de rayon (versus les
avec les clients, avec les fournisseurs, les produits saisonniers ou locaux), les
partenaires ou les employés. Il en va de marques nationales (versus les produits à
même pour la Fnac, qui réalise plusieurs marque de distributeur), etc. Bref, l’assorti-
milliers d’évènements chaque année dans ment constitue un domaine dans lequel la
ses magasins, en s’appuyant sur des liberté stratégique est forte, ces décisions
relations étroites avec les producteurs de ayant par ailleurs des conséquences très
contenus (artistes, éditeurs, etc.). importantes sur les autres paramètres : coût
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d’achat des marchandises (plus faible paces de vente ou d’espaces publicitaires,


quand le volume par référence augmente), etc.) voire même, les concurrents
marges arrières (plus élevées avec les (location d’espaces dans les galeries
marques nationales), surfaces de vente marchandes et les centres commerciaux).
(croissante avec l’assortiment), etc. Le
choix des formats de vente exploités est Les activités
également un choix stratégique (hypermar- Si l’achat-revente de produits constitue le
chés, supermarchés, catalogues, sites mar- cœur de métier d’un commerçant, la trans-
chands, etc.), soit au niveau d’un groupe de formation de produits et/ou la réalisation de
distribution, soit au niveau d’une enseigne. services sont des positions complémen-
En plus d’un assortiment de marchandises, taires à la revente. La simple intermédiation
les distributeurs proposent une offre de peut également être envisagée pour une par-
services plus ou moins ambitieuse. Cette tie de l’assortiment (le commerçant devient
offre est composée de services de commo- alors intermédiaire de commerce et se
dité destinés à minimiser les efforts transac- contente de mettre en relation l’acheteur et
tionnels subis par le client (efforts, fatigue, le vendeur). Cette question de la position
temps, stress, risques) : horaires d’ouver- dans un réseau de valeur est assurément
ture et emplacements de parking, informa- stratégique et détermine en grande partie la
tion sur le produit, garderie pour les nature même de l’entreprise et de ses acti-
enfants, caisses rapides, garanties et exten- vités. Elle doit être traitée au plus haut
sions de garanties, reprises en cas de niveau et dépend en grande partie des res-
changement d’avis, livraison ou location de sources et compétences dont dispose
camionnettes, installation et mise en route l’entreprise. Il est probable que l’histoire
de l’équipement, etc. Les distributeurs personnelle des fondateurs – formation,
accompagnent l’acte d’achat d’un environ- expériences préalables, etc. – explique en
nement de vente destiné à produire une grande partie la position prise dans le
expérience d’achat valorisée – en termes de réseau de valeur.
distraction, d’évasion, de jeu ou simple- L’entreprise ayant pris position dans un
ment, de plaisir esthétique – et de nom- réseau de valeur, la question se pose ensuite
breux services financiers (crédit gratuit, de savoir quelles activités elle va réaliser
crédit à la consommation, voire produits elle-même, et quelles activités elle va délé-
d’épargne et d’assurance). guer à un prestataire, sous-traitant, parte-
Le distributeur étant parfois un acteur naire ou allié. En effet, offrir tel produit ou
social, l’offre de service ne concerne pas tel service n’implique pas nécessairement
seulement des individus isolés mais des d’en être (le seul) producteur. Les exemples
communautés (Lecher, 2002) : rencontres, sont nombreux de distributeurs qui propo-
animations, évènements et compétitions sent un service sans pour autant le délivrer
sportives ou culturelles, espaces à desti- eux-mêmes : quand un cuisiniste fait instal-
nation de la collectivité, etc. Par ailleurs, les ler l’électro-ménager par un artisan, quand
services ne concernent pas seulement les un distributeur de jouets fait emballer les
clients finaux mais également les fournis- articles par une association caritative, etc.
seurs (prestations logistiques, location d’es- Chaque activité dans la chaîne de valeur
Les business models dans la distribution 129

peut être ou non déléguée : conception, pro- etc.) et d’espace de vente ou encore, par des
duction, logistique, gestion du point de paiements (commissions sur les ventes
vente, management de la relation client, réalisées). Ainsi, Rue du Commerce met en
communication, etc. Selon les ressources et ligne sur le site de France Loisirs une
compétences dont il dispose et selon les boutique de produits de haute technologie,
niveaux de revenus qu’il vise, le distribu- pendant que France Loisirs met en ligne sur
teur choisit de faire lui-même ou de faire- le site de Rue du Commerce des produits
faire. Il va de soi que faire (plutôt que audio à télécharger. Rue du Commerce va
déléguer) nécessite des ressources et des également ouvrir une dizaine de corners
compétences spécifiques, mais constitue (espaces de vente) dans les boutiques de
une source de revenus potentiels. La France Loisirs (sur les 200 que possède
décision de développer un réseau en fran- l’enseigne). Le partenariat peut évoluer
chise – y compris au sein de groupes inté- vers l’élargissement à de nouvelles catégo-
grés comme Carrefour (avec Shopi, Cham- ries de produits, ou le retrait dans les
pion, etc.) – s’inscrit aussi dans cette boutiques France Loisirs des produits
tendance au morcellement des chaînes de achetés sur le site Rue du Commerce.
valeur. Il en va de même pour le recours à
des partenaires à l’instar de Wal-Mart, leader 3. Les revenus générés et les charges
mondial de la distribution, qui développe son subies par les distributeurs
assortiment de médicaments à bas prix et Les sources de revenus
accole à ses magasins des centres médicaux
Les BM des distributeurs s’appuient essen-
gérés par des prestataires spécifiques.
tiellement sur la revente de marchandises,
L’externalisation touche aussi le secteur du
qui représente plus de 90 % de leur chiffre
commerce, notamment la vente à distance.
d’affaires (Insee, 2004). Toutefois, d’autres
Une étude récente menée par la FEVAD
sources de revenus périphériques se
(Fédération du e-commerce et de la vente à
développent à partir des ressources et
distance) montre que les emplois indirects
compétences développées. Les revenus liés
dans ce secteur sont substantiels, relative-
à la revente de produits sont au cœur des
ment aux emplois directs (respectivement
activités des distributeurs : la marge com-
30 000 contre 50 000). L’analyse détaillée
merciale sur les produits vendus, qui
montre qu’il s’agit essentiellement de pres-
correspond à la différence entre la vente de
tations de logistique (20 000 emplois) et de
marchandises et le coût d’achat de ces
centres d’appels (7 000 emplois).
mêmes marchandises, est communément de
En matière de commerce, les partenariats
40 % dans le commerce spécialisé (équipe-
sont fréquents. Dans certains cas, ils peu-
ment de foyer, produits culturels, etc.). Elle
vent induire une prise de participation capi-
est généralement plus faible dans le com-
talistique. Les partenariats commerciaux
merce alimentaire (entre 13 et 20 %). Tou-
peuvent être équilibrés par des actions qui
tefois, cette marge est compensée par des
se compensent dans les deux sens (com-
avantages financiers dans la mesure où les
mercialisation des produits de l’un sur les
marchandises sont vendues avant que les
espaces de l’autre, etc.), par un apport
fournisseurs ne soient payés : le besoin en
d’espaces publicitaires (site, newsletter,
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fond de roulement étant structurellement revendre des produits en l’état), la revente


négatif, l’activité génère des produits finan- de services associés au produit rentre dans
ciers importants. Les distributeurs ont par la sphère du commerce. Par exemple, quand
ailleurs développé des marques propres un commerçant vend une garantie complé-
(dites marques de distributeurs ou MDD) mentaire pour l’achat d’un ordinateur, ou
qui leur permettent de cumuler différents quand il vend une assurance contre le vol
niveaux de marge (marge de distribution et pour l’achat d’un téléphone mobile, il s’agit
une partie de la marge de l’industriel). d’un service directement lié à l’achat d’un
La marge commerciale sur les produits ven- produit (on ne peut pas vendre la garantie
dus (que l’on appelle aussi marge avant) est ou l’assurance sans vendre le produit).
bien souvent complétée par des remises Le distributeur peut également percevoir
conditionnelles (remise sur volume, par d’autres revenus périphériques liés à la
exemple) et par la vente de prestations (ou vente de marchandise, à savoir les cotisa-
coopération commerciale) qui forment ce tions mensuelles ou annuelles que les
que l’on appelle les marges arrières. clients sont parfois obligés de payer pour
Certaines, notamment les coopérations avoir accès au magasin. Par exemple, les
commerciales, interviennent après la signa- cotisations d’adhésion s’élèvent chez
ture du contrat de vente et ne sont générale- Costo à 45 dollars par an et 100 dollars pour
ment pas connues au moment de signer le une adhésion « client privilégié » qui per-
contrat. Par exemple, quand un marchand met d’avoir accès à des services et promo-
propose à une marque un espace spécifique tions additionnels. Ces cotisations représen-
sur son point de vente (tête de gondole, par tent environ 2 % des revenus des warehouse
exemple) ou la mise en avant d’une nou- clubs (Kim et Choi, 2007), sachant qu’il
veauté, le distributeur obtient un finance- s’agit quasiment d’une marge nette dans la
ment spécifique de la part de l’industriel. mesure où les charges liées à ces revenus
Les marges arrières peuvent fréquemment sont quasiment nulles. Au-delà de cette
représenter 15 % à 20 % du prix de vente source additionnelle de revenus, les cotisa-
final au client. C’est donc aujourd’hui une tions d’abonnement présentent un avantage
source de revenus importante, qui est marketing non négligeable car cela permet
cependant destinée à disparaître progressi- à l’enseigne de fidéliser les clients et de se
vement, le législateur s’étant emparé de concentrer sur les plus gros clients et ainsi
cette question (circulaire Dutreil de 2005 de maximiser la profitabilité de l’enseigne
réformant la loi Galland de 1996, suivie de (Kim et Choi, 2007).
modifications législatives attendues pour Pour générer un revenu lié à la vente des
2008). marchandises, le distributeur n’est pas
Le total des marges issues de la vente de obligé de posséder un stock. Il peut canton-
produit est appelé la marge brute. C’est la ner son rôle à une simple intermédiation
différence entre le chiffre d’affaires entre le client final et une autre entre-
incluant les marges arrière et le coût prise ou entre les clients eux-mêmes. Le
d’achat des marchandises vendues. Cepen- business model n’est plus transactionnel
dant, en prolongement d’une conception mais relationnel. Le distributeur se contente
stricte du commerce (qui consiste à de mettre en relation les deux parties sans
Les business models dans la distribution 131

concevoir, produire ou livrer. Les marchan- d’autres sites de commerce électronique…


dises sont alors en dépôt vente et le distri- au point que certains experts s’interrogent
buteur entrepose les marchandises, éven- sur le fait de savoir si Amazon est bien
tuellement conseille les acheteurs et assure encore un cyber-marchand. Les acteurs du
l’intermédiation financière. La commission commerce électronique ayant été amenés à
peut être variable (selon le montant de la développer des technologies assez pointues
transaction) ou fixe. il est assez naturel de les voir revendre ces
Les distributeurs peuvent s’appuyer sur technologies à des clients… ou même à des
leurs ressources et compétences pour déga- concurrents. Les leaders y voient une possi-
ger de nouvelles sources de revenus auprès bilité de croissance intéressante et, plus
des industriels (commercialisation des don- stratégiquement, une façon de contrôler
nées de vente en partenariat avec des pané- indirectement leurs concurrents. Il en va
listes, vente d’espaces commerciaux, etc.) ainsi de eBay, qui licencie sa technologie
et auprès d’autres distributeurs (commer- Paypal, et fait de lui un acteur (bientôt
cialisation d’espaces de vente dans les gale- majeur) des services financiers.
ries marchandes, redevances pour conces-
sions, licences, marques commissions, L’équilibre des revenus et des charges
etc.). La gestion immobilière se sophistique À un flux de revenus correspond un flux de
et la valorisation des espaces peut faire charges et l’objectif consiste naturellement
naître des sources de revenus originales, à maximiser la différence, au moins sur le
comme la production d’énergie sur le toit moyen terme.
des points de vente. Le niveau de marge et la structure des coûts
On peut très bien envisager qu’à l’avenir, varient fortement d’un distributeur à
les distributeurs travaillent davantage les l’autre. Les taux de marge brute et les struc-
autres sources de revenus, à l’image des tures de coûts sont très variables selon les
acteurs du commerce électronique. Par types de surfaces de vente. Plus la marge est
exemple, Amazon développe fortement ses faible, plus la structure de coûts doit être
prestations logistiques pour le compte légère (tableau 1).

Tableau 1 – Taux de marge et structure des coûts d’exploitation

Hard discount GSA Grands magasins


(Galeries Lafayette,
(Lidl, Netto, etc.) (Carrefour, Auchan, etc.)
Printemps, etc.)

Marge brute 12 à 14 % 18 à 22 % 35 à 40 %

Frais de personnel 1/3 de la marge 1/2 de la marge 2/3 de la marge


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Les marges peuvent également varier de importante (choix des produits mis en
façon très importante selon les catégories avant, négociation avec les industriels,
de produit, sachant que l’objectif de la poli- communication nationale et/ou locale,
tique de prix est de maximiser la rentabilité implantation dans les linéaires, etc.) et pro-
globale de l’ensemble de l’assortiment. Elle duit des effets seulement à court terme. Elle
ne doit pas être appréciée au niveau de modifie peu les comportements de choix de
chaque référence mais au niveau de l’en- point de vente dans le long terme
semble de la catégorie (Ducrocq, 2006). (Volle, 1999).
Ainsi, le distributeur peut être amené à pro- En revanche, la politique du prix le plus bas
poser des services gratuits et réaliser une (EDLP) permet d’économiser tous les sur-
marge très faible, voire vendre un certain coûts engendrés par les opérations promo-
nombre de produits à prix coûtant. Ces arbi- tionnelles. Elle permet au distributeur de se
trages doivent prendre en compte le posi- concentrer sur des activités de fond et
tionnement de l’enseigne, l’analyse des donne au consommateur l’impression
fonctions des produits, la sensibilité des d’équité et d’honnêteté (Filser et al., 2001).
clients à certaines catégories de produit, les Toutefois, cette politique est difficile à
actions promotionnelles des concurrents, mettre en œuvre et n’est pas forcément
etc. adaptée à toutes les formes de commerce.
Dans la lignée de Wal-Mart et d’Ikea, de
Politique de prix nombreux distributeurs ont essayé de la
Les distributeurs peuvent soit choisir de mettre en place mais, beaucoup ont dû faire
proposer un nombre de produits à prix cassé marche arrière. Seuls, quelques discounters
pendant de courtes périodes de temps (poli- ont réussi dans cette voie. En effet, cette
tique HI-LO : High-Low prices) soit privilé- stratégie conduisant les distributeurs à
gier une politique du prix bas permanent, rogner significativement sur leur marge, ils
quelle que soit la période de l’année sont obligés de compenser par une plus
(politique EDLP : Every Day Low Prices). grande rotation des stocks sur un assorti-
La technique des offres temporaires pré- ment limité, ce qui correspond au modèle
sente plusieurs avantages (Berman et économique des discounters (Dion et
Evans, 2004) : elle permet davantage de Sueur, 2006). Par ailleurs, cette politique ne
flexibilité (par rapport au choix des produits convient pas aux marchés sur lesquels la
mis en avant et au choix des cibles) ; les demande et/ou l’offre est fluctuante car le
campagnes promotionnelles sont souvent distributeur est obligé de faire varier ses
payées (en partie ou totalement) par les prix en fonction de la raréfaction des res-
industriels ; elles permettent de créer du tra- sources à certaines périodes de l’année
fic vers le point de vente et de recruter de comme les fruits et légumes, par exemple
nouveaux clients ; elles donnent pleine (Berman et Evans, 2004).
satisfaction au consommateur qui a l’im- Le choix entre EDLP et HI-LO dépend des
pression de faire de bonnes affaires (et par caractéristiques du secteur (périssabilité et
voie de conséquence, d’augmenter le panier hétérogénéité de l’assortiment), des carac-
d’achat). Mais, la mise en place des promo- téristiques de l’entreprise (nombre de
tions demande une organisation interne magasins, différenciation, taille des maga-
Les business models dans la distribution 133

sins), des concurrents (stratégies de promo- II. LES CHEMINS


tion et de prix) et des caractéristiques des DE LA PERFORMANCE
consommateurs (Voss et Seiders, 2003). DANS LA DISTRIBUTION

La distinction entre sources de revenus Les sources de revenus diffèrent et chaque


et sources de profit source peut être configurée très différem-
ment d’un distributeur à l’autre. Par
En matière de business model, il est essen-
exemple, le revenu issu de la revente de
tiel de bien distinguer les sources de reve-
marchandise n’est pas du tout travaillé de la
nus et les sources de profit. Les revenus
même façon par les distributeurs tradition-
annexes peuvent peser faiblement dans le
nels et par les discounters (moindre profon-
chiffre d’affaires mais représenter une part
deur de l’assortiment, politique de prix bas
très importante du profit dans la mesure où
permanents, faible communication, etc.).
les taux de marge sont nettement supé-
L’examen des stratégies menées par les
rieurs. Si le résultat net de Carrefour repré-
distributeurs montre que deux grands BM
sente 3 % du chiffre d’affaires, celui de
coexistent dans le secteur du commerce
Google en représente 30 % : en l’occur-
(e.g., Benoun et Heliès-Hassid, 2003 ;
rence, le modèle de revenu publicitaire
Waldman et Thoenig, 2005 ; Lusch, Vargo
dégage une marge nette sensiblement supé-
et O’Brien, 2007).
rieure à celui de l’achat/revente. De fait, la
Le premier business model (BM-X)
vente de prestations ou les revenus publici-
consiste à simplifier la proposition de
taires peuvent représenter 5 % du chiffre
valeur, tout en diminuant les coûts pour
d’affaires, mais 50 % des profits. Il est donc
gagner en efficience. Le second business
essentiel d’allumer ces autres moteurs de
model (BM-Y) consiste à enrichir la propo-
croissance pour atteindre plus sûrement ou
sition de valeur pour gagner en attractivité
plus rapidement la zone de profitabilité.
« par le haut », en traduisant dans l’organi-
C’est sans doute ce mécanisme qui a poussé
sation l’hétérogénéité des préférences des
les commerçants électronique à diversifier
consommateurs. Les entreprises caractéris-
leurs sources de revenus, relativement aux
tiques du BM-X sont, par exemple, Aldi,
commerçants traditionnels dont le modèle
Wal-Mart, Conforama. Les entreprises du
repose essentiellement sur la revente de
BM-Y sont, par exemple, Monoprix,
marchandises.
Auchan, Darty, Truffaut ou la Fnac.
Le besoin capitalistique (investissement
L’analyse que nous proposons ne recouvre
nécessaire pour ouvrir un magasin) est aussi
pas exactement la distinction classique
un élément discriminant. Certains distribu-
entre domination par les coûts et différen-
teurs ont besoin d’un chiffre d’affaires
ciation dans la mesure où chaque business
minimum par magasin. D’autres sont très
model peut fournir un positionnement
rentables avec des chiffres d’affaires faibles
unique à l’enseigne. Par ailleurs, elle
ce qui nécessite un coût d’entrée et
présente quelques avantages par rapport
une structure plus légère. Par exemple,
aux visions classiques en usage dans le sec-
Castorama et Brico-Dépôt, tout en ayant le
teur du commerce. De fait, traditionnelle-
même actionnaire, ont des business models
ment, la diversité au sein du secteur de la
très différents.
134 Revue française de gestion – N° 181/2008

distribution est appréhendée à travers les très discriminante, car les deux business
univers de produits (l’alimentaire, le brico- models peuvent être également profitables.
lage, etc.) et les formats (hypermarchés, Ce qui distingue ces BM ce sont plutôt les
grands magasins, vente par catalogue, etc.). processus par lesquels la marge est
Ici, notre propos consiste à dire que dans construite et plus précisément, le fait de
chaque univers et au sein de chaque format, savoir si la création de valeur pour le client
on peut retrouver des entreprises qui incar- passe par une simplification ou par un
nent le BM-X ou qui incarnent le BM-Y. enrichissement de la proposition de
Ainsi, dans le secteur du bricolage, Brico- valeur.
Dépôt incarne le BM-X alors que Leroy Pour caractériser plus précisément ces busi-
Merlin incarne le BM-Y. Pour le format des ness models à partir des éléments constitu-
supermarchés, Monoprix incarne le BM-Y tifs présentés dans la première partie, on
et Lidl incarne le BM-X. L’approche par les peut dire que le management des ressources
business models est donc une alternative et des compétences est probablement la
aux approches traditionnelles employées dimension la plus discriminante. Ceci dit,
dans le secteur, par l’Insee notamment. comme le montre le tableau 2, de nombreux
Le niveau de marge nette (revenus – éléments diffèrent, notamment les sources
charges) ne constitue pas une dimension de revenus.

Tableau 2 – Analyse comparative des business models

BM–X BM–Y

Ressources Essentiellement physiques et Plus de ressources symboliques


logistiques (marques…) et relationnelles

Optimisation des processus et capacité


Innovations destinées à enrichir la
Compétences à simplifier la proposition de façon
proposition de valeur
pertinente

Offre Limitée (en largeur et surtout, en Assortiment large et profond,


profondeur), peu de services services complémentaires

Activités Tendance à l’intégration, peu Tendance à l’externalisation,


d’enseignes/canaux, voire un seul nombreuses enseignes et multicanal

Revenus Marge brute (incluant les marges


Essentiellement la marge commerciale
arrière) et divers autres revenus

Marge commerciale plus faible, mais


Marge forte rotation des stocks (→ marge Égale, voire plus faible, politique
totale élevée), politique de prix bas promotionnelle active (HI-LO)
permanents (EDLP).
Les business models dans la distribution 135

À titre d’exemple, la comparaison systéma- fluidification les échanges entre les parte-
tique entre Borders et Barnes & Noble naires du canal de distribution (supply
montre que le premier met l’accent sur la chain).
profondeur de l’assortiment (et les sys-
tèmes d’information pour gérer la com- Alléger les coûts d’exploitation
plexité associée à un assortiment profond) Il s’agit de fonctionner en consommant le
alors que le second met l’accent sur les prix moins de ressources possibles. L’objectif est
et les volumes par référence, le 20/80 (Raff, de faire des économies à tous les niveaux :
2000). Les postures adoptées sont le reflet coûts d’achat des marchandises, coûts d’ex-
de l’histoire des deux entreprises, Border ploitation des magasins, investissements
ayant une compétence forte en bases de immobiliers, etc. Toutefois, alléger les
données dans le secteur de la littérature. coûts d’exploitation ne signifie pas forcé-
Cependant, ces deux business models doi- ment diminuer les dépenses. Cela passe
vent être envisagés comme des idéaux également par l’innovation technologique
types. Il est rare qu’une même entreprise pour faciliter le travail sur le point de
n’emprunte pas, d’une façon ou d’une vente et dans les entrepôts, mais aussi pour
autre, aux deux chemins de la performance optimiser le transport des marchandises et
(simplifier la proposition de valeur et opti- la circulation des flux d’information. Il peut
miser les ressources et compétences pour s’agir d’innovations technologiques (codes
gagner en efficience/enrichir la proposition barres, puces RFID, étiquettes électro-
de valeur pour gagner en attractivité), à niques, caisses automatiques, applications
l’instar de Zara ou d’Ikea. C’est d’ailleurs informatiques pour gérer les stocks, réas-
la raison pour laquelle nous avons dénom- sorts automatiques, etc.) mais aussi d’inno-
més ces business models « X » et « Y », vations marketing (organisation du point de
laissant entendre qu’ils constituent des vente, packaging, information sur le lieu de
continuums, et peuvent être analysés vente, etc.). Ces innovations sont vitales
comme les axes d’un espace stratégique à pour les distributeurs qui se battent dans le
deux dimensions (abscisse et ordonnée). cœur de marché afin de réduire les coûts
d’exploitation et d’améliorer simultané-
1. BM-X : optimiser les ressources et ment le service client (Sethuraman et Para-
compétences pour gagner en efficience suraman, 2005).
Dans cette logique, les efforts sont concen- Toutefois, économiser trop sur les coûts
trés sur l’amélioration de la performance d’exploitation n’est pas forcément la
des processus (achats, livraison, rotation meilleure stratégie à court et moyen terme.
des stocks, etc.). L’objectif est de rationali- Comme le démontre Cascio (2006) à partir
ser l’utilisation des ressources et des com- d’une analyse comparative des coûts de
pétences pour rendre les processus plus personnel chez Sam’s Club (groupe
efficients. Pour cela, les distributeurs peu- Wal-Mart) et Costco, deux discounters
vent orienter leurs efforts vers quatre objec- américains. Chez Costco, les salaires sont
tifs : l’allègement ou le report des coûts, le bien supérieurs à ceux de Sam’s Club (en
développement d’économies d’échelle, moyenne 17 dollars par heure, contre 10,1
l’accélération de la rotation des stocks et la chez son concurrent). Les frais de person-
136 Revue française de gestion – N° 181/2008

nel représentent 70 % des coûts d’exploita- ser aux clients de les prendre en charge eux-
tion, soit 40 % de plus que Sam’s Club. mêmes. Des coûts peuvent également être
Cependant, il est important d’adopter une externalisés vers les fournisseurs, à travers
vision plus large de la structure des coûts la facturation de coopérations commer-
pour intégrer l’ensemble des activités et des ciales (réalisation des prospectus promo-
centres de coûts de l’entreprise. Ainsi, chez tionnels, animateurs commerciaux en
Costo, le turnover est très faible (6 % à l’is- magasin, etc.).
sue de la première année), les salariés sont L’externalisation peut parfois concerner
plus compétents et leur productivité, mesu- l’ensemble de la collectivité. Il en va ainsi
rée en chiffre d’affaires par employé, est de Wal-Mart qui a reporté sur les États la
sensiblement plus élevée. Certes, les prise en charge de la protection sociale de
salaires sont 40 % plus élevés que chez ses salariés. Les salariés étant mal payés et
Sam’s Club mais au final, les coûts de main- leur protection sociale peu enviable, ce sont
d’œuvre sont plus faibles (5,55 % chez souvent les États qui sont contraints d’ac-
Costco et 6,25 % chez Sam’s Club). Chez compagner socialement les salariés. Le
Sam’s Club, le faible niveau des salaires se Demographic Staff of the Commitee on
traduit par un turnover très important, des Education and the Workforce estime qu’un
conflits et une relation-client dégradée. magasin Wal-Mart de 200 personnes coûte
Au-delà des économies sur les coûts d’ex- à l’État fédéral 420 750 dollars par an, soit
ploitation, certains distributeurs ont poussé 2 103 dollars par employé (Cascio, 2006).
la démarche plus en amont pour s’intéresser
aux coûts de production des marchandises Générer des économies d’échelle
vendues. Wal-Mart, par exemple, a forcé la sur le retailing mix
porte de nombreuses usines pour faire ana- Il est possible de générer des économies
lyser, par des contrôleurs de gestion de l’en- d’échelle à partir d’une standardisation des
seigne, la décomposition des coûts de pro- points de vente. Le développement en fran-
duction de nombreux produits de grands chise en est un bon exemple. En créant des
groupes industriels (Procter, Unilever, etc.). points de vente standardisés avec un design
type, des plans merchandising et des assorti-
Externaliser les coûts ments standards, les distributeurs peuvent
Économiser suppose parfois de reporter les limiter les coûts d’exploitation des magasins
coûts sur les partenaires (clients, fournis- et ouvrir à moindre coût de nouveaux points
seurs, collectivités). Par exemple, le distri- de vente. Mais, il n’est pas toujours facile de
buteur peut associer le client au processus réaliser des économies d’échelle car certains
de production et de mise à disposition de éléments du retailing mix s’y prêtent plus dif-
l’offre. Moyennant des prix beaucoup plus ficilement. Par exemple, l’ambiance du point
faibles, les clients d’Ikea acceptent de par- de vente est très difficile à dupliquer (Barber
courir de longues distances pour se rendre et Tietje, 2004). En fonction de l’affluence, la
en magasin, de monter leurs meubles eux- façon dont les clients perçoivent le point de
mêmes, d’installer leurs équipements élec- vente risque d’être très différente
troménager… Plutôt que de facturer ces (Dion, 1999). Par ailleurs, s’il est possible de
prestations aux clients, Ikea préfère propo- standardiser l’environnement d’achat (maté-
Les business models dans la distribution 137

riaux et design, musique, tenues vestimen- rellement un impact considérable sur la tré-
taires, etc.), l’orientation client du personnel sorerie. Le besoin de couverture de stock
en contact ne prête moins facilement à ces dépend de nombreux facteurs : la proximité
démarches de normalisation. S’il est possible des fournisseurs (plus ils sont loin, plus il
de former le personnel à l’accueil client, la faut commander en avance), le risque de
sincérité du sourire et l’authenticité de l’enga- rupture sur le produit (prévisibilité des
gement commercial ne se commande pas… ventes et capacité du fournisseur à réassor-
Une autre façon de développer des écono- tir), la taille des assortiments (plus les
mies d’échelle passe par la standardisation assortiments sont étroits, plus les stocks
des compétences. Toutefois, une compé- tournent vite) et évidemment, en toile de
tence sur un marché n’est pas forcément fond, l’excellence opérationnelle du distri-
transférable sur un autre. Par exemple, lors buteur. Cette capacité à faire tourner les
des premières étapes de son internationali- stocks rapidement est au cœur du fonction-
sation, Carrefour avait choisi de dupliquer nement des modèles de discount (voir
in-extenso son savoir-faire (format des tableau 3).
magasins, procédures de gestion des points C’est dans cet objectif que Wal-Mart a
de vente et modes de management). Toute- développé le category management, voilà
fois, le groupe s’est rapidement aperçu qu’il une dizaine d’années. L’objectif consistait à
était important d’adapter non seulement coopérer avec les industriels pour identifier
l’offre mais aussi les modes de manage- les références-clés de chaque catégorie,
ment. Par exemple, en Pologne, on a pu exclure les références qui n’apportent pas
constater une phase d’adaptation réci- de réelle valeur au consommateur et ainsi
proque qui a permis une évolution des com- conserver dans l’assortiment un nombre
pétences et notamment des modes de mana- limité de références avec un taux de rotation
gement en fonction de l’héritage culturel de plus élevé.
chacun, à la fois des managers français et La rotation des stocks est un élément straté-
polonais de la filiale polonaise et des opéra- gique pour de nombreux distributeurs. Par
tionnels polonais (Hurt et Hurt, 2005). exemple, Zara dispose d’un outil de pro-
Par ailleurs, la recherche d’économies duction très flexible proche de sa clientèle
d’échelle n’est pas forcément une nécessité et un système d’information intégré à toute
(Barber et Tietje, 2004). Ainsi, un petit dis- la filière qui permet de produire des séries
tributeur local de produits de bricolage ne très courtes (de 10 à 15 000 exemplaires).
peut développer des économies d’échelle Ce système de production présente un cer-
comme peut le faire par exemple Home tain nombre davantage à la fois sur le plan
Depot, leader mondial du secteur. Il doit de l’efficience opérationnelle mais aussi sur
alors mettre en avant d’autres ressources et le plan de l’efficacité marketing : suppres-
compétences, par exemple, le conseil, la sion des stocks, limitation des risques de
proximité ou la qualité de la relation client. produire une collection qui ne plait pas au
client, adaptation continue des collections
Accélérer la rotation des stocks en fonction des goûts des clients et des col-
Les niveaux de stock sont très variables lections des concurrents, création de la
selon les enseignes, et ces écarts ont natu- rareté (le renouvellement permanent de
138 Revue française de gestion – N° 181/2008

Tableau 3 – Comparaison du hard et soft discount

Hard discount Soft discount


Prix de vente 80 100
Prix d’achat 68 70
Marge 12 30
Nombre de rotations des stocks par an 12 4
Chiffre d’affaires 960 400
Marge globale 144 120

Source : Benoun et Heliès-Hassid (2003).

l’offre pousse le client à revenir régulière- tain nombre de références. La Fnac trans-
ment pour découvrir les nouveautés et à met au constructeur des données sur les
acheter dès qu’il trouve un produit qui lui encours, les stocks, les marchandises
plaît de peur qu’il ne soit plus là dans les livrées en magasin et les marchandises
jours voir même les heures à venir). éventuellement manquantes lors des précé-
dentes livraisons (Dion et Sueur, 2006).
Fluidifier les échanges entre les À partir de ces informations, Samsung cal-
partenaires du canal de distribution cule les besoins de l’enseigne et transmet
Les distributeurs se sont engagés dans une au distributeur une proposition de com-
rationalisation des approvisionnements : mande qui tient compte du stock de sécu-
centralisation des informations et des flux, rité souhaité, du mode de palettisation
suppression des stocks en magasin, déve- désiré et du planning de livraison du distri-
loppement de plateformes régionales ou buteur. La Fnac doit ensuite procéder à une
nationales, réassorts automatisés et mise en simple validation des propositions de réap-
place d’outils d’échange d’informations provisionnement du producteur. La mar-
comme l’EDI (échange de données infor- chandise est livrée trois jours plus tard. La
matisées), la GPA (gestion partagée des GPA permet au distributeur de lisser les
approvisionnements) ou le CPFR (Collabo- charges, de mieux gérer la réception des
rative Planning, Forecasting and Reple- marchandises (anticipation des livraisons :
nishment, gestion concertée des prévisions date, heure et volumes), d’éviter les com-
des ventes). Cette optimisation de la chaîne plications administratives et de baisser le
logistique nécessite une collaboration niveau du stock de sécurité de 18 à
étroite avec tous les acteurs du canal 15 jours. La mise en place de livraisons
(industriels, transporteurs, points de vente, régulières a permis à Samsung de lisser sa
entrepôts, etc.). Par exemple, la Fnac et production, d’optimiser ses livraisons et
Samsung ont mis en place une gestion par- d’éliminer les surcoûts de livraison liés aux
tagée des approvisionnements pour un cer- commandes incomplètes.
Les business models dans la distribution 139

Parfois, les partenariats logistiques peuvent essentiellement basés en Espagne et au


inclure plusieurs industriels en parallèle. Maghreb et une logistique intégrée, Zara
Carrefour a, ainsi, mis en place un pooling n’a besoin que de trois semaines pour
industriel avec Benedicta et Nutrimaine mettre un produit sur le marché contre deux
(Banania et Benco). Les deux industriels à trois mois pour son concurrent H&M (soit
coopèrent pour mutualiser les flux phy- des délais de mise sur le marché 12 fois
siques (entreposage et transport) et les flux plus court). Une commande reçue d’un
informatiques à partir d’une plate-forme magasin en Europe est livrée sous 24 h et
logistique unique. Les 15 entrepôts Carre- 48 h pour un magasin localisé en Asie ou au
four disposent ainsi d’un interlocuteur États-Unis.
unique concernant l’approvisionnement de
ces trois marques (avec une livraison grou- 2. BM-Y : enrichir la proposition
pée et une proposition de commande de valeur pour gagner en attractivité
unique). Carrefour envisage d’intégrer Dans cette deuxième approche, le distribu-
d’autres industriels dans le processus (Dion teur ne recherche pas spécifiquement l’effi-
et Sueur, 2006). cience mais l’attractivité de sa proposition
Le développement de partenariats entre de valeur. Il cherche à créer de la marge non
fournisseurs et distributeurs au niveau de pas à partir de la rationalisation des res-
l’assortiment et de la logistique nécessite sources et compétences mais à partir de
une évolution des relations industriels-four- l’offre (par exemple Rieunier et Volle, 2002 ;
nisseurs. Ces nouvelles formes de coopéra- Badot et Benoun, 2005). L’objectif est
tions permettent aujourd’hui de ne plus de créer de la valeur à partir de la connais-
envisager les relations fournisseur-distribu- sance client, en intégrant le client dans le
teur comme un rapport de force mais processus de production de l’offre, en fai-
comme une relation gagnant-gagnant per- sant converger les canaux de distribution
mettant d’anticiper et de réagir rapidement vers le client et en développant des services
aux fluctuations de la demande. Ainsi, le associés.
distributeur devient le pivot du canal de dis-
Exploiter la connaissance client
tribution qui permet l’interface entre les
industriels et les consommateurs finaux et Par rapport à l’industriel, le distributeur
non plus un écran entre les industriels et le bénéficie d’un avantage majeur : la proxi-
marché. La performance du distributeur mité avec le client. Alors que les industriels
provient donc aussi de sa capacité à fluidi- sont souvent obligés de mettre en place des
fier les échanges au sein du canal de distri- protocoles d’étude complexes et fastidieux
bution pour permettre une bonne circula- pour connaitre leurs clients, les distribu-
tion des flux de marchandises et teurs ont le grand privilège d’être en contact
d’information. Ainsi, grâce à une chaîne direct et quotidien avec les consommateurs.
d’approvisionnement extrêmement perfor- Cette proximité leur permet de développer
mante qui s’appuie sur des façonniers une connaissance client très fine. Par

4. L’enseigne créée en 1983 compte, fin 2007, 190 magasins en Grande-Bretagne et en Écosse.
140 Revue française de gestion – N° 181/2008

exemple, chez Matalan4, distributeur bri- attentes des clients avec un ciblage très fin
tannique de prêt-à-porter et de décoration puisque les assortiments de chaque magasin
discount, seuls les clients munis de la carte sont ajustés en permanence en fonction des
de l’enseigne ont la possibilité de réaliser données de sortie de caisse de chaque point
des achats. Mais contrairement aux clubs de vente. Ainsi, en 2005, plus de 30 000
entrepôts américains (warehouse clubs), la modèles différents sont sortis des bureaux
carte est gratuite. L’objectif n’est pas de d’Inditex (maison mère de l’enseigne).
s’assurer une source de revenus supplémen-
Créer de la valeur pour le client
taire ou de fidéliser les clients mais de géné-
rer de la connaissance client. En 2004, l’en- Distribuer un produit, ce n’est pas simple-
seigne disposait d’une base de données de ment mettre à disposition du client le « bon
10 millions de clients. Grâce à ce système, produit au bon endroit, au bon moment ».
l’enseigne connait parfaitement sa clientèle C’est proposer une combinaison de pro-
(profil socio-démographique, motivations duits, de services et d’informations. Il ne
de visite, paniers d’achats réalisés, fré- s’agit pas d’acheter des produits pour les
quence de visite, sensibilité aux promo- revendre, mais de vendre des solutions à
tions, etc.). L’enseigne est également valeur ajoutée (Gulati et Kletter, 2005).
capable de réaliser une analyse très fine des Dans cette logique, Truffaut ne vend pas
ventes (par catégorie de produit, par réfé- des plants à repiquer mais l’opportunité
rence, par marque, par zone géographique d’embellir son cadre de vie. De la même
et par magasin). À partir de cette connais- façon, Starbuck ne vend pas des tasses de
sance, l’enseigne peut optimiser les assorti- café mais une expérience en situation de
ments au niveau de chaque point de vente mobilité urbaine.
afin que chacun possède l’assortiment qui Créer de la valeur ne signifie pas forcément
correspond le mieux au profil et attentes de vendre plus cher. L’important, c’est d’offrir
la zone de chalandise et mettre en place des la meilleure valeur pour le client au
opérations de marketing direct très ciblées meilleur prix. Pour créer de la valeur, il faut
(Rowley et Haynes, 2005). également prendre en considération la
Cette connaissance confère une meilleure chaîne de valeur inversée, c’est-à-dire la
capacité d’adaptation et d’innovation dans seconde vie des produits : réparation des
des environnements dynamiques et com- produits défectueux, enlèvement et recy-
plexes (Bolton et al., 2007). Par exemple, clage des produits hors d’usage et des pro-
chez Zara, la création de nouveaux modèles duits abimés, revente des produits d’occa-
est issue de deux éléments : les tendances sion, valorisation des déchets… La seconde
de la mode (dictée essentiellement par les vie du produit ne doit pas être considérée
grands couturiers) et le système d’informa- comme un coût mais comme un avantage
tion qui permet une traçabilité très fine des compétitif concurrentiel (Jayaraman et Luo,
ventes (par tissu, par couleur, par type et 2007). Par exemple, Décathlon a su saisir
style des pièces vendues et par point de cette opportunité pour créer du trafic vers
vente). Les stylistes créent de nouveaux ses magasins et multiplier les occasions
modèles qui répondent aux mieux aux d’achat à travers le développement de la
Les business models dans la distribution 141

Trocathlon. Dans cette opération, tout le gré au processus de création de valeur. Le


monde est gagnant : les vendeurs qui n’ont client est une ressource capable de générer
pas à se soucier de la revente de leur maté- de nouvelles ressources, un partenaire
riel usagé, qui se limitent à le déposer chez capable de co-créer de la valeur avec l’en-
Décathlon et reçoivent ensuite par la poste treprise pour produire une valeur et l’entre-
un bon d’achat équivalent à l’intégralité du tenir dans le temps (Lush et al., 2007). Il ne
prix de vente ; les acheteurs qui ont l’oppor- s’agit plus simplement de commercialiser
tunité d’acheter un matériel d’occasion en des produits pour mais avec un client. Dans
bon état et avec le conseil des vendeurs ; le cette logique, la Fnac - Eveil & Jeux asso-
distributeur qui créée du trafic sur le point cie les parents dans le processus de sélec-
de vente et multiplie les occasions d’achat. tion de l’assortiment.
Ce faisant, le distributeur n’est plus un Toutefois, la co-création va bien au-delà,
simple intermédiaire qui achète et revend dans la mesure où le point de vente n’est
des marchandises mais un intermédiaire de plus aujourd’hui un simple lieu de stoc-
commerce qui met en relation des acheteurs kage et d’exposition, mais un support
et des vendeurs, au même titre qu’eBay ou d’expériences (par exemple Hetzel, 2002).
Priceminister. De nombreux individus fréquentent des
Le distributeur ne doit pas simplement se points de vente pour se distraire, sortir de
limiter à créer de la valeur pour le consom- leurs routines quotidiennes, vivre des
mateur final mais également pour la collec- expériences différentes… Le point de
tivité au sens large. Il est un acteur de la vie vente devient un lieu de récréation, d’amu-
locale, doit assumer ce rôle et exploiter les sement, d’expériences et de mémoire
opportunités générées par cette proximité. (retail-entertainement), un lieu au sein
En donnant systématiquement la priorité au duquel les consommateurs peuvent ré-
recrutement local et aux filières d’approvi- enchanter leur quotidien en découvrant des
sionnement locales, les distributeurs dyna- objets nouveaux ou insolites, en partici-
misent le tissu économique et l’image de pant à des activités différentes… On va
l’enseigne. Ils deviennent des partenaires faire rêver les clients devant des prototypes
pour co-créer de la valeur avec les acteurs (Atelier Renault sur les Champs-Élysées)
du tissu économique local (Lusch et al., ou pseudo-prototypes (collection « défilé »
2007). Ainsi, chez Carrefour, plus de 90 % dans les magasins de prêts à porter Kenzo).
des produits mis en rayon proviennent de On donne la possibilité aux clients d’expri-
producteurs et de fabricants nationaux, un mer leurs compétences (possibilité de gra-
chiffre sensiblement plus bas chez pher les murs et d’utiliser les rampes de
Wal-Mart (autour de 50 %). skates et de roller dans les magasins Up ;
cours de cuisine au Lafayette Maison). Les
Coproduire de la valeur avec le client clients peuvent personnaliser les objets
Le consommateur ne doit plus être consi- achetés comme ils le désirent (Build-a-
déré comme externe à l’entreprise. À Bear). On fait en sorte que le magasin
l’heure où les frontières organisationnelles devienne un lieu de rassemblement et de
deviennent poreuses, avec la notion d’entre- rencontre. Il s’agit d’organiser des ren-
prise étendue et de réseau, il doit être inté- contres avec des personnes reconnues dans
142 Revue française de gestion – N° 181/2008

la discipline (mini-concerts de la Fnac, DJ distribution, en avoir dressé une première


du Lafayette VO) mais aussi de faire en typologie, nous avons exploré les caracté-
sorte que le point de vente soit un lieu de ristiques des deux BM identifiés. Notre
rassemblement et de rencontre entre des typologie des business models dans la
individus partageant une passion ou un distribution repose sur des analyses
centre d’intérêt (Harley Davidson). convergentes menées par de nombreux
experts. Cela dit, nul doute qu’elle puisse
Faire converger les canaux être améliorée dans le futur. Le premier
de commercialisation prolongement consisterait à explorer la
Générer de la connaissance client ne signi- possibilité d’un ou plusieurs autres BM,
fie pas seulement gérer des flux d’informa- comme le propose Noble et al. (2002) en
tion verticaux (par exemple, faire remonter distinguant le BM marché (qui corres-
de l’information sur les attentes des pond plus ou moins à notre BM-Y), le
consommateurs) mais aussi gérer les flux BM production et le BM vente (qui cor-
d’information horizontaux (par exemple, respondent plus ou moins à notre BM-X).
diffuser cette information au sein des Au-delà de cette première suggestion,
canaux de distribution pour mieux servir le chaque BM pourrait être décomposé en
client). Cette approche permet de renforcer plusieurs combinaisons logiques de
l’organisation autour du client dans la RCOA (ressources, compétences, offres,
mesure où elle permet de servir le client activités) générant des flux de revenus et
n’importe où et n’importe quand (Bagge, les charges associées. Par exemple, dans
2007). Pour y parvenir, il convient de passer le domaine de l’équipement du foyer, si
d’une vision technicienne à une vision l’on considère Darty, le service après-
client du multi-canal où les assortiments vente constitue une combinaison cohé-
sont pensés de façon cohérente, non pas rente de RCOA qui procure à cette
pour éviter les effets de cannibalisation enseigne un flux de revenus spécifique, y
mais au contraire, pour faciliter la circula- compris autour de produits qui n’ont pas
tion des clients d’un canal à l’autre. Cette été vendus par l’enseigne. Cette approche
approche nécessite aussi de développer une qui consisterait à décomposer le BM en
vision et une gestion intégrée des canaux de combinaisons de RCOA permettrait d’en-
distribution et par conséquent, de repenser richir notre compréhension de la diversité
les ratios pour évaluer la performance, tels des BM, au-delà de la typologie présen-
que le chiffre d’affaires au mètre carré ou le tée. Pour finir, un examen attentif de l’en-
taux de transformation, qui ne sont pas quête annuelle entreprise (EAE) menée
adaptés et entretiennent une concurrence par l’Insee permettrait probablement de
entre les canaux (Bagge, 2007). dégager une typologie quantitative des
BM au niveau de secteurs, puis au niveau
CONCLUSION d’entreprises, une fois les fichiers détails
mis à disposition des chercheurs.
Après avoir mis en évidence les éléments
constitutifs des business models dans la
Les business models dans la distribution 143

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