Memoire Audit Interne Et Performance Globale Des Établissements de Crédits: Cas de UBA CAMEROUN

UNIVERSITE CATHOLIQUE D’AFRIQUE CENTRALE
INSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDE
FACULTE DES SCIENCES SOCIALES ET DE GESTION
AUDIT INTERNE ET PERFORMANCE GLOBALE

DES ETABLISSEMENTS DE CREDIT : CAS DE
UNITED BANK FOR AFRICA (UBA) CAMEROUN
Mémoire présenté et soutenu publiquement en vue de l’obtention du

Master II Comptabilité et Finance
Par :
ENAMA François Prince
Master1 en Comptabilité et Finance

Licence en Comptabilité et Finance
Sous la Direction du :
M. DJOSSA TCHOKOTE Ivan
Docteur Es Sciences de Gestion
Chargé de cours à l’UCAC
Année académique : 2016-2017

Thème : Audit interne, facteur de performance globale des établissements de crédit : cas de
United Bank for Africa Cameroun
SOMMAIRE
DEDICACE ....................................................................................................................................... - 94 -
REMERCIEMENTS .............................................................................................................................. iv
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................................ v
LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................................... vi
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ......................................................................................... vii
RESUME ................................................................................................................................................ ix
ABSTRACT ........................................................................................................................................... ix
INTRODUCTION GENERALE ......................................................................................................... - 1 -
PARTIE I : LA PERFORMANCE PAR L’AUDIT INTERNE ........................................................ - 10 -
CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA PERFORMANCE GLOBALE ...................................... - 12 -
SECTION I : PERFORMANCE GLOBALE DANS LES ENTREPRISES ..................................... - 12 -
SECTION II : FACTEURS DE PERFORMANCE GLOBALE DANS LES ENTREPRISES ........ - 21 -
CHAPITRE 2 : L’AUDIT INTERNE, UN INSTRUMENT DE PERFORMANCE GLOBALE DANS

LES ENTREPRISES ......................................................................................................................... - 30 -
SECTION 1 : GENERALITES SUR L’AUDIT INTERNE ............................................................. - 30 -
SECTION 2 : LA FONCTION AUDIT INTERNE EN ENTREPRISE ........................................... - 41 -
DEUXIEME PARTIE : CONTRIBUTION DE L’AUDIT INTERNE SUR LA PERFORMANCE

GLOBALE DE UBA......................................................................................................................... - 53 -
CHAPITRE III : CADRE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE ............................................ - 55 -
Section I : CADRE DE LA RECHERCHE ....................................................................................... - 55 -
SECTION II : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE .............................................................. - 66 -
CHAPITRE IV : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS SUR LA CONTRIBUTION

DE L’AUDIT INTERNE SUR LA PERFORMANCE GLOBALE DE UBA CAMEROUN .......... - 75 -
SECTION I : PRESENTATION DES RESULTATS ....................................................................... - 75 -
SECTION II : ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS ................................. - 89 -
CONCLUSION GENERALE ......................................................................................................... - 100 -
ANNEXES ...................................................................................................................................... - 102 -
i
BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................... - 129 -
TABLE DES MATIERES............................................................................................................... - 134 -
ii
DEDICACE
Nous dédions ce mémoire de fin d’étude à nos parents, qu’ils y retrouvent le fruit de leurs
efforts.
iii
REMERCIEMENTS
L’on ne saurait accomplir tout seul un travail de grande envergure, surtout à caractère
scientifique. Nous avons pour la réussite de ce chef-d’œuvre bénéficié de l’assistance de
nombreuses personnes à qui ne saurons manquer d’exprimer notre profonde gratitude pour le
travail abattu en notre faveur dans le cadre de la rédaction de ce mémoire de recherche. Nous
remercions à cet effet :
Dieu LE TOUT PUISSANT, pour le souffle de vie, la santé, la sagesse et tous les biens
faits qu’il nous a accordé pour mener à bien cette recherche ;
M et Mme NGANGO, pour les efforts consentis dans notre éducation et pour notre
réussite ;
Le Dr DJOSSA TCHOKOTE IVAN notre encadreur académique, pour son temps, son
énergie, ses orientations ainsi mis à notre disposition pour que ce mémoire soit un succès ;
Le Dr NENTA Célestin, ancien coordonnateur de la filière comptabilité finance, pour

tout le travail abattu pour nous inculper l’esprit du mérite ;
L’ensemble du corps enseignant de l’Université Catholique d’Afrique Centrale, pour

toute la formation intégrale de l’Homme que j’ai reçu tout au long de mon séjour au sein de
cette institution ;
M. DOMINIQUE MAHEND, Directeur Général de UBA CAMEROUN, pour ce stage

de recherche qu’il a bien voulu nous accorder ;
M. Serge EYIKE, Country Chief Inspector of UBA CAMEROUN, pour sa disponibilité

et ses conseils ;
Tous les camarades de notre promotion, pour la bonne humeur qu’ils nous ont apporté
tout au long de ce travail de recherche.
Toute personne qui de près ou de loin a contribué à la réussite de ce mémoire de

recherche
iv
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : La performance Globale ..................................................................................... - 18 -
Figure 2 : Ce que l’audit Interne n’est pas ! ........................................................................ - 32 -
Figure 3 : Démarche d’une mission d’audit interne ............................................................ - 45 -
Figure 4 : Opérationnalisation des variables ....................................................................... - 72 -
v
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Présentation des outils de mesure de la performance ..................................................... - 20 -
Tableau 2 : comparaison Audit interne et Audit externe .................................................................... - 34 -
Tableau 3 : Comparaison Audit interne et Contrôle de Gestion .......................................................... - 35 -
Tableau 4 : Comparaison Audit interne et Contrôle de Gestion .......................................................... - 36 -
Tableau 5 : Classification des types d’Audit selon l’objectif ................................................................ - 39 -
Tableau 6 : Typologie d’Audit interne selon le domaine ..................................................................... - 40 -
Tableau 7 : Typologie d’Audit interne selon le domaine d’intervention .............................................. - 41 -
Tableau 8 : Tableau de présentation des stratégies de recherches ..................................................... - 68 -
Tableau 9 : Présentation des variables de recherche et de leurs composantes .................................. - 73 -
Tableau 10 : indicateur d’analyse des processus de management des risques ................................... - 76 -
Tableau 11 : indicateur(s) lié(s) à l’évaluation des processus de gouvernance .................................... - 78 -
Tableau 12 : étude de l’impact de l’évaluation de la gouvernance ..................................................... - 80 -
Tableau 13 : indicateur d’analyse de l’existence d’un dispositif de contrôle interne........................... - 80 -
Tableau 14 : Présentation du résultat net........................................................................................... - 86 -
Tableau 15 : présentation des dépôts effectués à UBA de 2015 à 2017 ............................................. - 86 -
Tableau 16 : Présentation des crédits ................................................................................................. - 87 -
Tableau 17 : Présentation des données de satisfaction clients ........................................................... - 87 -
Tableau 18 : Présentation des données relatives au respect des normes prudentielles propres aux
établissements de crédit .................................................................................................................... - 88 -
Tableau 19 : Présentation des données relatives au niveau d’atteinte des objectifs ........................... - 88 -
Tableau 20 : apport de l’audit interne en quelques chiffres................................................................ - 89 -
Tableau 21: Détermination du surplus Libérale à partir des soldes traditionnels de gestion ............... - 95 -
vi
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
AMF : Autorité des Marchés Financiers
APECCAM : Association Professionnel des Etablissements de Crédit du Cameroun
BEAC : Banque des Etats de l’Afrique Centrale
CAC : Commissaire Aux Comptes
CERBER : Collecte, Exploitation et Restitution aux Banques et Etablissements Financiers

des Etats Règlementaires
CNC : Conseil National du Crédit
COBAC : Commission Bancaire de l’Afrique Centrale
COSO : Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
DAI : Direction de l’Audit Interne
EVA : Economic Value Added
FRAP : Feuille de révélation des anomalies et problèmes
IFACI : Institut français des auditeurs et contrôleurs internes
IIA : Institute of Internal Auditors
ISO : International Organizations for Standardization
MPA : Modalités Pratiques d’Application
MVA : Market Value Added
OST : Organisation Scientifique du Travail
ROA : Return On Assets
ROE : Return On Equity
ROI : Return On Investment
RSE : Responsabilité Sociale des Entreprises
vii
SEL : Surplus Economique Libéral
TPA : Théorie Positive d’Agence
UBA : United Bank for Africa
UMAC : Union Monétaire de l’Afrique Centrale
UMOA : Union Monétaire Ouest Afrique
viii
RESUME
Plusieurs travaux après la dernière crise financière internationale, ont révélé que l’audit
interne dans ses activités d’évaluation des processus de contrôle, de management des risques et
de gouvernance, à travers son activité de conseil, constitue un facteur important pour donner
une assurance raisonnable sur le degré de maîtrise des opérations des entreprises et
d’amélioration de leurs performances. Ce travail tend à montrer comment l’audit interne à
travers son rôle promeut l’efficacité et l’efficience des établissements de crédit. Pour y arriver,
nous ferons appelle à la méthodologie d’étude de cas qualitative, axée autour des entretiens, de
l’observation et de la revue de la documentation. Les données ainsi recueillies nous ont permis
de prouver le caractère important de la fonction audit interne au sein des établissements de
crédit pour la maîtrise de leurs opérations et dans l’amélioration de leurs performances ceci à
travers l’évaluation des processus de contrôle, de management des risques et de gouvernance.
Mots clés : Performance globale, parties prenantes, management des risques, contrôle interne,
gouvernance d’entreprise, audit interne
ABSTRACT
Several works after the last international financial crisis, revealed that the internal audit in its
activities of evaluation of the processes of control, risk management and governance, through
its consulting activity, constitutes an important factor to give an assurance reasonable on the
degree of control of the operations of the companies and improvement of their performances.
This work tends to show how internal audit through its role promotes the efficiency and
effectiveness of credit institutions. To achieve this, we will call for the qualitative case study
methodology, focused on interviews, observation and review of the literature. The data thus
collected allowed us to prove the importance of the internal audit function in credit institutions
for the control of their operations and in the improvement of their performance through the
evaluation of control and management processes. risks and governance.
Key words: Global Performance, Stakeholders, Risk Management, Internal Control, Corporate
Governance, Internal Audit. FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF
ix
INTRODUCTION GENERALE
-1-
I) CONTEXTE DE L’ETUDE
Après l’indépendance du Cameroun, le développement économique, conçu sous le signe du

dirigisme économique et de l’endettement extérieur a beaucoup influencé le mode de
financement économique établi dans le pays (Bekolo-Ebe, 1990 ; Mathis, 1992 ; et Eze Eze,
2001). Le financement du développement était tel que les crédits que les banques locales
consentaient, devaient compléter le prêt extérieur. En plus, ces banques pouvaient distribuer
des fonds que l’Etat obtenait des prêteurs extérieurs et leur rétrocédait, à charge pour elles de
gérer les crédits (Tchakounté et Bita, 2009). L’Etat s’est engagé dans la consolidation du secteur
financier privé en y prenant des parts de capital et en mettant en place des organes de contrôle.
Ainsi, dans la plupart des banques, l’Etat était l’actionnaire principal. Le gouvernement était
omniprésent dans les processus de décision au sein des banques, directement ou par le biais des
entreprises publiques qu’il contrôlait (Tchakounté et Bita, 2009)... Indépendamment de la
présence du financement extérieur, le gouvernement a souhaité contrôler la distribution du
crédit interne dans le but de mieux planifier les investissements dans des secteurs ciblés (Abega
1995). Cette politique d’encadrement de crédit s’est malheureusement traduite par le non-
respect des normes de prudence.
Dès le milieu des années 80, la plupart des banques commerciales et de développement des
pays africains, sont touchées par une crise sans précédent et le Cameroun, tout comme la plupart
des pays membres de la Zone Franc, qui était caractérisé jusqu'à la fin des années 80 par un
secteur financier dominé par les banques à capitaux publics, une politique monétaire
essentiellement interventionniste, et surtout le non-respect de la réglementation prudentielle
n’est pas en reste avec son système bancaire qui était en proie à des difficultés de toutes sortes
bien avant la crise financière de la fin des années 80 (World Bank, 1986). Cette situation a eu
de nombreuses conséquences, notamment des services financiers de mauvaise qualité, la faible
profondeur financière, la sous-capitalisation des banques, l’accumulation des actifs non
performants, le manque de transparence, un financement orienté vers le gouvernement, etc.
(FMI, 1999). En effet, la détérioration de la situation économique et financière de ces pays est
suivie des faillites successives et généralisées du système bancaire africain. Ainsi, dans la zone
UMOA, le Sénégal et le Bénin sont les premiers à être touchés à partir de 1987 ; au Ghana, 4
des 9 banques sont sinistrées alors qu'à Madagascar, un quart des prêts sont douteux, compromis
ou impayés. En ce qui concerne la zone BEAC, un tiers des banques sont en liquidation au
début des années 90 (Sandretto et Keou, 1991).
-2-
De nombreuses réformes visant à mieux réguler le système bancaire ont été mises en œuvre
à la suite de cette crise économique et bancaire (Groupe ESF, 1990). Cette mesure de réforme
a emmené les autorités bancaires sous régionale de l’Afrique Centrale et les pouvoirs publics
camerounais à prendre un certain nombre de décisions notamment la restructuration du système
bancaire. Elle a pour but non seulement de résoudre les difficultés présentes du système
bancaire, mais aussi de prévenir les risques de fragilisation ultérieure (Tamba et Tchamanbé,
1995; Adam Madji, 1997; Bekolo Ebe, 1998). Cette restructuration se traduit concrètement
aussi bien par la liquidation des banques insolvables et irrémédiablement compromises pour
assainir le système que par la restauration durable de la solvabilité, la liquidité et la rentabilité
des banques restant en activité, seul gage d’un système bancaire sain et solide (Servant, 1993).
Au Cameroun comme dans tous les autres pays de la Zone Franc qui ont été secoués par les
crises bancaires, l’expérience de la restructuration bancaire1 a été menée au début des années
90 (Lenoir, 1989). Les banques solvables en difficulté ont été recapitalisées et les banques
insolvables ont été fermées. Les plans d'assainissement élaborés avaient deux objectifs
majeurs :
❖ Tout d’abord, rembourser intégralement, dans les structures de liquidation, les

créanciers privés. La solution retenue a consisté à privilégier les petits déposants et à les
dédommager dans un court délai ;
❖ Ensuite, restaurer durablement la solvabilité, la rentabilité et la liquidité des banques
encore en activité.
Cette réforme a également été marquée par la mise en place d’un dispositif de contrôle
bancaire qui vise à assurer une meilleure surveillance des banques tout en leur laissant une plus
grande autonomie de gestion et en leur assurant un environnement juridique plus sûr. Ce qui a
entrainé la création de la Commission Bancaire de l’Afrique Centrale (COBAC) le 16 Octobre
1990, suivi de l’Harmonisation de la Réglementation Bancaire en Afrique Centrale le 17 Janvier
1992. Il s’agit donc d’une mesure spécifique au secteur bancaire (Tchakounte et Bita 2009).
1
Des missions d'évaluation des systèmes bancaires dans tous les pays de la zone avaient été diligentées par la
Banque Centrale. La redéfinition de la carte bancaire était la ligne directrice des conclusions de ces missions :
liquidation des banques irrémédiablement compromises, restauration de la solvabilité et de la rentabilité des
banques pouvant être restructurées
-3-
Parallèlement à la mise en place du dispositif de contrôle bancaire, la régulation prudentielle

(Mathis 1992) a été redéfinie et la surveillance des banques, consolidée.
Depuis la fin des restructurations, on remarque une amélioration de certains ratios tels que
le ratio de couverture des risques (6 % minimum), le ratio de couverture des immobilisations
(100 % minimum), le ratio de liquidité pure (100 % minimum), etc.… (Règlements COBAC
1993). Les ratios prudentiels des banques sont en progrès constant et quasiment toutes
respectent les six ratios clés définis par la COBAC. Ainsi, les banques ont progressivement
retrouvé leur solvabilité qui faisait tant défaut. En 1995, le ratio de couverture des risques qui
était fortement négatif, de l’ordre de -18,98 %, dépasse les 10 % depuis 2005 (Rapports du
Conseil National du Crédit) ; ce qui est largement au-dessus de la norme qui le fixe à 6 %
(Règlement COBAC R-2010-01). Il en va de même du ratio de couverture des immobilisations
qui est devenu positif depuis 1997, après avoir été négatif. Ce ratio a atteint 180,68 % au début
2004. En plus de ce dernier, nous avons le ratio de couverture des crédits par les dépôts qui
s’est considérablement amélioré (avoisinant 139 % en juin 2006), et six banques affichaient un
ratio de liquidité supérieur à 200 % en 2006. Le ratio de liquidité frôle désormais les 200 %,
pour un minimum réglementaire de 100 % (Rapports annuels du CNC). Cette bonne
performance traduit une amélioration progressive de la situation financière des banques. La
tendance positive est confirmée par l’évolution des autres critères d’appréciation de la situation
financière des banques.
Si de nos jours le secteur bancaire a retrouvé sa solvabilité, il est important de renforcer le

dispositif de surveillance au moyen d’un contrôle interne efficace pour assurer une bonne
coordination et un bon déroulement des activités de la banque afin de garantir la performance
de cette dernière.
Parmi les éléments qui constituent l’environnement du contrôle interne, nous avons l’audit
interne qui consiste à observer, étudier et analyser la situation des comportements, des faits, des
structures et des documents sociaux par rapport à des référentiels et des politiques internes mise
en place par l’entreprise. Cela permet donc de relever les écarts, de rechercher les causes,
d’étudier leurs conséquences ou implications, de relever les risques de l’entreprise de manière
à mieux les maîtriser, les supprimer et à mieux assurer les survis des procédures de contrôle
interne.
-4-
Comme le disait Noland et Flesher (2003) dans leurs travaux, la présence d’un auditeur
interne dans les établissements de crédit est associée à moins de réclamations pour des
rectifications dans les rapports, moins de violations réglementaires et plus de probabilité de
détection des fraudes des employés.
Le thème que nous nous proposons d’étudier s’intitule « Audit interne et performance
globale des établissements de crédit : cas de United Bank for Africa Cameroun ».
Il s’agira de faire comprendre aux dirigeants des entreprises que l’audit interne qui était
perçu comme une discipline chargée d’inspecter pour le compte des actionnaires, est
aujourd’hui un dispositif incontournable et essentiel pour la performance globale des
organisations. Il s’agira également de faire comprendre à tout le personnel que le dispositif
d’audit interne n’est pas une fonction chargée d’espionner pour le compte du conseil
d’Administration ou du régulateur, mais une fonction nécessaire pour le bien-être de
l’entreprise et de ses parties prenantes.
II) PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE
La performance d’entreprise est une notion centrale en sciences de gestion. Depuis les
années 80, de nombreux chercheurs se sont attachés à la définir à l’instar de Bouquin (1986),
Bescos et al. (1993), Lebas (1995) … et plus récemment cette notion est mobilisée dans la
littérature managériale pour évaluer la mise en œuvre par l’entreprise des stratégies annoncées
de développement durable (Capron et Quairel, 2005).
Ram Charan (1999) dans ses travaux illustre parfaitement que le fait d’améliorer la
performance de l’entreprise est un défi devenu de plus en plus pertinent pour les entreprises
souhaitant acquérir une efficacité plus élevée. Il démontre à travers ses travaux cinq (05)
stratégies pour améliorer la performance de l’entreprise :
❖ La planification avec un regard tourné vers l’avenir et vers l’extérieur ;

❖ Déterminer ce qui constitue une réalité (priorité) ;
❖ Les bonnes personnes aux bonnes places et bien intégrées dans la stratégie et dans les
opérations ;
❖ Contrôler la performance de l’entreprise régulièrement ;
❖ Agissez et effectuez ce qui a été planifié.
-5-
Certains auteurs dans le cadre de leurs travaux ont essayé de démontrer que plusieurs
facteurs ont un impact sur la performance tels que : la motivation (Davis, 1984), la culture
d’entreprise, le système de gouvernance d’entreprise, le management des risques, la veille et
l’intelligence économique, le système de contrôle interne, l’Audit interne (…). Et l’audit est
considéré de nos jours comme un facteur indispensable pour la performance de toute
organisation de par l’une de ses principales missions la création de la valeur telle que définie
par l’Institute of Internal Auditors (IIA, 1999). La mesure de la performance a fait l’objet de
plusieurs recherches par des auteurs car celle-ci a longtemps été réduite à sa dimension
financière. Cette performance consistait à réaliser la rentabilité souhaitée des actionnaires avec
le chiffre d’affaires et la part de marché qui préservaient la pérennité de l’entreprise. Mais
depuis quelques années avec l’apparition d’autres acteurs (parties prenantes), la notion de
performance a connu un regain d’usage car on est schématiquement passé d’une représentation
financière de la performance à des approches plus globales incluant des dimensions sociale et
environnementale. A présent, la pérennité des entreprises ne dépend plus uniquement de
l’aspect financier de leurs activités, mais également de la manière dont elles se conduisent.
C’est le cas de Lebas qui dans ses travaux (1995) disait que la performance n’existe que si on
peut la mesurer et cette mesure ne peut en aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat.
Nous pouvons dire que la performance financière ne suffit plus pour apprécier la performance
d’une entreprise. C’est dans ce contexte que « le concept de performance globale est mobilisé
dans la littérature managériale pour évaluer la mise en œuvre des stratégies de développement
durable par les entreprises » (Capron & Quairel, 2005) et rendre compte de leurs responsabilités
sociétales aux diverses parties prenantes. Une entreprise performante doit être à la fois efficace
et efficiente. Être efficace et efficiente signifie donc pour cette dernière d’être performante tant
sur le plan financier, organisationnel, économique, social, sociétal… (Reynaud et Berland,
2007).
La fonction d’audit interne, qui est un outil de pilotage du système de contrôle interne donne
à cet égard l’assurance raisonnable que les opérations menées, les décisions prises sont « sous
contrôle » et qu’elles contribuent donc à la réalisation des objectifs de l’entreprise en prenant
appui sur les procédures, les lois et les règles de la profession, et de proposer les
recommandations pour une meilleure amélioration de l’activité (Bouras et Skander,2015). Il
convient de souligner à cet effet que la fonction de l’audit interne a fait ses preuves dans les
pays développés de son potentiel contributif à l’amélioration du système de contrôle interne en
agissant sur l’efficacité et l’efficience. Ceci est confirmé par la norme internationale de l’audit
-6-
interne : Norme 2120 sur le contrôle qui stipule « l’audit interne doit aider les organisations à
maintenir leurs dispositifs de contrôle interne approprié en évaluant son efficacité et son
efficience et en encourageant son amélioration continue » (IIA, 2017)2
C’est pourquoi le questionnement que nous dégageons de notre problématique est celui de
savoir : comment l’audit interne contribue à l’amélioration de la performance globale des
établissements de crédit ?
III) PROPOSITIONS DE RECHERCHE
L'audit interne étant une activité indépendante et objective qui permet de donner à une
organisation une assurance raisonnable sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte
des conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette
organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique,
ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernance d'entreprise, et en
faisant des propositions pour renforcer leur efficacité (IIA, Montréal, 1999), notre recherche
s’appuiera sur les propositions suivantes :
❖ Proposition 1 : l’évaluation des processus de maîtrise des risques contribue à

l’amélioration de la performance ;
❖ Proposition 2 : le renforcement des processus de gouvernance d’entreprise concourt à
l’amélioration de la performance ;
❖ Proposition 3 : la mise à jour des procédures de contrôle interne joue un rôle majeur
pour l’amélioration de la performance.
IV) OBJECTIF
Dans le cadre de cette, nos objectifs sont les suivants :
A) Objectif principal
L’objectif est de montrer comment l’audit interne peut contribuer à maintenir et à améliorer
la performance d’une entreprise.
2
(CRIIP, Normes sur la pratique professionnelle de l’audit interne)
-7-
B) Objectifs spécifiques
Nos objectifs spécifiques s’articulent autour de :
❖ Montrer comment l’on évalue la performance d’une entreprise de nos jours ;

❖ Montrer la place et les missions de l’audit interne dans une entreprise ;
❖ Etablir en quoi l’audit interne est un facteur de performance globale des établissements
de crédit.
Il s’agit ici de développer l’objectif principal et décliner les objectifs secondaires pour ainsi
développer par la suite (dans le corps du devoir)
V) INTERET DU SUJET
L’intérêt de notre travail est de permettre aux dirigeants d’entreprises de mieux cerner le
rôle de l’auditeur interne qui ressort de sa définition proposée par l’Institut Français de l’Audit
et du Contrôle Interne (IFACI), qui stipule que l’audit interne est une activité indépendante et
objective qui donne à une organisation une assurance raisonnable sur le degré de maîtrise de
ses opérations, lui apporte des conseils pour les améliorer et contribue à créer de la valeur
ajoutée (IIA, 1999). Ceci leur permettra de comprendre le bien-fondé de l’audit interne ; de les
amener à ne plus voir les auditeurs uniquement comme des « gendarmes de l’entreprise », mais
aussi comme des individus qui agissent dans l’intérêt de tous, et qui par leurs conseils et
recommandations, permettent à l’entreprise de créer de la valeur ajoutée, les amenant ainsi vers
une meilleure performance.
Par ailleurs ce travail permettra également à ces mêmes dirigeants de ne plus considérer
l’audit interne comme une contrainte règlementaire établie par certains organes ou par l’Etat,
mais comme une fonction essentielle et nécessaire qui pourrait avec l’apport des autres
fonctions de l’entreprise, l’ériger de plus en plus haut ; le contexte économique actuel nécessite
en effet que chaque entreprise ait par devers elle un dispositif lui permettant d’évoluer vers une
amélioration constante et continue de ses performances.
VI) METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Pour mener à bien cette étude, nous allons opter pour une démarche méthodologique qui
s’inscrit dans une approche qualitative. Nous allons effectuer une étude de cas unique en raison
de l’objet de l’étude. Cette étude de cas mono-site nous permettra de cerner au mieux tous les
-8-
contours du sujet, de mener de manière profonde et précise notre étude, tout en nous permettant
de collecter les données à caractère probant et significatif.
Nous allons en premier lieu aborder par une stratégie d’étude de cas le sujet qui est l’audit
interne dont nous avons suivi le processus d’un bout à l’autre. Le secteur bancaire étant l’unité
choisie, nous avons jeté notre dévolu vers la banque car c’est une entreprise qui fait face, ceci
de façon quotidienne au risque et avec une règlementation toute particulière d’ailleurs qualifiée
par Henri Bouquin (2008) d’« organisation complexe ». Nos propositions seraient vraies dans
toute organisation classique si elles venaient à l’être dans une organisation complexe comme la
banque.
VII) PLAN DE TRAVAIL
Afin d’apporter des réponses à cette problématique, nous déterminerons le cadre conceptuel
de l’audit interne et de la performance globale dans les entreprises avant de présenter comment
l’audit interne concourt à l’efficacité et l’efficience de la performance global dans les
établissements de crédits.
Pour la réalisation de cette recherche, nous avons divisé notre travail en deux principales
parties. La première définira le cadre théorique de la performance globale et de l’audit interne.
Cette première partie a pour objet d’apporter plus de précision sur le concept de
performance globale dans les entreprises et d’indiquer quelques de ses facteurs de performance.
Elle permettra aussi de faire comprendre à tous les acteurs l’importance de l’audit interne dans
les entreprises. Pour arriver à cette fin, nous avons subdivisé cette première partie en deux
chapitres dont le premier sera consacré à la performance globale dans les entreprises et le
deuxième chapitre quant à lui définira la fonction d’Audit interne en entreprise.
La deuxième partie sera intitulé contribution de l’audit interne sur la performance globale
de UBA nous permettra de montrer de façon pratique comment l’Audit interne contribue à la
performance d’une entreprise plus précisément une banque (UBA). Afin d’apporter un
éclaircissement à cette partie, nous présenterons le cadre empirique et la méthodologie de la
recherche dans notre troisième chapitre et le quatrième chapitre nous permettra de présenter les
résultats de notre recherche et les analyses de ces résultats.
-9-
PARTIE I : CADRE THEORIQUE DE LA

PERFORMANCE ET DE L’AUDIT INTERNE
- 10 -
Evoluant dans un environnement en perpétuel changement, les entreprises de nos jours

ont un principal défi auquel elles doivent faire face : celui de la « pérennité et survie de
l’entreprise ». Comme toute personne, l’entreprise est appelée à naître, à vivre et à mourir. Mais
la phase la plus importante étant celle de la vie, les dirigeants doivent se doter des moyens
nécessaires pour pouvoir garantir la continuité d’exploitation de l’entreprise.
Dans le contexte économique actuel caractérisé par un environnement incertain, la

productivité et la rentabilité de l’entreprise se trouvent exposées à une multitude de risques
pouvant ainsi porter atteinte à l’accomplissement des objectifs préalablement fixé. De
nombreux auteurs et acteurs ont de ce fait proposé plusieurs dispositifs pour favoriser la
performance de l’entreprise en vue de garantir sa continuité. Parmi ces dispositifs nous pouvons
citer l’audit interne ceci afin de prévenir de tout faits pouvant avoir un impact sur la continuité
de l’entreprise grâce à sa méthode et à ses outils.
L’audit interne devenu de nos jours une activité à part entière de toute entreprise qui se
veut globalement performante ou qui souhaite améliorer sa performance globale, nous
essayerons dans un premier temps c’est-à-dire dans cette première partie de développer deux
chapitres dont :
❖ Le premier chapitre portera sur la performance globale dans les entreprises ; et

❖ Le deuxième chapitre quant à lui portera sur la fonction d’Audit interne en entreprise.
- 11 -
CHAPITRE I : LA PERFORMANCE GLOBALE DANS LES

ENTREPRISES
La notion performance est une notion assez complexe qui a d’ailleurs fait l’objet de plusieurs
débats entre auteurs qu’ils soient économistes, financiers, juridiques pour ne citer que ceux-là.
Il est dont essentiel afin d’éviter toute amphibologie, de bien cerner les contours théoriques de
cette notion. A cet effet, nous allons à la suite de notre travail consacrer la première section à
la performance globale des entreprises, et la deuxième aux facteurs de performance globale des
entreprises.
SECTION I : GENERALITES SUR LA PERFORMANCE GLOBALE

Après avoir longtemps été réduite à sa dimension financière, la notion de performance
connu une évolution au cours du XXe siècle où on est schématiquement passé d’une
représentation financière à des approches plus globales : d’où le concept de la performance
globale (Dohou et Berland, 2007).
I. Concept de la performance globale
Nous essayerons ici de donner une définition de la notion de performance globale et

d’évoquer les concepts traditionnels de la performance ainsi que les composantes de la
performance globale.
A) Notion de performance globale : définition
La pérennité des entreprises ne dépend plus uniquement de l’aspect financier de leurs

activités, mais également de la manière dont elles se conduisent, comme le souligne d’ailleurs
Eccles (1999) qui dans ses travaux dit : « On ne saurait trouver les principaux indicateurs de
performance des entreprises dans les seules données financières. Qualité, satisfaction des
clients, innovation, part de marché : des grandeurs de ce type reflètent mieux les conditions
économiques et les perspectives de croissance d’une entreprise que ses bénéfices publiés ».
Aussi, Cumby et Conrod (2001) rappellent que la performance financière « soutenable » à long
terme est attribuable à des facteurs non financiers comme la loyauté des clients, la satisfaction
des employés, les processus internes et le degré d’innovation de l’entreprise. Dès lors, la
responsabilité des entreprises s’élargit, car elle ne se limite plus aux seuls actionnaires, mais
- 12 -
intègre d’autres parties prenantes3 (Dohou et Berland,2007). Ces nouveaux acteurs exigent
d’être entendus et cette écoute devient une cible vitale pour la performance et la pérennité des
entreprises. C’est dans ce contexte qu’apparaît le concept de performance globale.
Plusieurs auteurs dans leurs travaux ont essayé d’apporter des définitions à la notion de
performance globale.
Selon Capron et Quairel (2005), la performance globale renvoie à « une conception

holistique cherchant à désigner une intégration des performances dans une approche
synthétique… cette intégration peut sous-entendre une cohérence entre les trois dimensions
avec des modèles de causalités reliant différents facteurs issus des dimensions différentes.
Marcel Lepetit (1997) quant à lui défini la performance globale comme « une visée (ou un
but) multidimensionnelle, économique, sociale et sociétale, financière et environnementale, qui
concerne aussi bien les entreprises que les sociétés humaines autant les salariés que les
citoyens »
Dans leurs travaux, Baret (2006) et Reynaud (2003) définissent la performance globale
comme « l’agrégation des performances économique, sociale et environnementale », tandis que
Germain et Trébucq (2004) voient la performance globale comme la réunion de la performance
sociale et de la performance sociétale.
La performance en elle-même au niveau de l’entreprise, exprime le degré

d’accomplissement des objectifs poursuivis. Pour cela, une entreprise doit être à la fois efficace
et efficiente (Alfred Sloan).
Cette autre définition peut nous amener à définir la performance globale comme « la
capacité pour une entreprise à être à la fois efficace et efficiente tant sur les plans financier,
économique, organisationnel que sur les plans social et sociétal ».
Ainsi définie la performance globale de l’entreprise, nous essayerons de développer de

façon brève les concepts traditionnels de la performance d’une entreprise.
3 On distingue classiquement deux groupes de parties prenantes : les parties prenantes contractuelles qui
Concernent les acteurs en relation directe et déterminée contractuellement avec l’entreprise (par exemple, les
Clients, les fournisseurs, les salariés, les actionnaires) et les parties prenantes « diffuses »qui sont les acteurs situés
autour de l’entreprise envers lesquels l’action de cette entreprise se trouve impacter mais sans pour autant se
trouver en lien contractuel (par exemple, les collectivités locales, les organismes publics, les ONG, etc.)
- 13 -
B) Les concepts traditionnels de la performance
Traditionnellement, la performance s’apprécie à partir d’un certain nombre de concepts et

en fonction des utilisateurs (Pedhôm, 2013)4 (actionnaires, bailleurs de fonds, dirigeants,
salariés, etc…).
1) L’efficacité
Elle décrit la capacité d’une performance, d’un groupe ou d’un système à arriver à ses buts
ou aux buts que l’on a fixés. Être efficace serait donc produire des résultats engagés et réaliser
des objectifs fixés.
2) L’efficience
On entend par efficience le rapport entre les biens ou services produits d’une part et les
ressources utilisées pour les produire d’autre part. en d’autres termes, l’efficience désigne pour
une entreprise la réalisation de ses objectifs avec le minimum des ressources possibles.
3) La rentabilité
La rentabilité mesure le revenu procuré par un actif ou un capital au cours d’une période de
temps. Il serait nécessaire de faire une différence entre l’outil de production que représente la
notion de rentabilité économique et les capitaux investis désignés par la rentabilité financière.
Nous pouvons énumérer deux types de rentabilités :
❖ La rentabilité économique (Re) qui est le rapport entre le résultat net (RN) aux actifs
investis (AI) ;
❖ La rentabilité financière (Rf) qui mesure le rapport du (RN) aux capitaux propres ou
permanent de l’entreprise (K).
4) La profitabilité
Elle mesure le revenu procuré par une activité ou un produit sur le marché. C’est le rapport
entre du résultat net (RN) ou d’une marge aux chiffres d’affaires (CA) de l’entreprise. Le ratio
de profitabilité (Rp) s’écrit : Rp=RN / CA.
4
https://fr.scribd.com/document/154296939/Cours-Controle-de-gestion-Victor-PEDHOM-complet-doc
(Contrôle de gestion appliquée dans toutes les fonctions de l’entreprise, P24)
- 14 -
5) Le rendement
C’est une valorisation de la productivité facteur donné de production.
6) La productivité
Elle permet d’apprécier la capacité concurrentielle d’une entreprise sur le plan :
❖ Commercial : elle se rapporte alors à des données quantitatives mesurables comme les
parts de marché et l’indice de positionnement concurrentiel. ;
❖ Organisationnel : elle concerne alors les processus de production, de commercialisation,
etc… ;
❖ Sociale : elle concerne alors la gestion des ressources humaines ;
❖ Qualitatif : elle concerne ici la gestion de la qualité.
C) Les composantes de la performance globale
1) La performance organisationnelle
Inspirée des études de F. Taylor et de H. Fayol, cette approche a dominé le 1er demi-siècle.
Elle a nourri les travaux de l’école dite l’OST (organisation scientifique du travail). La
performance organisationnelle concerne la manière dont l’entreprise est organisée pour
atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre (Morand 2008). Cette dernière
est déterminante du fait de ses exigences au système social. Elle impose la structuration de
l’emploi et l’ensemble des postes.
Girand & Al (2003) quant à eux définissent la notion de performance organisationnelle

comme étant « le rapport entre production de valeur (efficacité opérationnelle) et une
consommation de ressources (coûts) ». La performance organisationnelle consiste à créer des
biens et / ou services avec une contrainte de minimisation des coûts.
En définitive, cette performance peut consister à maximiser la production de l’entreprise en

respectant un certain nombre de facteurs essentiels de l’efficacité organisationnelle. Il se
distingue quatre facteurs (Kalika, 1988)5 à savoir :
❖ Le respect de la structure formelle ;

❖ Les relations entre les composantes de l’organisation ;
5
https://travailetqualitedevie.wordpress.com/2014/11/10/lefficacité-organisationelle-cest-quoi/
- 15 -
❖ Une qualité de la circulation des informations au sein de l’entreprise ;

❖ Une flexibilité de l’entreprise.
2) La performance humaine de l’entreprise
Il est de plus en plus reconnu que l’entreprise n’est pas durablement performante
financièrement si elle n’est socialement et humainement performante (MORAND 2008).
L’adhésion des salariés aux valeurs de l’entreprise est un élément primordial de la

réalisation de ses objectifs. Cette adhésion s’aperçoit à travers l’efficacité, la capacité
d’initiative et l’esprit d’innovation des individus dans le processus de production de
l’entreprise : c’est la performance humaine.
Aux objectifs qui animent les shareholders6 (objectif de profitabilité) à travers la satisfaction
financière, il faudra désormais adjoindre la satisfaction des stakeholders7 également concerné
par la bonne marche de l’entreprise. La performance humaine dépend de ce fait de trois facteurs
fondamentaux entremêlés et interdépendants de sorte que l’absence de l’un induit des
conséquences. Ces trois facteurs sont démontrés par la célèbre formule du célèbre Einstein soit
E = MC2 avec :
E : efficacité humaine ;
M : motivation ;
C : compétence professionnelle ;
C : culture de l’entreprise.
3) La performance stratégique et concurrentielle
La performance stratégique consiste à maintenir à une « distance » avec les concurrents au

travers d’une logique de développement à long terme. Ceci leur permettra d’être plus
compétitives sur le marché.
6
Actionnaires en langue française
7
Parties prenantes en lague française
- 16 -
4) La performance financière
« La finance est dominé par un objectif appelé l’objectif financier qui consiste à maximiser
la valeur totale de l’entreprise compte tenu du taux de rendement exigé par les fournisseurs de
fonds en fonction du risque ou du coup moyen pondéré du capital » Quintart (1997).
De cette définition, la performance financière peut être vue comme la capacité d’une
entreprise à pouvoir atteindre ses objectifs financiers qui est de maximiser sa création de valeur
ceci en assurant sa rentabilité au moyen de sa production.
5) Performance sociétale
Selon les recherches de Carroll (1979), la performance sociétale de l’entreprise est le

croisement de trois dimensions :
❖ Les principes de responsabilité sociétale (économiques, légaux, éthiques et

discrétionnaires) ;
❖ Les philosophies de réponses apportées aux problèmes sociétaux qui se présentent ;
❖ Les domaines sociétaux au sein desquels l’entreprise est impliquée.
Wood (1991) quant à lui et dans la lignée des travaux de Carroll, considère la performance
sociétale de l’entreprise comme « une configuration organisationnelle de principes de
responsabilité sociétale, de processus de sensibilité sociétale et de programmes, de politiques
et de résultat observables qui sont liés aux relations sociétales de l’entreprise. »
La performance sociétale de l’entreprise est définie comme la capacité à gérer et à satisfaire

les stakeholders (Gond, 2003).
- 17 -
Figure 1 : La performance Globale
Performance globale
Intégration dans les fonds éthiques / accès au marché de capitaux
Performance économique
Performance environnementale Performance sociale
Diminution égalité de traitement,
De la pollution bonne condition de travail
Sécurité des installations, des produits respect des droits de l’homme
Des ressources.
-Diminution des couts directs ; - diminution de probabilité
-Diminution des risques d’accident juridiques ; - d’occurrence d’évènements spectaculaires
-Opportunités de créations de nouveaux produits - augmentation de la motivation des employés
-facilité de recrutement de cadre
Source Reynaud (2003)
II. Mesures de performance globale
Il sera développé dans ce paragraphe les indicateurs de mesures de la performance

globale des entreprises ainsi que les outils utilisés pour mesurer cette performance.
- 18 -
A) Indicateurs de mesures de la performance globale
1) La performance financière
Elle est traditionnellement mesurée, d’après Alfred Sloan, à l’aide des indicateurs types tels
que : les Return On Investment (ROI), Return On Equity (ROE) et Return On Assets (ROA).
Aujourd’hui on utilise en plus l’indicateur Economic Value Added (EVA) (Stewart, 1989).
2) Performance sociale
La performance sociale d’une entreprise est déterminée par ses résultats dans les domaines
qui ne relèvent pas directement de son activité économique. Le terme fait référence à la mise
en œuvre de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) : la performance sociale vise à faire
le rapport entre le résultat obtenu et les moyens mis en œuvre pour y parvenir. Plusieurs
indicateurs de mesures de la performance sociales existent. Nous avons retenu quelques-uns :
❖ Le pourcentage de salariés qui n’ont pas reçu de formation dans les 3 dernières années ;
❖ Le ratio nombre de CV examinés / nombre de CV reçus ;
❖ Le taux de départ ;
❖ Le pourcentage d’intérimaires dans votre entreprise.
3) La performance économique
Il s’agit d’après Alfred Sloan, de mesurer les composantes de la compétitivité de l’entreprise

à savoir :
❖ La compétitivité-prix lorsque la compétition porte sur le prix du produit et qui dépends

des coûts de production (coût du travail, taux de marge, taux de change de la monnaie
nationale…) ;
❖ La compétitivité-hors prix : elle porte sur la nature du produit notamment sa qualité,
son image de marque et son mode de commercialisation.
4) La performance sociétale
Renvoie à l’engagement de l’entreprise dans les domaines environnementaux, humanitaires,

culturels.
- 19 -
B) Outils de mesures de la performance globale
De nombreux outils ont été développés pour mesurer la performance globale d’une
entreprise. Dans le cadre de nos travaux nous avons retenus quelques outils.
Tableau 1 : Présentation des outils de mesure de la performance
Outils de mesure de la performance Description
Comptabilité sociale Il s’agit d’un système qui vise à donner une information
sur la contribution qu’elle soit positive ou négative, de
la part de l’entreprise sur son environnement et
inversement
Balanced Scorecard Il s’agit d’un outil proposé par Kaplan et Norton (1992)
qui viendrait compléter les mesures de la performance
financière par des mesures de performance non
financière portant sur les processus internes de gestion
(production, service après-vente…), sur les clients et sur
la dimension de l’apprentissage organisationnel.
Triple Bottom line Reporting (TBL) Le TBL, est un outil développé en 1997 par John
Elkington, qui défend ainsi l’idée selon laquelle la
performance globale d’une entreprise doit être mesurée
en fonction de sa triple contribution à la prospérité
économique, à la qualité de l’environnement et au
capital social.
Le Reporting de la GRI (Global Reporting La GRI définit des lignes directrices pour la mise en
Initiative) œuvre des rapports développement durable et propose
des indicateurs de performance répartis en trois
sections : économique, environnementale et sociale.
Source : Auteur, adapté de l’ouvrage MESURE DE LA PERFORMANCE GLOBALE DES

ENTREPRISES. “COMPTABILITE ET ENVIRONNEMENT ”, May 2007, France. pp. CD-
Rom, 2007 de Angèle Renaud, Nicolas Berland.
- 20 -
SECTION II : FACTEURS DE PERFORMANCE GLOBALE DANS

LES ENTREPRISES
Pour performer, il est important pour une entreprise de se concentrer sur les facteurs qui
produiront le maximum de résultats par rapport aux objectifs fixés.
Dans une entreprise, il existe plusieurs facteurs qui contribuent ou peuvent contribuer à la
performance globale de cette dernière. Comme facteurs, nous pouvons citer entre autres :
❖ La gouvernance d’entreprise ;
❖ La prise en compte de la responsabilité sociétale de l’entreprise dans la définition des
objectifs ;
❖ L’existence d’une fonction management des risques ;
❖ L’existence d’un système de contrôle interne efficace ; etc…
Nous allons de cette section développer les facteurs qui contribuent ou contribueront à la
performance globale d’une entreprise.
I. La gouvernance d’entreprise
L’instauration de la gouvernance d’entreprise vise à pallier aux défauts des organisations

traditionnelles qui pénalisent durablement la performance durable de l’entreprise8. Il s’agit en
effet, de mettre en place des mécanismes ou dispositifs destinés à promouvoir des échanges
constructifs entre les parties prenantes, tout en améliorant la performance au sens de chacune
d’entre-elles.
Nous allons ici citer les concepts fondamentaux de la gouvernance d’entreprise, définir la
notion de gouvernance d’entreprise, donner les composantes d’une bonne gouvernance et dire
comment une bonne gouvernance d’entreprise est un facteur de performance.
8
www.piloter.org/gouvernance-entreprise/mission-gouvernance-entreprise.htm
- 21 -
A) Concepts fondamentaux et définition de la Gouvernance d’entreprise
1) Concepts fondamentaux de Gouvernance d’entreprise
L’analyse de la gouvernance est fondée sur un certain nombre de concepts fondamentaux à

savoir :
❖ L’asymétrie d’information : C’est le différentiel d’information retenue par une moitié

donnée entre deux ou plusieurs contractants suite un l’objet de contrat ;
❖ L’incompatibilité des contrats : le contrat est un acte juridique établi pour analyser les
comportements des personnes impliquées dans cet acte et pour minimiser les risques de
dérapages ;
❖ L’opportunisme : les personnes qui signent un contrat sont rationnelles et cherchent
chacune la satisfaction de ses intérêts de l’autre ;
❖ L’aléa moral : c’est un comportement volontaire ex post d’un cocontractant qui ne
respecte pas les termes du fait qu’il est conscient que son contrôle par l’autre est imparfait,
difficile et onéreux ;
❖ La sélection adverse : elle traduit l’incompétence involontaire ex-ante d’un
cocontractant qui ne respecte pas les termes du contrat, cause de son incapacité ou
d’insuffisance de qualification ;
❖ L’individualisme méthodologique : c’est la faculté reconnue à chaque individu de
trouver la solution à tous les problèmes qui lui sont confiés.
2) définition de la notion de Gouvernance d’entreprise
Pour Bancel (1997) et Ebondo (2006), la gouvernance peut être définie autour des rapports
entre les actionnaires dont l’exercice du pouvoir des uns peut léser les intérêts des autres.
La gouvernance est donc, dans un contexte de relation d’agence et de l’asymétrie de

l’information, l’ensemble des mécanismes externes et internes de contrôle de comportement
des dirigeants ou de tout agent d’exécution.
B) Les composantes d’une bonne gouvernance d’entreprise
Les composantes d’une bonne gouvernance émanent des approches de la gouvernance

d’entreprise classées selon deux courants et suite à l’environnement devenu imparfait. Ces
courants sont les suivants :
- 22 -
1) Le courant disciplinaire de la gouvernance d’entreprise
Initialement focaliser sur la satisfaction des intérêts des actionnaires en développant des
mécanismes internes qui puissent contraindre les dirigeants à se conformer, le courant
disciplinaire de la gouvernance d’entreprise s’est vu critiqué par de nombreux auteurs, ce qui a
permis aux partisans de ce courant à étendre cette vision tout en considérant les intérêts des
autres parties prenantes de l’entreprise. Nous distinguons donc dans ce courant deux approches
à savoir :
❖ L’approche actionnarial ou shareholdering : Il s’agit pour les partisans de cette

approche de protéger les intérêts des actionnaires en mettant en place des dispositifs internes de
contrôle pour permettre aux actionnaires d’avoir la main mise sur le fonctionnement intégral de
l’entreprise, afin d’éviter que les dirigeants mandatés ne puissent leurs propres intérêts au
détriment des objectifs fixés par les actionnaires (rentabilité des capitaux investis) ;
❖ L’approche partenarial ou stakeholdering : L’entreprise étant considéré ici par les
participants de cette approche comme le nœud de contrat permet de ne plus se limiter au seul
prisme du dirigeant et des actionnaires. Le stakeholdering favorise la prise en compte des parties
prenantes dans le processus de création de richesse ou de la valeur.
2) Le courant cognitif de la gouvernance d’entreprise
Selon Depret & al (2005), l’objectif de la gouvernance d’après ce courant de pensée n’est
pas de maximiser la valeur actionnariale et/ou partenariale de l’entreprise car ce dernier met
l’accent sur la création de valeur pour un partage de la rente organisationnelle la plus importante
et la plus durable possible entre toutes les parties prenantes et tente d’arbitrer le conflit cognitif
pouvant exister entre les propriétaires de la firme. Une place importance est donc accordée ici
à la flexibilité et à l’innovation.
Charpentier (2007) définit la gouvernance cognitive comme « s’intéressant au processus de

création de valeur, ce qui conduit à accorder une importance centrale à la construction des
compétences et aux autres capacités des firmes à innover ».
Les systèmes de gouvernance doivent aider les managers à développer des apprentissages
organisationnels (diffusion des connaissances, des technologies et des compétences) entre les
parties prenantes et les sanctionner lorsqu’ils échouent ou ne partagent plus les mêmes modèles
cognitifs que les autres (Depret & al, 2005).
- 23 -
3) Les composantes d’une bonne gouvernance d’entreprise proprement

dites
Nous pouvons avoir comme composantes :
❖ Les Shareholders (actionnaires) ;

❖ Les Stakeholders (Les salariés, les fournisseurs, les clients, les banques, l’Etat, le public,
ONG, …) ;
❖ L’organe de surveillance (conseil de surveillance).
C) Gouvernance et performance globale de l’entreprise
De tout ce qui précède, nous pouvons reconnaitre de la gouvernance d’entreprise la gestion

des problèmes liés aux conflits d’intérêts. Nous devons rappeler que la gouvernance
d’entreprise ne doit en aucun cas se résumer au seul problème de l’intérêt des shareholders car
gouverner une entreprise c’est gérer de façon efficace cette dernière c’est-à-dire assurer son bon
fonctionnement se résumant à l’atteinte des objectifs préalablement fixés : la création de la
valeur. Nous allons montrer ici comment la gouvernance joue un rôle sur la performance
globale de l’entreprise en définissant ses objectifs, et en donnant ses mécanismes.
1) Objectifs de la gouvernance d’entreprise
Les objectifs de la gouvernance d’entreprise sont entre autres (OCDE,2004) :
❖ Assurer le pilotage stratégique et la surveillance effective de la gestion par le conseil

d’administration ;
❖ Concourir à la transparence et à l’efficience des marchés et définir la répartition des
responsabilités entre actionnaires et dirigeants ;
❖ Assurer un traitement équitable de tous les actionnaires ;
❖ Reconnaitre les droits des différentes parties prenantes ;
❖ Garantir en temps opportun des informations exactes ;
❖ Participer à la réduction du risque.
2) Mécanismes de la gouvernance d’entreprise
Les mécanismes de gouvernance d’entreprise sont classés en deux catégories :
❖ Les mécanismes internes : Il s’agit ici des organes (AG, CA, CAC) mis en place dans
l’entreprise en vue de contrôler les dirigeants.
- 24 -
❖ Les mécanismes externes : Ce sont des mécanismes qui ne sont pas propres à l’entreprise
mais qui ont une influence sur le comportement des dirigeants.
Il s’agit du Marché des biens et services, du marché des dirigeants, du marché financier.
II. La prise en compte de la responsabilité sociétale de l’entreprise

(RSE)
Les entreprises comme toutes autres organisations n’opèrent pas dans le vide. La manière
dont elles s’inscrivent au cœur de la société et de leur environnement est un facteur décisif pour
la continuité de leurs exploitations. C’est du reste un paramètre toujours plus utilisé pour
évaluer leur performance globale.
Il s’agira pour nous dans ce paragraphe d’une définition de la responsabilité sociétale de

l’entreprise, de donner ses objectifs et les avantages pour une entreprise de l’intégration de la
RSE dans sa politique de fonctionnement.
A) Définition de la RSE
La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) peut être définie comme la contribution
des entreprises aux enjeux du développement durable. La démarche consiste pour les
entreprises à prendre en compte les impacts sociaux et environnementaux de leur activité9 pour
adopter les meilleures pratiques possibles et contribuer ainsi à l'amélioration de la société et à
la protection de l’environnement. La RSE permet d'associer logique économique, responsabilité
sociale et écoresponsabilité.
Selon la norme ISO 26000 « la Responsabilité Sociétale des Entreprises est la responsabilité
d’une entreprise vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et sur
l’environnement, se traduisant par un comportement transparent et éthique qui contribue au
développement durable y compris à la santé et au bien-être de la société, prend en compte les
attentes des parties prenantes, respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes
internationales, est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses
relations ».
9
https://www.monster.fr/conseil-carriere/article/la_rse
- 25 -
B) Objectif de la RSE
La RSE correspond à l’application d’une démarche de développement durable globale qui

se doit d’intégrer des stratégies environnementales, sociales et humaines. Elle a donc pour
objectif principal de responsabiliser les entreprises afin que ces dernières s’impliquent
désormais dans le développement de la société et veillent à la mise en valeur de l’humain.
C) Les avantages de la RSE
Les entreprises qui s’inscrivent dans une démarche de responsabilité sociétale de

l’entreprise bénéficient de certains avantages qui pourraient résulter de cette dernière. Comme
avantages procurés par la RSE, nous pouvons citer :
❖ L’anticipation sur les contraintes et prévisions sur les risques ;

❖ La réduction de certains coûts liés à l’activité de l’entreprise ;
❖ L’amélioration de l’image de l’entreprise ;
❖ La fidélisation du public ;
❖ La contribution au développement durable y compris à la santé et au bien-être de la
société ;
❖ La prise en compte des attentes des parties prenantes ;
❖ Le respect des lois en vigueur ;
❖ La compatibilité avec les normes internationales ; etc…
III. Le management des risques
Le risque est une notion peu agréable. Le management des risques est aujourd’hui la
fonction la plus à même de gérer l’incertitude générée par l’évolution rapide du milieu et la
course perpétuelle de l’entreprise pour s’y adapter.
Nous apporterons une définition de la notion de management de risques à la suite de notre

travail, essayerons de donner ses objectifs, une typologie de risques et les étapes de la gestion
de risques.
A) Définition de la notion de management des risques
L’IFACI (2005) dans sa traduction française du COSO II, définit le management des risques
comme étant « un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, la direction générale,
- 26 -
le management et l’ensemble de l’organisation. Il est pris en compte dans l’élaboration de la

stratégie ainsi que toutes les activités de l’organisation et pour gérer les risques dans la limite
de son appétence pour le risque. Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation
des objectifs de l’organisation ».
B) Objectifs du management des risques
Le management des risques a pour objectifs (IFACI, 2003) :
❖ Aligner l’appétence pour le risque avec la stratégie de l’organisation ;

❖ Développer les modalités de traitements des risques ;
❖ Identifier et gérer les risques multiples et transverses ...
C) Typologie de risques liées aux activités des établissements de crédit
Un établissement de crédit peut être confronté à plusieurs risques. Nous pouvons énumérer
quelques-uns parmi lesquels :
❖ Les risques de marchés ;

❖ Les risques de crédit ;
❖ Les risques de fraude ;
❖ Les risques d’insolvabilité de l’emprunteur ;
❖ Les risques de contrepartie…
D) Les étapes d’une gestion des risques
Pour Barthelemy et Courreges (2004), gérer un risque veut dire que l’entreprise doit
s’assurer qu’elle connait et comprend les risques auxquels elle s’expose : d’où la nécessité de
passer par les trois étapes essentielles de gestion des risques qui sont l’identification des risques,
l’évaluation de ces risques et enfin leurs traitements.
❖ Identification des risques : Il s’agit ici pour l’entreprise de procéder à un recensement

des risques auxquels elle fait face ;
❖ Evaluation des risques : Ici, il s’agit d’évaluer la probabilité quant à la réalisation des
risques identifiés et estimer l’incidence sur l’entreprise et ses coûts ;
❖ Traitement des risques : Il s’agira ici pour l’entreprise soit d’accepter le risque, soit de
l’atténuer ou alors l’éviter.
- 27 -
Le meilleur contrôle interne du monde serait bien inutile s’il n’existait pas de fonction de
management des risques, au sein de l’entreprise, qui puisse valoriser son apport.
IV. LE SYSTEME DE CONTROLE INTERNE EFFICACE POUR UNE

AMELIORATION DES PERFORMANCES DANS LES ENTREPRISES
Doté d’une dimension culturelle, d’une dimension universelle et d’une dimension relative,
le contrôle interne s’est trouvé placé au centre de tous les managers de tout bord et tout
appartenance. Ce regain d’intérêt trouve sa source dans une conjoncture de phénomènes
(Renard, 2010) tels que :
❖ La complexité croissante des activités et la dispersion géographique des opérations avec

leur corollaire : la multiplication des délégations de pouvoirs ;
❖ Le foisonnement des réglementations : celui-ci ne cesse de s’accélérer et multiplie du
même coup les textes faisant référence au contrôle interne. Citons en vrac : le règlement
bancaire 97-02 (modifié en mars 2005), les rapports Viénot et Bouton, le rapport Marini, la loi
NRE, la loi de sécurité financière (LSF). Et l’étranger n’est pas en reste : comité Cadbury,
Combined code on corporate governance et comité Turnbull, Kontrag, Sarbanes Oxley Act, etc.
Nous donnerons ici une définition du contrôle interne, nous donnerons ses objectifs et nous
évoquerons les conditions pour un bon contrôle interne.
A) Définition du contrôle interne
Selon l’Autorité des Marchés Financiers (AMF), « Le contrôle interne est un dispositif de
la société, défini et mis en œuvre sous sa responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens,
de comportements, de procédures et d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque
société qui :
❖ Contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation

efficiente de ses ressources ;
❖ Doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs,
qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité. »
B) Les objectifs du contrôle interne
De par son important rôle dans les organisations, le contrôle interne a des objectifs à
atteindre. Nous pouvons d’après le COSO, évoquer comme objectifs :
- 28 -
❖ Assurer la fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles ;

❖ Assurer l’efficacité et l’efficience des opérations ;
❖ La protection du patrimoine ;
❖ Veiller au respect des lois, règlements et contrats
Le contrôle interne ayant un ensemble d’objectifs à atteindre, nécessite néanmoins un

ensemble de conditions pour favoriser son bon fonctionnement.
C) Les conditions pour un bon contrôle interne (CI)
Selon le COSO, le contrôle interne est considéré comme « bon » si et seulement s’il existe :
❖ Un environnement interne favorable ;

❖ Une définition des objectifs stratégiques ;
❖ Une identification des évènements susceptibles d’avoir un impact négatif ;
❖ Une évaluation du risque ;
❖ Un traitement du risque ;
❖ Des activités de contrôle ;
❖ Une information et une communication ;
❖ Un pilotage.
Il s’agissait pour nous dans ce premier chapitre de présenter de façon succincte la notion de
performance globale dans les entreprises et les facteurs de cette performance. Nous essayerons
donc par la suite au deuxième chapitre de présenter la notion d’audit interne et de montrer
comment ce dernier contribue à l’amélioration de la performance globale de l’entreprise.
- 29 -
CHAPITRE 2 : LA FONCTION D’AUDIT INTERNE EN

ENTREPRISE
La fonction d’audit interne est une fonction relativement récente puisque son apparition (ou
sa réapparition, diraient certains) remonte à la crise économique de 1929 aux États-Unis. Les
entreprises subissaient alors de plein fouet la récession économique et l’ordre du jour était aux
économies de toute nature. Les comptes furent passés au peigne fin en vue d’une réduction des
charges. Là comme ailleurs, on chercha le moyen de réduire le montant des dépenses et on
s’avisa que pour mener à bien leurs travaux de certification, les auditeurs externes devaient se
livrer à de nombreuses tâches préparatoires : inventaires de toute nature, analyses de comptes,
sondages divers et variés, etc. On arriva donc tout naturellement à suggérer de faire assumer
certains de ces travaux préparatoires par le personnel de l’entreprise. Les cabinets d’audit
externe donnèrent ainsi leur accord sous la condition que ces travaux feront l’objet d’une
supervision (Renard,2010).
Nous allons dans ce chapitre essayer de présenter la notion de l’audit interne et de montrer
comment contribue à la performance globale des entreprises en étayant dans une première
section les généralités sur l’Audit interne et dans une seconde section faire un lien entre l’audit
interne et la performance globale des entreprises.
SECTION 1 : GENERALITES SUR L’AUDIT INTERNE

Tout aurait déjà été dit sur l’audit en général et l’audit interne en particulier en explication
de son origine et de son développement. Mais, depuis ses origines latines (audio, audire :
écouter), le mot audit a subi bien des vicissitudes et sa médiatisation a multiplié les contresens
(Renard,2010). Si on le qualifie « audit interne » c’est tout simplement parce qu’il se réfère à
une fonction précise, dont les origines ont parfois été identifiées à des pratiques anciennes.
Nous essayerons de présenter dans cette première section la notion d’Audit interne ainsi
que ses outils et les différents types d’Audit.
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I. NOTION D’AUDIT INTERNE
A) Définition de l’audit interne
La définition de l’audit interne a fait l’objet de plusieurs débats et de plusieurs critiques de

par son évolution.
L’audit interne était défini selon l’IFACI comme un dispositif interne à l’entreprise qui
visait à apprécier l’exactitude et la sincérité des informations comptables ; assurer la sécurité
physique et comptable des opérations ; garantir l’intégrité du patrimoine et à juger l’efficacité
des systèmes d’information.
Après plusieurs analyses effectuées sur différents points de vue des uns et des autres portant
définition de la notion d’audit interne, l’IIA (THE Institute of Internal Auditors) ou l’institut
des auditeurs interne en langue française a publié en 1999 la définition officielle de l’audit
interne : « l’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation
une assurance raisonnable sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils
pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre
ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de
management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise et en faisant des
propositions pour renforcer son efficacité ».
Cette nouvelle définition a déjà fait l’objet de nombreux commentaires car elle innove par
rapport aux précédentes. Cette dernière élargi le rôle de l’auditeur interne en soulignant deux
types de missions (assurance et conseil) exercées par ce dernier dans le cadre de ses diligences.
Pour mieux appréhender la contribution de l’audit interne sur la performance de l’entreprise

en général et sur la performance des établissements de crédit en particulier, nous allons passer
en revue les objectifs de l’audit interne, donner sa place dans la structure de l’organisation d’une
entreprise, et essayerons de dire ce que l’audit interne n’est pas.
B) Les objectifs de l’audit interne
L’objectif de l’audit interne est d’aider une organisation à atteindre ses objectifs ceci en
évaluant son processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement
d’entreprise. Il est également possible de faire des recommandations pour renforcer l’efficacité
de ces organisations. A la demande de la Direction Générale, l’auditeur est amené à passer au
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crible les pratiques des différents services au siège comme dans les filiales. L’audit interne a
pour rôle de donner à la Direction Générale de l’entreprise une assurance que les risques que
cette dernière encourt sont bien gérés et que son dispositif de contrôle interne l’immunise contre
les mauvaises surprises.
C) L’audit interne : quelle place au sein d’une organisation ?
La place d’une fonction dans un organigramme n’est pas que la formalisation écrite d’une
structure hiérarchique. A chaque position organisationnelle, s’entremêlent responsabilités et
pouvoirs pour la réalisation des missions. Rappelons que les travaux de l’audit interne visent à
s’assurer du respect par les métiers des dispositions légales, règlementaires, mais aussi des
référentiels internes composés principalement des politiques de procédures, des modes
opératoires. A cet aspect de conformité, s’ajoute l’évaluation des process et des dispositifs de
couverture des risques associés. Le positionnement des auditeurs au sein de l’organisation
conditionne toute la démarche de l’audit. Selon les normes d’audit généralement admises,
l’auditeur doit être indépendant des activités auditées ou à auditer. La place de la fonction audit
interne doit être suffisante dans l’organisation pour lui permettre d’assumer pleinement ses
responsabilités. L’auditeur doit avoir le soutien de la Direction Générale voir du Conseil
d’Administration et ou du comité d’audit pour bénéficier d’un pouvoir hiérarchique suffisant
qui facilitera l’adhésion et la coopération des audités. De cette manière, les auditeurs internes
procurent des informations fiables et objectives sur les activités (Bâles, 1998).
D) Ce que l’audit interne n’est pas
Longtemps confondu à certaines notions voisines, il est important de donner une précision
sur ce que l’audit interne n’est pas.
Figure 2 : Ce que l’audit Interne n’est pas !
Ce que l’audit interne n’est pas
L’audit interne L’audit interne L’audit interne

n’est pas une n’est pas une n’est pas une
inspection certification expertise ou une
étude
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Source : Abderrazek Souei « Généralités sur la fonction d’Audit interne »10
Comment mieux éclairer une fonction en traçant les frontières de son action par rapport à
celles qui jouxtent son domaine d’application ?
On évitera bien les confusions en précisant clairement comment se situe la fonction de

l’audit interne par rapport aux disciplines dont il est fait l’objet de confusion.
E) Audit interne et notions voisines
Il sera question ici d’apporter quelques éclaircissements sur l’idée que certaines personnes
ont de l’audit interne par rapport à des notions comme :
❖ L’audit externe ;
❖ L’inspection ;
❖ Le contrôle de gestion ;
❖ Le contrôle interne ;
❖ Le risk management.
1) L’audit interne et l’audit externe
On a vue comment est né l’audit interne à partir de l’audit externe et de ce fait les confusions
se sont suivies. De nos jours, les deux fonctions sont nettement différentes et la définition de
l’audit externe est universellement admise. Nous essayerons dans le tableau suivant et de façon
précise de faire une comparaison entre les deux notions :
10
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=6&ved=2ahUKEwi4_Yn4i4jfAhUHzYUK
HW9HCskQFjAFegQIAxAC&url=http%3A%2F%2Fwww.exacomaudit.com%2Fdocs%2F1.1_Generalites_sur_la_fo
nction_audit_interne_-_Definitions.pdf&usg=AOvVaw2LBgxY0vxvN5Hz9Oz9faTa
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Tableau 2 : comparaison Audit interne et Audit externe
Niveau de différence ou de Audit interne Audit externe

complémentarités
Statut de l’auditeur Interne à l’entreprise Externe à l’entreprise
Bénéficiaire de l’audit Responsables de l’entreprise Actionnaires, banques, autorités

(managers, direction générale et de tutelle, client et fournisseurs,
éventuellement le comité etc…
d’audit).
Objectifs de l’audit Apprécier la bonne maîtrise des Certifier la régularité, la

activités de l’entreprise et sincérité et l’image fidèle des
recommander les actions pour comptes, résultats et états
les améliorer. financiers.
Prévention de la fraude Toute fraude de façon Toute fraude ayant une

spécifique incidence sur le résultat
Mandat Direction générale Actionnaires
Complémentarités L’audit interne est un complément de l’audit externe puisque là où

existe une fonction d’audit interne, l’audit externe est tout
naturellement conduit à apprécier différemment les qualités de
régularités, sincérités et d’images fidèle des comptes qui lui sont
présentés. A contrario, l’audit externe est un complément de l’audit
interne.
Source : Auteur, adapté de (Renard,2010)
2) L’audit interne et l’inspection
Les confusions sont ici nombreuses et les distinctions plus subtiles car comme l’auditeur
interne, l’inspecteur est membre à part entière du personnel de l’entreprise. Ces confusions sont
aggravées par la pratique et le vocabulaire : on trouve bien évidemment des inspecteurs qui font
de l’inspection mais on trouve également des « inspecteurs » qui, en fait, font de l’audit interne,
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et on trouve aussi – last but not least –des inspecteurs qui font de l’inspection et de l’audit
interne.
3) L’audit interne et le contrôle de gestion
Tableau 3 : Comparaison Audit interne et Contrôle de Gestion
Niveau de différence ou Audit interne Contrôle de gestion

complémentarité
Objectif Vise à maîtriser les activités Vise à définir ou aider à

par un diagnostic des définir la performance, sa
dispositifs de contrôle interne mesure, son suivi et
recommander les
dispositions à prendre pour
restaurer la situation.
Champ d’application Il étend sa dimension car il Il s’intéresse à tout ce qui est

s’intéresse aussi à la question chiffre et chiffrable
sécurité, la qualité, les
relations sociales,
l’environnement…
Complémentarité L’audit interne apporte au contrôle de gestion une garantie

sur la qualité d l’information. De la même façon et
inversement, l’audit interne va trouver auprès du contrôle de
gestion des informations qui vont être autant des clignotants
susceptibles d’attirer l’attention des auditeurs sur les points
de faiblesses à prendre en compte dans leur mission.
Source : Auteur, adapté de (Renard,2010)
4) L’audit interne et le contrôle interne
Nous essayerons d’apporter un éclaircissement sur ces notions afin d’éclairer la lanterne de tout
un chacun.
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Tableau 4 : Comparaison Audit interne et Contrôle de Gestion
Niveau de différence ou de Audit interne Contrôle interne

complémentarité
Mandat Direction Générale Direction Générale
Objectifs Mise en place d’un système Evaluation du dispositif de

de contrôle interne contrôle interne
Principes Caractère permanent et La responsabilité finale d’un

durable du service, Caractère bon fonctionnement du CI
indépendant, impartialité, incombe au Conseil
compétence, respect de la d’Administration assisté par
charte. le comité d’audit ;
l’organisation du contrôle
interne est confiée à la
Direction Générale
Fonctionnement La fonction de l’audit interne Le système de contrôle

est une fonction exercée par interne est devenu un outil
un service autonome, essentiel pour toute
agissant sous mandat de la entreprise qui se veut
Direction Générale de pérenne et performante car ce
l’entreprise. dernier fait partie intégrante
des activités quotidiennes, de
telle sorte qu’il est un
processus continu applicable
à toutes les activités d’une
entreprise
Source : Auteur, adapté de (Renard,2010).
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5) L’audit interne et le risk management
Le risk management (ou gestion de risque) n’est pas présent dans toutes les organisations
en tant que fonction individualisée et spécifique. Mais, bien ou mal, le risque est toujours géré
et pris en charge, soit d’une façon diffuse par tous les acteurs de l’organisation, soit
spécifiquement comme complément à une autre fonction (assurance, audit interne, qualité…).
Comme l’audit interne, la fonction de Risk manager (Renard,2010) :
❖ Est au service du management et plus particulièrement de la direction générale ;

❖ Est rattachée au plus haut niveau pour préserver son indépendance ;
❖ Est exclusive de toute fonction opérationnelle mais doit être relayée par les
opérationnels ;
❖ Concerne toutes les activités de l’organisation.
On perçoit bien à quel point les deux fonctions Risk management et audit interne sont
voisines : la définition d’une stratégie et les propositions de solutions sont autant de
préconisations pour améliorer le contrôle interne. En cela, le Risk manager prépare le terrain
pour l’auditeur interne. Elles vont même jusqu’à se confondre lorsqu’il n’y a pas de Risk
manager, même si l’auditeur n’a pas tout à fait la compétence requise. La norme 2100 précise
bien que dans ce cas l’audit interne doit jouer un rôle proactif en participant à la mise en place
d’un processus de management des risques dans le cadre d’une mission de conseil. Mais, le rôle
de l’audit interne ne saurait se confondre avec celui du Risk manager. C’est au management
qu’incombe la responsabilité majeure de la gestion des risques, laquelle ne peut être déléguée.
L’objectif prioritaire de l’audit interne reste l’évaluation du processus de management des

risques, donc l’évaluation du contrôle interne qui en est le « produit fini ». En amont le Risk
manager, lorsqu’il existe, contribue à élaborer et à mettre en place le processus sous la
responsabilité de la Direction Générale et du management auxquels il a été proposé.
F) Quelle organisation et quels moyens pour l’audit interne ?
1) Une organisation standard ?
L’organisation d’une structure d’audit interne dépend essentiellement de sa taille. Il n’y a

pas de structure standard par entreprise11. Ainsi, dans les grandes structures, on peut trouver
11
https://fr.scribd.com/doc/98790987/Organisation-d-Un-Service-d-Audit-Interne
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cinq (05) niveaux hiérarchiques (Directeur, Chefs de services, Superviseurs, Chef de mission,
Assistants).
Pour des structures plus légères adaptées à des petites équipes, on peut avoir 3 niveaux
hiérarchiques (Chef de service, Assistants confirmés et Auditeurs débutants).
2) Quels moyens pour un audit interne efficace et efficient ?
Pour mener à bien leurs missions, le service audit interne suivant les normes
professionnelles sur la pratique de l’audit interne doit :
❖ Se doter d’une charte de l’audit interne ;

❖ Elaborer la cartographie des risques de l’organisation ;
❖ Mettre sur pied un plan d’audit ;
❖ Elaborer un manuel d’audit interne ;
❖ Se munir du manuel de procédures de l’organisation ;
❖ Prévoir des dossiers et papiers de travail ;
❖ Disposer des ressources nécessaires au service (budget d’effectifs, budget financier,
budget logistique).
II. Outils et différents types d’audit interne
Nous allons dans ce paragraphe donner les outils de l’audit interne d’une part et par la suite
donner les différents types d’audit interne.
A) Les outils de l’audit interne
Deux critères de classifications des outils de l’audit interne ont été retenu dans le cadre de
nos travaux (Renard,2010) :
❖ Les outils d’intégration (échantillonnage, interviews et gestions écrites, outils

informatiques, vérifications et rapprochement ;
❖ Les outils de description (observation physique, narration, organigramme fonctionnel,
grille des tâches, diagramme de circularisation).
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B) Les différents types d’audit interne
Du fait de son évolution, l’audit interne s’est vu améliorer au fil du temps et devenue une
fonction universelle. Avec cette avancée, certains auteurs ont favorisé le classement des types
d’audit interne en trois catégories :
❖ Selon l’objectif ;
❖ Selon le domaine concerné ;
❖ Selon le domaine d’intervention.
1) Classification des types selon l’objectif de l’audit
La typologie d’audit interne selon l’objectif sera donnée dans le tableau ci-après :
Tableau 5 : Classification des types d’Audit selon l’objectif
Type d’audit Description
Audit de conformité/régularité Il vise à s’assurer que tous les dispositifs mis

en place pour l’application des règles internes
de l’entreprise et de règlementation externe,
en matière de sécurité, sont appliqués et
fonctionnent parfaitement.
Audit d’efficacité ou de performance Il vise à s’assurer que les dispositifs mis en

place pour maîtriser la fonction sécurité sont
adéquats, efficaces et qu’il n’y a pas lieu de
les modifier, d’en supprimer certains ou d’en
ajouter d’autres. (Jacques Renard).
Audit de management C’est la nouvelle dimension constituant le

stade ultime de développement de la fonction
d’audit interne.
Audit de stratégie Il s’agit ici de s’assurer que la stratégie

sécuritaire est en cohérence avec la stratégie
des autres fonctions de l’organisation.
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Source : Auteur, adapté de la revue de littérature (Renard,2010)
2) Typologie selon le domaine concerné
Tableau 6 : Typologie d’Audit interne selon le domaine
Types d’audit Description
Audit social Il englobe l’audit appliqué à l’activité des

organisations, à la gestion des ressources
humaines que l’organisation emploie et aux
relations sociales entre celles-ci et leur
environnement.
Audit de qualité C’est un processus méthodique, indépendant

et documenté permettant d’obtenir les
preuves d’audits et de les évaluer de manière
objective pour déterminer à quelle mesure les
critères d’audit sont satisfaits.
Audit thématique Cet audit ne porte pas sur l’organisation dans

sa globalité, mais sur un aspect particulier de
son activité. A titre d’exemple, nous pouvons
citer l’audit de micro-informatique, l’audit
des archives, l’audit de la paie du personnel,
etc…
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3) Typologie selon le domaine d’intervention
Nous pouvons dans cette catégorie nous pouvons retrouver ce qui suit :
Tableau 7 : Typologie d’Audit interne selon le domaine d’intervention
Type d’audit Description
Audit financier C’est un examen critique auquel procède un

professionnel compétent et indépendant en vue
d’exprimer une opinion sur la régularité, la
sincérité et l’image fidèle des comptes d’une
entreprise.
Audit opérationnel Ce type d’audit vise à vérifier que l’organisation

a établi des systèmes d’information et de gestion
ainsi que des méthodes de direction garantissant
l’optimisation de l’emploi des ressources.
SECTION 2 : LES APPORTS DE L’AUDIT INTERNE SUR LA

PERFORMANCE
Plusieurs facteurs classés comme facteurs de performance de l’audit interne peuvent nous
permettre de lier la garantie ou l’amélioration de la performance globale d’un établissement de
crédit à l’audit interne. En effet, l’évolution qu’a connu l’audit interne aujourd’hui d’ailleurs
vue de sa définition, montre la forte contribution de ce dernier sur la performance de toute
entreprise.
Il s’agira donc pour nous dans cette section de faire ressortir les facteurs de performance
de la fonction audit interne et d’établir un lien entre l’audit interne et les facteurs de la
performance globale dans les entreprises.
I. Les Facteurs de performance de l’audit interne
De nos jours devenu fonction incontournable pour la bonne marche d’une entreprise, l’audit
interne est influencé par plusieurs facteurs qui lui revêt son caractère de « fonction
performance ». Comme facteurs, nous pouvons citer :
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❖ Une fonction encadrée ;

❖ Une fonction recommandée ou exigée dans des entreprises avec des activités
spécifiques ;
❖ Une démarche méthodique et systématique ;
❖ Un rôle évolutif.
A) Audit interne : une fonction encadrée
La fonction audit interne est une fonction qui s’exerce dans la limite des normes définies
par la profession. Celle-ci, est en effet, organisée au plan international, et obéit à des règles
communes qu’elle s’est imposée. La fonction d’audit est donc encadrée par ce que l’on appelle
« normes ».
Précédemment connues sous le nom de «la déclaration des responsabilités » dans les années
1947, avec pour objectif de définir les objectifs et champ d’actions de l’audit interne, la
définition des normes par la communauté internationale de l’audit interne n’a vu le jour que
grâce aux reformes totales dont la première a été réalisée avec effet au 1er janvier et une seconde
en 2008/2009 tout ceci du fait de l’évolution de la fonction qui a évidemment exigé des
révisions.
Les normes de l’audit interne se proposent :
❖ De définir les principes de base ;

❖ De fournir un cadre de référence ;
❖ D’établir des critères d’appréciation ;
❖ D’être un facteur d’amélioration.
Pour atteindre ces objectifs ambitieux, on a élaboré un document en cinq parties :
❖ Le code de déontologie (voir détail en annexe 1) ;

❖ Les normes de qualification (série 1000) qui énoncent les caractéristiques que doivent
présenter les services d’audit interne et les personnes qui en font partie (voir détail en annexe
2) ;
❖ Les normes de fonctionnement (série 2000) qui décrivent les activités d’audit interne et
définissent des critères de qualité (voir détail en annexe 3) ;
❖ Les normes de mise en œuvre (série 1000 ou 2000 assortie d’une lettre) qui déclinent
les précédentes pour des missions spécifiques ;
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❖ Les Modalités Pratiques d’Application (MPA). Ce ne sont pas des normes à proprement
parler puisqu’elles sont facultatives, mais on précise qu’elles « font autorité ». Comme leur nom
l’indique ce sont des conseils pratiques pour l’application des normes.
B) Audit interne : une fonction recommandée ou exigée
1) La recommandation du comité de Bâle
Le Comité de Bâle dans le cadre de son article intitulé « cadre pour les systèmes de contrôle
interne dans les organisations bancaires » portant sur le contrôle bancaire ainsi publié en 1998,
régit la mise en place et les conditions de réussite d’un système de contrôle interne en milieu
bancaire. Le système bancaire est constitué principalement du contrôle interne en amont et de
l’audit interne en aval. Cet article indique d’ailleurs dans son préambule la mise en place d’un
système de contrôle rigoureux par une banque pourra lui permettre de réaliser au mieux ses buts
et ses objectifs de rentabilité à long terme tout en donnant une assurance sur la fiabilité de sa
communication financière tant au niveau externe qu’au niveau de la direction. Conjointement
avec les autorités de contrôle bancaire du monde entier, le comité de Bâle insiste de plus en
plus sur l’importance d’un contrôle interne sains. Tout cet intérêt s’est accru en partie suite aux
nombreuses pertes substantielles qu’ont connu certains organismes bancaires et dont l’analyse
montre que ces pertes auraient probablement pu être évitées si les établissements de crédit
étaient dotés de systèmes de contrôle efficace. Le comité de Bâle défini ainsi le rôle de l’audit
interne en lui attribuant un objectif de conformité (conformité aux lois et règlementation
applicable). Il assigne à l’audit interne une mission d’évaluateur c’est-à-dire une fonction
chargée d’évaluer le système de contrôle interne réalisé en amont et afin de maitriser les risques
au moyen de l’évaluation du processus de risques.
2) Règlementation COBAC R-2001/07
Le règlement COBAC R-2001/07 relatif au contrôle interne dans les établissements de

crédit, énonce dans son article 1er que « les établissements de crédit doivent se doter d'un
système de contrôle interne ». La COBAC dans le cadre de ce règlement, définit un système de
contrôle interne comme étant l'ensemble de dispositions décidées par l'organe délibérant12 et
12
Conseil d'administration, conseil de surveillance ou tout organisme similaire chargé de la surveillance, pour le
compte des apporteurs de capitaux, de la situation et de la gestion de l'établissement.
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mis en œuvre par l'organe exécutif13 et l'ensemble du personnel d'un établissement de crédit en
vue de s'assurer que ses activités sont convenablement maîtrisées à tous les niveaux pour lui
permettre d'atteindre ses objectifs.
La COBAC subdivise à travers ce règlement le système de contrôle interne à deux niveaux

:
❖ Un contrôle permanent de premier niveau pouvant comporter lui-même plusieurs

échelons : le contrôle interne ;
❖ Un contrôle de deuxième niveau : l'audit interne.
L'article 12 de ce même règlement stipule quant à lui que « l'organisation de la fonction

d'audit interne doit permettre de vérifier, selon une périodicité adaptée, la régularité et la
conformité des opérations, et l'efficacité des dispositifs de premier niveau, notamment leur
adéquation à la nature de l'ensemble des risques associés aux opérations. Il poursuit en disant
que l'audit interne doit fonctionner de manière indépendante par rapport à l'ensemble des
structures à l'égard desquelles il exerce ses missions. »
C) L’audit interne : une démarche méthodique et systématique
Une mission d’audit interne ne se déroule pas au gré de l’inspiration de l’auditeur : ce n’est
pas l’un des moindres mérites des responsables d’audit interne d’avoir su peu à peu dégager
une méthodologie dans ses grandes lignes acceptée et pratiquée par tous, même si çà et là les
modalités divergent sur tel ou tel point (Renard,2010).
En dépit des variantes dans les modalités d’application, cette méthodologie doit toujours
respecter quatre principes fondamentaux tels que présentés et doit respecter trois phases
fondamentales.
1) Les quatre principes fondamentaux de la démarche de l’audit interne
Jacques Renard (2010) dans ses travaux « Théories et pratiques de l’audit interne » évoque les
quatre principes fondamentaux de la démarche de l’audit interne à savoir :
❖ La simplicité : Une méthodologie simple est une méthodologie qui doit être facilement
compréhensible et applicable.
13
Ensemble de personnes qui assurent la direction générale de l'établissement.
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❖ Rigueur : Le déroulement d’une mission d’audit interne exige la plus grande rigueur et
pour s’appliquer celle-ci doit obéir à des règles ;
❖ Adaptabilité : La Méthode est unique mais elle n’est pas identique.
❖ La transparence : L’époque est révolue de l’audit « sournois », cherchant à prendre les
audités par surprise et à les épingler en flagrant délit de non-conformité.
2) Les trois phases fondamentales de la démarche d’une mission d’audit

interne
Ces trois phases sont traditionnellement désignées comme suit (Renard,2010):
Figure 3 : Démarche d’une mission d’audit interne
PREPARATION REALISATION CONCLUSION
Source : Auteur, à partir de la revue de littérature (Renard,2010)
a) La phase de préparation
La phase de préparation ouvre la mission d’audit, exige des auditeurs une capacité
importante de lecture, d’attention et d’apprentissage. En dehors de toute routine, elle sollicite
l’aptitude à apprendre et à comprendre, elle exige également une bonne connaissance de
l’entreprise car il faut savoir où trouver la bonne information et à qui la demander. C’est au
cours de cette phase que l’auditeur doit faire preuve de qualités de synthèse et d’imagination.
Elle peut se définir comme la période au cours de laquelle vont être réalisés tous les travaux
préparatoires avant de passer à l’action. C’est tout à la fois le défrichage, les labours et les
semailles de la mission d’audit. C’est au cours de cette phase que l’auditeur interne va construire
son référentiel, c’est-à-dire le modèle vers lequel doit tendre le résultat de sa mission. Cette
phase nécessite les étapes suivantes :
❖ Réception de l’ordre de mission ;

❖ Prise de connaissance du domaine à auditer ;
❖ Identification des risques ;
❖ Définitions des objectifs.
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b) La phase de réalisation
La phase de réalisation fait beaucoup plus appel aux capacités d’observation, de dialogue
et de communication. Se faire accepter est le premier impératif de l’auditeur, se faire désirer est
le critère d’une intégration réussie. C’est à ce stade que l’on fait le plus appel aux capacités
d’analyse et au sens de la déduction. C’est en effet, à ce moment que l’auditeur va procéder aux
observations et constats qui vont lui permettre d’élaborer la thérapeutique. Poursuivant notre
image bucolique, nous pouvons dire que se réalise alors la moisson de la mission d’audit. Cette
phase quant à elle se déroule de la façon suivante :
❖ La tenue d’une réunion d’ouverture ;

❖ La mise en place d’un programme d’audit ;
❖ L’envoi d’un questionnaire de contrôle interne ;
❖ La descente sur le terrain ;
❖ La production de la feuille de révélation et d’analyse des problèmes (FRAP voir modèle
en annexe 4) ;
❖ La collecte des éléments de preuves suivant les irrégularités relevées ;
❖ L’étape de mise en cohérence et de la validation.
c) La phase de conclusion
La phase de conclusion exige également et avant tout une grande faculté de synthèse et une
aptitude certaine à la rédaction, encore que le dialogue ne soit pas absent de cette dernière
période. L’auditeur va cette fois élaborer et présenter son produit après avoir rassemblé les
éléments de sa récolte : c’est le temps des engrangements et de la panification. Ici, il s’agit de :
❖ La préparation d’un projet de rapport d’audit interne ;

❖ Tenir une réunion de clôture ;
❖ La production du rapport final d’audit interne ;
❖ Le suivi des recommandations.
II. Les apports de l’audit interne sur la performance globale des

entreprises
Officiellement défini par l’IIA en 1999, l’audit interne contribue ou contribuerait à la

performance d’une organisation en :
❖ L’aidant à maîtriser ses risques ;
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❖ Evaluant son dispositif de contrôle interne ;

❖ Evaluant son gouvernement d’entreprise.
A) Audit interne : une assurance sur la maîtrise des risques
Dominique VINCENTI dans son ouvrage « Dresser une cartographie des risques »
définit le risque comme la menace qu’un événement ou une action ait un impact défavorable
sur la capacité de l’entreprise à réaliser ses objectifs avec succès.
L’IFACI dans son lexique « les mots de l’Audit », définit le risque comme « un ensemble
d’aléas susceptibles d’avoir des conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle interne
et l’audit ont notamment pour mission d’assurer autant que faire se peut la maîtrise ».
L’audit interne étant une fonction indépendante avec des missions d’assurances et de
conseils, son principal rôle concernant le management des risques, consiste à donner au conseil,
l’assurance objective que la gestion des risques est efficace. Certains travaux de recherche ont
montré que les membres du conseil et les auditeurs interne s’accordent à dire que les deux
activités d’audit interne les plus porteuses de la valeur ajoutée pour une organisation sont :
apporter l’assurance objective que les principaux risques sont bien gérés et apporter l’assurance
que le cadre de la gestion des risques et du contrôle interne fonctionne correctement (IIA, 2004).
Pour garantir la maîtrise des risques, l’audit interne :
❖ Apporte une assurance sur la gestion des risques d’entreprise ;

❖ Participe à la définition de la politique de la gestion des risques ;
❖ Facilite l’identification et l’évaluation des risques ;
❖ Conseille sur les modalités de gestions du risque et les activités de contrôle ;
❖ Procède à l’évaluation du processus de management des risques.
B) L’audit interne pour un système de contrôle interne efficace
De nos jours, plusieurs entreprises se sont rendus compte qu’il ne suffit plus d’avoir un
dispositif de contrôle, mais qu’il est nécessaire que ce dispositif soit « efficace et efficient »
pour favoriser l’exécution de ses missions. Le système de contrôle interne étant conçu pour
permettre à une entreprise d’avoir une assurance raisonnable sur le degré de maitrise de ses
activités, doit faire l’objet d’une mise à jour de façon régulière car au fil du temps, il peut faire
être affecté par de changements qui peuvent survenir. Cette mise à jour doit s’appuyer sur les
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recommandations et conseils proposés par les auditeurs internes qui ont pour missions
l’évaluation de l’efficacité du système de contrôle interne. L’évaluation de l’efficacité du
système de contrôle interne peut intervenir dans le cadre d’une démarche planifiée du processus
de pilotage de ce système ou alors suite à la demande de la direction générale ou du conseil
d’administration (en cas de découverte d’anomalies ou de problèmes devant faire l’objet d’une
investigation approfondie).
Le rôle de l’audit interne sur le contrôle interne est confirmé par la norme de fonctionnement
de l’audit interne 2120.C1 qui stipule que « L’audit interne doit aider l’organisation à maintenir
un dispositif de contrôle interne approprié en évaluant son efficacité et son efficience et en
encourageant son amélioration continue ». L’élaboration et l’exécution du plan d’audit par
l’auditeur interne doit être en concordance avec la démarche de pilotage fixée par la direction.
Les conclusions et les recommandations portées par l’audit interne sont des éléments pouvant
servir à l’identification et à la correction des anomalies ainsi que des défaillances du système
de contrôle interne ainsi que l’évaluation des risques liés aux objectifs des organisations.
Du fait de la complexité croissante des entreprises, les auditeurs internes ont appris à se
méfier de leurs intuitions et de leurs conclusions précipitées. Cette méfiance ont fait voir le jour
aux méthodes d’appréciation du système de contrôle interne :
❖ Des méthodes subjectives ;

❖ Des méthodes objectives
1) Les méthodes subjectives
Ces méthodes permettent dans le cadre de l’appréciation du système de contrôle interne, de

porter un jugement explicatif et global. Cette appréciation est faite lors de la phase de réalisation
de la mission de l’audit interne et se fait à partir de l’importance des constats figurant sur le
FRAP. La méthode subjective se caractérise par sa globalité du fait qu’elle couvre tous les
piliers d’un système de contrôle interne (environnement de contrôle, évaluation des risques,
activité de contrôle, information et communication et le pilotage).
2) Les méthodes objectives
La méthode subjective est méthode plus précise que celle de la subjectivité du fait qu’elle
permet de limiter au maximum le champ d’application sans pour autant d’interférer un jugement
personnel. L’auditeur interne dans le cadre de sa mission d’audit interne, afin de faciliter
- 48 -
l’identification et l’analyse des risques, scinde l’activité, la fonction ou le processus en

opérations élémentaires.
C) Audit interne : outil de bonne gouvernance
Un système dans lequel les sociétés sont dirigées et contrôlées nécessite une bonne
gouvernance. L’évolution des exigences légales de la fonction d’audit interne, a eu un impact
sur le rôle de ce dernier par rapport à la gouvernance. Son rôle s’est trouvé plus élargi et plus
renforcé. Les normes internationales d’audit interne qui ont été élaborées à ce sujet, identifient
clairement la responsabilité de l’audit interne dans ce processus de gouvernance :
❖ La norme 2120. A1, cette norme relative au management des risques stipule que l’audit
interne doit évaluer les risques afférents au gouvernement d’entreprise, aux opérations et aux
systèmes d’information de l’organisation ;
❖ Et la norme 2110, relative à la gouvernance d’entreprise, qui explique qu’il incombe
également à l’auditeur interne d’évaluer le processus de gouvernement d’entreprise et de
formuler les recommandations appropriées en vue de son amélioration. A cet effet, il détermine
si ce processus répond aux objectifs suivants.
La condition d’une bonne gouvernance est marquée par l’assurance que toutes les
opérations de l’entreprises sont maîtrisées et que l’entreprise est gérée efficacement et dans la
transparence. C’est en cela que la fonction d’audit interne pour favoriser la bonne gouvernance,
intervient comme :
❖ Outil de réduction de l’asymétrie d’information ;

❖ Outil d’aide à l’action du commissaire aux comptes ;
❖ Outils d’aide à la prise de décision ;
❖ Outil d’aide à la création de la valeur et à l’atteinte des objectifs.
1) Audit interne : un outil d’aide à la réduction de l’asymétrie d’information
La réduction de l’asymétrie d’information dépend donc de la capacité pour les actionnaires

à savoir si les stratégies mises en place par les dirigeants ne vont pas en l’encontre de leur
intérêt. Cette capacité est donc fonction du niveau d’informations dont ils disposent. Cette
asymétrie peut être dues du fait qu’en sus des informations comptables et financières, les
dirigeants ont accès aux informations issues de la comptabilité de gestion et du rapport d’audit
- 49 -
interne ce qui lui confère une position de force dans les décisions par rapport aux actionnaires
et aux administrateurs.
L’audit interne peut réduire l’asymétrie de l’information à travers :
❖ La détection des fraudes et de leur révélation aux différentes parties prenantes ;

❖ La mise à la disposition des actionnaires d’un certain nombre d’informations ;
❖ Son rattachement au Conseil d’Administration et / ou comité d’audit.
2) Audit interne : outil d’aide à l’action du commissaire aux comptes (CAC)
Le commissariat aux comptes ou audit légal consiste à certifier que les comptes d’une
entreprise sont réguliers, sincères et présentent une image fidèle de la situation de cette
entreprise. En ce sens, l’auditeur externe ou le CAC a pour responsabilité de garantir aux
différentes parties prenantes (shareholders and stakeholders) que l’information financière est
sincère et présente une image fidèle. Cette précaution bien que nécessaire est insuffisante du
fait que l’information donnée est préparée par les dirigeants de l’entreprise et ne présente pas
fidèlement la performance de l’entreprise. Du point de vue de tous ces évènements,
l’information financière et comptable masque donc les potentialités de la performance de
l’entreprise, qui sont d’ailleurs les éléments (qualité du management, qualité du fonctionnement
de l’organisation) qui intéressent les investisseurs.
La loi sur la sécurité financière recommande au président du Conseil d’Administration de

produire un rapport sur le contrôle interne portant sur les procédures et anomalies constatées.
Le commissaire aux comptes devra émettre une opinion sur ces procédures de contrôle interne
afférent au reporting financier. L’audit interne dans ce sens de la loi sur la sécurité financière,
aide donc le commissaire aux comptes à donner une information plus complète aux
actionnaires.
3) L’Audit interne pour une meilleure prise de décision
Serge BELLUT (2002) dans son ouvrage intitulé « les processus de la décision », dit de la
décision que c’est « choisir l’action à entreprendre c’est-à-dire choisi une action parmi toutes
celles qui sont possibles ».
La prise de décision est un ensemble d’étape qui consiste à opérer un meilleur choix parmi
plusieurs propositions en vue d’atteindre les objectifs préalablement fixés.
- 50 -
De milliers de décision sont prises au quotidien à l’intérieur de l’entreprise et dans différents

niveaux hiérarchiques en vue de l’atteinte des objectifs. Au regard de l’environnement devenu
imparfait de nos jours, les décideurs sont dans l’obligation d’être à la pointe de l’information et
de collecter un certain nombre d’informations devant leur permettre d’anticiper sur certaines
difficultés dont pourrait faire face l’entreprises dont ils ont la charge. Faire face à toutes ces
difficultés nécessite dont la mise sur pied d’un système d’information qui permettra à
l’entreprise d’être en phase. C’est en ceci que l’audit interne joue un rôle majeur dans
l’entreprise en ce sens qu’il met à la disposition de l’équipe dirigeante toutes les informations
nécessaires pour une prise de décision rationnelle : l’audit interne donne donc à l’entreprise
une assurance sur le choix opéré par les dirigeants ainsi que son application dans le
processus de prise de décision en vue de l’atteinte des objectifs escomptés.
4) Audit interne contributeur d’un environnement favorable à la création de

valeur ajoutée
On l’aura compris, l’audit interne a toute sa place dans le développement d’un

environnement favorable à la production de valeur ajoutée. L’éthique est un sujet d’audit
récurrent au regard de son impact sur la gouvernance de l’organisation. Ensuite, le pilotage des
activités conduit à apprécier l’efficacité et l’efficience des ressources employées
comparativement aux objectifs assignés. L’auditeur interne est ici également concerné
puisqu’auditer consiste tout autant à s’assurer que les dispositifs engagés au sein de
l’organisation sont efficaces, voire efficients, qu’à contrôler la conformité des opérations.
Enfin, à propos de la maîtrise des risques pris pour créer de la richesse, l’auditeur est dans son
jardin ! Dès lors, difficile de réduire l’audit interne à un centre de coût sans lui reconnaître la
moindre contribution au développement de son organisation. Par contre, l’auditeur se gardera
bien d’intervenir sur les leviers permettant un accroissement des affaires. Sans cette précaution,
son indépendance, condition sine qua none pour l’exercice de son métier, s’en trouvera altérée.
Ce deuxième chapitre nous a permis de montrer comment la fonction audit interne contribue
à la performance globale de toute organisation.
Cette première partie de notre mémoire composant l’approche théorique, nous a permis de :
❖ Comprendre ce que l’on entend par audit, performance, performance globale ;

❖ Comprendre tous les contours de l’audit interne et la nécessité de la performance
globale ;
- 51 -
❖ Comprendre comment l’audit interne contribue ou contribuerait à la performance

globale d’une entreprise.
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
Nous avons essayé dans le cadre de cette première partie de développer les généralités sur
les notions d’audit interne et de performance globale des entreprise, nous avons étalé ces
notions afin d’éclairer la lanterne de tout un chacun pour non seulement montrer la pertinence
de la prise en compte de nos jours de la performance globale et non plus la réduire juste à son
niveau financier, mais aussi de faire comprendre le dispositif que l’on appelle audit interne,
ainsi que son important rôle joué dans la performance des entreprises.
A la suite de notre mémoire et dans la deuxième partie pour être plus précis, nous essayerons
de développer notre méthodologie de recherche après avoir défini le contexte de notre étude et
en fin présenter les résultats de notre étude de cas puis procéder à l’analyse de ces derniers pour
ainsi valider nos propositions de recherche.
- 52 -
DEUXIEME PARTIE : CONTRIBUTION DE L’AUDIT

INTERNE SUR LA PERFORMANCE GLOBALE DE UBA
- 53 -
Comme toute entreprise, UBA une entité qui dont le défi premier est de garantir la
continuité de son exploitation. Evoluant dans un environnement complexe, il est de ce fait
nécessaire de mettre en place des dispositifs de contrôle comme prévu par la réglementation en
matière d’exercice dans les activités bancaire.
Cette seconde partie nous permettra de montrer par application, la mise en relief de
l’accroissement de la performance globale de l’établissement de crédit grâce à l’audit interne.
Cette partie se décompose en deux chapitres dont le premier intitulé « contexte de l’étude et
méthodologie de recherche », définira le contexte de notre étude ainsi que la démarche que nous
avons adopté dans le cadre de notre recherche, le second quant à lui permettra à travers le cas
UNITED BANK FOR AFRICA (UBA) CAMEROUN, de vérifier les propositions que nous
avons émises, de les tester et de donner les résultats de cette étude.
- 54 -
CHAPITRE III : CADRE EMPIRIQUE ET METHODOLOGIE DE LA

RECHERCHE
L’objectif de ce chapitre est tout d’abord de définir le cadre dans lequel nous avons mené
notre étude, puis étaler et justifier les choix méthodologiques adoptés. Pour ce faire, la première
section sera consacrée à la présentation du secteur bancaire camerounais, ainsi qu’à la
présentation de l’entité dans laquelle nous avons effectué nos travaux de recherche à savoir
United Bank for Africa (UBA) CAMEROUN. La deuxième section quant à elle présentera la
démarche méthodologique que nous avons adopté dans nos travaux de recherche.
Section I : CADRE EMPIRIQUE

Nous présenterons tour à tour dans cette section le secteur bancaire camerounais et l’unité
dans laquelle nous avons effectué notre étude.
I. Le système bancaire camerounais
Le Système bancaire camerounais est un système évoluant dans un environnement politico-

économique particulier encadré par des lois et règlements et reposant sur la convention 17
Janvier 1992 portant harmonisation de la règlementation bancaire dans les Etats de l’Afrique
Centrale. Il est constitué des institutions créatrices de monnaie (banque centrale, banque
secondaire) ; des organismes spécialisés et les compagnies d’assurance14. Nous étudierons tour
à tour dans cette partie la structure du système de bancaire camerounais ainsi que la typologie
des établissements de crédit que nous retrouvons au Cameroun.
A) La structure du système bancaire camerounais
Le système bancaire camerounais dispose d’un cadre règlementaire défini par les autorités
monétaires. Il comprend au sommet, le ministère des finances qui est le ministère de Tutelle,
ensuite le conseil national de crédit dont la principale fonction est d’autoriser l’exercice de la
profession bancaire, institutions qui travaillent en collaboration avec la BEAC 15. C’est un
système en plus d’être composée de l’institut d’émission et des banques commerciales, des
14
https://www.joelpro-educ.com/s/le-systeme-bancaire-camerounais-cours-d-economie
15
Idem
- 55 -
organes de supervision ou de contrôle et des organes d’encadrement. Nous analyserons donc

dans ce paragraphe, les composantes de ce système bancaire.
1) La Banque Centrale ou Institut d’émission monétaire
Régie par la convention instituant l’Union Monétaire de l’Afrique Centrale (convention de

coopération monétaire passée entre la France et les autres Etats de l’Union), la Banque des Etats
de l’Afrique Centrale (BEAC) est l’institution chargée d’émettre la monnaie au Cameroun tout
comme dans les autres pays de la Zone CEMAC. Elle a pour mission16 de :
❖ Mettre à la disposition des agents économiques les quantités de signes monétaires

nécessaires pour effectuer les transactions de toutes natures ;
❖ Garantir les utilisateurs de ces moyens de paiement contre les risques de falsification et
de contrefaçon ;
❖ Assurer une bonne qualité de la circulation des signes monétaires.
2) Les organes de contrôle
Le système camerounais est sous le contrôle de deux organes à savoir :
❖ La Commission Bancaire de l'Afrique Centrale (COBAC) : elle est chargée, dans les
conditions fixées par l'annexe à la Convention du 16 octobre 1990, de veiller au respect par les
établissements de crédit des dispositions législatives et réglementaires édictées par les Autorités
nationales, par le Comité Ministériel de l’Union Monétaire de l'Afrique Centrale (UMAC), par
la Banque des Etats de l’Afrique Centrale (BEAC) ou par elle-même et qui leur sont applicables,
et de sanctionner les manquements constatés ;
❖ Le Conseil National du Crédit (CNC) : il est chargé de donner des avis sur
l’orientation de la politique d’épargne et de crédit, ainsi que sur la réglementaire bancaire. Pour
l’exécution de ses missions, le CNC est composé de trois organes : un organe décisionnel, des
Comités techniques et un Secrétariat Général.
16
https://www.beac.int/index.php/billets-et-pieces/missions-de-la-beac
- 56 -
3) L’organe d’encadrement
L’encadrement des établissements de crédit au Cameroun est assuré par l’Association

Professionnel des Etablissements de crédit du Cameroun (APECCAM). Il assure la relation
entre les Banques et le CNC. Cette association est chargé de :
❖ La représentation des intérêts collectifs de ses membres auprès des pouvoirs public ;
❖ L’information des adhérents et du public ;
❖ L’étude des questions d'intérêts communs et l’élaboration des recommandations y
afférentes ;
❖ L’organisation et la gestion des services d'intérêts collectifs.
B) La typologie des établissements de crédit au Cameroun
L’article 1er du Règlement COBAC R-2009/02 du 1er avril 2009 portant fixation des
établissements de crédit, de leur forme juridique et des activités autorisées, qui reprend les
dispositions des conventions de 1990 et 1992, définit les établissements de crédit comme : « les
organismes qui effectuent à titre habituel des opérations de banque ».
Il ressort de ce règlement que les établissements de crédit sont classés en deux catégories : les
établissements bancaires et les établissements financiers.
1) Les établissements bancaires
Nous retrouvons dans cette catégorie : les banques universelles et les banques spécialisées.
Les établissements bancaires doivent avoir un capital social minimum qui est fixé à
10.000.000.000 F CFA (dix milliards de francs CFA).
a) La banque universelle
Conformément à l’article 9 du Règlement de 2009 précité, la banque universelle est un

établissement bancaire habilité d’une façon générale à recevoir tout fonds du public, à effectuer
toutes opérations de banque sans restriction et toutes opérations connexes ainsi que les
opérations non bancaires. Plus précisément, elle a pour vocation de recevoir du public des
dépôts de fonds à vue et à terme et d’effectuer les opérations de crédit. Il n’y a donc pas en
principe de limitation dans ses activités.
- 57 -
b) Les banques spécialisées
Conformément à l’article 10 du Règlement, ce sont des établissements bancaires dont

l’activité est nécessairement limitée soit par rapport à certaines opérations déterminées (crédit
à long terme, prises de participation), soit par rapport à une clientèle ou un secteur d’activité
déterminé (crédit agricole, crédit au commerce extérieur, crédit aux PME, etc…).
2) Les établissements financiers
Par rapport aux établissements bancaires, les établissements financiers se caractérisent

essentiellement par l’interdiction de recevoir les fonds du public et par l’exigence d’un capital
social minimum qui est fixé à 2.000.000.000 F CFA (deux milliards de francs). La loi prévoit
deux catégories d’établissements financiers : les sociétés financières et les institutions
financières spécialisées.
a) Les sociétés financières
Les sociétés financières se caractérisent par deux éléments :
❖ Leur mode de financement : elles assurent le financement de leur activité par leurs
capitaux propres, les emprunts auprès des autres établissements de crédit, sur les marchés de
capitaux ou toute autre voie non contraire à la loi ;
❖ La nature des opérations : les sociétés financières ne réalisent que les opérations de
banque résultant de la décision d’agrément qui les concerne ou des dispositions statutaires,
législatives et réglementaires qui leur sont propres.
Elles sont généralement constituées de filiales de groupes bancaires ou d’entreprises

commerciales qui s’investissent dans diverses activités telles que le crédit-bail, l’affacturage ou
l’octroi des garanties.
b) Les institutions financières spécialisées
Les institutions financières spécialisées se caractérisent par un seul élément :

l’accomplissement d’une mission d’intérêt public décidée par l’autorité nationale qui les crée.
- 58 -
II. PRÉSENTATION DE UNITED BANK FOR AFRICA (UBA)
Parmi la cinquantaine d’établissement bancaire que compte le tissu bancaire camerounais,

nous avons choisi dans le cadre de notre recherche : la United Bank for Africa (UBA)
Cameroun. Notre choix s’est porté sur cette dernière car elle nous a donné l’opportunité de
recueillir les quelques informations que nous avions besoin pour mener à bien cette étude.
A) Présentation générale et organisation de UBA
United Bank for Africa (UBA) est le leader des services financiers en Afrique de l’Ouest.
Cotée à la Bourse nigériane (Nigerain Stock Exchange-NSE), UBA s’est vite transformée à une
institution financière panafricaine. Nous allons tour à tour ici présenter de façon générale la
United Bank for Africa en décrivant son historique, tout en exposant son évolution et en donnant
ses objectifs ainsi son organisation.
1) Historique et évolution de la United Bank for Africa
Tout remonte en 1948, lorsque la British and French Bank Limited (BFB), filiale de la
Banque nationale de Crédit, démarre ses opérations au Nigeria. Le 23 février 1961, après
l'indépendance du pays, la BFB devient UBA. À cette période, les banques commerciales se
développent rapidement et l'état nigérian, par souci de régulation du marché, acquiert une
participation majoritaire dans les 3 grandes banques du pays, dont UBA.
Avec le désir d’être le leader dans les efforts de partenariat Public-Privé afin d’apporter un
soutien à un développement rapide de l’économie africaine, de transformer l’institution en une
banque qui fournit une gamme complète de services dans le secteur financier, tout en
manifestant sa présence à travers l’Afrique, et ainsi acquérir la réputation d’une image de
services bancaires sur le continent, United Bank for Africa est séduit par le potentiel
économique et financier du Cameroun, et fait ainsi son apparition dans le marché bancaire
camerounais en 2007, dans lequel il occupe de nos jours une place de choix.
2) Objectifs et organisation de UBA

a) Objectifs de UBA
L’objectif principal de la UBA est de se classer parmi les 3 premières banques d’importance
systémique dans chacun des pays dans lequel elle existe en Afrique. Les principaux objectifs
- 59 -
dans la sous-région CEMAC ont été définis par le Directeur Régional de la zone lors de sa
nomination. Ces objectifs sont les suivants :
❖ Surpasser les attentes des clients de façon consistante et professionnelle en leur rendant
la vie facile à travers des services personnalisés et de qualités ;
❖ Mettre l’accent sur les valeurs fondamentales de UBA : Esprit d’entreprise, Excellence
et Exécution.
b) Organisation de UBA
Soucieux de l’atteinte de ses objectifs préalablement fixés, UBA s’est doté de grands
organes capables de définir une véritable politique stratégique et de la piloter. Ces organes sont
entre autres :
❖ Le Conseil d’Administration dont la principale mission est de définir la politique

générale de fonctionnement de la banque ;
❖ Le Comité d’Audit : celui-ci est chargé de veiller à la maitrise des opérations effectuées
par la banque ;
❖ La Direction Générale : elle est chargée de la mise en œuvre de la politique générale de
la banque et chargée de son exécution. Pour arriver à cette fin, la direction générale est organisée
en plusieurs autres directions à savoir :
La Direction des ressources humaines : elle est chargée d’assurer la gestion du
personnel, de leur formation et la gestion des affaires générales ;
La direction du contrôle financier : cette direction est garante de la tenue des
comptes de la banque avec pour principales tâches le reporting règlementaire à la banque et au
groupe, le contrôle des comptes ; l’établissement des tableaux de bord et des budgets, le
contrôle dans le calcul des coûts ;
La direction des affaires juridiques et du contentieux : elle est chargée d’apporter
à la banque des conseils juridiques et faire face à des problèmes liés au contentieux le cas
échéants ;
La direction de l’audit et du contrôle interne : cette direction est chargée entre
autres de veiller au respect des procédures, de participer à l’élaboration et suivi de la politique
d’investissement, de faire le suivi de l’exécution du budget, coordonner les travaux de nature
stratégique propre à la direction générale, évaluer les processus de management de risques, de
- 60 -
gouvernance, faire le suivi budgétaire et de veiller au respect de la déontologie et des

dispositions prévues par les organes d’encadrement des activités bancaires ;
La direction du management des risques : piloté par le Risk manager, cette
direction permet à l’organisation de prendre des risques maitrisés. Elle est chargée de définir,
déployer et animer un dispositif de gestion de risques et propose des solutions de traitement
optimisé (assurance) afin d’éclairer les dirigeants dans leurs décisions stratégiques ;
La direction informatique qui est chargée de faire évoluer en permanence les
systèmes informatiques de la banque en fonction des objectifs stratégiques ainsi que les
évolutions technologiques.
Pour les besoins de notre étude, nous avons été autorisés à effectuer un stage de recherche
dans le département de l’Audit interne.
B) Présentation et fonctionnement de l’audit interne au sein de la UBA
1) Présentation de la fonction audit interne au sein de UBA
La fonction de l’audit interne est une fonction mise en place au sein de UBA Cameroun
depuis sa création. Rattaché au Conseil d’Administration et sous mandat de la Direction
Générale, la fonction audit interne s’assure de la bonne marche de la banque. Nous définirons
dans ce cadre l’objectif de la fonction audit interne au sein d’UBA ainsi que les différentes
missions qui lui sont assignées.
a) Objectifs de la fonction audit interne au sein de UBA
L’objectif principal décliné à la fonction de l’audit interne au sein de UBA est de donner à
la banque une assurance raisonnable sur le degré de maîtrise de ses opérations en évaluant et en
améliorant l’efficacité du dispositif de gestion des risques, des processus de contrôle et de
gouvernance afin de lui permettre d’accéder au Top 3 des banques camerounaises en termes de
dépôts et de crédit. Pour atteindre cet objectif, la charte d’audit interne a défini des objectifs
spécifiques. L’audit interne au sein d’UBA vise :
❖ L’examen et l’évaluation du bien fondé et de l’efficacité des dispositifs de contrôle

interne ;
❖ Le contrôle du management et des systèmes d’informations ;
❖ Le contrôle de la sincérité et de la fiabilité des enregistrements comptables et des
rapports financiers ;
- 61 -
❖ Le contrôle de l’application et de l’efficacité des procédures de management du risque

et des méthodes de mesure du risque ;
❖ Le contrôle des moyens de sauvegarde des actifs ;
❖ Le contrôle du système de mesure de risque par rapport aux fonds propres de la banque.
b) Mission de la fonction audit interne au sein de UBA
L’audit interne au sein de UBA est chargé de surveiller de façon permanente le dispositif
de contrôle interne et le processus d’évaluation des fonds propres de l’établissement dans la
mesure où il fournit une évaluation indépendante de leur adéquation et de leur conformité avec
les procédures et de la politique dédiée par la banque.
Il effectue également dans le cadre des activités de l’entreprise deux autres formes de
missions à savoir :
❖ Les missions d’investigations ou d’inspections : ces peuvent découler des différentes

plaintes effectuées par les clients ou alors ou parfois demandés par la Direction Générale. Ces
missions portent généralement le nom de mission d’investigation et portent généralement sur
un sujet défini dès la base et peuvent être effectuées de façon inopinée ;
❖ Les missions ordinaires : il s’agit ici des missions qui sont effectuées de façon régulière
et qui généralement sont planifiées dès le début de l’année et correspondent aux missions
prévues par le plan d’audit. Il peut s’agir de l’audit des agences, des directions de la banque…
c) Les principes applicables à l’audit interne au sein de UBA
Pour accomplir aux mieux ses missions en vue d’atteindre ses objectifs, la charte d’audit
interne au sein de UBA a défini des principes applicables à l’audit interne. Ces principes sont :
❖ Le principe d’indépendance : la fonction l’audit interne doit garder son caractère

indépendant des activités auditées et également des processus de contrôle de premier niveau.
L’audit interne bénéficie à cet effet, d’un statut approprié au sein de la banque afin de lui
permettre de conduire de manière objective et impartiale ses missions ;
❖ Le principe de permanence et de continuité : l’audit interne doit d’après ce principe
exercer ses missions de façon permanente et continue. A cet effet, il doit disposer de temps
plein pour l’exécution de ses tâches et doit avoir à sa dispositions toutes les ressources
nécessaires à l’exercice de ses diligences ;
- 62 -
❖ L’impartialité : il permet à l’auditeur d’exercé ses missions sans préjugé et sans subir
des pressions ;
❖ Compétence professionnelle : la compétence de tous les auditeurs internes et de la
fonction d’audit en elle-même est primordiale pour le bon fonctionnement de ladite fonction au
sein de la banque ;
❖ L’intégrité ; L’intégrité des auditeurs internes est à la base de la confiance et de la
crédibilité accordées à leur jugement ;
❖ La confidentialité : Les auditeurs internes respectent la valeur et la propriété des
informations qu’ils reçoivent. Ils ne divulguent ces informations qu’avec les autorisations
requises, à moins qu’une obligation légale ou professionnelle ne les oblige à le faire ;
❖ L’objectivité : Les auditeurs internes montrent le plus haut degré d’objectivité
professionnelle en collectant, évaluant et communiquant les informations relatives à l’activité
ou au processus examiné. Les auditeurs internes évaluent de manière équitable tous les éléments
pertinents et ne se laissent pas influencer dans leur jugement par leurs propres intérêts ou par
autrui ;
2) Fonctionnement de la fonction audit interne au sein de UBA
a) Management de la direction de l’audit interne
Le management de la fonction de l’audit interne au sein d’UBA est assuré par un

responsable connu sous le nom de « Country Chief Inspector ». Il est donc chargé de s’assurer
des principes sains tels que définis par les normes pour la pratique professionnelles de l’audit
interne de l’IIA. Il est le responsable chargé de la rédaction de la charte d’audit, du plan d’audit
ainsi que des procédures et instructions internes. Il est le garant de la compétence requise par
l’équipe d’audit interne. Il doit s’assurer de la formation permanente de son équipe, de la
motivation de son équipe et s’assure qu’il dispose de tous les moyens nécessaires pour lui
permettre d’accomplir de façon aisée ses missions. Il est chargé de faire un reporting ceci
régulièrement à la Direction Générale ou au Conseil d’Administration ou au comité d’audit ou
encore à l’organe régulateur (COBAC) selon le cas, sur l’efficacité du contrôle interne et sur
l’atteinte des objectifs de la direction d’audit interne.
b) Différents types d’audit interne menés au sein de UBA
Plusieurs types de missions d’audit interne sont exécutés au sein de la Banque. Nous
allons citer entre autres :
- 63 -
❖ L’audit de conformité, dont la finalité est de s’assurer de la qualité et de la

pertinence des procédures mises en place pour garantir la conformité aux lois,
règlements, politiques et procédures ;
❖ L’audit opérationnel dont la finalité est ici de s’assurer de la qualité de la
pertinence des systèmes et des procédures, d’analyser les structures et l’organisation, en
exerçant un esprit critique, d’évaluer l’adéquation des ressources et méthodes aux
objectifs assignés ;
❖ L’audit de management : il a pour finalité d’évaluer la qualité de l’approche du
risque et du contrôle interne par les managers, dans le cadre des objectifs de la banque ;
❖ L’audit financier : dont la finalité est de s’assurer de la fiabilité des procédures
comptables, de l’information et des états financiers et comptables qui en résultent.
c) La démarche de l’audit interne au sein de UBA
La conduite de la mission d’audit interne au sein de UBA se structure en quatre grandes

phases :
❖ La phase de cadrage : il s’agit de la phase de préparation de la mission et de définition

du champ d’investigation. Il s’agit de :
Etablir un ordre de mission : il s’agit su mandat sonné par la Direction Générale
à l’Auditeur Interne pour la réalisation d’une mission d’audit ;
Procéder à la prise de connaissance de l’unité à auditer : ici, l’auditeur interne
grâce à sa technique de travail utilisée qui consiste à comprendre toutes les méthodes permettant
à l’unité de fonctionner et notamment les procédures de contrôles existants, procède à l’examen
de trois éléments essentiels à savoir l’organisation de l’unité (manuel des procédures, répartition
des tâches, le budget, les résultats…), les rapports des audits antérieurs, les objectifs de la
fonction à auditer.
Identifier les points de contrôles et les risques associés : l’auditeur se charge de
vérifier la clarté et l’explicité des procédures, si les procédures sont toutes utiles pour ainsi
contribuer à l’accomplissement des objectifs de l’unité, si les activités où il existe des doubles
emplois ou des fonctions incompatibles sont identifiables à la première vue, si la coordination
et la collaboration entre les différents services sont établies, si l’on dispose de l’information en
temps réel.
❖ La phase d’investigation : elle suppose le suivi de trois étapes à s’avoir
- 64 -
La réunion d’ouverture : c’est la rencontre entre l’équipe en charge de l’audit et

les audités qui permet de donner un coup d’envoi effectif de la mission. Il s’agit pendant cette
de procéder à la présentation de l’équipe d’audit et les différentes zones de contrôles…
Le programme d’audit : il s’agit du planning qui détermine les tâches de chaque
auditeur et leurs délais de réalisation.
Le travail sur le terrain : il s’agit de la procéder à l’exécution des tâches
préalablement définie en utilisant les techniques définies et les outils prescrits.
❖ La phase de restitution : elle comprend trois phases :
Le projet de rapport : ce rapport fait états des irrégularités relevées et consignées
dans les différentes FRAP. Le projet de rapport fera donc l’objet de l’ordre du jour de la réunion
de clôture ;
La réunion de clôture : sont présentes dans cette réunions toutes les personnes
ayant participées à la réunion d’ouverture. Pendant cette réunion, le responsable de la mission
d’audit expose le projet de rapport et laisse la latitude à toutes les personnes ayant fait l’objet
de l’audit de pouvoir s’exprimer pour ainsi justifier leurs irrégularités relevées et commentaires
qui seront pris en considérations si fondés ;
Le rapport définitif : les auditeurs, procèdent à la suite de la réunion de clôture,
à l’élaboration du rapport définitif composé d’une note de synthèse adressée au Directeur
Général de la banque définissant ainsi le champ d’action de la mission, la méthodologie
préconisée et quelques principales constatations ; le corps du rapport et le plan d’action.
❖ La phase de suivi des recommandations : il s’agit dans cette phase pour l’auditeur
interne d’assurer que toutes les recommandations formulées après sa mission d’audit ont été
prise en comptes et mise en exécution par les différents opérationnels. Ce suivi peut s’effectuer
soit par une visite de la part de l’auditeur interne dans l’unité auditée, soit par l’envoie d’un
questionnaire au responsable de l’unité auditée.
d) Les outils utilisés par la fonction audit interne dans le cadre de
l’exercice de sa mission au sein de la banque
Les auditeurs internes de UBA dans le cadre de leur mission utilisent les outils tels que :
l’observation physique, la narration, l’organigramme fonctionnel, la grille d’analyse des tâches,
le diagramme de circulation, les sondages statistiques, les interviews, les papiers de travail, les
rapports, etc…
- 65 -
SECTION II : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
La méthodologie est « l’étude des méthodes permettant de constituer des connaissances »

(Avenier & Gavard-Perret, 2008). On peut distinguer deux grandes familles de méthodes : les
méthodes quantitatives et les méthodes qualitatives. Un grand débat existe au sujet de la nature
académique, des contributions, des mérites et des limites entre recherches quantitatives et
qualitatives (Denzin & Lincoln 2005 ; Yin 1994). Les méthodes de recherche quantitatives sont
souvent considérées comme synonyme de sciences naturelles ou « sciences dures », tandis que
les méthodes de recherche qualitative ont été le plus souvent réservées aux « sciences douces »
ou sciences sociales (Denzin & Lincoln 2005). En sciences de gestion, plusieurs travaux
restent centrés sur les recherches quantitatives. Toutefois, beaucoup de chercheurs en sciences
de gestion ont privilégié, depuis les années 2000 notamment, les méthodes qualitatives. Preuve
en est le nombre croissant de communications scientifiques, d’articles et de thèses en sciences
de gestion faisant appel aux méthodes qualitatives (Point & Retour 2009).
Dans le cadre de nos travaux de recherche, nous avons fait appel à la méthode qualitative
car en sciences de gestion, l’analyse qualitative est vue comme « une démarche discursive de
reformulation, d’explicitation ou de théorisation d’un témoignage, d’une expérience ou d’un
phénomène » (Coutelle, 2005). Nous présenterons donc à la suite de cette section, la méthode
utilisée, la démarche scientifique d’accès aux données qui en découle ainsi qu’une
opérationnalisation des variables de notre sujet de recherche.
I. CHOIX DE LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET

PRESENTATION DE LA DEMARCHE SCIENTIFIQUE
A) Choix de la méthodologie de la recherche
Pour Miles et Huberman, la méthode qualitative est une méthode basée sur des données
qualitatives, c'est-à-dire des données qui se présentent sous forme de mots, plutôt que de
chiffres. Selon Evrard et al. (1993), les données qualitatives correspondent à des variables
mesurées sur des échelles nominales et ordinales (c'est-à-dire non métriques). La méthode
qualitative, qui peut émaner d'une orientation, est une démarche exploratoire, caractéristique de
la construction théorique, où l'on ignore en grande partie la teneur de ce que l'on veut mettre à
jour.
- 66 -
Le développement de l'approche qualitative a été caractérisé par la prise en compte de la

subjectivité du chercheur. Selon Erickson (1986), la caractéristique la plus distinctive de
l'enquête qualitative réside dans la mise en œuvre de l'interprétation qui ne doit pas être celle
des individus qui sont étudiés. Ce positionnement de l'approche qualitative s'apparente aux
préceptes des tenants de l'interactionnisme symbolique17 qui considèrent que « l'authentique
connaissance sociologique » nous est livrée « dans le point de vue des acteurs, quel que soit
l'objet de l'étude, puisque c'est à travers le sens qu'ils assignent aux objets, aux situations, aux
symboles qui les entourent que les acteurs fabriquent leur monde social » (Coulon, 1987).
L'approche qualitative ne limite pas l'interprétation à l'identification des variables, au

développement d'instruments de collecte de données et à l'analyse pour établir des résultats. Il
s'agit plutôt pour nous de nous positionner comme interprète du terrain étudié, même si notre
propre interprétation peut être plus appuyée que celle des sujets.
Hlady Rispal (2002) distingue deux logiques dans la recherche qualitative : déductive et
inductive. La logique qualitative déductive vise à approuver ou réfuter un modèle théorique en
le confrontant aux données tirées d’un échantillon alors que la logique qualitative inductive vise
la construction d’une théorie à partir l’observation et l’étude de l’objet de la recherche et des
pratiques des acteurs (Sahraoui Bentaleb 2011).
Pour réaliser une recherche avec des méthodes qualitatives, le chercheur peur se référer à
plusieurs stratégies de recherches. Yin (1994) identifie l’expérimentation, l’étude de cas,
l’enquête, l’analyse des archives et l’étude historique. Le tableau suivant récapitule ces
stratégies de recherches et essaye de faire une comparaison de ces méthodes.
17
L'expression « interactionnisme symbolique » désigne globalement un courant sociologique d'origine
américaine fondé sur l'idée que la société est le produit des interactions entre les individus.
- 67 -
Tableau 8 : Tableau de présentation des stratégies de recherches
Stratégie Forme de la question de Contrôle sur les évènements Focus sur les évènements
recherche comportementaux contemporains
Expérimentation Comment, pourquoi Oui Oui
Enquête Qui, quoi, où, combien Non Oui
Analyse des archives Qui, quoi, où, combien Non Oui / non
Etude historique Comment, pourquoi Non Non
Etude de cas Comment, pourquoi Non Oui
Source : (Yin 1994)
La brève présentation ainsi faite de l’approche qualitative nous permet d’apporter un

élément justificatif sur le choix opéré de cette dernière dans le cadre de nos travaux. Les données
prévues pour notre étude sont des données à caractères nominal et ordinal, donc des données
qualitatives.
B) Présentation de la démarche scientifique de recherche
Il s’agira pour nous ici de présenter la stratégie de recherche que nous avons adoptés, de
développer la méthodologie de recueil des données et de décrire la nature de nos données ainsi
que sa provenance dans le cadre de cette étude.
1) Stratégie de recherche
Plusieurs stratégies de recherches ont été évoquées par de nombreux auteurs à l’instar de
Wacheux (1996) et de Yin (1994). Dans le cadre de nos travaux de recherche, nous avons opté
pour la stratégie par « l’étude de cas ».
a) Présentation de la stratégie de l’étude de cas
Del Bayle (2000) affirme que la technique de l’étude de cas « a été mise au point dans la
seconde moitié du XIXe siècle par le sociologue français Le Play (1806-1882) qui l’a utilisée
pour étudier les problèmes sociaux nés du développement de la société industrielle à travers
l’analyse monographique de familles ouvrières appartenant à différents pays européens ».
- 68 -
L’étude de cas est aujourd’hui largement reconnue comme stratégie de recherche en

sciences de gestion. Stake (2005) affirme que cette méthodologie est devenue l’une des
méthodes les plus utilisées pour faire des études qualitatives. Plusieurs travaux de référence ont
participé à établir sa légitimité (Eisenhardt 1989 ; Yin 1994 ; Yin 2003 ; Guba & Lincoln 1994).
Ces travaux ont mis en évidence son intérêt scientifique et ont proposé des méthodes et des
techniques d’investigation spécifiques afin d’améliorer sa validité. Elle est considérée comme
l’étude approfondie d'un ou de peu d'objets de recherche, ce qui permet d'obtenir une
connaissance vaste et détaillée de ces derniers. L’idée de base de l’étude de cas est que si nous
étudions avec attention toute unité d'un certain univers, nous serons dans les conditions de
connaître quelques aspects généraux de celui-ci ou nous aurons, au moins, une perspective qui
orientera une recherche postérieure.
Yin (1994) définit la méthode de recherche d'étude de cas comme une enquête empirique
qui étudie un phénomène contemporain dans son contexte réel ; quand les frontières entre le
phénomène et le contexte ne sont pas clairement évidentes ; et dans lesquelles de multiples
sources d'évidences sont employées ; et en bénéficiant des précédents développements
théoriques pour la collecte et l’analyse des données. Pour Yin (1994), le recours à l’étude de
cas est approprié lorsque se pose une question du type « comment » ou « pourquoi » à propos
d’un ensemble contemporain d’événements, sur lesquels le chercheur a peu ou pas de contrôle.
b) Les objectifs de l’étude de cas
L’étude de cas a pour objectif de :
❖ Comprendre une situation, les déterminants et en donner une représentation (typologie

des styles de direction) ;
❖ Permettre l'analyse des processus ;
❖ Mettre en évidence des causalités récursives.
c) Les différentes formes d’étude de cas
La stratégie par l’étude de cas peut être implémentée dans un environnement mono site ou
encore dans un environnement pluri sites. Dans le cadre de nos travaux, nous avons choisi de
faire notre étude d’une seule organisation spécifiquement d’un certain nombre de processus
- 69 -
pour ainsi montrer comment ces derniers contribuent à l’amélioration de la performance globale
de ladite organisation.
2) Méthodologie de collecte des données
La méthodologie de recherche que nous avons adoptée est celle de la recherche qualitative
pour ainsi valider nos propositions. Cette méthodologie consiste à démontrer comment l’audit
interne contribue à la performance globale de UBA CAMEROUN.
Le recueil des données dans une analyse qualitative pour des fins d’étude de cas se fait
habituellement soit par :
❖ Une triangularisation qui est une procédure de vérification de la validité des données
(Heem,2000) ;
❖ Soit par des sources évidentes.
Cependant, opter pour le choix d’utiliser les sources évidentes implique pour le chercheur
de faire soit une interview, soit une observation ou encore une analyse de la documentation ou
des archives.
Pour mener à bien notre étude, nous avons opté pour : la documentation et les entretiens.
a) Documentation
Elle englobe des documents tels que :
❖ Les rapports ;
❖ La charte d’audit interne ;
❖ L’organigramme ;
❖ Le manuel des procédures ;
❖ Les procès-verbaux ;
❖ Les ordres du jour ;
❖ Les notes de service ;
❖ Etc…
- 70 -
Nous avons pu à partir de ces documents, extraire des informations nécessaires pour
caractériser la fonction d’audit interne au sein de UBA.
b) Entretiens
Etant donné le caractère insuffisant de la documentation nécessaire pour démontrer

comment la fonction audit interne contribue à la performance globale de la banque, nous avons
effectués des interviews de types dirigées. A cet égard, un questionnaire a été élaboré à partir
de nos objectifs de recherche et de la revue de littérature. Nous avons procédé à un test pilote
pour garantir la pertinence de nos questions. Vu la difficulté de s’entretenir avec les différents
responsables des directions intéressés, nous avons adressé notre Guide d’entretien à caractère
semi-direct (Annexe 5), élaboré autour de sept (07) grands thèmes à savoir :
❖ Thème 1 : Présentation de UBA CAMEROUN ;

❖ Thème 2 : gouvernance d’entreprise ;
❖ Thème 3 : responsabilité sociétale de l’entreprise ;
❖ Thème 4 : management des risques ;
❖ Thème 5 : contrôle interne ;
❖ Thème 6 : évaluation de la performance ;
❖ Thème 7 : contribution de l’audit interne sur la performance globale des établissements
de crédit.
c) L’analyse des données
Pour Huberman et Miles (1991), l'analyse des données peuvent se faire suivant trois taches
concourantes :
❖ La condensation des données ;

❖ La présentation et analyse des données ;
❖ L'élaboration et la vérification des conclusions.
Nous avons retenu dans le cadre de notre recherche la méthode basée sur l’analyse du
contenu. Nous avons analysé tous les documents que nous avons exploité dans le cadre de cette
recherche, ainsi que les réponses recueillies en marge de notre questionnaire.
Il a été question dans ce chapitre de faire une présentation de l’environnement dans lequel
nous avons effectué nos travaux de recherche et d’exposer la méthodologie que nous avons
- 71 -
adoptées pour nous permettre d’entrer en possession des données nécessaire pour montrer
comment l’audit participe à la performance globale de la banque.
II. OPERATIONNALISATION DES VARIABLES
L’identification des indicateurs de mesures de l’amélioration de la performance globale

dans les établissements de crédit a été possible dans le cadre de notre recherche grâce à un
certain nombre de variables que nous présenterons dans cette partie. Notre étude s’articule
autour de deux groupes de variables :
❖ Variable à expliquer ou variable dépendante : il s’agit d’une variable qui subit

l’influence d’autres variables et dans le cadre de notre objet de recherche, l’amélioration de la
performation globale est la variable dépendante ;
❖ Variable explicative ou variable indépendante : il s’agit de la variable qui influence
d’autres variables. Dans notre étude, nous en avons trois (03) :
L’évaluation des processus de gouvernance d’entreprise et de management des
risques ;
L’existence d’un dispositif de contrôle interne ;
Le suivi des procédures de contrôle interne et des recommandations.
Figure 4 : Opérationnalisation des variables
Schématiquement, on peut représenter cela de la manière suivante :
Evaluation des processus de Renforcement des Mise à jour des procédures

management des risques processus de gouvernance de contrôle interne
Amélioration de la
performance globale
Source : Auteur, adapté de la définition officielle de l’Audit interne (IIA,1999)
- 72 -
Les composantes des différentes variables sont présentées dans le tableau ci-après :
Tableau 9 : Présentation des variables de recherche et de leurs composantes
Variables Composantes
VARIABLE DEPENDANTE
1) La performance organisationnelle
Performance globale Délai d’exécution des travaux ;
2) La performance humaine :
Le Turnover RH ;
Taux de survie à l’Essai ;
Taux d’absentéisme.
3) La performance stratégique et
concurrentielle :
Taux de transformation ;
Indice de satisfaction des clients ;
Taux de fidélisation client
4) La performance financière :
Ratio de solvabilité ;
Ratio de liquidité ;
Return On Equity ; Return On
Investment ;
Total des dépôts ; Total des crédits.
5) La performance sociétale :
Nombre de stages offerts ;
Indice de participation aux activités ;
Taux d’accidents de travail.
VARIABLES INDEPENDANTES
- 73 -
Processus de management des risques

1) Méthodologie de gestion des risques ;
2) Cartographie des risques
1) Missions
Gouvernance d’entreprise 2) Approche de gouvernance d’entreprise
3) Les mécanismes de gouvernance

d’entreprise
4) La conduite déontologique
1) Méthode et outils d’appréciation du

système de contrôle interne ;
Mise à jour des procédures de contrôle 2) Activités de contrôle

interne
3) Rapport sur les processus de contrôle
interne ;
Source : Auteur, adapté de la revue de littérature.
Il reviendra pour nous dans la suite de notre travail de montrer l’influence de l’audit interne
sur la performance globale des établissements de crédit à travers l’évaluation des processus de
gouvernance d’entreprise, de management de risques et la mise à jour des procédures de
contrôle interne.
- 74 -
CHAPITRE IV : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS
Il est question dans ce chapitre de procéder à la présentation des résultats obtenu de la

collecte de données que nous avons effectué sur la contribution de l’audit interne sur la
performance globale des établissements de crédit, pour ainsi montrer aux personnels
d’établissements de crédit en particulier et des organisations en générale, le rôle majeur que
joue l’audit interne pour leur bien-être et celui de la société.
SECTION I : PRESENTATION DES RESULTATS

Compte tenu du caractère confidentiel des informations issues des documents de la banque
dont strictement réservés à l’organe régulateur, nous essayerons juste à partir des réponses
collectées suivant le questionnaire adressé aux différents responsables de la banque et de
l’analyse documentaire, de produire les résultats auxquels nous avons aboutis et qui ont ainsi
servi à notre analyse.
I. L’OPTIMISATION DES PROCESSUS DE CONTRÔLE PAR L’AUDIT

INTERNE AU SEIN DE UNITED BANK FOR AFRICA
L’amélioration de la performance globale de United Bank for Africa par l’audit interne
sera étudiée à partir de trois variables qui ont une influence le comportement croissant celle-ci
(performance globale). Ces variables sont :
❖ L’évaluation des processus de management des risques ;

❖ L’évaluation des processus de gouvernance ;
❖ La mise à jour des procédures de contrôle interne.
- 75 -
A) Evaluation des processus de management des risques
Tableau 10 : indicateur d’analyse des processus de management des risques
Variable Indicateurs
Processus de management des risques La méthodologie de gestion des risques ;
La cartographie des risques.
Source : Tableau présentation des variables de recherche
1) Une méthodologie efficace dans la gestion des risques
La gestion des risques au sein de UBA se traduit comme un processus permettant d’évaluer
les gains et les coûts d’une réduction du risque et de choisir les solutions adaptées. La
méthodologie de la gestion des risques au sein de UBA est la suivante :
❖ L’identification des risques : elle consiste à recenser toutes les parties exposées au
risque ;
❖ L’évaluation des risques : il s’agit dans cette étape de d’évaluer les risques en fonction
de leur gravité, déterminer leur impact potentiel et l’étendu des préjudices y afférentes ;
❖ La définition des solutions : il s’agit de définir les solutions en fonction du risque tout
en étudiant les possibilités d’une élimination ou d’une limitation des effets ;
❖ Mise en œuvre des solutions : il s’agit ici de procéder à la mise en application des
solutions adoptées ;
❖ Le contrôle : il est nécessaire de garantir la fiabilité de chaque étape en vue de mettre
en place des solutions à moyen et long terme. Cette garantie est possible un suivi
régulier.
S’assurer de l’efficacité de la méthodologie dans la gestion des risques est l’une des
missions de la fonction Audit interne de UBA L’évaluation de ce processus de gestion des
risques permet d’assurer l’atteinte des objectifs du management des risques à savoir :
❖ Aligner l’appétence pour le risque avec la stratégie de l’organisation ;

❖ Développer les modalités de traitement des risques ;
❖ Identifier et gérer les risques multiples et transverses.
- 76 -
2) La Cartographie des risques au sein de UBA
La cartographie des risques est une démarche dynamique d’identification et d’évaluation

des risques qui permet d’en donner une représentation synthétique et visuelle. Elle constitue un
outil de mise en évidence des risques à couvrir en priorité.
Le périmètre des risques auxquels font face UBA est composé entre autres des :
❖ Risques de crédit ;
❖ Risques de marché ;
❖ Risques financiers ;
❖ Risques informatiques ;
❖ Risques juridiques ;
❖ Risques opérationnels ;
❖ Etc…
B) L’évaluation des processus de Gouvernance dans UBA
La mise en place d’une fonction Audit interne a permis une facilitation en matière
d’évaluation des processus de gouvernance et de management des risques. Les
indicateurs liés aux processus de gouvernance d’entreprise et management des risques
sont cités dans le tableau suivant :
- 77 -
Tableau 11 : indicateur(s) lié(s) à l’évaluation des processus de gouvernance
Variable Indicateur(s)
1) Les missions
2) L’approche de gouvernance d’entreprise ;
Evaluation des processus de gouvernance 3) Les mécanismes de gouvernance

d’entreprise
4)La conduite déontologique
Source : Auteur, à partir du tableau des variables de recherche ci-dessus
1) Les missions du gouvernement de la banque UBA
Les principales missions du gouvernement d’entreprise de UBA sont les suivantes :
❖ Réduire l’asymétrie d’information ;

❖ Réduire l’aléa moral ;
❖ Faire face aux risques résiduels ;
❖ Faire face à l’individualisme méthodologique ;
❖ Garantir l’efficience productive ;
❖ Garantir l’efficience allocative.
L’assurance que ces responsabilités sont respectées par le gouvernement de la banque est
donnée après une évaluation des processus de gouvernance de la banque à travers un audit de
management et un audit stratégique.
2) Définition d’une approche de gouvernance d’entreprise
L’approche disciplinaire pratiquée au sein de UBA est une approche « orientée vers le
marché ». Il s’agit d’une approche partenariale qui intègre les parties prenantes dans le
processus de prise de décision. La fonction audit interne UBA donne une assurance sur
l’application de cette approche disciplinaire de gouvernance dans la banque à travers ses
différents audits (audit de management, audit social, audit de conformité) selon le cas en vue
de donner une assurance sur la réduction de l’asymétrie d’informations, l’aléa moral, le
- 78 -
caractère résiduel des actionnaires, l’incompatibilité, l’opportunisme, la sélection adverse, le

risque résiduel, l’individualisme méthodologique, le droit de décision résiduel,…
3) Définition des mécanismes de gouvernance au sein de la banque
L’avènement de ces mécanismes permet au gouvernement de UBA de délimiter les pouvoirs

et influencer les décisions des dirigeants, leur conduite et de définir leur espace discrétionnaire
en vue de la maximisation de la création de valeur ceci en réduisant les conflits d’agence,
notamment grâce à une meilleure surveillance. L’audit interne étant un véritable acteur de la
gouvernance, il donne à UBA une assurance sur la maîtrise des conflits d’agence ceci à travers
sa mission d’évaluation des processus de gouvernance et ses différents types audits (audits de
conformité, d’efficacité…).
En résumé, la fonction audit interne au sein de UBA, doit veiller à l’atteinte des objectifs
de la gouvernance de la banque qui sont :
❖ Assurer le pilotage stratégique ;

❖ Surveiller la gestion de l’entreprise par le Conseil d’Administration ;
❖ Assurer un traitement équitable de tous les actionnaires ;
❖ Définir la répartition des responsabilités entre actionnaires et dirigeants ;
❖ Reconnaitre les droits des différentes parties prenantes ;
❖ Participer à la réduction du risque.
Tout ceci en vue de donner son avis sur la qualité de la gouvernance et le cas échéant faire
des recommandations.
4) La conduite déontologique : Respect des normes et règlements du

secteur bancaire
la conduite du gouvernement de UBA est en parfaitement cohérence avec le normes

prudentielles mises en place en matière de gouvernance dans les banques car ces normes
prudentielles mises en place pour contrôler le niveau de risque et pour réduire la probabilité des
faillites et attaques bancaires, permette à UBA de promouvoir la maitrise de ses activités ceci
en réduisant le risque de crédit par une prévention contre le risque moral des emprunteurs.
- 79 -
Tableau 12 : étude de l’impact de l’évaluation de la gouvernance
impact de l'évaluation de la gouvernance dans la

maîtrise des risques
80%
72%
68%
POURCENTAGE DE MAÎTRISEE DES RISQUES
2015 2016 2017
Source : Auteur, à partir des données collectées de UBA
C) La mise à jour des procédures de contrôle interne
Il revient dans ce paragraphe de dire comment la fonction Audit interne de UBA participe à
la Maîtrise des opérations à travers l’amélioration du dispositif de contrôle interne de la banque.
Ceci pourrait être observé à travers l’appréciation de l’indicateur utilisé pour l’analyse de la
variable « l’existence d’un dispositif de contrôle interne ».
Tableau 13 : indicateur d’analyse de l’existence d’un dispositif de contrôle

interne
Variable Indicateur
Mise à jour des procédures de contrôle 1) Méthode et outils d’appréciation du

interne système de contrôle interne ;C
2) Les activités de contrôle interne ;
3) Les rapports sur l’appréciation des
processus de contrôle interne.
Source : Auteur, à partir du tableau des variables de recherche ci-dessus.
- 80 -
La mise en place d’un système de contrôle interne et son évaluation afin de se rassurer de
son efficacité dans un secteur en perplexe mutation, permet de donner à United Bank of Africa,
une assurance sur le degré de maîtrise des opérations de la banque ceci à travers :
❖ La conformité vis-à-vis de la règlementation COBAC R2016/04 et aux politiques

internes : ces règlements et politiques fixent les exigences minimales relatives au système de
contrôle interne que les établissements de crédit se doivent de mettre en œuvre ;
❖ La bonne répartition des responsabilités de chaque acteur de la banque : il s’agit d’un
enjeu majeur pour la réussite d’un projet. Il convient de s’assurer que la répartition des
responsabilités a été faite en fonction des pouvoirs et compétences des organes, Directions et
service de la banque. Dans la banque chaque acteur sait qui fait quoi ? ;
❖ La fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles : les opérations
effectuées par la banque respectent les procédures de contrôle interne et garantissent de ce fait
le caractère exhaustif, exact et réel de celles-ci.
❖ L’efficacité et l’efficience des opérations :
❖ La protection et sauvegarde du patrimoine de la banque : il permet l’optimisation des
opérations bancaires et la maitrise des activités de la banque.
❖ La veille au respect des lois, règlements et contrats : le système de contrôle interne ici a
défini des procédures et s’est doté des moyens afin de garantir le respect des lois, règlements et
contrats auxquels sont soumis la banque.
1) Méthode et outils d’appréciation du système de contrôle interne

a) Méthode d’évaluation
L’évaluation du système de contrôle interne se fait à deux niveaux :
❖ Au niveau interne par l’auditeur interne ;

❖ Au niveau externe par l’auditeur financier externe et par les autorités bancaires
compétentes.
b) Outils d’évaluation
L’évaluation des processus de contrôle interne se fait à partir des outils tels que :
❖ Les questionnaires de contrôle interne ;
- 81 -
❖ Les grilles d’analyse ;

❖ La méthode des points de contrôle ;…
2) Les activités de contrôle
Les activités de contrôle sont classées en deux catégories :
❖ Les activités de contrôle permanent : il s’agit ici des contrôles assurés par le personnel
opérationnel, par l’encadrement des équipes et par les responsables hiérarchiques. Il s’agit
également du contrôle des opérations proprement dit, de la fonction de conformité, de la gestion
des risques ;
❖ Les activités de contrôle périodique : effectué sous la responsabilité de l’organe
délibérant et du comité d’audit, il est assuré par un personnel indépendant intervenant sur pièces
et sur place dans le cadre d’audits ponctuels.
Ces activités sont en conformité avec le règlement COBAC R-2016/04 relatif au contrôle
interne dans les établissements de crédit et les holdings financières.
3) Les Rapport d’évaluation des processus de contrôle interne
Il permet d’exposer les failles du système de contrôle interne, les potentiels risques
auxquels il est exposé et les recommandations y afférentes. Il permet également d’avoir
un aperçu sur l’amélioration efficace des processus de contrôle interne d’une année à une
autre
Le degré de maîtrise des opérations par le système de contrôle interne dans les trois
dernières années est indiqué par le graphique suivant :
La fiabilité de l’information financière, le respect des normes, des lois et règlements, et la

sauvegarde du patrimoine, est assuré par le renforcement apporté par la fonction Audit interne.
Il est essentiel que le suivi des procédures de contrôle interne et des recommandations soit
effectué pour assurer la bonne marche d’une organisation. Ce suivi dont l’assurance est donnée
par la fonction audit interne afin de donner le rendement et la transparence des informations.
Au sein de UBA, lorsqu’on parle de rendements et de transparence des informations, le respect
- 82 -
des procédures de contrôle interne et le suivi des recommandations sont importants, car la
maîtrise des opérations est la conséquence de :
❖ La fiabilité des systèmes : elle permet à la banque une prise de décision en temps
opportun, un accès plus rapide à l’information et accorde ainsi une meilleure efficacité sur la
croissance de la banque ;
❖ La réalité du patrimoine ;
❖ Le rendement optimal du personnel ;
❖ L’identification des risques de fraudes et des erreurs ;
❖ Du suivi de l’application des recommandations.
Ce suivi des procédures de contrôle interne et des recommandations ont permis :
❖ Mieux asseoir la stratégie de la banque dans son objectif de positionnement parmi les
Top 3 (en termes de dépôts et de crédit) ;
❖ La réalisation des budgets à au-moins 70% ;
❖ Accroitre le profit avant imposition.
II. La performance vue par United Bank for Africa
Concept utilisé pour mesurer l’atteinte ou non des objectif, la performance au sein de UBA
repose sur un certain nombre de composantes, d’indicateurs, d’axes et sur un secteur nombres
de facteurs.
A) La performance au sein de UBA : un concept multidimensionnel
La performance au sein de la banque UBA est un concept multidimensionnel en ce sens

qu’elle est l’agrégation de :
❖ La performance financière ;
❖ La performance sociale ;
❖ La performance sociétale ;
❖ La performance organisationnelle ; et
❖ La performance économique.
- 83 -
B) La performance à UBA : un outil de management aux quatre axes
La performance est considérée au sein de UBA comme un outil de management du fait de

son caractère multidimensionnel et du fait que ses modèles d’évaluation reposent sur une
relation positive entre les pratiques managériales et des indicateurs de performance
intermédiaire (comme la productivité, la qualité…). La performance à UBA est un outil qui
repose sur quatre axes :
❖ L’axe financier ;
❖ L’axe client ;
❖ L’axe organisationnel ;
❖ L’axe processus.
C) Des indicateurs de performance sociétalement responsables
Les indicateurs de performances au sein de UBA sont déterminés en tenant comptes des
objectifs préalablement fixés pour favoriser la satisfaction de toutes les parties prenantes.
1) Les objectifs financiers

❖ Accroître le profit économique de 7 à 10 points : cette croissance a été évalué en 2017
à 8 points
❖ Dépasser le rendement total moyen des autres institutions bancaires : un surplus sur le
total moyen des autres institutions a été évalué à 1%
❖ Augmenter le bénéfice par action de 5 à 10 points : cette augmentation a été évaluée en
2017 de 7 points.
2) Les objectifs opérationnels

❖ Faire croitre les revenus plus rapidement que les frais ;
❖ Investir dans les principaux secteurs d’exploitation dans le but d’améliorer l’efficacité
et l’efficience.
3) Les objectifs du point de vue de l’axe client
❖ Rehausser la satisfaction des clients en atteignant un indice global de satisfaction de la
clientèle de 80% ;
❖ Augmenter la proportion d’employés qui rencontreront les clients.
- 84 -
4) Les objectifs du point de vue du personnel

❖ Améliorer la satisfaction des employés ;
❖ Revoir à la hausse le taux d’engagement annuel des employés.
5) Les objectifs du point de vue des collectivités
❖ Contribuer à l’insertion des jeunes étudiants et diplômés à travers des stages, emplois,
etc… ;
❖ Etablir des partenariats avec des institutions d’enseignement supérieur ;
❖ Promouvoir une politique tolérance Zéro pour les infractions à la loi ;
❖ Contribuer à la réduction de la fracture sociale à travers les œuvres qualitatives.
Les principaux indicateurs de mesures de la performance utilisés au sein de UBA sont :
❖ Le total des dépôts ;

❖ Le total des crédits ;
❖ Le profit avant impôt ;
❖ Le niveau de satisfaction de la clientèle ;
❖ Le niveau d’atteinte des objectifs.
D) La performance de UBA en quelques chiffres : une évolution au fil du

temps
Il s’agit de la performance de UBA sur les trois dernières années et suivants les
principaux indicateurs de mesure de la performance globale utilisé à l’enceinte de la
banque, qui seront présentées par le graphique.
- 85 -
1) Résultat net
Tableau 14 : Présentation du résultat net
Présentation des résultats net
2,951
270%
1,34
0,797 0 69%
2015 2016 2017
RESULTAT NET EN MILLIARDS DE FCFA % DE CROISSANCE
Source : Auteur, à partir des données de UBA CAMEROUN
2) Total des dépôts
Tableau 15 : présentation des dépôts effectués à UBA de 2015 à 2017
Total des dépôts en Milliards
250,000
221,00
191,000
0 16% 31%
2015 2016 2017
TOTAL DEPOTS % DE CROISSANCE
Source : Auteur, à partir des données collectées à UBA CAMEROUN
- 86 -
3) Total des crédits
Tableau 16 : Présentation des crédits
TOTAL CREDITS
109,35 120,000
71,440
0 53% 68%
2015 2016 2017
RESULTAT NET % DE CROISSANCE

EN MILLIARDS DE FCFA
4) Satisfaction client
Tableau 17 : Présentation des données de satisfaction clients
évaluation satisfaction clients

1,43
INDICE CLIENT 1,17
1,11
INDICE DE 0,02
0,16
RECLAMMATION 0,3
0
INDICE DE CLÔTURE DES COMPTES 0
0,2
INDICE DE TRAITEMENT 1,54
1,23
DES DOSSIERS 1,15
- 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60 1,80
2017 2016 2015
- 87 -
5) Atteinte des objectifs

a) Respect des normes prudentielles
Tableau 18 : Présentation des données relatives au respect des normes

prudentielles propres aux établissements de crédit
Respect des normes prudentielles

1,88
1,63 1,6
1,5 1,4 1,45 1,44
1,33
1,11
INDICE DE COUVERTURE DE RISQUE INDICE DE LIQUIDITÉ INDICES EXIGENCE

EN FONDS PROPRES NETS
2015 2016 2017
b) Autres objectifs
Tableau 19 : Présentation des données relatives au niveau d’atteinte des objectifs
Niveau d'atteinte des objectifs

ATTEINTES OBJECTIFS 100
100
ORGANISATIONNELS 100
100
SOCIAUX 100
90
OPÉRATIONNELS 75
112
FINANCIERS 110
0 20 40 60 80 100 120 140
2017 2016 2015
- 88 -
E) L’apport de l’audit interne en quelques chiffres
Tableau 20 : apport de l’audit interne en quelques chiffres
TAUX
PRISE EN COMPTES DES RECOMMANDATIONS 80%
PARTICIPER À L'AMÉLIORATION DES

75%
PROCESSUS DE MANAGEMENT DES RISQUES

70%
PROCESSUS DE GOUVERNANCE D'ENTREPRISE

70%
PROCESSUS DE CONTRÔLE INTERNE
INTÉGRATION DANS LA BANQUE 90%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
SECTION II : ANALYSE DES RESULTATS ET

RECOMMANDATIONS
Il s’agira pour nous dans cette section de faire une analyse des résultats présentés ci-dessus,
procéder à la validation de nos propositions de recherche et effectuer des recommandations le
cas échéant.
I. Analyse des résultats de la recherche
A) Gouvernance d’entreprise et performance globale : comment la

gouvernance d’entreprise influence la performance globale de UBA
1) Une banque avec un système de gouvernance à valeur partenariale
Notre étude laisse transparaître que la banque UBA possède un gouvernement d’entreprise
composé des acteurs tels que :
❖ L’Assemblée Générale ;
- 89 -
❖ Le Conseil d’Administration ;
❖ Le Commissaire Aux Comptes.
Cette gouvernance a été mise sur pied pour palier à certains éléments tels que l’asymétrie
d’information, l’incompatibilité des contrats, l’aléa moral, l’opportunisme, etc…
a) La gouvernance d’entreprise : une garantie pour la qualité de l’information

financière
Le gouvernement de UBA suivant ses objectifs joue un rôle majeur sur la réduction de la
qualité de l’information financière à travers la séparation dans les rôles des parties prenantes.
b) La gouvernance d’entreprise : un outil de contrôle de gestion

❖ Réflexion et choix stratégiques : le contrôleur de gestion n’est certes pas le décideur en
matière de stratégie. Mais aucune stratégie ne saurait être élaborée ni mise en œuvre sans son
concours. Il contribue à la préparation des choix stratégiques majeurs de diversification, de
croissance interne ou externe en considérant que chacune de ces opérations constitue un
investissement nouveau ;
❖ Définition et mise en place d’une organisation et d’une structure : le gouvernement
d’entreprise UBA en tant qu’outil de contrôle de gestion intervient ici à deux niveaux :
Il participe à la définition et la mise sur pied d’une structure organisationnel
lisible et cohérente apte à soutenir l’exécution de la stratégie d’ensemble ;
Il développe le système d’information de gestion qui permet ainsi d’évaluer et
de comparer les performances des différentes unités ou différentes agences de la banque ;
❖ Amélioration de la performance globale : en tant que contrôleur de gestion, le
gouvernement de la banque :
Contrôle la mise en œuvre de la stratégie ;
Contrôle le taux d’utilisation des actifs matériels et immatériels et traque les
actifs sous utilisés et dormants ;
Apporte aux opérationnels les méthodologies appropriées des systèmes de
mesure des résultats ;
Il met en place un tableau prospectif pour établir le lien entre stratégie et opérations ;
Il contrôle le degré de réalisation des décisions stratégiques ;
❖ Garantir la cohérence et la fiabilité de l’information : le gouvernement de UBA est le
garant de l’intégrité et de la fiabilité des informations de gestion en ce qu’il le dépositaire des
règles de gestion et des définitions de l’information (niveaux de marges, indicateurs…) et le
- 90 -
maître d’œuvre du système d’information de gestion chargé de la production, de la

transformation et de la transmission de l’information.
De par son rôle important dans le fonctionnement de UBA, nous observons que son
évaluation et son améliorer ces trois dernières années ont participé grandement à l’atteinte des
objectifs.
Nous pouvons donc valider à cet effet, la proposition selon laquelle « l’évaluation des
processus de gouvernance contribue à l’amélioration de la performance globale ».
B) Un management des risques efficace et efficient : vecteur de la meilleure

performance
1) Management des risques : un outil de l’amélioration continue
Le management des risques est un outil de l’amélioration continue de la performance

en ce sens qu’elle est structurée et utilisé à bon escient. Ce système de management des risques :
:
❖ Permet l’identification des risques basés sur les objectifs stratégiques et opérationnels
de la banque permettant ainsi aux managers d’identifier quels sont les risques qui font planer
une menace sur l’atteinte de ces derniers et de mettre en place des mesures permettant de réduire
des derniers ;
❖ Permet la réalisation de la cartographie des risques : le plus important pour le risk
management n’est pas de dresser la liste des risques pouvant influencer l’activité de la banque,
mais réside dans la décision de la banque (stratégie de réponse) pour chacun de ses risques ;
❖ Dispose d’une démarche d’amélioration continue et priorisé : il s’agit d’évaluer son
dispositif de maîtrise pour agir sur la criticité des risques. En effet, les plans d’actions sont
cadencés en fonction des criticités des risques traités et des gains potentiels attendus ;
❖ Est dynamique : il s’agit d’une gestion de risque connecté à son environnement au
moyen d’un dispositif de veille, à l’organisation et à ses évolutions, aux différentes directions
de la banque pour recenser les incidents et revisiter les évaluations des risques liés, pour afin
préciser la véracité des dispositifs de maîtrise.
- 91 -
2) Le management des risques : une fonction orientée par les normes

prudentielles
La Fonction management des risques au sein de UBA se rassure du respect du respect des
dispositions des normes prudentielles en matière de maîtrise de risques ce qui permet de
favoriser l’amélioration des performances de UBA du fait de la réduction des probabilités de
faillite et attaques bancaires.
Le contrôle sur le respect des normes prudentielles se fait sur la base des états règlementaires
mensuels obtenus à partir du système de Collecte d’Exploitation et de Restitution aux Banques
et Etablissements financiers des Etats Règlementaires (CERBER).
L’évaluation des processus de management des risques permet de donner une assurance sur
le degré de maîtrise des opérations de la banque.
Durant les trois dernières années, nous avons relevé une forte amélioration du dispositif de
maîtrise des risques qui a permis d’atteindre les objectifs escomptés.
Cette analyse nous emmène à valider notre proposition de recherche selon laquelle
« l’évaluation des processus de gestion des risques contribue à l’amélioration de la
performance globale ».
C) Système de contrôle interne : outil de maîtrise des activités de la banque
Nous remarquons que UBA dispose d’un système de contrôle interne défini selon le
règlement COBAC R2016/04 et les politiques internes. Ce système de contrôle interne comme
acteurs :
❖ Le Conseil d’Administration ;
❖ La Direction Générale ;
❖ Le personnel de l’entreprise.
Le système de contrôle interne de la banque UBA a pour objectifs de :
❖ Assurer la fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles ;

❖ Assurer l’efficacité et l’efficience des opérations ;
❖ Protéger le patrimoine ;
- 92 -
❖ Veiller au respect des lois, règlements et contrats.
Le système de contrôle interne de UBA :
❖ Permet aux dirigeants de prendre une décision en temps opportun ;

❖ Donne un accès plus rapide à l’information financière ;
❖ Assure la séparation des tâches pour maximiser l’efficience et le partage de
connaissance et de compétence ;
❖ Diminue les risques d’erreur, de fraudes…
❖ Permets de cibler et de réduire les faiblesses afin de diminuer et de minimiser le
potentiel de litiges et de fraudes qui pourrait avoir des impacts négatifs sur la continuité
d’exploitation de UBA ;
❖ Anticipe les risques financiers, opérationnels et légaux ;
❖ Etc…
La mise à jour du système de contrôle interne ces dernières trois années a permis à UBA de
d’anticiper les risques en vue de pallier aux difficultés dont la banque pourrait faire face.
Nous remarquons ici que le système de contrôle interne de la banque respecte les normes
COSO pour une meilleure performance d’une entreprise, ce qui vient dans ce cas valider notre
proposition suivante : « la mise à jour des procédures de contrôle interne joue un rôle
majeur pour l’amélioration de la performance ».
D) Audit interne : outil de créateur de la valeur
Fonction recommandée par l’organe régulateur des établissements de crédit, l’audit interne
au sein de UBA est défini par une charte d’audit interne de la banque qui lui assigne une mission
d’assurance sur le degré de la maîtrise de ses opérations, tout en contribuant à la création de la
valeur ajoutée et à permettre l’atteinte des objectifs à travers sa méthodologie appliquée par la
DAI et ses outils nécessaires pour l’exécution de ses missions. La DAI s’assure à cet effet que
les opérations de la banque sont conduites dans le respect des normes en vigueur en érigeant
une fonction véritablement indépendante et objective. La fonction Audit interne aide
l’institution à atteindre ses objectifs en évaluant et en améliorant l’efficacité du dispositif de
gestion des risques, des processus de contrôle et de gouvernance.
Placé sous l’autorité hiérarchique du Conseil d’Administration, du Comité d’audit et de la

Direction Générale, la DAI est composée d’un personnel compétent avec une forte capacité de
- 93 -
détecter les fraudes et de réduire les risques. La DAI se rassure toujours d’après notre étude de
la mise en application des recommandations.
L’audit interne peut contribuer à l’amélioration de la performance globale d’une entreprise

en évaluant par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des
risques, de contrôle interne et de gouvernement d’entreprise, en lui faisant des propositions et
des conseils pour renforcer leur efficacité tout en veillant aux respects des procédures de
contrôles internes et de ses recommandations.
Nous remarquons que nos propositions de recherche ont fait l’objet de validation et que de
par les analyses des résultats, la fonction d’Audit interne au sein de UBA rempli pleinement les
missions qui lui sont assignées. Bien qu’étant un outil qui concourt à la performance globale de
la banque, nous avons néanmoins relevé quelques petites insuffisances en matière d’évaluation
de la performance et nous recommandons à cet effet des outils plus efficaces et efficients pour
une meilleure performance.
II. CRITIQUES ET RECOMMANDATIONS
A) Critique
Nous avons relevé quelques manquements notamment :
❖ Sur la qualification des auditeurs qui ne respecte pas entièrement la norme de

compétence ;
❖ Sur l’évaluation de la performance globale.
B) Recommandations
1) Recommandation sur la qualification des auditeurs internes
Nous avons relevé la non qualification des membres de la Direction de l’Audit interne en
matière d’Audit interne. Nus relevons que les certifications sont en cours. Mais il est d’autant
important de savoir que les opérations d’évaluations continuent non de sens que lorsque le
contrôle qualité est assuré et lorsque le respect des normes d’audit interne sont respectés dans
le cas d’espèce les normes professionnels d’audit interne rubrique qualifications des auditeurs
internes.
- 94 -
2) Recommandation en matière d’amélioration de la performance globale
L’apparition de la notion des parties prenantes, la montée des mouvements sociaux, les
grèves des travailleurs et celles des fournisseurs montre bien à suffisance que le transfert de
risque tel que suggéré par le modèle « EVA – MVA » est bien trop risqué et que les intérêts des
actionnaires, ne sont pas les seuls qui doivent être préservés. Les uns et les autres veulent vivre
leur dignité et leur autonomie en retrouvant le sens de leurs actes. La richesse crée par
l’entreprise doit être mesurée après la prise en compte de l’ensemble des préoccupations, des
attentes, de toutes les catégories sociales qui composent l’Organisation. Ce n’est plus la seule
rémunération des actionnaires qui apparaît comme une contrainte pour le management, mais
bien les revenus de chaque catégorie sociale de partenaires dont les exigences doivent
également être satisfaites pour un développement durable de l’entreprise.
Pareille richesse résiduelle, que nous conviendrons d’appeler « Surplus Economique

Libéré » (SEL), mesure la valeur partenariale, totale ou sociale créée par l’entreprise après
satisfaction des attentes de l’ensemble de ses partenaires sociaux. Elle peut être déterminée à
partir des résultats de la comptabilité traditionnelle ou à partir de la valeur ajoutée économique
(EVA) selon le tableau suivant.
Autofinancement, EVA et SEL
Tableau 21: Détermination du surplus Libérale à partir des soldes traditionnels

de gestion
Détermination du Surplus Economique Libérable (SEL) à partir du modèle

Des soldes traditionnels de Gestion EVA18
Production vendue ou Ventes de marchandises (A)

Consommations Intermédiaires (B)
Valeur Ajoutée (VA) = A) – (B)
Charges d’Exploitation décaissables (E)

Résultat Brut d’Exploitation (RBE) = (VA) – (E)
18
EVA est considéré, ici dans sa version édulcorée, c'est-à-dire sans les retraitements de postes recommandés
par les auteurs du modèle.
- 95 -
Dotations pour dépréciation des Actifs (G)

Résultat Net d’Exploitation (RNE) = (RBE) – (G)
Charges Financières (FF) Rémunérations de la Dette (CD)

Résultat Courant (RC) = (RNE) – (FF)
Impôt sur les Résultats (IS) Impôt sur les Résultats (IS)
(IS) = I[(RNE) – (FF)] = IRNE - IFF (IS) = I[(RNE) – (FF)] = IRNE - IFF
Résultat Net à Affecter (RNA) = (RC) –
(IS)
Dividendes versés aux Actionnaires (DV) Rém. requises des Cap. Propres (CCP)
Autofinancement Net (AN)
(AN) = (RNA) – (DV)
- Avantages attendus par Actionnaires (AF)

Economic Value Added (EVA) Economic Value Added (EVA)
(EVA) = (AN) – (AF) (EVA) = {(RNE) – [(CD) + (IS) + (CCP)]}
- Avantages attendus par les Clients : Réduction des prix de vente (SC)
- Avantages attendus par les Fournisseurs : Augmentation du prix des Inputs (SF)
- Avantages attendus par le Personnel : Augmentation des Rémunérations (SP)
- Avantages attendus par les Prêteurs : Augmentation des intérêts (SB)
Avantages attendus par les Prêteurs et autres Partenaires non financiers
(H) = [(SC) + (SF) + (SP) + (SB)]
- Complément au Cours du Jour des Annuités d’Amort. des Immob. Autofinancées (SA)
Complément à l’Annuité d’Amort. Financier des Amort. Techniques des Immob. Financées
sur Fonds Etrangers (SAE)
Besoins en Complément d’Amortissement Nécessaire au Maintien du Potentiel
Productif
- 96 -
(CA) = (SAA) + (SAE)
- Variation des Besoins en Fonds de Roulement (VBFR)
Surplus Economique Libérable (SEL)

(SEL) = {(EVA) – [(H) + (CA) + (VBFR)]}
Avec :
(EVA) = {(RNE) – [(CD) + (IS) + (CCP)]} = [(RNE) - (IRNE)] – {[(CD) – (IFF)] +(CCP)}
Puisque (IS) = I(RC) = I [(RNE) – (FF)] = (IRNE) – (IFF)
(IRNE) : Impôt sur le résultat net d’exploitation

(IFF) : Economie d’impôts liée à la déductibilité des charges financières
Le Coût Total des Capitaux Investis est égal en valeur absolue à :
[(CD) – (IFF)] + (CCP) = [(CD)(1- is)]+(CCP)
IS : Taux de l’impôt sur les résultats
Le Taux Moyen Pondéré de Rémunération des Capitaux est égal à :
(CD/D).[D/(D+ K)].(1-is) + (CCP/K).[K/(D+K)]
Le taux de rémunération des capitaux propres (CCP/K) est égal au taux sans risque majoré
d’une prime de risque spécifique à l’entreprise ; cette prime de risque spécifique est égale à la
différence entre le taux moyen de rémunération des actions sur le marché pondéré par un
coefficient de risque propre aux actions de l’entreprise. Le SEL peut aussi être approché de
manière multiplicative sous la forme du rapport ci-dessus qui permet de déterminer le
coefficient d’efficience (Q) :
Q = {(EVA) – [(H) + (VBFR)]}/ (CA)
Ce cœfficient peut aussi s’écrire :
 − (s  + c − d ) −  
q= ; (s  + c − d )  0 et   0 , avec :
n( −  ) +  m
 = épargne nette ou autofinancement net (bénéfices non distribués) ;

m = dotations aux amortissements ;
s  , c  , d  , respectivement variation des stocks, créances et des dettes d’exploitation ;
n = taux de financement propre (rapport des capitaux propres aux immobilisations) ;
- 97 -
 = taux d’augmentation des prix entre deux cycles d’exploitation.

 = taux d’insuffisance des amortissements techniques par rapport aux
amortissements financiers ;
  =  i égale somme des rémunérations attendues19 par les partenaires sociaux ;
i = Rémunérations au taux requis par les partenaires sociaux de la catégorie « i » ;

A ce coefficient l’on associe la table de décisions suivante :
q Règles de décisions
>1 L’organisation est efficiente. Elle est suffisamment attractive et est en
conséquence assurée du soutien de ses membres. (SEL >0).
<1 L’organisation est déficiente. Elle n’exerce aucun attrait sur les membres de la
collectivité qui peuvent la lâcher à la moindre secousse. (SEL < 0).
Ce chapitre nous a permis dans un premier de faire une présentation des résultats de l’étude
de cas à l’issue de nos travaux de recherche et ensuite faire une analyse ainsi que quelques
propositions pour l’amélioration en matière de mesure de la performance globale de la banque.
19
(i

)
= i − i  0 : Il ne doit pas y avoir de compensation entre les attentes des uns et des autres. Par
souci d’équité et de justice, il n’y a pas de raisons que les pertes des uns puissent se justifier par le plus grand
avantage que se partageraient les autres [35]. Les attentes négatives d’une catégorie « i » ne peuvent être
prises en compte que si celles de toutes les autres catégories sont aussi négatives.
- 98 -
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
Nous avons ainsi présenté le contexte de notre cadre d’étude, notre méthodologie de
recherche qui s’inspire de la stratégie de recherche qualitative axé sur une étude de cas, les
variables qui font l’objet de notre recherche et avons par la suite présenté les résultats issus de
cette étude de cas que nous avons par la suite analysé pour la validation de nos propositions de
recherche et ainsi effectuer des recommandations pour plus d’efficacité et d’efficience.
- 99 -
CONCLUSION GENERALE
Ainsi arrivé au terme de notre recherche, il était question dans ce travail de démontre
comment la fonction Audit interne concourt-t-elle à la performance globale des établissements
de crédit, spécifiquement une institution bancaire. Dans le but de connaitre des évolutions en
termes de performance, les entreprises quelques soit leur taille devrait mettre en place des
dispositifs de contrôle : une simple révision pour les petites entreprise, un audit pour les grandes
entreprises.
Notre questionnement de départ à cet effet, a été celui de savoir comment l'audit interne
contribue-il à l’amélioration de performance globale des établissements de crédit ? ceci dans un
souci de sa pérennisation.
Afin d’apporter des éléments de réponse à cette question, la théorie de l'agence de Jensen et
Meckling nous a permis sur le plan théorique de démontrer pourquoi il est nécessaire pour les
entreprises de mettre sur pied des dispositifs de contrôle interne et d’assurer son suivi ceci de
façon permanente. Cette nécessité émane du fait de l’existence d’un système d’informations
asymétrique, l’existence d’un caractère opportuniste de certains agents, l’existence d’un risque
résiduel, tout ceci matérialiser par un caractère individualiste des agents du fait à toujours
vouloir se satisfaire au détriment d’autres parties prenantes.
Nous avons de façon pratique, effectué une étude de cas à caractère mono site en adoptant
une démarche méthodologique qualitative comme méthode de recherche, ce qui nous a permis
à priori de procéder à la validation de nos propositions de recherche. De là, il en ressort donc
que :
❖ La performance d’une entreprise peut être impactée par l’existence d’un dispositif de
contrôle interne efficace ;
❖ L’évaluation des processus de gouvernance et de management des risques peuvent
participer à l’amélioration de la performance
❖ L’audit interne peut contribuer davantage à l’amélioration de la performance globale
d’une entreprise en évaluant par une approche systématique et méthodique, ses processus de
management des risques, de contrôle interne et de gouvernement d’entreprise, en lui faisant des
- 100 -
propositions et des conseils pour renforcer leur efficacité tout en veillant aux respects de ces
recommandations.
Nous avons au terme de cette étude proposé un outil d’évaluation de la performance globale
ceci pour permettre aux banques camerounaises en générale et à UBA en particulier de procéder
à l’amélioration en termes d’évaluation de leur performance globale.
- 101 -
ANNEXES
- 102 -
ANNEXE 1 : Code de déontologie de l’Audit interne
- 103 -
- 104 -
- 105 -
- 106 -
ANNEXE 2 : Quelques Normes de qualification
- 107 -
- 108 -
- 109 -
ANNEXE 3 : Quelques Normes de fonctionnement
- 110 -
- 111 -
- 112 -
- 113 -
- 114 -
ANNEXE 4 : EXEMPLE DE FRAP
- 115 -
ANNEXE 5 : GUIDE D’ENTRETIEN
GUIDE D’ENTRETIEN SUR L’AUDIT INTERNE, FACTEUR DE PERFORMANCE

GLOBALE DES ETABLISSEMENTS DE CREDIT : CAS DE UBA CAMEROUN
Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de fin d’étude, nous effectuons des recherches
sur l’audit interne, facteur de performance globale des établissements de crédit et votre
institution retient notre attention pour notre étude de cas. A cet effet, nous avons élaboré ce
guide d’entretien en vue d’obtenir des informations utiles à notre étude.
Nous pouvons vous assurés le caractère confidentiel de toutes les données que vous
viendrez à mettre à notre disposition lors de notre opération de collecte, ceci par l’utilisation
des graphiques.
Nous vous remercions pour d’avance pour votre collaboration.
Questionnaire adressé à UNITED BANK FOR AFRICA (UBA)
THEME 1 : Présentation de UBA
Dénomination :
Sigle :
Statut juridique :
Date de création :
Capital social :
Siège social :
Nombre d’employé :
Organigramme :
- 116 -
THEME 2 : Gouvernance d’entreprise
1) Avez-vous un gouvernement d’entreprise mise en place ? si oui, bien vouloir

répondre aux questions suivantes.
2) Selon vous la gouvernance d’entreprise est-elle mise en place dans votre

entreprise à cause des concepts tels ? (Veuillez cocher dans la case indiquée) :
Concept Oui Non
L’asymétrie d’information
L’incompatibilité des contrats
L’opportunisme
L’aléa moral
La sélection adverse .
Le créancier résiduel
Le risque résiduel
Le droit décisionnel résiduel
L’efficience productive
L’efficience allocative ou distributive
Le propriétaire
Le capital humain spécifique
L’individualisme méthodologique
Autres (préciser)
- 117 -
3) Les objectifs suivants sont-ils ceux assignés à votre gouvernent d’entreprise ?
Objectifs Oui Non
Assurer le pilotage stratégique
Surveiller la gestion de
l’entreprise par le conseil
d’administration
Assurer un traitement
équitable de tous les
actionnaires
Définir la répartition des

responsabilités entre
actionnaires et dirigeants
Reconnaitre les droits des

différentes parties prenantes
Participer à la réduction du
risque
Autres (préciser)
4) Les acteurs suivants sont-ils les piliers de votre gouvernement d’entreprise ?
Acteurs Oui Non
Assemblée Générale
Conseil d’administration
Commissaire aux comptes
Le conseil de surveillance
Autre(s) (préciser)
- 118 -
THEME 3 : La responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE)
5) Pensez-vous que votre entreprise est socialement responsable ?

6) Si oui, citer nous 4 objectifs au maximum de la RSE dans votre entreprise ainsi
que ses avantages
THEME 4 : Management des risques
7) Avez-vous un risk-manager ? si oui répondez aux questions suivantes

8) Quels sont les objectifs du management des risques ?
Objectifs Oui Non
Aligner l’appétence pour le risque avec la stratégie de

l’organisation ;
Développer les modalités de traitements des risques ;
Identifier et gérer les risques multiples et transverse
9) Les risques suivants sont ceux auxquels fait face UBA ?
Types de risque Oui Non
Risques sociaux
Risques financiers
Risques technologiques
Risques informatiques
- 119 -
Risques juridiques
Risques commerciaux
10) Les acteurs suivants favorisent-ils la maîtrise de vos risques ?
Acteurs Oui Non
Auditeur interne
Contrôleur interne
Risk manager
THEME 5 : contrôle interne
11) Avez-vous un système de contrôle interne mis en place ? si oui répondez aux
questions suivantes :
12) Quel est l’origine de la mise en place de votre système de contrôle interne ?
13) Quels sont les acteurs de la mise en place de votre dispositif de contrôle interne ?
Acteurs Oui Non
Conseil d’administration
Direction général
Personnel de l’entreprise
Autre(s) à préciser
- 120 -
14) Votre dispositif de contrôle interne permet-il de :
Objectifs Oui Non
Assurer la fiabilité et l’intégrité

des information financière et
opérationnelle
Assurer l’efficacité et
l’efficience des opérations
Protéger le patrimoine
Veiller au respect des lois,

règlements et contrats
Autre(s) préciser
THEME 6 : Evaluation de la performance globale
15) La performance globale est l’agrégation des performances :
Performances Oui Non
Financière
Sociale
Sociétale
Organisationnelle
Économique
- 121 -
16) L’évaluation ce votre performance prend il en compte les axes suivants ? :
Axes Oui Non
Financier
Client
Organisationnel
Processus
17) Quels sont les indicateurs de performance que vous utilisez ?
18) Pensez-vous que les facteurs suivants jouent un rôle sur l’amélioration de votre
indice de performance globale ?
Facteurs de performance Oui Non
La bonne gouvernance
L’existence d’un système de

contrôle interne
La maîtrise des risques
L’audit interne
19) Selon vous êtes-vous une entreprise performante ? si oui pourquoi ?
THEME 7 : contribution de l’audit interne sur la performance globale des établissements

de crédit
20) Pourquoi la création d’une direction d’audit interne (DAI) au sein de votre
entreprise ?
21) Quelles sont les missions assignées à la DAI au sein de votre entreprise ?
- 122 -
22) Quels sont les différents types d’audit interne auxquels est soumise votre
entreprise ?
Type d’audit interne Oui Non
Audit de conformité
Audit d’efficacité
Audit de management
Audit de stratégie
Audit social
Audit de qualité
Audit thématique
Autre(s) préciser
23)
Questions Oui Non
L’audit interne concerne-t-il

toutes les fonctions de
l’entreprise ?
La DAI dispose-t-elle d’un

manuel d’audit interne ?
La charte de l’audit interne

définit-elle de façon
suffisamment détaillée (les
missions et responsabilités, les
normes de travail et
- 123 -
l’organisation ainsi que le

processus d’audit ?)
La DAI dispose -t-elle de toutes

les ressources pour effectuer à
bien sa mission ?
La DAI effectue-elle des

missions surprises ?
Y’a-t-il sous traitance en cas de

mission d’audit interne dans
les cas spécifiques ?
Si oui quels types de missions ?
La DAI reçoit-elle un ordre de

mission pour effectuer ses
missions ? si non dites quel
document reçoit-elle
La DAI rédige-t-elle des Feuilles

de révélations et d’analyses
des problèmes (FRAP)
24) La DAI est-elle rattachée hiérarchiquement :
Organes Oui Non
Au conseil d’Administration
Au Comité d’Audit
A la Direction Générale
Autre (préciser)
- 124 -
25) La DAI communique ses rapports :
Organes Oui Non
Au conseil d’Administration
Au Comité d’Audit
A la Direction Générale
A l’organe régulateur
Autre (préciser)
26) L’équipe des auditeurs internes est-elle composée des membres avec des
qualifications suivantes :
Qualifications Oui Non
Le CIA (Certified Internal

Auditors)
Le DPAI (diplôme professionnel

d’audit interne)
Autre(s) préciser
27) Sur une échelle graduée (0-10), à combien évaluez-vous le système de

gouvernance avant la mise en place de l’audit interne ?
Échelle Evaluation
0-5
- 125 -
6-10
28) Sur une échelle graduée (0-10), à combien évaluez-vous le degré de maîtrise des
risques avant la mise en place de l’audit interne ?
Échelle Evaluation
0-5
6-10
29) Sur une échelle graduée (0-10), à combien évaluez-vous le système de contrôle
interne avant la mise en place de l’audit interne ?
Échelle Evaluation
0-5
6-10
30) Quelle est la méthodologie appliquée par la DAI lors de l’exécution de ses
missions ?
31) Quels sont les outils utilisés par l’auditeur interne lors de ses missions ?
32)
Questions Oui Non
Avez-vous élaboré une

cartographie des risques ?
Evaluez-vous les risques

identifiés ?
Procédez-vous au traitement
desdits risques ?
- 126 -
Disposez-vous d’un
environnement interne
favorable ?
Disposez-vous des objectifs

stratégiques ?
L’audit interne effectue-t-il des

recommandations ?
Les recommandations de
l’auditeur interne est toujours
mis en application ?
L’audit interne effectue-t-il des

activités de conseils ?
Si oui comment ?
L’auditeur interne veille-t-il au

suivi des recommandations ?
33) Quelle relation entretiennent l’auditeur interne et l’auditeur externe de votre

entreprise ?
34) Sur une échelle graduée (0-10), à combien évaluez-vous le degré de maîtrise des
risques après la mise en place de l’audit interne ?
Échelle Evaluation
0-5
6-10
- 127 -
35) Sur une échelle graduée (0-10), à combien évaluez-vous le système de contrôle
interne après la mise en place de l’audit interne ?
Échelle Evaluation
0-5
6-10
36) Sur une échelle graduée (0-10), à combien évaluez-vous le processus de la

gouvernance d’entreprise de votre entreprise après la mise en place de l’audit
interne ?
Échelle Evaluation
0-5
6-10
37) Sur une échelle de 0-100%, à combien de pourcent évaluez-vous l’amélioration de

la performance globale de votre entreprise avec l’avènement de l’audit interne ?
Échelle (%) Evaluation
0-25
26-50
51-75
76-100
38) Selon vous quelle est l’importance de l’audit interne sur la performance de votre
entreprise ?
- 128 -
BIBLIOGRAPHIE
- 129 -
OUVRAGES :
❖ Bekolo-Ebe, B. (1990), Ajustement Structurel, Restructuration Bancaire et

Développement du Cameroun, Secrétariat de l’ITB du Conservatoire National des Arts et
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❖ Pesqueux Y. (2002), Organisations : modèles et représentations, Presses Universitaires
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❖ Sonda Marrakchi Chtourou, Sana Ben Hassine., Impact de la mise en place des
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Abderrahmane mira de Bejaia ;
- 131 -
❖ BOURAS Boukhalfa et SKANDER Naim, « la contribution de l’audit interne à la

performance de l’entreprise étude de cas : BATICOMPOS Beni, Mançour, Bejaia », 2015,
Université Akli Mohand Oulhadj Bouira
❖ Diane Fanny KAGHO NANDA, mémoire de fin d’étude « contribution de l’audit
interne sur la performance financière des banques : cas des banques camerounaise », 2009,
Université Catholique d'Afrique Centrale - Master en Administration des Entreprises ;
❖ Eustache Ebondo Wa Mandzila. La contribution du contrôle interne et de l’audit au
gouvernement d’entreprise. Gestion et management. Université paris xii val de marne, 2004.
Français
❖ Marianne FAVIER, mémoire de stage « l’audit légal, outil de qualité et de pilotage de
la performance » ;
❖ MAMMERI Massinissa, mémoire de fin d’étude, « l’impact de l’audit interne sur la
performance de l’entreprise cas : EPE-TRANSBOIS-SPA Bejaia, Algérie, 2013 ;
❖ Y. Paul Henri OUEDRAOGO, « pratique de l’audit interne au sein d’une entreprise
commerciale : cas de Leader Afrique Consulting (lacsoft-s. A) au Burkina Faso », 2015 Centre
Africain d’Etudes Supérieures en Gestion (CESAG) ;
❖ THIOMBIANO Gwladys Tani, « le rôle de l’audit interne dans le management des
risques : cas de la loterie nationale Burkinabé », 2015, CESAG
Sites internet et liens
❖ www.theiia.org ;
❖ www.memoireonline.com ;
❖ www.google.com;
❖ https://www.l-expert-comptable.com/a/531650-mesurer-la-performance-sociale-d-une-
entreprise.html;
❖ http://www.institut-numerique.org/ai-historique-du-systeme-bancaire-du-cameroun-
4dcc439979783;
❖ https://docplayer.fr/8321270-La-reforme-du-secteur-bancaire-camerounais.html
❖ www.cairn.info
❖ https://fr.scribd.com/document/154296939/Cours-Controle-de-gestion-Victor-
PEDHOM-complet-doc
❖ www.piloter.org/gouvernance-entreprise/mission-gouvernance-entreprise.htm
- 132 -
❖ https://www.monster.fr/conseil-carriere/article/la_rse
❖ https://www.beac.int/index.php/billets-et-pieces/missions-de-la-beac
❖ https://www.joelpro-educ.com/s/le-systeme-bancaire-camerounais-cours-d-economie
- 133 -
TABLE DES MATIERES
DEDICACE ........................................................................................................................................... - 94 -
REMERCIEMENTS ..................................................................................................................................... iv
LISTE DES FIGURES ....................................................................................................................................v
LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................................................ vi
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS......................................................................................................... vii
RESUME ................................................................................................................................................... ix
ABSTRACT................................................................................................................................................. ix
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................................... - 1 -
PARTIE I : LA PERFORMANCE PAR L’AUDIT INTERNE ........................................................................... - 10 -
CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA PERFORMANCE GLOBALE ............................................................. - 12 -
SECTION I : PERFORMANCE GLOBALE DANS LES ENTREPRISES ........................................................... - 12 -
A) Notion de performance globale : définition ...............................................................- 12 -
B) Les concepts traditionnels de la performance ............................................................- 14 -
C) Les composantes de la performance globale..............................................................- 15 -
I. Mesures de performance globale ........................................................................................... - 18 -
A) Indicateurs de mesures de la performance globale ....................................................- 19 -
B) Outils de mesures de la performance globale ............................................................- 20 -
SECTION II : FACTEURS DE PERFORMANCE GLOBALE DANS LES ENTREPRISES .................................... - 21 -
I. La gouvernance d’entreprise .................................................................................................. - 21 -
A) Concepts fondamentaux et définition de la Gouvernance d’entreprise.......................- 22 -
B) Les composantes d’une bonne gouvernance d’entreprise ..........................................- 22 -
C) Gouvernance et performance globale de l’entreprise ................................................- 24 -
II. La prise en compte de la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) .................................. - 25 -
A) Définition de la RSE ..................................................................................................- 25 -
- 134 -
B) Objectif de la RSE......................................................................................................- 26 -
C) Les avantages de la RSE.............................................................................................- 26 -
III. Le management des risques ............................................................................................... - 26 -
A) Définition de la notion de management des risques ..................................................- 26 -
B) Objectifs du management des risques .......................................................................- 27 -
C) Typologie de risques liées aux activités des établissements de crédit .........................- 27 -
D) Les étapes d’une gestion des risques .........................................................................- 27 -
IV. LE SYSTEME DE CONTROLE INTERNE EFFICACE POUR UNE AMELIORATION DES

PERFORMANCES DANS LES ENTREPRISES ....................................................................................... - 28 -
A) Définition du contrôle interne ...................................................................................- 28 -
B) Les objectifs du contrôle interne ...............................................................................- 28 -
C) Les conditions pour un bon contrôle interne (CI)........................................................- 29 -
CHAPITRE 2 : L’AUDIT INTERNE, UN INSTRUMENT DE PERFORMANCE GLOBALE DANS LES ENTREPRISES . -

30 -
SECTION 1 : GENERALITES SUR L’AUDIT INTERNE ............................................................................... - 30 -
I. NOTION D’AUDIT INTERNE ..................................................................................................... - 31 -
A) Définition de l’audit interne ......................................................................................- 31 -
B) Les objectifs de l’audit interne ..................................................................................- 31 -
C) L’audit interne : quelle place au sein d’une organisation ? .........................................- 32 -
D) Ce que l’audit interne n’est pas .................................................................................- 32 -
E) Audit interne et notions voisines...............................................................................- 33 -
F) Quelle organisation et quels moyens pour l’audit interne ?........................................- 37 -
II. Outils et différents types d’audit interne ................................................................................ - 38 -
A) Les outils de l’audit interne .......................................................................................- 38 -
B) Les différents types d’audit interne ...........................................................................- 39 -
SECTION 2 : LA FONCTION AUDIT INTERNE EN ENTREPRISE ............................................................... - 41 -
I. Les Facteurs de performance de l’audit interne ..................................................................... - 41 -
A) Audit interne : une fonction encadrée .......................................................................- 42 -
- 135 -
B) Audit interne : une fonction recommandée ou exigée................................................- 43 -
C) L’audit interne : une démarche méthodique et systématique.....................................- 44 -
II. Les apports de l’audit interne sur la performance globale des entreprises ............................. - 46 -
A) Audit interne : une assurance sur la maîtrise des risques ...........................................- 47 -
B) L’audit interne pour un système de contrôle interne efficace .....................................- 47 -
C) Audit interne : outil de bonne gouvernance...............................................................- 49 -
DEUXIEME PARTIE : CONTRIBUTION DE L’AUDIT INTERNE SUR LA PERFORMANCE GLOBALE DE UBA - 53 -
CHAPITRE III : CADRE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE ................................................................. - 55 -
Section I : CADRE DE LA RECHERCHE .................................................................................................. - 55 -
I. Le système bancaire camerounais .......................................................................................... - 55 -
A) La structure du système bancaire camerounais..........................................................- 55 -
B) La typologie des établissements de crédit au Cameroun ............................................- 57 -
1) Les établissements bancaires ........................................................................................... - 57 -
a) La banque universelle .......................................................................................................... - 57 -
b) Les banques spécialisées ................................................................................................... - 58 -
a) Les sociétés financières ..................................................................................................... - 58 -
II. PRÉSENTATION DE UNITED BANK FOR AFRICA (UBA) ............................................................. - 59 -
A) Présentation générale et organisation de UBA...........................................................- 59 -
B) Présentation et fonctionnement de l’audit interne au sein de la UBA .........................- 61 -
SECTION II : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ............................................................................... - 66 -
I. CHOIX DE LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET PRESENTATION DE LA DEMARCHE

SCIENTIFIQUE ................................................................................................................................. - 66 -
A) Choix de la méthodologie de la recherche .................................................................- 66 -
B) Présentation de la démarche scientifique de recherche .............................................- 68 -
II. OPERATIONNALISATION DES VARIABLES ................................................................................ - 72 -
CHAPITRE IV : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS SUR LA CONTRIBUTION DE L’AUDIT INTERNE

SUR LA PERFORMANCE GLOBALE DE UBA CAMEROUN ...................................................................... - 75 -
SECTION I : PRESENTATION DES RESULTATS ....................................................................................... - 75 -
- 136 -
I. L’OPTIMISATION DES PROCESSUS DE CONTRÔLE PAR L’AUDIT INTERNE AU SEIN DE UNITED BANK
FOR AFRICA .................................................................................................................................... - 75 -
A) Evaluation des processus de management des risques ...............................................- 76 -
B) L’évaluation des processus de Gouvernance dans UBA ..............................................- 77 -
C) La mise à jour des procédures de contrôle interne .....................................................- 80 -
II. La performance vue par United Bank for Africa ...................................................................... - 83 -
A) La performance au sein de UBA : un concept multidimensionnel................................- 83 -
B) La performance à UBA : un outil de management aux quatre axes .............................- 84 -
C) Des indicateurs de performance sociétalement responsables ....................................- 84 -
D) La performance de UBA en quelques chiffres : une évolution au fil du temps .............- 85 -
E) L’apport de l’audit interne en quelques chiffres .........................................................- 87 -
SECTION II : ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS ........................................................ - 89 -
I. Analyse des résultats de recherche ........................................................................................ - 89 -
A) Une banque avec un système de gouvernance à valeur partenariale ..........................- 89 -
B) Un management des risques efficace et efficient : vecteur de la meilleure performance .. -

91 -
C) Système de contrôle interne : outil de maîtrise des activités de la banque .................- 92 -
D) Audit interne : outil de créateur de la valeur .............................................................- 93 -
II. RECOMMANDATION .............................................................................................................. - 94 -
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................................. - 100 -
ANNEXES .......................................................................................................................................... - 102 -
BIBLIOGRAPHIE................................................................................................................................. - 129 -
TABLE DES MATIERES ....................................................................................................................... - 134 -
- 137 -

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Mémoire présenté et soutenu publiquement en vue de l’obtention du

ENAMA François Prince

Master1 en Comptabilité et Finance

Année académique : 2016-2017

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................................ v

LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................................... vi

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ......................................................................................... vii

INTRODUCTION GENERALE ......................................................................................................... - 1 -

PARTIE I : LA PERFORMANCE PAR L’AUDIT INTERNE ........................................................ - 10 -

CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA PERFORMANCE GLOBALE ...................................... - 12 -

SECTION I : PERFORMANCE GLOBALE DANS LES ENTREPRISES ..................................... - 12 -

SECTION II : FACTEURS DE PERFORMANCE GLOBALE DANS LES ENTREPRISES ........ - 21 -

CHAPITRE 2 : L’AUDIT INTERNE, UN INSTRUMENT DE PERFORMANCE GLOBALE DANS

SECTION 1 : GENERALITES SUR L’AUDIT INTERNE ............................................................. - 30 -

SECTION 2 : LA FONCTION AUDIT INTERNE EN ENTREPRISE ........................................... - 41 -

DEUXIEME PARTIE : CONTRIBUTION DE L’AUDIT INTERNE SUR LA PERFORMANCE

CHAPITRE III : CADRE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE ............................................ - 55 -

Section I : CADRE DE LA RECHERCHE ....................................................................................... - 55 -

SECTION II : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE .............................................................. - 66 -

CHAPITRE IV : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS SUR LA CONTRIBUTION

SECTION I : PRESENTATION DES RESULTATS ....................................................................... - 75 -

SECTION II : ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS ................................. - 89 -

CONCLUSION GENERALE ......................................................................................................... - 100 -

ANNEXES ...................................................................................................................................... - 102 -

BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................... - 129 -

TABLE DES MATIERES............................................................................................................... - 134 -

Le Dr NENTA Célestin, ancien coordonnateur de la filière comptabilité finance, pour

L’ensemble du corps enseignant de l’Université Catholique d’Afrique Centrale, pour

M. DOMINIQUE MAHEND, Directeur Général de UBA CAMEROUN, pour ce stage

M. Serge EYIKE, Country Chief Inspector of UBA CAMEROUN, pour sa disponibilité

Toute personne qui de près ou de loin a contribué à la réussite de ce mémoire de

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : La performance Globale ..................................................................................... - 18 -

Figure 2 : Ce que l’audit Interne n’est pas ! ........................................................................ - 32 -

Figure 3 : Démarche d’une mission d’audit interne ............................................................ - 45 -

Figure 4 : Opérationnalisation des variables ....................................................................... - 72 -

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Présentation des outils de mesure de la performance ..................................................... - 20 -

Tableau 2 : comparaison Audit interne et Audit externe .................................................................... - 34 -

Tableau 3 : Comparaison Audit interne et Contrôle de Gestion .......................................................... - 35 -

Tableau 4 : Comparaison Audit interne et Contrôle de Gestion .......................................................... - 36 -

Tableau 5 : Classification des types d’Audit selon l’objectif ................................................................ - 39 -

Tableau 6 : Typologie d’Audit interne selon le domaine ..................................................................... - 40 -

Tableau 7 : Typologie d’Audit interne selon le domaine d’intervention .............................................. - 41 -

Tableau 8 : Tableau de présentation des stratégies de recherches ..................................................... - 68 -

Tableau 9 : Présentation des variables de recherche et de leurs composantes .................................. - 73 -

Tableau 10 : indicateur d’analyse des processus de management des risques ................................... - 76 -

Tableau 11 : indicateur(s) lié(s) à l’évaluation des processus de gouvernance .................................... - 78 -

Tableau 12 : étude de l’impact de l’évaluation de la gouvernance ..................................................... - 80 -

Tableau 13 : indicateur d’analyse de l’existence d’un dispositif de contrôle interne........................... - 80 -

Tableau 14 : Présentation du résultat net........................................................................................... - 86 -

Tableau 15 : présentation des dépôts effectués à UBA de 2015 à 2017 ............................................. - 86 -

Tableau 16 : Présentation des crédits ................................................................................................. - 87 -

Tableau 17 : Présentation des données de satisfaction clients ........................................................... - 87 -

Tableau 20 : apport de l’audit interne en quelques chiffres................................................................ - 89 -

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AMF : Autorité des Marchés Financiers

APECCAM : Association Professionnel des Etablissements de Crédit du Cameroun