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OBJECTIFS PEDAGOGIQUES DE LA FORMATION

• Définir les notions élémentaires de droit utiles à la création et la bonne

marche de l’entreprise

 Déterminer les différents types de société et leurs conséquences

 Appréhender les enjeux stratégiques des entreprises par l’analyse de leur


écosystème

 Montrer le rôle déterminant de l’entreprise en matière de préservation


de l’environnement

RESULTATS ATTENDUS

 Maitriser les techniques de management des entreprises et les


méthodes de certification juridique propres à assurer la sécurité des
opérations.

 Former les managers à la maîtrise du risque juridique, dans un contexte


de complexité et d’internationalisation du droit

 Permettre au manager d’articuler les objectifs de l’entreprise avec les


règles juridiques et par l’analyse de son environnement

 Permettre à l’entreprise d’adopter un comportement éco- responsable.


MANAGEMENT JURIDIQUE ET ENVIRONNEMENTAL

PLAN DE LA FORMATION

INTRODUCTION

PARTIE I : LE MANAGEMENT JURIDIQUE

SECTION 1 : LE MANAGEMENT JURIDIQUE INTERNE

I)-DETERMINATION DE LA FORME JURIDIQUE DE L’ENTREPRISE

A-L’Entreprise Individuelle

B-La société

II)- LES CRITERES DE CHOIX ET LES TYPES DE SOCIETES

A-Le critères de choix

1-La nature de l’activité

2-La volonté de s’associer  

3- L’organisation patrimoniale  
4-Les besoins financiers 

5- Le fonctionnement de l’entreprise


6- Le régime fiscal de l’entrepreneur et de l’entreprise

7- La crédibilité vis-à-vis des partenaires (banquiers, clients, fournisseurs...)

B-La différents types de société

1-La Société en commandite simple (SCS)

2-La Société en nom collectif (SNC)

3-La Société à responsabilité limitée (SARL)

4-La Société anonyme (SA)

5-La Société par action simplifiée (SAS)

6-Le Groupement d’intérêt économique (GIE)

7-Les sociétés sans personnalité juridique

a) La Société En participation (SEP)

b) La Société créée de fait et la Société de fait

8- Autres types de sociétés

III)- LE MANAGEMENT INTERNE DE L’ENTREPRISE

A-Le management de l’équipe

1-Les qualités du bon manager


2-Définir un objectif clair

3-É voluer dans une structure axée sur le résultat

4-S'entourer de membres compétents

5-Travailler avec des collaborateurs engagés

6-Défi nir des standards élevés compris de tous

7-Obtenir un support et des encouragements externes

8-Créer un climat de collaboration

B-La gestion des contentieux interne

1-La cessation du contrat de travail

a)La démission

b) Le licenciement

c)La fin de contrat à durée déterminée

d) Le départ en retraite

2-Le règlement des conflits de travail

a)Le rôle de l’inspecteur du travail

b) compétence
c)Quel tribunal saisir en cas de conflit du travail ?
3-Le règlement des conflits entre associés et avec les fournisseurs

a)Conflits entre associés

b) Conflits avec les fournisseurs

4- Le règlement amiable demeure le premier choix

SECTION 2 : LE MANAGEMENT JURIDIQUE EXTERNE

I) LA GESTION DES CONTENTIEUX EXTERNES

A-La responsabilité civile et pénale de l’entrepreneur du fait de son


activité

1-La notion de responsabilité de l’entrepreneur

2-La responsabilité financière de l’entrepreneur

3-La responsabilité civile

4-La responsabilité pénale

B-La gestion des conflits avec la concurrence

1-Les ententes
2-Les abus de position dominante

3-Les sanctions

II) LA GESTION DES RISQUES

A-Anticiper en permanence les risques


B-Evaluation et prise en compte des risques

PARTIE II : L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE ET


SON ANALYSE

SECTION 1 : PRESENTATION DE L’ENVIRONNEMENT DE


L’ENTREPRISE

I)NOTION DE L’EVIRONNEMENT ET SES VARIANTES

II) LE NIVEAU D’ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT

A- Le macro – environnement

B- Le micro – environnement

C- Le méso–environnement

SECTION 2 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DE


L’ENTREPRISE 

I) QU’EST-CE QUE L’ANALYSE SWOT ?

A-Définition

1-Les avantages du Swot

2-Les limites du Swot


3-Comment effectuer l’analyse ?

B- L’environnement interne : Forces et faiblesses

1-Une définition claire

2-Une analyse comparative

3-Un cadre claire

C-L’environnnement externe :opportunités et menaces

1-Comment les identifier ?

a)L’analyse Pestel

b) La concurrence.

c) Les évolutions du marché.

2-Opportunité ou menace ?

II)- L’ENVIRONNEMENT EXTERNE ET SES VARIABLES

A-Les variables de l’environnement externe (PESTEL)

B – Application du modèle

SECTION 3 : LES CARACTERISTIQUES DE


L’ENVIRONNEMENT ACTUEL
I) - MONDIALISATION, TECHNOLOGIE ET EVOLUTIONS
SOCIOLOGIQUES

A- La mondialisation

B-La technologie

C-L’impact des évolutions sociologiques


II)- LA RESPONSABILITE SOCIALE DES ENTREPRISES

A- Qu’est-ce que la RSE ?

1- L’origine et les définitions et de la RSE


a) Définition de la RSE selon l'UE

b) Définition de la RSE selon l’ISO 26000

2- La mise en œuvre de la RSE

3-Les outils de la RSE

4-La RSE est un acte volontaire

B- La RSE et l’environnement

CONCLUSION
INTRODUCTION

Pour faire face aux enjeux économiques, le dirigeant moderne d’entreprise doit
savoir gérer le risque juridique, rationaliser les prestations juridiques, utiliser le
droit pour gagner des parts de marché. Traditionnellement,le droit est
considéré comme une discipline statique, formelle, souvent lente. Aussi, Les
dirigeants d'entreprise le subissent plutôt comme une contrainte que comme
un moteur dans la mise en œuvre de leurs opérations. Chercher à optimiser le
paramètre juridique, en faire un outil de proactivité et de management, est
aujourd'hui encore une idée nouvelle, mais qui fait son chemin. Ils sont donc de
plus en plus nombreux les chefs d’entreprisesayant compris la nécessité
d’adopter une approche managériale du droit, leur permettant d’évoluer dans
un environnement connu et maitrisé.
PARTIE I :LE MANAGEMENT JURIDIQUE

En quoi consiste le management juridique? Le management juridique consiste


à optimiser le droit en le considérant comme une ressource rare et chère, au
même titre que l'argent, l'informatique, le marketing, les matières premières,
les hommes. Le chef d’entreprise cherche en accord avec son équipe et ses
conseils extérieurs, la prestation au meilleur rapport qualité/prix, dont l'objectif
est de créer de la valeur. Pour atteindre cet objectif, il doit mettre en place une
organisation et des process efficaces, gérer au mieux la relation avec ses
conseils extérieurs et se comporter en chef de projet pluridisciplinaire dans
toutes les grandes opérations de l'entreprise.

Manager, c'est être capable de gérer la pluridisciplinarité, de comprendre les


points essentiels d'expertises diverses, de faire travailler les hommes
ensemble. Trop souvent encore, le manager conçoit son rôle comme celui d'un
chef d’orchestre ayant une notion générale du droit qu’il considère comme
trop technique, alors qu'à l'évidence, dans les projets complexes, les aspects
juridiques deviennent stratégiques et doivent être appréhendés le plus en
amont possible. Le droit de la concurrence, pour ne citer que lui, en donne
mille exemples. Le manager doit donc aujourd'hui être rompu au management
juridique des projets.

Le manager du XXIe siècle doit être un « expert » du droit, mais aussi un


homme de communication, de leadership, de synthèse, tourné vers
l'opérationnel, le concret. C’est en définitive l'évolution de l'entreprise qui dicte
celle du manager.
SECTION 1 : LE MANAGEMENT JURIDIQUE INTERNE

I)-DETERMINATION DE LA FORME JURIDIQUE DE L’ENTREPRISE

Les personnes, quelle que soit leur nationalité, qui veulent exercer une activité
commerciale, individuellement ou en société, dans l’un des Etats parties de
l’OHADA, doivent obligatoirement se conformer aux Actes Uniformes et choisir
l’une des formes de sociétés prévues par L’acte Uniforme relatif au droit des
sociétés commerciales et du groupement d’intérêt économique (pour ce qui
concerne les sociétés). 
La réglementation ivoirienne relative aux sociétés commerciales est
essentiellement issue de cet Acte Uniforme portant droit des sociétés
commerciales et du groupement d’intérêt économique entré en vigueur depuis
le 1er janvier 2000, tandis que celle relative à l’entreprise individuelle
(commerçant) relève de l’Acte Uniforme relatif au droit commercial général. 
L’Acte uniforme relatif au droit commercial général définit le statut du
commerçant, entrepreneur individuel, ainsi que les règles auxquelles il doit se
soumettre pour exercer son activité commerciale. 
Quant à celui relatif aux sociétés commerciales, son domaine d’application se
résume aux sociétés commerciales par la forme, sociétés commerciales par
l’objet et au Groupement d’intérêt économique.
Cet Acte Uniforme prévoit deux groupes de sociétés commerciales qui
regroupent plusieurs formes:
 les sociétés de personnes
 et les sociétés de capitaux.

Mais quelle que soit la forme de société choisie, la loi impose le respect de
conditions légales de constitution ainsi que des formalités à remplir pour que la
société constituée puisse avoir une existence légale.
Il faut adapter à son projet de création d’entreprise, un cadre juridique qui lui
permettra de voir le jour en toute légalité. Quelle que soit l’activité qui sera
exercée, industrielle, commerciale, artisanale, ou libérale, le choix d'une forme
juridique se fera entre :

-   Une entreprise individuelle,         


-   Une société.
 
A-L’Entreprise Individuelle

L'entreprise et l'entrepreneur ne forment qu’une seule et même personne. Il


en résulte :
 Une grande liberté d'action : l'entrepreneur est le seul maître à bord et
n’a de comptes à rendre à personne. La notion d’ « abus de bien social »
n’existe pas dans l’entreprise individuelle.
 En contrepartie, les patrimoines professionnel et personnel sont
juridiquement confondus. L'entrepreneur est responsable des dettes de
l’entreprise sur l’ensemble de ses biens y compris ceux qu’il a acquis avec
son conjoint, s’il est marié sous le régime légal de la communauté de biens
réduite aux acquêts.
 L'entreprise porte officiellement le patronyme de son dirigeant, auquel il
est possible d'adjoindre un nom commercial,
 Les bénéfices de l'entreprise seront portés dans la déclaration des
revenus de l'entrepreneur, dans la catégorie correspondant à son activité :
Bénéfices industriels et commerciaux (BIC) ou Bénéfices non commerciaux
(BNC).
 Les formalités de création de l'entreprise sont réduites au minimum.
Il suffit de demander son immatriculation, en tant que personne physique,
au Registre du commerce et du Crédit mobilier situé au greffe du tribunal de
première instance d’Abidjan ou du lieu où l’on désire effectuer le
commerce.
 

B-La société

Créer une société revient à donner naissance à une nouvelle personne,


juridiquement distincte du ou des associés fondateurs. 
Par conséquent :
 La société dispose de son propre patrimoine. En cas de difficultés de la
société, en l’absence de fautes de gestions graves qui pourraient être
reprochées aux dirigeants,  les biens personnels de ces derniers et
naturellement des associés - seront à l’abri de l’action des créanciers de
l’entreprise, à l'exception de la société en nom collectif dans laquelle
chaque associé est solidairement et indéfiniment responsable avec la
société.
 L'utilisation des biens de la société à des fins personnelles peut entraîner
des poursuites au titre de l'« abus de biens sociaux ».
 S’agissant d’une « nouvelle personne », la société a un nom
(dénomination sociale), un domicile (siège social) et dispose d'un minimum
d’apports constituant son patrimoine initial pour faire face à ses premiers
investissements et premières dépenses (capital social).
 Le dirigeant désigné pour représenter la société vis à vis des tiers n’agit
pas pour son propre compte, mais au nom et pour le compte d’une
personne morale distincte. Il doit donc respecter un certain formalisme
lorsqu’il est amené à prendre des décisions importantes. De même, il doit
périodiquement rendre des comptes aux associés sur sa gestion.
 Au niveau fiscal, la société peut être imposée personnellement au titre
de l’impôt sur les sociétés (IS) soit de plein droit, soit sur option.

II)-LES CRITERES DE CHOIX ET LES TYPES DE SOCIETES

A-Les critères de choix

Le choix d’une structure repose sur les critères suivants : 

1- La nature de l’activité 

Certaines activités, elles sont rares, imposent le choix de la structure juridique.


C'est par exemple le cas des débits de tabac qui doivent obligatoirement être
exploités en entreprise individuelle ou en Société en nom collectif. Il est donc
prudent de se renseigner au préalable auprès des organismes professionnels
concernés, des chambres consulaires ou en se procurant des fiches ou ouvrages
sur l'activité choisie.

2- La volonté de s’associer 

On peut être tenté de créer une société à plusieurs pour des raisons diverses :
patrimoniales, économiques, fiscales ou encore sociales. 
Mais si l'on n'a pas, au départ, la volonté réelle de s'associer, de mettre en
commun ses compétences, connaissances, carnet d'adresses... "Pour le
meilleurs et pour le pire", les chances de réussite seront considérablement
amoindries. 
Certains professionnels souhaitent être "seul maître à bord" et ne supportent
pas d'avoir des comptes à rendre.
Mieux vaut alors rester indépendant, en entreprise individuelle ou SARL
Unipersonnelle par exemple, quitte à s'associer avec d'autres pour ne partager
que certaines charges et ainsi réaliser des économies : c'est le cas du
Groupement d'intérêt économique (GIE) par exemple, dans lequel chaque
associé reste indépendant au niveau de l'exercice de son activité
professionnelle. 

3- L’organisation patrimoniale 

Lorsque l'on a un patrimoine personnel à protéger et/ou à transmettre, le choix


de la structure juridique prend toute  son importance. Et on optera pour une
société de capitaux plus qu’une société de personnes.
Constituer une société permet de différencier son patrimoine personnel de
celui de l'entreprise et donc de protéger ses biens personnels de l'action des
créanciers de l'entreprise.
Il convient cependant de préciser trois points :
 Le rempart juridique, que constitue une société, sera différent d'une
structure à une autre. En effet, dans une Société en nom collectif (SNC),
société de personnes par excellence, par exemple, chaque associé est
solidairement et indéfiniment responsable avec la société. En cas de
difficultés financières, si les biens de la société ne suffisent pas à
désintéresser les créanciers, ceux-ci pourront faire saisir les biens d'un ou
de plusieurs associés, à charge pour ces derniers  de se faire rembourser en
partie par ses co-associés.
 Quel que soit le type de société choisi, le ou les dirigeants (de droit ou de
fait) sont garants de la bonne gestion de l'entreprise à l'égard de leurs
associés et des tiers. Si ces derniers sont en mesure de prouver qu'ils ont
commis des fautes de gestion se révélant être à l'origine des difficultés
financières de l'entreprise, ils pourront rechercher leur responsabilité et
intenter à leur encontre une action en comblement de passif.
 Enfin, dès l'instant où la société demandera un concours bancaire, il sera
probable que la caution de certains dirigeants ou associés sera exigée.

4-Les besoins financiers 

Les besoins financiers ont été déterminés lors de l'établissement des


comptes prévisionnels.
Lorsqu'ils sont importants, la création d'une société de type Société
Anonyme ou Société Anonyme Unipersonnelle peut s'imposer pour pouvoir
accueillir des investisseurs dans le capital.
Attention cependant à ne pas confondre "capital minimum" et "besoins
financiers de l'entreprise".  En effet, certaines sociétés imposent un capital
social minimum, qui n'a naturellement aucun rapport avec les besoins
financiers réels de l'entreprise.

5- Le fonctionnement de l’entreprise

Selon la structure choisie, les règles de fonctionnement seront plus ou


moins contraignantes. 
Dans l'entreprise individuelle, le dirigeant est seul. De ce fait, les règles de
fonctionnement sont réduites au minimum. Il prend toutes les décisions et
engage en contrepartie sa responsabilité.
Dans les sociétés, le dirigeant n'agit pas pour son propre compte, mais au
nom et pour le compte de la société. Il doit donc observer un certain
formalisme et requérir l'autorisation de ses associés pour tous les actes
importants qui touchent la vie de l'entreprise. 

6- Le régime fiscal de l’entrepreneur et de l’entreprise

Selon le type de structure choisi, les bénéfices de l'entreprise seront


assujettis à l'impôt sur le revenu ou à l'impôt sur les sociétés. Là encore, ce
critère sera rarement déterminant en phase de création. En  effet, il est
difficile d'évaluer précisément le chiffre d'affaires prévisionnel de la future
entreprise et d'effectuer ainsi une optimisation fiscale réaliste.
Néanmoins, si l'entreprise peut bénéficier d'une mesure d'exonération
d'impôts sur les bénéfices, se placer sous le régime de l'impôt sur le revenu
sera plus avantageux. En effet, l'exonération portera alors sur l'intégralité
des bénéfices, rémunération du ou des dirigeants comprise.

7- La crédibilité vis-à-vis des partenaires (banquiers, clients, fournisseurs...)

Il est indéniable que pour approcher certains marchés, la création


de l'entreprise sous forme de société avec un capital conséquent sera
recommandée, exemple les Sociétés Anonyme.

Le créateur devra prendre en considération ces différents critères, en


évitant de faire reposer son choix sur un seul d’entre eux.
B-Les différents types de société
 

 Pour exercer des activités dans le cadre d’une société commerciale, l’OHADA
offre la possibilité de choisir entre plusieurs types de sociétés : une société en
nom collectif (SNC), une société à responsabilité limitée (SARL), une société
anonyme, ou une société en commandite simple (SCS). La société ainsi créée
peut, avec le concours d’autres sociétés, créer une société en participation
(SEP) ou un Groupement d’intérêt économique (GIE).
Les règles applicables aux sociétés commerciales occupent une place à part
dans la législation OHADA. Elles se trouvent dans l’Acte Uniforme relatif au
droit des sociétés commerciales et du Groupement d’intérêt économique (GIE).

1-La Société en commandite simple (SCS)

 La société en commandite simple est celle dans laquelle coexistent un ou


plusieurs associés indéfiniment et solidairement responsables des dettes
sociales dans la limite de leurs apports dénommés « associés commanditaires »
ou « associés en commandite », et dont le capital est divisé en parts sociales.
 La société en commandite simple est désignée par une dénomination
sociale qui doit être immédiatement précédée ou suivie en caractères lisibles
des mots : « société en commandite simple » ou du sigle : « SCS ».
Le nom d’un associé commanditaire ne peut en aucun cas être incorporé à la
dénomination sociale, à défaut de quoi ce dernier répond indéfiniment et
solidairement des dettes sociales.
Quant au capital social nécessaire, la loi n’en fixe ni le minimum ni le maximum.

2-La Société en nom collectif (SNC)


 La société en nom collectif est celle dans laquelle tous les associes sont
commerçants et répondent indéfiniment et solidairement des dettes sociales.
 La société en nom collectif est désignée par une dénomination sociale, a
laquelle peut être incorpore le nom d’un ou plusieurs associes, et qui doit être
immédiatement précédée ou suivie en caractères lisibles des mots « société en
nom collectif » ou du sigle « S.N.C. ».
La loi ne fixe aucun capital minimum
3-La Société à responsabilité limitée (SARL)
 La société à responsabilité limitée est une société dans laquelle les
associés ne sont responsables des dettes sociales qu’a concurrence de leurs
apports et dont les droits sont représentés par des parts sociales. Elle peut être
instituée par une personne physique ou morale, ou entre deux ou plusieurs
personnes physiques ou morales.
Elle est désignée par une dénomination sociale qui doit être immédiatement
précédée ou suivie en caractères lisibles des mots : « société à responsabilité
limitée » ou du sigle : « SARL ».
 L’associé ou les associés doivent tous intervenir à l’acte instituant la
société, en personne ou par mandataire justifiant d’un pouvoir spécial. À
défaut, la société est nulle.
En Résumé la société à responsabilité limitée (SARL) peut donc être :
 pluripersonnelle,
 unipersonnelle (SARL unipersonnelle).
Le Capital social minimum est de 1  000 000  F  CFA.

4-La Société anonyme (SA)


 La société anonyme est une société dans laquelle les actionnaires ne sont
responsables des dettes sociales qu’a concurrence de leurs apports et dont les
droits des actionnaires sont représentés par des actions.
La société anonyme peut ne comprendre qu’un seul actionnaire.
 La société anonyme est désignée par une dénomination sociale qui doit
être immédiatement précédée ou suivie en caractères lisibles des mots :
« société anonyme » ou du sigle : « S.A. » et du mode d’administration de la
société tel que prévu a l’article 414 de l’Acte Uniforme relatif au droit des
sociétés commerciales et du groupement d’intérêt économique.
En Résumé la société Anonyme (SA) peut donc être :
 pluripersonnelle,
 unipersonnelle.
Le minimum de capital social est de 100 000  000 F CFA en cas d’appel public à
l’épargne, 10 000  000 F CFA dans le cas contraire.
Comment est gérée et administrée la SA ?
La loi offre aux actionnaires deux solutions :
 une SA avec administration générale ou
 une SA avec conseil d’administration.

5-La Société par action simplifiée (SAS)


 La société par actions simplifiée est une société instituée par un ou
plusieurs associés et dont les statuts prévoient librement l’organisation et le
fonctionnement de la société sous réserve des règles impératives du présent
livre. Les associés de la société par actions simplifiée ne sont responsables des
dettes sociales qu’a concurrence de leurs apports et leurs droits sont
représentés par des actions.
Lorsque cette société ne comporte qu’une seule personne, celle-ci est
dénommée « associé unique ». L’associe unique exerce les pouvoirs dévolus
aux associés lorsque le présent livre prévoit une prise de décision collective.
Toutes les décisions prises par l’associé unique et qui donneraient lieu a
publicité légale si elles étaient prises par une assemblée doivent être publiées
dans les mêmes formes.
 La société est désignée par une dénomination sociale qui doit être
immédiatement précédée ou suivie en caractères lisibles des mots « société
par actions simplifiée » ou du sigle« SAS ».
Lorsque la société ne comprend qu’un associé, elle est désignée par une
dénomination sociale qui doit être immédiatement précédée ou suivie en
caractères lisibles des mots « société par actions simplifiée unipersonnelle » ou
du sigle « SASU ».
En Résumé la société par action simplifiée peut donc être :
 pluripersonnelle (SAS),
 unipersonnelle (SASU).

6-Le Groupement d’intérêt économique (GIE)

 Le groupement d’intérêt économique est celui qui a pour but exclusif de


mettre en œuvre pour une durée déterminée, tous les moyens propres à
faciliter ou à développer l’activité économique de ses membres, à améliorer ou
à accroître les résultats de cette activité.
Son activité doit se rattacher à l’activité économique de ses membres et ne
peut avoir qu’un caractère auxiliaire par rapport a celle-ci.
 Deux (02) ou plusieurs personnes physiques ou morales peuvent
constituer entre elles un groupement d’intérêt économique, y compris les
personnes exerçant une profession libérale soumise à un statut législatif ou
réglementaire ou dont le titre est protégé.
Les droits des membres ne peuvent être représentés par des titres négociables.
 Le groupement d’intérêt économique jouit de la personnalité morale et
de la pleine capacité à compter de son immatriculation au registre du
commerce et du crédit mobilier.

7-Les sociétés sans personnalité juridique

a) La Société En participation (SEP)


 La société en participation est celle dans laquelle les associés
conviennent qu’elle n’est pas immatriculée au registre du commerce et du
crédit mobilier. Elle n’a pas la personnalité morale et n’est pas soumise à
publicité.
L’existence de la société en participation peut être prouvée par tous moyens.

b) La Société créée de fait et la Société de fait


 Il y a la société créée de fait lorsque deux (02) ou plusieurs personnes
physiques ou morales se comportent comme des associés sans avoir constitué
entre elles l’une des sociétés reconnues par le présent Acte Uniforme.
 Lorsque deux (02) ou plusieurs personnes physiques ou morales ont
constitué entre elles une société reconnue par le présent Acte Uniforme mais
qui comporte un vice de formation non régularisé, ou ont constitué entre elles
une société non reconnue par le présent Acte Uniforme, il y a société de fait.
 Tout intéressé peut demander à la juridiction compétente la reconnaissance
de la société créée de fait entre deux (02) ou plusieurs personnes dont il lui
appartient d’apporter l’identité ou la dénomination sociale.
 L’existence d’une société créée de fait ou d’une société de fait est prouvée
par tout moyen.
 Lorsque l’existence d’une société créée de fait ou d’une société de fait est
reconnue par le juge, les règles de la société en nom collectif sont applicables
aux associés.

8- Autres types de sociétés

Sociétés civiles
On peut distinguer les sociétés civiles de droit commun d’autres sociétés civiles
à statut particulier, telles que les sociétés civiles professionnelles (SCP) et les
sociétés civiles immobilières (SCI).
La société civile peut constituer une structure d’accueil pour toutes les activités
qui ne sont pas commerciales : agriculture, activités intellectuelles (activités
artistiques, activités de recherche), professions libérales, activités immobilières
non commerciales (location d’immeubles non meublés).
En général, les sociétés civiles font l’objet des régulations dans les Codes civils,
qui se bornent à présenter quelques règles générales et laissent aux parties
une entière liberté en matière d’organisation de la société.
Pour constituer une société civile, un contrat suffit, car la société civile acquiert
la personnalité morale dès la signature de l’acte constitutif. Certains associés
peuvent apporter de l’argent, d’autres des biens en nature et d’autres leur
savoir-faire.
TABLEAU DESCRIPTIF DES CONDITIONS LEGALES DE CONSTITUTION
Forme de
Nombre
Capacité des l’acte de
  minimum Capital social minimum Mode de Direction
associés constitutio
d’Associés
n
Majorité exigée21
ans révolus    Pas de
Mineur émancipé 1 personne forme
(marié ou qui a fait physique : particulière Pas de capital minimum imposé  Décisions
L’Entreprenant l’objet d’une l’entreprene prévue  personnelles prises
Capital librement déterminé
émancipation de la ur Une simple par l’entreprenant
part de ses individuel 
déclaration
parents)                    suffit 
       

2 associés Un ou plusieurs
minimum gérants associés ou
non, personnes
Société en NB : deux Contrat de Pas de capital minimum imposé physiques ou
Nom Collectif 21 ans révolus époux ne société Capital librement déterminé morales.
(SNC) peuvent pas
être
associés
d’une SNC
  Société gérée par
Majorité exigée
pour les associés Pas de minimum légal imposé tous les associés sauf
commandités  stipulation contraire
Société en 2 associés Contrat de Capital librement déterminé des statuts, dans ce
Commandite  Un mineur minimum société cas  Un ou plusieurs
Simple émancipé peut être gérants désignés
associé parmi les associés
commanditaire commandités

Un gérant
NB : Chaque associé
 Majorit Contrat Pas de
Société en  2 associés contracte en son nom
é de minimum
Participation minimum personnel et est seul
exigée société imposé
engagé à l’égard des
tiers

Forme
Capacit de
Nombre Capital
é des l’acte
  minimum social Mode de Direction
associ de
d’Associés minimum
és constit
ution
1.000.000 F
CFA
minimum
Majorité des associés divisé en
Société à  Contrat part sociale Un ou plusieurs
Toutefois, le mineur 2 associés minimum de dont la gérants placés sous le
Responsabilité 
émancipé être associé société valeur contrôle des associés
Limitée (SARL)
dans une telle société nominale ne
peut être
inférieure à
5.000 F CFA

Société à 
Responsabilité  Acte
Limitée  Unilatéral 1.000.000 F
Unipersonnelle  Majorité de l’associé
1 associé unique de CFA Un gérant
unique
constituti minimum
on

10.000.000
F CFA
Majorité des actionnaires mimimum - un conseil
divisé en d’administration
Toutefois, le mineur Contrat action dont
Société  émancipé être actionnaire 2 actionnaires minimum de la valeur ou
Anonyme dans une telle société société nominale ne
peut être - un administrateur
  inférieure à général
10.000 F
CFA

Acte
unilatéral 10.000.000
Société Anonyme Majorité de l’actionnaire Un administrateur
1 actionnaire unique de F CFA
Unipersonnelle   (SA) unique général
constituti minimum
on

Pas de
2 personnes ou capital
plusieurs minimum
personnes imposé Une ou plusieurs
Capacité n’est pas à
physiques ou
être recherchée personnes physiques
Groupement d’intérêt Economique puisqu’il s’agit d’un morales Contrat de  
ou morales désignées
(GIE) exerçant déjà, société
groupe de sociétés Le GIE comme
soit une activité
préexistantes peut être administrateurs
commerciale,
soit une activité  constitué
libérale sans
capital

Société La société créée de fait ne répond à aucun formalisme particulier. Lorsque que l’existence de cette société est
créée de fait reconnue par le juge, les règles de la Société en Nom Collectif sont applicables aux associés
III)- LE MANAGEMENT INTERNE DE L’ENTREPRISE

A-Le management de l’équipe

Une entreprise en quête de réussite se doit de mettre en place un


management efficace bâti sur 4 piliers que sont : la planification, l’organisation,
la délégation et le contrôle/ évaluation. 

Il s’agit d’une mission très importante qui consiste à diriger, à animer et à


recadrer une équipe. Le manager doit être capable d’insuffler un bon esprit
d’équipe au sein du groupe. Il doit également inciter à la prise d’initiative de
chaque membre en les orientant et en valorisant leurs aptitudes pour atteindre
des objectifs communs.La gestion d’une équipe, l’encadrement des
collaborateurs, l’animation, la délégation et la prise des décisions ne sont pas
choses faciles. 

1-Les qualités du bon manager

Tout le monde ne naît pas manager. Pour assumer une telle responsabilité, il
faut avoir de nombreuses compétences ainsi que quelques traits de caractère
qui définissent la qualité qui s’y rapporte

 Il ne faut pas prendre le rôle d’un manager d’équipe comme une


obligation. Celui qui ne peut pas assurer toutes les tâches, n’hésite pas à
déléguer.
 Le manager doit savoir cibler les meilleurs moments pour aborder
différents sujets avec le groupe. En abordant un problème au mauvais
moment, cela risque de mettre la pression à certains membres de
l’équipe et envenimer les choses en créant d’autres tensions au sein du
groupe.
 L’empathie est l’une des plus grandes qualités d’un bon manager
d’équipe. Il doit savoir écouter et faire preuve de compréhension.
Montrer à un collaborateur que l’on s’intéresse à lui ou à ce qu’il dit, est
primordial.
 Parmi les bases du management, la capacité à mettre de côté sa propre
personne est également très importante. Manager, ce n’est pas être
autoritaire. Il convient de trouver un juste milieu entre le manager «
directif » et le « permissif ».
 Un bon manager ne doit pas porter de jugement sur un collaborateur
mais savoir encourager. Penser qu’un membre de l’équipe est médiocre
risque de le faire rester dans l’ombre et ainsi, réduire à néant toutes ses
chances de s’améliorer et de progresser.
 Le manager doit donner un feed-back adéquat à chaque situation. Un
collaborateur qui a réalisé un exploit doit être félicité ou récompensé
afin de l’encourager à rester sur cette bonne voie. Celui qui a bâclé un
travail doit être incité à faire des efforts et ne plus répéter les mêmes
erreurs.
 Un bon manager ne doit pas hésiter à se rapprocher de ses
collaborateurs afin de trouver le meilleur moyen de les coacher. Être
bienveillant ne signifie pas devenir trop familier avec ses employés.
 Pour gagner la confiance des collaborateurs, il doit montrer le bon
exemple, et ne jamais faire le contraire de ce qu’il dit. Le manager doit
être un bon modèle pour tous les membres de son équipe.

2-Définir un objectif clair

Pour un travail d'équipe efficace, il convient au préalable de définir un objectif


afin que chaque collaborateur ait une vision claire et précise du travail à
fournir. Dans le cas contraire, chacun agira à sa manière, l'entreprise perdra en
temps et en efficacité, ce qui n'est, bien sûr, pas l'objectif final.

3-É voluer dans une structure axée sur le résultat

Si les moyens sont essentiels, c'est aussi et surtout le résultat qui compte. Il
s'agit ici de mesurer les résultats afin d'améliorer l'efficacité
descollaborateurs à travers des process toujours plus pertinents.

4-S'entourer de membres compétents

Cela semble aller de soi, et pourtant, les recrutements ne sont pas toujours
judicieux. Pour atteindre un objectif et travailler en équipe dans de bonnes
conditions, il est indispensable que chaque collaborateur soit compétent dans
son domaine pour apporter une plus-value à l'équipe.

5-Travailler avec des collaborateurs engagés

L'engagement est l'une des forces d'un travail d'équipe si l'on souhaite gagner
en productivité. Chaque membre de l'équipe doit s'impliquer pleinement
pour fournir un travail de qualité. Mais il doit également s'intégrer au mieux
dans son équipe pour atteindre les objectifs fixés.

6-Défi nir des standards élevés compris de tous

Il faut viser haut pour réussir. Il ne doit pas y avoir de demi-mesure dans le
travail d'équipe. Pour autant, les standards doivent être compris de tous si l'on
souhaite atteindre des objectifs communs. Le manque de compréhension
génère souvent un manque d'engagement qui peut être préjudiciable dans le
cadre du travail en équipe.

7-Encourager et stimuler son équipe

La stimulation est absolument essentielle pour la réussite d'une entreprise.


Tout encouragement est bon à prendre, qu'il vienne des membres de l'équipe
ou de membres extérieurs à celle-ci. Une équipe qui se sent soutenue et
valorisée ne pourra qu'être encore plus engagée et déterminée à atteindre ses
objectifs.

8-Créer un climat de collaboration

Comment travailler en équipe avec des personnes qui ne nous correspondent


pas ? Cela semble tout à fait impossible. C'est pourquoi, créer un climat de
collaboration, travailler dans une ambiance saine et stimulante, ne pourra
qu'être bénéfique pour une entreprise.
B-La gestion des contentieux interne

1-La cessation du contrat de travail

Les relations Individuelles de travail sont matérialisées par le contrat de travail.


Le droit de travail n’est pas d’inspiration exclusivement contractuelle.

En effet en plus de la loi et du règlement, sources essentielles en droit


Etatique, Les relations dans l’entreprise sont organisées par un arsenal
juridique divers, incluantles conventions collectives, le règlement, la
jurisprudence, le contrat de travail. En vertu du principe de l’autonomie de la
volonté des parties contractantes, les relations de travail reposaient jusqu’à la
fin du 19è siècle exclusivement sur le contrat de travail.
Un salarié est donc lié à son employeur par un contrat de travail. Celui-ci peut
être rompu soit à l’initiative du salarié (démission), soit à l’initiative de
l’employeur (licenciement), soit à l’échéance d’une date donnée (date de fin de
contrat à durée déterminée, atteinte de l’âge de la retraite). Dans tous les cas,
certaines étapes et obligations légales doivent être respectées. Ces règles ont
pour but la protection respective de l’employeur et du salarié.

a)La démission

La démission est le départ volontaire du salarié qui émet le souhait de quitter la


structure. Le salarié est tenu de respecter un délai de préavis, qui peut être
négocié avec l’employeur en fonction des obligations de service (sur la durée
du préavis, se référer à la législation nationale). La démission ne donne pas lieu
au versement d’une indemnitéde rupture sauf dispositions contractuelles. Par
contre, il aura droit à l’indemnité compensatrice de congés payés si à la date de
la démission il dispose de congés payés non prisau cours de la période de
référence applicable (Du 1er Janvier au 31 Décembre).

b) Le licenciement
Le licenciement est le souhait de la structure de se séparer d’un salarié. Ce
souhait peut avoir plusieurs origines : la baisse de ressources qui fait que la
structure ne peut plus payer le salarié (baisse d’activité ou arrêt d’un
financement qui prenait en charge le salaire de la personne en question :
licenciement économique) ; la faute grave d’un salarié (sous condition d’un
motif valable étayé par des preuves tangibles). Le licenciement économique
donne lieu au versement d’une indemnité, pas le licenciement pour faute.

c)La fin de contrat à durée déterminée

L’échéance étant fixée dès la signature du contrat, elle ne donne pas lieu à des
démarches particulières mais inclut le plus souvent le versement d’une prime
(de fin de contrat) généralement égale à 10% de la rémunération totale brute
perçue pendant la durée du contrat.

d) Le départ en retraite

Lorsque le salarié atteint l’âge légal ou la durée légale de cotisation (ces valeurs
varient selon les pays), il peut faire valoir ses droits à retraite, c’est-à-dire
réclamer à l’administrationgestionnaire des pensions de calculer le montant de
sa pension et notifier à son employeur son départ. L’employeur n’a pas de
démarches particulières à faire.

2-Le règlement des conflits de travail

L’entreprise entretien des relations d’agence avec l’ensemble de ses membres


mais aussi avec son environnement économique, juridique ou social. Dans ce
type de relation, le principal (le donneur d’ordre) contrôle ses subordonnés
(les agents) pour leur faire exécuter leurs tâches.

Les entreprises ont besoin de la coopération de leurs salariés mais aussi des
agents en relation avec elle (État, clients, fournisseurs…) pour être efficaces.
Mais cette coopération, si elle peut être favorisée par des mesures concrètes
ou des instances particulières, ne se décrète pas et peut mener à des conflits.

Les modes de règlement diffèrent selon qu'il s'agit d'un conflit collectif ou d'un
conflit individuel.
Le conflit collectif

On entend par conflit collectif le différend opposant à la fois plusieurs


travailleurs à leur employeur et résultant d'une action concertée entre les
salariés.

Le conflit individuel

Le conflit individuel par contre est celui qui oppose l'employeur à un ou


quelques travailleurs présentant des situations différentes.

Il est relatif en général à l'exécution du contrat de travail notamment à des


accidents ou une maladie professionnelle ou à la rupture du contrat de travail.

a)Le rôle de l’inspecteur du travail

Comme son nom l'indique, l'inspecteur du travail joue un rôle d'inspection des
conditions des travailleurs, des rapports professionnels et de l'emploi.

Cette inspection porte sur la validité, l'exécution et la rupture du contrat de


travail.

Elle intervient également au niveau des conflits individuels de travail où


l'inspecteur apporte sa médiation à la demande des parties, à l'effet d'aboutir à
un règlement à l'amiable.

b) compétence

Sa compétence s'étend sur les droits de rupture (indemnités de préavis, de


licenciement, de congés payés) qu‘il aide à calculer au regard des dispositions
légales et conventionnelles.

Sa mission terminée, il dresse un procès-verbal qu'il signe avec les parties.


En somme, le règlement du conflit devant l'inspecteur du travail ne clôt
définitivement le différend qu'en sa partie éteinte par la commune volonté des
parties.
c)Quel tribunal saisir en cas de conflit du travail ?

Le tribunal compétent en matière de conflit du travail est le tribunal du travail.


À l'issue de sa mission, l'inspecteur du travail obtient trois résultats possibles :

- L'échec de la tentative de conciliation ;


- La conciliation partielle ;
- La conciliation totale.
Dans la première hypothèse, le différend n'est pas du tout réglé et les parties
saisissent à leur gré, le tribunal du travail.
Dans les deux dernières hypothèses, le règlement est définitif sur les points
ayant fait l'objet d'accord entre les parties.
Cela signifie que les points d'accord ne pourront pas être à nouveau soulevés
devant le tribunal, sous peine d'irrecevabilité.
Mais, ce tribunal ne peut pas être saisi pour n'importe quel conflit du travail.
Il est uniquement compétent pour connaître des conflits individuels du travail.
Il est incompétent pour le règlement des conflits collectifs.
Les conflits individuels que peut juger le tribunal du travail sont :
- les litiges individuels entre employeurs et salariés ;
- les litiges consécutifs aux accidents du travail et aux maladies
professionnelles;
- les litiges individuels relatifs à la validité et à l'exécution des conventions
collectives et règlements en tenant lieu.
- les litiges entre salariés survenant dans le cadre du travail.
Par ailleurs, on ne peut pas saisir n'importe quel tribunal.
Le tribunal du travail compétent sur le plan territorial pour juger d'un litige est
le tribunal du lieu du travail. Toutefois, si le litige est né de la résiliation du
contrat du travail, le travailleur a le choix entre le tribunal de sa résidence et le
tribunal du lieu du travail. Cette exception au principe de la compétence
territoriale du tribunal du travail ne peut être utilisée que par le travailleur.
3-Le règlement des conflits entre associés et avec les fournisseurs

a)Conflits entre associés

Les associés ou actionnaires sont les propriétaires du capital et à ce titre


orientent la politique globale de l’entreprise (par exemple la répartition des
bénéfices sous forme de dividendes ou de réserves pour
des investissements futurs)
Concentrés sur la réussite de leur entreprise, les associés fondateurs prennent
rarement la précaution d’anticiper les conséquences d’une éventuelle
mésentente. Par ailleurs, même lorsqu’une clause de sortie a été prévue, sa
mise en œuvre peut soulever des difficultés et son principe même ne pas
constituer une solution satisfaisante pour un ou plusieurs associés. La loi offre
par conséquent peu de leviers aux associés pour régler amiablement la crise.
Certains droits attachés à la qualité d’associé peuvent néanmoins être utilisés
en cas de conflit :

 La convocation d’une assemblée :
Sous réserve de détenir une participation suffisante dans le capital social
(laquelle varie selon le type de société), tout associé peut demander la tenue
d’une assemblée générale et/ou solliciter en justice la désignation d’un
mandataire chargé de convoquer l’assemblée et d’en fixer l’ordre du jour.

 Le dépôt de questions écrites :
Une fois l’assemblée convoquée, l’associé peut poser des questions écrites et
déposer des projets de résolutions. Bien que limité, ce droit permet à l’associé
d’être informé sur la conduite des affaires.

 L’expertise de gestion :

A certaines conditions, un ou plusieurs associés peuvent demander en


justice la désignation d’un ou plusieurs experts chargés de présenter un rapport
sur une ou plusieurs opérations de gestion déterminées. Cette demande n’est
pas subordonnée à la preuve d’une faute de gestion puisqu’elle a précisément
pour but de l’établir ; mais elle doit revêtir un caractère sérieux.
Ces droits constituent des moyens de pression permettant de contraindre les
autres associés à négocier un règlement amiable ; ce d’autant que les
dirigeants sociaux préfèrent généralement éviter l’immixtion de tiers
(mandataires, experts) dans la gestion des affaires sociales.

En cas d’échec, la résolution du conflit sera judiciaire, avec différentes


possibilités d’action :

L’action en abus de majorité ou de minorité :


L’action en abus de majorité suppose que soit démontré que
la décision est contraire à l’intérêt social et ne favorise que les associés
majoritaires. L’abus de minorité suppose que la décision
proposée soit considérée comme essentielle pour la société et que le
minoritaire agisse dans son seul intérêt au détriment de l’intérêt social. Dans
les deux cas toutefois, le tribunal ne pourra pas se substituer aux organes
sociaux pour voter ou remettre en cause la décision. Il ne pourra
que condamner les défaillants à des dommages-intérêts.

La désignation judiciaire d’un mandataire ou administrateur ad hoc :


En cas de conflit particulièrement grave paralysant le fonctionnement normal
de la société, un mandataire ad hoc pourra être désigné afin d’administrer
temporairement la société. Si aucune solution n’est trouvée, cette action
pourra conduire à une solution radicale : la dissolution judiciaire de la société.

La révocation du dirigeant pour juste motif :


Dans les cas où la loi ou les statuts sociaux prévoient la possibilité de révoquer
le dirigeant pour juste motif ou motif légitime, cette révocation pourra être
demandée en justice si un désaccord persiste avec les autres associés sur la
gestion des affaires.

Compte tenu des difficultés inhérentes à ces diverses procédures, la meilleure


solution reste donc l’anticipation des conflits.

b) Conflits avec les fournisseurs

Ce sont des conflits qui interviennent entre l’entreprise et ses sous-traitants,


fournisseurs, distributeurs où des contrats commerciaux concrétisent les
relations.
Un litige avec un fournisseur peut générer d'importants frais pour l'entreprise,
notamment en cas de procédure judiciaire qui peut s'avérer longue et
onéreuse. Avant d'en arriver à cette option de dernier recours, des solutions
alternatives sont envisageables afin de parvenir à un accord amiable.

Ilarrive que la relation entre l'entreprise et son fournisseur puisse se dégrader


suite à une commande non effectuée, une livraison ne correspondant pas
exactement au cahier des charges, un dysfonctionnement matériel, ou au
dépassement des délais convenus.
Pour résoudre ce litige, l'entreprise peut mener une négociation directe,
ou faire appel à des intermédiaires avant d'entamer une action devant le
tribunal.

4- Le règlement amiable demeure le premier choix


Le règlement amiable reste la meilleure solution pour demander réparation au
professionnel, qu'il s'agisse d'une société ou d'un travailleur indépendant.
L'objectif est de maintenir une discussion apaisée entre les parties pour
déterminer une issue au litige qui leur soit mutuellement satisfaisante.

SECTION 2 : LE MANAGEMENT JURIDIQUE EXTERNE

I) LA GESTION DES CONTENTIEUX EXTERNES

A-La responsabilité civile et pénale de l’entrepreneur du fait de son


activité

Quand une entreprise est créée, durant l’exercice de son activité la


responsabilité du ou des dirigeants est engagée tout au long de son existence.
C’est pourquoi, il est nécessaire de connaître la limite à laquelle on peut
engager sa responsabilité pour mieux prendre les bonnes décisions et ne pas
mettre en péril le patrimoine tant personnel que professionnel.

1-La notion de responsabilité de l’entrepreneur

Tout dirigeant d’entreprise qu’il soit le propriétaire ou non, dispose, de par la


loi, du pouvoir d’agir au nom et pour le compte de la société. A ce titre, il peut
contracter avec des tiers comme lors d’une demande de financement par
exemple. Ainsi, il engage la responsabilité de l’entreprise et si jamais, celle-ci
n’arrive pas à honorer ses engagements ou est accusée d’infraction pénale, elle
doit payer des amendes. De ce fait, quand la responsabilité du dirigeant ou de
l’entrepreneur est reconnue, outre son patrimoine professionnel, il peut aussi
engager ses avoirs personnels pour payer ses créanciers. Dans ce cas, sa
responsabilité est engagée, ce, pour résoudre les éventuels conflits. C’est le cas
de la responsabilité financière de l’entrepreneur, sa responsabilité civile et
pénale.

2-La responsabilité financière de l’entrepreneur

Celle-ci est mise en jeu quand l’entreprise ne peut pas payer correctement ses
dettes, donc, se trouve en situation d’insolvabilité. Aussi, cette responsabilité
peut s’étendre selon les conditions établies dans les statuts, rédigés par écrit
au moment de la création de l’entreprise.

3-La responsabilité civile

Par responsabilité civile de l’entreprise, on entend en outre son devoir de


réparer les dommages corporels, matériels ou immatériels causés à un tiers.
Ces dommages peuvent être provoqués par les biens ou les personnes qui
dépendent de l’entreprise pendant son exploitation. Selon le cas, il y a
plusieurs types de responsabilités civiles, la première étant la responsabilité
délictuelle ou quasi délictuelle. Celle-ci est reconnue quand il y a faute
professionnelle en dehors de tout contrat. Aussi, la responsabilité civile
contractuelle concerne la totalité des préjudices issus du non-respect d’un
contrat signé. Ceux-ci sont la plupart du temps provoqués par une mauvaise
gestion ou une négligence de la part des dirigeants, notamment, de celui
reconnu comme gérant de fait. Cela consiste à réparer les dommages
engendrés à l’endroit d’une personne, suite à une faute de son dirigeant.

La responsabilité personnelle du dirigeant peut aussi être reconnue si jamais il


commet une faute distinctive de ses fonctions, intentionnelle ou grave. C’est le
cas lors de l’usage abusif d’un bien social à des fins personnelles ou en faveur
d’une autre entreprise. En cas de dommages causés, il lui incombe de les
réparer. Quant à sa responsabilité civile, elle peut être engagée par l’entreprise
elle-même, ses associés ou un tiers.

4-La responsabilité pénale

Par ailleurs, la responsabilité pénale de l’entrepreneur est engagée quand il y a


une infraction à loi. Cela est valable quoique le dirigeant n’y ait pas
personnellement participé ou que cela n’ait provoqué aucun préjudice. Aussi, à
lui de prouver son innocence et sa bonne foi en apportant des preuves
irréfutables. En effet, la justice ou des tiers peuvent se constituer partie civile et
engager sa responsabilité pénale. C’est notamment le cas lors des infractions
relatives à l’activité de l’enseigne ou à la règlementation en général sur la
fiscalité, le droit du travail, les douanes… Les sanctions peuvent être très
sévères, partant de simples paiements d’argent à des peines
d’emprisonnement.

Quand la responsabilité d’une personne morale ou d’une entreprise est mise


en cause, cela peut aussi entraîner l’engagement de la responsabilité pénale de
ses dirigeants.

L’exposition à un éventuel engagement de la responsabilité financière, civile ou


pénale dépend ainsi de la forme juridique choisie. Cela ne constitue toutefois
pas une protection efficace contre l’engagement de votre responsabilité civile
ou pénale professionnelle, la raison de faire très attention en choisissant le
statut juridique adapté.
B-La gestion des conflits avec la concurrence

Lutter contre les pratiques anticoncurrentielles, c’est favoriser de meilleurs


prix, une plus grande diversité de produits et de services ainsi que l'assurance
pour les acteurs économiques de pouvoir rivaliser sur la base de conditions
équitables.

Les pratiques anticoncurrentielles peuvent généralement être classées en deux


grandes familles : les ententes, d'une part, et les abus de position dominante,
d'autre part.

1-Les ententes

Une entente est caractérisée par une concertation entre plusieurs entreprises
qui décident ensemble des pratiques et comportements qu’elles souhaitent
adopter, au lieu de concevoir leur stratégie commerciale de façon
indépendante. Ces concertations qui faussent le jeu de la concurrence sur un
marché sont prohibées.
On distingue les ententes « horizontales », qui impliquent plusieurs entreprises
concurrentes, des ententes « verticales », conclues entre des opérateurs situés
à différents niveaux de la chaîne économique, comme par exemple
fournisseurs et distributeurs.
Les ententes peuvent prendre différentes formes :

 accords sur les prix, sur les hausses de prix, sur les promotions ou encore
sur les marges ;
 répartition de marchés ou de clientèle ;
 échanges d’informations confidentielles ou stratégiques, par exemple sur
les parts de marché ou les coûts de production.

2-Les abus de position dominante

Contrairement aux ententes, qui sont des pratiques bilatérales ou


multilatérales, les abus de position dominante sont des pratiques unilatérales
émanant d'un opérateur qui use de sa position de force sur un marché pour le
verrouiller, évincer ses concurrents ou empêcher l'arrivée de nouveaux
entrants.

3-Les sanctions

La nouvelle Commission de la concurrence mise en place en 2019, vient


chapeauter tout le processus de contrôle de l’activité économique.
Il s’agit d’encadrer le jeu entre les acteurs économiques. Une surveillance du
marché permet de sauvegarder le pouvoir d’achat des populations.

Lorsque qu’elle constate l'existence d'infractions, l’Autorité peut prononcer des


sanctions et/ou des injonctions.

Les sanctions prévues par la commission ont un double objectif : sanctionner le


comportement de l’entreprise en cause et dissuader les autres entreprises de
mettre en œuvre de telles pratiques.

Chaque sanction pécuniaire imposée par la commission est déterminée en


fonction des éléments propres à l’affaire et de la situation individuelle de
chaque contrevenant.
Les infractions à la concurrence seront punies par des amendes comprises
entre 100 000 francs CFA et 50 millions FCFA. L’État a également prévu des
peines de prison de deux à six mois pour les auteurs d’actes de ventes
sauvages. Cette décision ne peut cependant être prononcée que par un
tribunal.

II) LA GESTION DES RISQUES

Les entreprises affrontent, aujourd’hui de nouveaux risques dans de nombreux


domaines : réglementaires, technologiques, organisationnel, stratégique et
économique, humains et environnementaux.
Face à cette nouvelle dimension à prendre en compte, les entreprises mettent
en place la gestion des risques ; les entreprises s’arment de plus en plus
d’outils, de procédures, de système d’information, de modes de gestion pour
essayer de prévoir, d’anticiper, d’évaluer, de piloter et cela tout en sachant
qu’aucun risque ne peut être géré complètement et parfaitement

Ainsi par exemple, l’environnement réglementaire est à surveiller de près. Les


décisions politiques ont souvent des impacts forts sur le monde professionnel.
Pour s'en convaincre, il suffit de regarder l'épaisseur du Code du travail, la
convention collective et la sortie régulière de nouvelles obligations et nouveaux
règlements. Les taxes supplémentaires remettent en question la profitabilité
des entreprises. A noter que ces facteurs peuvent se révéler positifs, comme la
tendance à l'abaissement des prélèvements sociaux.

A-Anticiper en permanence les risques

Il est donc nécessaire d’imaginer toutes les hypothèses possibles :

• anticiper les réactions de la concurrence, des institutions


réglementaires et environnementales, des positionnements d’acteurs,
etc. ;
• anticiper les points où le projet est vulnérable, soumis à des aléas ;
• anticiper les conséquences qu’induit le projet sur les autres projets de
l’entreprise ;
• anticiper les difficultés industrielles.

Pourquoi ? L’objectif principal d’un projet est de gérer les risques induits
par le changement et, les risques sont de toutes natures.
La liste suivante, bien que non exhaustive, en donne un bon aperçu :

• risques d’une mauvaise identification des besoins client ;


• risques techniques, principalement aux interfaces des pièces et des
organisations ;
• risques humains, tels que des absences ou des manques de
compétences techniques et managériales ;
• risques industriels, par une mauvaise capacité à fabriquer la qualité et
la quantité requise ;
• risques financiers, par une mauvaise évaluation des moyens ;
• risques commerciaux, par la difficultéà vendre les produits et/ou les
services conçus et réalisés ;
• risques juridiques ;
• la prise en compte des réglementations existantes et futures, etc.

Une mauvaise évaluation des risques est la cause principale des


dysfonctionnements d’un projet. Cela engendrera des insatisfactions du
client et, par voie de conséquence, une dégradation de la performance
de l’entreprise préjudiciable aux salariés et aux actionnaires.

B-Evaluation et prise en compte des risques

Les risques d’un projet se font d’abord sentir par des signaux faibles perçus par
tel ou tel acteur isolé, qui peuvent se transformer en préoccupations d’une ou
deux personnes pour devenir parfois des questions plus complexes à résoudre.
Gérer les risques nécessite des comportements et méthodes adaptés.

À défaut d’être acceptés à temps, les risques se transformeront en problèmes


avérés, nécessitant la recherche de solutions « à chaud », toujours plus délicate
et générant des délais et des coûts supplémentaires.

L’efficacité du management est ainsi directement liée à la capacité à anticiper


les risques.
PARTIE II : L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE ET
SON ANALYSE

L’entreprise existe dans un environnement dont elle fait partie intégrante. Elle
n’est donc pas indépendante et ne suffit pas à elle même. Aussi,Les activités de
l’entreprise se développent en interdépendance étroite avec l’environnement
qui lui impose des contraintes.

Les structures internes de l’entreprise, en vue de faire face aux incertitudes,


s’adaptent aux types et aux conditions de l’environnement, qui n’est ni
statique, ni homogène.

SECTION 1 : PRESENTATION DE L’ENVIRONNEMENT DE


L’ENTREPRISE

L’entreprise est soumise à de nombreuses contraintes provenant de son milieu


qu’elle ne maîtrise pas. « Son objectif est de réduire cette incertitude ;

Par conséquent, elle se doit d’analyser et de comprendre son environnement »


J.R. EDIGHOFFER.

I) NOTION DE L’ENVIRONNEMENT ET SES VARIANTES

Selon R. DE BRUECKER « l’environnement de l’entreprise est défini par rapport


à tout ce qui est situé en dehors : la technologie, la nature des produits, les
clients et les concurrents, les autres organisations, le climat politique et
économique, etc...».

L’environnement a aussi été défini par certains auteurs, comme l’ensemble de


facteurs physiques et sociaux potentiellement pertinents pour l’établissement
de la réalisation des objectifs de l’entreprise.
A. DESREUMEAUX a procédé à une typologie de l’environnement de
l’entreprise en citant quatre variantes :

- Environnement stable et aléatoire qui fait appel aux petites entreprises ;

- Environnement stable et structuré qui fait appel aux grandes entreprises ;

- Environnement instable qui fait appel à des entreprises flexibles et


décentralisées ;

- Environnement turbulent, hautement complexe qui fait appel à des


entreprises de niveau de complexité analogue.

II)LE NIVEAU D’ETUDE DE L’EVIRONNEMENT

L’environnement de l’entreprise est abordé à trois niveaux :

A- Le macro – environnement

Le macro – environnement représente l’environnement général qui intègre les


aspects juridiques, la conjoncture économique, le contexte sociologique, le
cadre national, international et les évolutions techniques. Le macro-
environnement s’impose à l’entreprise et détermine le cadre de son activité.
Certains auteurs appellent ce niveau l’environnement général et le définissent
comme un ensemble de facteurs externes à l’entreprise qui ont une influence
sur ses opérations mais sur lesquels elleexerce un faible contrôle (J. D.
THOMPSON, 1967).

B- Le micro – environnement

Le micro – environnement (ou l’environnement spécifique) est constitué de


catégories d’acteurs avec lesquelles l’entreprise entretient des relations
directes. Il constitue un moyen d’action sur lequel l’entreprise peut agir par sa
stratégie. Il est composé des clients, des réseaux de distribution, des
concurrents, des fournisseurs et des partenaires (parties prenantes).

L’environnement « spécifique » diffère de l’environnement général. Il est


constitué des éléments en réelle interaction avec l’entreprise. Selon M. PORTER
, « l’entreprise est au centre des forces concurrentielles (clients, fournisseurs,
entrants potentiels et les substituts possibles pour l’activité de l’entreprise) ».
Dans ce cas l’environnement « spécifique » représente l’environnement
pertinent.

La notion de l’environnement spécifique fait souvent intervenir la notion des


parties intéressées ou prenantes ; on désigne ainsi les personnes, les groupes
et institutions sur qui les résultats obtenus par l’entreprise auront des
répercussions directes ou indirectes.

Depuis quelques décennies, nous assistons à des profondes mutations du


système industriel et de nouveaux paradigmes se révèlent : montée des
services, information en réseaux, mondialisation de l’industrie,
complexification des processus technologiques.
Ces évolutions ont fait naître une nouvelle approche le méso- environnement.

C- Le méso–environnement

Il représente les caractéristiques du jeu concurrentiel dans le secteur. Un


secteur d’activité ne se trouve pas dans le même état selon les pays où l’on
peut observer des différences au niveau de l’intensité de la demande.

Méso signifie intermédiaire, c'est donc l'environnement qui se trouve entre le


niveau macro et le niveau micro.

Le méso-environnement est une notion issue de l'économie industrielle


permettant de mieux comprendre comment l'unité économique qu'est
l'entreprise s'intègre dans l'économie en général, en tenant compte de
l'existence de relations techniques, économiques ou organisationnelles
privilégiées entre différents groupes d'acteurs.

Les principales unités d'analyse pour comprendre le méso-environnement sont,


le secteur, la branche, la filière et le groupe. Les concepts de secteur, branche
et filière renvoient aux modes de découpage du système productif. Alors que
celui de groupe correspond aux aspects juridiques.
SECTION 2 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DE
L’ENTREPRISE 

Les éléments qui affectent l’entreprise sont à la fois de nature interne et


externe. Ainsi, si on veut avoir une idée claire de l’environnement dans lequel
évolue notre entreprise et y trouver notre place, il faut en analyser toutes les
facettes.

L’environnement interne touche des éléments sur lesquels l’entreprise


possède un certain niveau de contrôle. Ils peuvent être des forces ou des
limites.

L’environnement externe est lui, composé de facteurs qui sont hors du


contrôle de l’entreprise. Ils peuvent être des opportunités ou des menaces.

L’analyse Swot est donc un outil stratégique de plus en plus utilisé par les
dirigeants de grandes entreprises, de PME et de TPE. Il est aussi plébiscité par
les entrepreneures en pleine création d’entreprise qui parviennent à définir
leur stratégie commerciale. Nous allons donc, définir brièvement ce qu’est le
Swot et expliquer comment faire un Swot de qualité.
I) QU’EST-CE QUE L’ANALYSE SWOT ?

A-Définition

C’est un outil utilisé pour analyser une situation déterminée (professionnelle


ou personnelle)

L’analyse Swot est une démarche consistant à collecter, condenser et analyser


les informations sur les facteurs internes et externes qui ont ou peuvent avoir
une incidence sur l’activité de l’entreprise.

La matrice SWOT est un cadre qui permet aux dirigeants de synthétiser les
idées provenant :

 de l’analyse interne qui met en évidence les forces et des faiblesses de


l’entreprise sur son marché
 de l’analyse externe qui identifie les opportunités et des menaces
présentes sur le marché cible.

SWOT est un acronyme qui signifie :

 Strengths pour Points forts : facteurs qui donnent un avantage à


l’entreprise sur ses concurrents.
 Weaknesses pour Faiblesses : facteurs qui peuvent être nuisibles à
l’entreprise s’ils sont utilisés contre elle par ses concurrents.
 Opportunities pour Opportunités : situations favorables qui peuvent
apporter un avantage concurrentiel à l’entreprise.
 Threats pour Menaces : situations défavorables pouvant affecter
négativement l’entreprise.
Les forces et les faiblesses sont internes à l’entreprise et peuvent être
directement gérées par elle, tandis que les opportunités et les menaces sont
externes ce qui limite l’entreprise à deux actions : l’anticipation ou la
réaction. La plupart du temps le SWOT se présente sous la forme d’une
matrice.
Le Swot est un outil très apprécié en raison de sa simplicité et de la mise en
évidence des problèmes qui affectent l’entreprise. L’objectif d’un swot est
d’identifier les forces et les faiblesses qui sont pertinentes pour répondre aux
opportunités et aux menaces subies par l’entreprise dans une situation
donnée.
1-Les avantages du Swot

Le Swot qui dispose de 5 avantages essentiels :

 Il est simple à réaliser et pratique à utiliser ;


 Il est facile à comprendre ;
 Il met l’accent sur les principaux facteurs internes et externes qui
influencent l’activité de l’entreprise ;
 Il aide à déterminer les objectifs ;
 Il offre une vision long terme souvent à l’origine d’analyses plus
poussées.
2-Les limites du Swot

Bien qu’une analyse Swot présente des avantages évidents, de nombreux


dirigeants et chercheurs  trouvent cet outil inadapté pour plusieurs raisons :

 La liste des forces, faiblesses, opportunités et menaces est excessive ;


 L’outil ne permet pas de prioriser les facteurs ;
 La description des facteurs est trop générale ;
 Les facteurs sont souvent des opinions et non des faits ;
 Il n’existe pas de méthode reconnue pour faire la distinction entre les
forces et les faiblesses, les possibilités et les menaces.
Les exemples de Swot montrent qu’il est toutefois possible d’améliorer la
qualité d’un Swot.

3-Comment effectuer l’analyse ?

Le Swot peut être fait par une personne ou un groupe de membres qui
disposent de la capacité à évaluer la situation de l’entreprise. Faire une analyse
Swot est assez simple et ne comprend que quelques étapes :

 Étape 1. Énumérer les principales forces et faiblesses de l’entreprise ;


 Étape 2. Déterminer les possibilités et les menaces ;
 Étape 3. Faire l’analyse.

Forces et faiblesses
Les forces et les faiblesses sont les facteurs internes à l’entreprise. Lorsque
vous cherchez les forces, interrogez-vous sur ce que vous faites de mieux (oude
mieux que les autres). Vous pouvez aussi chercher ce qui vous apporte plus de
valeur que vos concurrents ?

Pour ce qui est d’identifier vos faiblesses, demandez-vous ce que vous pouvez
améliorer pour au moins rattraper vos concurrents.

Où les chercher ?

Certaines forces ou faiblesses peuvent être reconnues instantanément sans


étude approfondie de l’entreprise. Le plus souvent, le processus est plus
difficile. Pour les identifier, les dirigeants doivent s’appuyer sur certains
éléments comme :

 Quelles sont les ressources : terres, équipement, connaissances, image


de marque, propriété intellectuelle, etc. ?
 Quelles sont les compétences de base ?
 Quelles sont les capacités de l’entreprise ?
 Quels sont les domaines fonctionnels : gestion, opérations, marketing,
finances, ressources humaines et R&D ?
 Quelles est la culture organisationnelle ?
 Quelles sont les activités de la chaîne de valeur ?

B- L’environnement interne : Forces et faiblesses

L’analyse de l’environnement interne doit permettre de faire ressortir les


forces et faiblesses de l’entreprise. Elle met en évidence les compétences dont
il faut tirer parti et les faiblesses à pallier. L’exercice consiste donc à faire une
analyse approfondie des forces et faiblesses de différentes fonctions de
l’entreprise en tenant compte des ressources de chacune : Finances et
comptabilité ; Marketing ; Ressources humaines ; Production et R&D et
Management.

Souvent, les facteurs internes de l’entreprise sont considérés à la fois comme


des forces et des faiblesses. Il est également difficile de dire si une
caractéristique est une force (faiblesse) ou non. Par exemple, la structure
organisationnelle de l’entreprise peut être une force, une faiblesse ou ni l’un ni
l’autre ! Dans de tels cas, vous devriez compter sur :

1-Une définition claire

Très souvent, les facteurs qui sont décrits de façon trop large peuvent
correspondre à la fois aux forces et aux faiblesses. Par exemple, « image de
marque » pourrait être une faiblesse si l’entreprise a une mauvaise image de
marque. Toutefois, il peut également être une force si l’entreprise a la marque
la plus précieuse sur le marché, évalué à 100 milliards de dollars.
Par conséquent, il est plus facile de déterminer si un facteur est une force ou
une faiblesse lorsqu’il est défini avec précision.

2-Une analyse comparative

Le principal intérêt du Swot est d’identifier les facteurs qui sont des forces ou
des faiblesses par rapport aux concurrents de l’entreprise. Par exemple, une
marge bénéficiaire de 17 % serait une excellente marge pour de nombreuses
entreprises dans la plupart des industries et elle serait considérée comme une
force. Mais que se passe-t-il si la marge bénéficiaire moyenne de vos
concurrents est de 20 % ? La marge bénéficiaire de 17 % de l’entreprise serait
alors considérée comme une faiblesse.

3-Un cadre claire

Une ressource peut être considérée comme une force lorsqu’elle est précieuse,
rare et ne peut pas être imitée. Autrement, cela n’offre aucun avantage
stratégique à l’entreprise.

C-L’environnnement externe :opportunités et menaces

Les possibilités et les menaces sont les facteurs externes incontrôlables qui
apparaissent ou surviennent habituellement en raison des changements dans
l’environnement macroéconomique, l’industrie ou les mesures prises par les
concurrents. Les opportunités représentent les situations externes qui
apportent un avantage concurrentiel si elles sont saisies. Les menaces peuvent
altérer l’activité de votre entreprise de sorte qu’il est préférable de les éviter
ou de lutter contre elles.

1-Comment les identifier ?

a)L’analyse Pestel
L’analyse PEST ou PESTEL représente toutes les principales forces extérieures
(politiques, économiques, sociales, technologiques, environnementales et
juridiques) qui affectent l’entreprise. C’est un excellent outil pour rechercher
les opportunités et les menaces existantes ou à venir.

b) La concurrence.
La réaction des concurrents face à vos évolutions stratégiques externes sont
d’excellents indicateurs. Les concurrents sont des acteurs importants du
marché, ils modifient également leurs stratégies et en introduisent de
nouvelles. Il est important de suivre les actions des concurrents, car de
nouvelles opportunités et menaces peuvent s’ouvrir à tout moment.

3) Les évolutions du marché.


Les occasions et les menaces les plus visibles apparaissent pendant les
évolutions du marché. De nombreux marchés convergent et cherchent à
satisfaire les besoins de nouveaux segments de marché avec leur produit.

Par ailleurs, de nouveaux marchés géographiques s’ouvrent, ce qui permet à


l’entreprise d’augmenter ses volumes d’exportation ou de commencer ses
activités dans un nouveau pays.

Enfin, certains marchés deviennent rentables en raison des évolutions


technologiques. Par conséquent, les changements dans le marché créent de
nouvelles possibilités et de nouvelles menaces qui doivent être saisies ou
traitées lorsque l’entreprise veut obtenir et maintenir un avantage
concurrentiel.

2-Opportunité ou menace ?

La plupart des changements externes peuvent représenter à la fois des


possibilités et des menaces. Par exemple, les taux de change peuvent
augmenter ou réduire les bénéfices tirés des exportations. Cela dépend du taux
de change, qui peut augmenter (opportunité) ou diminuer (menace) contre la
monnaie du pays d’origine.

II)- L’ENVIRONNEMENT EXTERNE ET SES VARIABLES

L’analyse de l’environnement par l’entreprise répond à un double objectif : ·


L’évaluation des différents éléments susceptibles d’affecter son activité. ·
L’identification des opportunités ou des menaces environnementales. Plusieurs
facteurs extérieurs sur lesquels vous n’avez aucun contrôle influencent aussi
l’orientation de l’entreprise. Vous devez donc analyser sommairement les
facteurs externes de l’environnement qui ont ou pourraient avoir une influence
sur les perspectives de croissance et de rentabilité de l’entreprise ainsi que sur
sa situation dans le marché. L’analyse de l’environnement externe vous
conduira à identifier les opportunités externes de marché ainsi que les
menaces externes pouvant affecter les opérations de l’entreprise à court,
moyen ou long terme. Voici quelques exemples de facteurs externes et
d’éléments à analyser qui pourraient avoir un impact positif ou négatif sur
l’entreprise.

A-Les variables de l’environnement externe (PESTEL)

Les composantes de l’environnement sont donc aussi bien économiques que


politiques, socioculturelles, géographiques, démographiques et
technologiques. L’analyse P.E.S.T. devient P.E.S.T.E. lorsqu’on ajoute l’Ecologie
Enfin, on obtient P.E.S.T.E.L. lorsqu’un sixième axe, l’axe Législation, vient se
greffer à l’analyse. L’analyse PESTEL permet de surveiller les risques et les
opportunités que pourraient rencontrer l’entreprise et son marché.

La particularité de cette matrice est sa vision globale de l’environnement.

Elle met en avant six grands acteurs, qui forment son acronyme : Politique,
Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique et Légal.
P- L’environnement Politique Il est bien évident que les entreprises sont
étroitement dépendantes des contraintes politiques soit qu’elles résultent du
changement de couleur politique du gouvernement soit qu’elles résultent de
modifications liées aux nationalisations, privatisations, etc.. Climat politique ;
Accords internationaux (Libre-échange, OMC, KYOTO) ; Endettement de l’état,
recherche déficit zéro ; Politiques monétaires (valeur dollars canadien, taux
d’escompte, etc.) ; Politiques fiscales (impôts, taxes) ; Contrôles
gouvernementaux.

E – L’environnement Economique Il fait apparaître une évolution du


capitalisme moderne. La crise remet même en question les modes de
gouvernance de l’entreprise. On ne peut plus parler d’un capitalisme mais de «
plusieurs capitalismes » — en effet, le capitalisme « à la japonaise » diffère
considérablement du capitalisme « à l’américaine » ou du capitalisme « à
l’européenne ». La réalité que l’on met derrière ce terme est, de ce point de
vue de plus en plus difficile à cerner. Le gigantisme industriel caractérise les
économies occidentales et l’interventionnisme de l’état est plus ou moins
poussé selon les pays. En résumé, nous assistons aujourd’hui à une
transformation complète de la concurrence — celle-ci se déplace sur d’autres
terrains que les prix et se joue également sur la qualité, les services,
l’innovation. Si vous visez le marché des « particuliers », vous pouvez analyser
des phénomènes tels que : Taux de chômage ; Croissance du travail autonome ;
Pouvoir d’achat, revenu familial ; Mode de consommation (accès au crédit,
facilité de paiement). Si vous visez plutôt les entreprises vous pourrez analyser
les éléments suivants : L’accès aux matières premières, aux ressources
humaines qualifiées, et aux ressources financières ; L’impact des unions
économiques : ALÉ, ALÉNA, ZLÉA, Union économique européenne CEDEAO ;
Croissance du pays et croissance mondiale ; Approvisionnement énergétique ;
Nature de l’industrie (oligopole, monopole, libre concurrence) ; Conditions du
marché.

S – L’environnement socioculturel Il s’agit ici de l’évolution du style de vie des


consommateurs ainsi que des valeurs sociales, des goûts et des besoins. Par
exemple, l’implantation d’une entreprise dans une région peut avoir des effets
très positifs pour l’emploi et de ce point de vue une entreprise peut
directement ou indirectement participer au développement d’une région. Par
ailleurs, les études de marché envisagent toujours l’analyse de l’environnement
socioculturel d’un pays avant de procéder à des investissements directs à
l’étranger, le succès d’une implantation dépend en effet d’une bonne
compréhension de cet environnement. A titre d’exemple voila quelques
variables de cet environnement :

Comportement d’achat ;

Tendances démographiques (vieillissement de la population, taux de natalité,


mobilité de la population, âge moyen au 1er enfant, etc.) ;

Immigration (tensions entre les nationalités, langues) ;

Codes d’éthiques ; Valeurs, aspirations, croyances ;

Groupes de pressions et de protection des consommateurs ;

Aspirations nationales ; État civil (séparations, divorces, taux nuptialité, familles


monoparentales et reconstituées) ;

Scolarité / décrochage scolaire.


T – L’environnement technologique Il fait l’objet d’une surveillance
permanente. L’innovation est devenue une composante essentielle de la
compétitivité de l’entreprise et on peut même dire, dans une certaine mesure,
que l’innovation est la forme la plus « cruelle » de concurrence dans la mesure
où elle peut aboutir à la disparition de certaines entreprises. Dans ce domaine
de nombreux changements peuvent affecter l’entreprise tant sur le plan de la
fabrication (mise en œuvre de nouveaux procédés) que sur celui de la gestion
(développement de l’informatique de gestion dans tous les domaines) ou
encore de l’approvisionnement. Les investissements en « veille technologique »
et en recherche-développement s’inscrivent donc dans le cadre de la mise en
œuvre de stratégies à moyen et long terme destinées à assurer la pérennité de
l’entreprise. Changements technologiques (autoroute de l’information,
ordinateurs portales, cellulaires, etc.) ;

Méthodes de production actuelles dans l’industrie (savoir-faire


technologique) ;

Licence et brevets ;

Recherche et développement.

E – L’environnement écologique Les entreprises progressent vers davantage de


respect de l’environnement à cet égard la démarche dépasse de loin
l’installation de bacs à recyclage ou de campagnes écologiques antipollution ou
d’incitations à économiser l’eau et l’électricité ! Il faudra s’intéresser à la
provenance des produits, aux matériaux utilisés, aux mentalités. Par ailleurs,
l’entreprise ne doit pas oublier que le consommateur est de plus en plus
attentif à tous ces éléments. Environnement physique (pollution de l’eau, l’air,
sol) ; Infrastructure de transport ; Conséquences écologiques (désastre naturel,
changements climatique; Interventions gouvernementales (gestion des
déchets, émission des gaz à effet de serre).

L– L’environnement légal Lois et règlements (ex. : normes du travail, décrets,


sécurité au travail, taux d’imposition avantages sociaux) ; Participation du
gouvernement dans l’industrie ; Engagement ou désengagement de l’Etat
envers services publics ;
L’Etat règlemente l’activité économique en encadrant l’emploi, la concurrence,
en adoptant une politique plus ou moins restrictive au niveau du crédit, etc.
Pour beaucoup d’entreprises, cet interventionnisme étatique est pesant par les
contraintes qu’il impose. Par exemple, la législation sociale est plus ou moins
importante en fonction de la nature des rapports de force sociaux — il en va de
même pour la très forte réglementation concernant la sécurité et la qualité des
produits et ceci en raison de la pression exercée par les organisations de
consommateurs. De ce fait, de très lourdes contraintes réglementaires pèsent
non seulement sur les produits (normes d’hygiène et de sécurité, qualité,
composition des produits) mais encore sur les conditions de la concurrence
(réglementation des ententes et abus de position dominante, réglementation
de la publicité, des contrats commerciaux, etc.), sur les prix (étiquetage,
blocage des prix) sur le crédit (l’état et les organisations internationales
élaborent des politiques plus ou moins restrictive à ce niveau).

B – Application du modèle

L’analyse PESTEL se compose de trois étapes.

Il faut tout d’abord réaliser la liste des différents facteurs qui peuvent
influencer l’environnement macro-économique de votre entreprise. Dans un
deuxième temps, il est nécessaire d’extraire les tendances structurelles
actuelles et futures. Enfin, l’analyse de ces informations doit permettre de faire
ressortir les différents scénarii d’évolution de l’environnement grâce auxquels
vous pourrez adapter votre stratégie de développement. L’utilisation de
l’analyse PESTEL est indispensable car un changement de l’environnement
macro-économique d’une entreprise peut lui être fatal.

En effet, les entreprises ne peuvent pas l’influencer et leurs seules armes sont
donc l’anticipation et l’adaptation. Il est alors indispensable de prendre en
compte cet environnement dès la réalisation du Business Plan et de mettre en
place une veille informationnelle constante durant toute la durée de vie de
l’entreprise. L’entreprise ne peut être conçue comme une entité isolée. Le rôle
de l’environnement est donc déterminant dans l’activité de l’entreprise et ceci
dans la mesure où il en conditionne la stratégie donc le développement et
parfois même la survie.

RÈGLES DE BASE POUR UNE MATRICE SWOT RÉUSSIE

Les règles de base suivantes sont très importantes pour réussir votre analyse
swot. Elles éliminent la plupart des inconvénients du swot améliorent
considérablement ses résultats :

1. Les facteurs doivent être identifiés par rapport aux concurrents. Cela
permet de distinguer facilement si le facteur est une force ou une
faiblesse.
2. Chaque catégorie ne doit comprendre qu’entre 3 et 5 éléments. Cela
permet d’aller à l’essentiel et évite de créer des listes trop courtes ou
sans fin.
3. Les articles doivent être clairement définis et aussi précis que possible.
Par exemple, la force de l’entreprise est : image de marque (vague);
image de marque forte (plus précise); image de marque évaluée à
10 milliards de dollars, qui est la marque la plus prisée sur le marché
(très bonne).
4. Se fier aux faits plutôt qu’aux opinions. Trouver des informations
externes ou faire appel à une personne qui pourrait fournir une opinion
impartiale.
5. Les facteurs doivent être axés sur l’action. Par exemple, « l’introduction
lente de nouveaux produits » est une faiblesse axée sur l’action.

EXEMPLE D’ANALYSE SWOT


SECTION 3 : LES CARACTERISTIQUES DE L’ENVIRONNEMENT
ACTUEL

Pour comprendre l’évolution des théories et des pratiques de gestion, il faut


d’abord comprendre les nouvelles caractéristiques de l’environnement actuel

I) - MONDIALISATION, TECHNOLOGIE ET EVOLUTIONS


SOCIOLOGIQUES

A- La mondialisation

Elle correspond à une extension du champ d’action géographique des


entreprises ou organisation.

Toutes les régions du monde sont touchées par la mondialisation. L’image


actuelle de l’économie mondiale se fonde sur les quatre pôles : la zone Europe
de l’Ouest, la zone Amérique du Nord et la zone Asie du Sud- Est et le reste du
monde dont l’Afrique dans une moindre mesure.
B-La technologie

L’accumulation des connaissances et l’interdépendance des domaines ont


permis de progresser rapidement dans les techniques et la technologie. Les
entreprises doivent réagir vite et bien pour faire les choix techniques qui leur
permettront, durant un temps, d’exploiter un avantage concurrentiel. Les
transferts de technologie sont nombreux entre entreprises de tous les pays.

C-L’impact des évolutions sociologiques

On constate une évolution des mentalités et des demandes des clients des
consommateurs et plus largement des citoyens vers la qualité et vers un
comportement plus individualiste. La conception du travail a changé
(émergence du télétravail, etc.) ; l’augmentation des niveaux de vie avec une
exacerbation des activités de consommation par rapport aux autres activités
sociales. L’imbrication des cultures qui provoque simultanément une diversité
des produits disponibles ; par exemple la multiplication des fastfoods et une
uniformisation des modes de vie avec l’émergence de marques mondiales
(Coca- Cola, Microsoft, Sony, etc.).

II)- LA RESPONSABILITE SOCIALE DES ENTREPRISES

Dans la décennie 70, les effets néfastes des activités productives sur
l’environnement naturel sont apparus de manière irréfutable pour le présent et
le futur de la planète. Le développement durable, qui est une solution majeure
à cette problématique, se définit comme une façon d’organiser la société de
manière à lui permettre d’exister sur le long terme. Cela implique de prendre
en compte à la fois les impératifs présents mais aussi ceux du futur, comme la
préservation de l’environnement et des ressources naturelles ou l’équité
sociale et économique.
Ainsi, les entreprises doivent tenir compte de ces nouvelles contraintes et
doivent devenir responsable socialement.
A- Qu’est-ce que la RSE ?

La RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises, ou Responsabilité Sociétale des


Entreprises) regroupe l’ensemble des pratiques mises en place par les
entreprises dans le but de respecter les principes du développement durable,
c’est-à-dire être économiquement viable, avoir un impact positif sur la société
mais aussi mieux respecter l’environnement

1- L’origine et les définitions et de la RSE

L’idée que les entreprises doivent faire de la RSE, doivent être responsables,
prend ses racines dans les travaux de certains managers américains dans les
années 1950. Leur idée ? Si les entreprises ne se concentrent plus uniquement
sur leurs profits mais aussi sur l’impact qu’elles ont sur la société, elles en
tireront bénéfice.
Avec le développement des préoccupations environnementales, mais aussi
sociales et économiques dans la 2ème moitié du 20ème siècle et avec
la mondialisation, la responsabilité des entreprises devient un enjeu de plus en
plus important. De plus en plus de consommateurs deviennent critique vis-à-vis
des entreprises et veulent que ces dernières respectent mieux les lois,
l’environnement et soient plus responsables en général.

a) Définition de la RSE selon l'UE

La Commission Européenne, dans sa 3ème Communication sur la RSE (2011)


définit la RSE comme “la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets
qu’elles exercent sur la société“. L’UE a aussi, afin de proposer un cadre pour les
entreprises souhaitant s’investir dans le développement durable, a publié en
2001 un Livre Vert de la Responsabilité Sociale des Entreprises. Elle y donnait
alors la définition de la RSE suivante : « l’intégration volontaire des
préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités
commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes. Être socialement
responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations
juridiques applicables, mais aussi aller au-delà et investir «davantage» dans le
capital humain, l’environnement et les relations avec les parties prenantes ».

b) Définition de la RSE selon l’ISO 26000

De son côté, l’ISO (International Standardisation organisation), organisation


chargée de définir les standards internationaux qui régissent le commerce des
entreprises, s’est également penchée sur la définition de la RSE dans un
document publié par le groupe de travail sur la Norme ISO 26000 sur la
Responsabilité Sociale des Entreprises. Dans ces lignes directrices, l’ISO donne
la définition de la RSE suivante : « la responsabilité d’une organisation vis-à-vis
des impacts de ses décisions et activités sur la société et sur l’environnement ,
se traduisant par un comportement éthique et transparent qui – contribue au
développement durable , y compris à la santé et au bien-être de la société ;-
prend en compte les attentes des parties prenantes ;- respecte les lois en
vigueur et qui est en accord avec les normes internationales de comportement ;
et qui est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses
relations ».

La RSE sous sa forme actuelle a pris naissance dans les années quatre-vingt-dix.
La source la plus significative du concept actuel de RSE vient de l’inquiétude
concernant l’environnement. Elle est liée à l’idée de développement durable,
développée par la Commission Brundtland à la fin des années quatre-vingt et
acceptée par le Sommet de la Terre de Rio en 1992. Les syndicalistes ont joué
un rôle crucial dans l’établissement d’un rapport entre l’environnemental et le
social pendant cette période. Ils sont également parvenus à faire reconnaître
que le développement durable avait une dimension sociale. L’un des principaux
moteurs de la RSE est l’idée qu’il y a un «argument économique», un avantage
économique à la responsabilité sociale et environnementale.

2- La mise en œuvre de la RSE

La notion de responsabilité sociale des entreprises (RSE) devient un axe


stratégique de l’entreprise qui se décline en 3 étapes:
_ Première étape : faire un diagnostic social et environnemental par rapport
aux conditions de travail, anti- discrimination, consommation d’énergie, d’eau
ou émissions de gaz à effet de serre ;

_ Deuxième étape : définir des orientations et fixer des objectifs


d’amélioration et, le cas échéant, s’engager dans des démarches volontaires
collectives ;

_ Troisième étape : mettre en œuvre des programmes d’action pour modifier


les pratiques.

3-Les outils de la RSE

Pour poursuivre ces objectifs, de nombreux outils se développent dans cette


période pour permettre aux entreprises de mieux quantifier leurs
performances et leurs actions en matière de développement durable. Par
exemple, les entreprises utilisent désormais l’ACV (Analyse de Cycle de Vie)
pour quantifier leurs émissions de gaz à effet de serre et leurs impacts sur
l’environnement. D’autres outils se développent pour mieux prendre encompte
les attentes des parties prenantes, pour mieux communiquer, de façon plus
responsable.

4-La RSE est un acte volontaire

La responsabilité des entreprises implique un engagement de la part d’une


entreprise à gérer son rôle dans la société (en tant que producteur, employeur,
acteur du marché, client et citoyen) de manière responsable et durable. Cet
engagement peut inclure un ensemble de principes volontaires (qui vont au-
delà des exigences légales applicables) cherchant à assurer que l’entreprise
aura un impact positif sur les sociétés dans lesquelles elle fonctionne.

«La responsabilité sociale des entreprises regroupe des actions qui vont au-
delà de celles qui sont exigées par la loi.»
Il ne s’agit pas de ‘bien faire’, ni même de vouloir montrer qu’on fait bien. Il
s’agit de considérer que l’entreprise a une responsabilité vis-à-vis de toutes les
parties prenantes et qu’elle se doit d’agir au mieux de leurs intérêts.

Sont considérés comme parties prenantes toute personne ou tout groupe


affecté par les activités d’une entreprise. On attend dès lors des entreprises
qu’elles approchent les questions sociales en évaluant «l’impact» de leurs
activités tout comme les environnementalistes exigent que les entreprises
évaluent l’impact (l’«empreinte») de leurs activités sur l’environnement.

B- La RSE etl’environnement

Les problématiques environnementales sont désormais centrales dans le cadre


de la RSE. De plus en plus d’entreprises introduisent les préoccupations
environnementales dans leurs systèmes de gestion internes, afin de réduire
leurs déchets, leurs consommations de ressources ou leurs impacts sur
l’environnement.
La norme ISO 14001 a d’ailleurs été spécialement créée pour aider les
entreprises à mettre en place un système de management environnemental
dans le cadre de la RSE.

 Mettre en place un programme de réduction des déchets papiers dans


l’entreprise
 Mettre en place le recyclage
 Développer un plan de déplacement d’entreprise pour favoriser les
transports non-polluants
 Etablir un plan de réduction des consommations énergétique ou de
réduction des gaz à effet de serre
 Faire de l’éco-conception des produits (concevoir des produits qui
respectent mieux l’environnement)
CONCLUSION

En conclusion, les entreprises s’insèrent dans leur milieu et le façonnent. Pour


minimiser les contraintes environnementales les entreprises entretiennent
entre elles des relations variées .D’une part elles s’affrontent sur des marchés
et se livrent à une concurrence plus ou moins féroce pour gagner une plus
grande part de marché avec plus de bénéfices.D’autre part des relations de
complémentarité, faites d’associations ou de dominations peuvent s’instaurer
entre elles pour une satisfaction maximale du client. Le manager avisé doit
donc s'adapter à son environnement, souvent incertain et complexe. Il doit
pour cela être capable d'identifier les résultats obtenus et de prendre
éventuellement des mesures correctives afin d’atteindre ses objectifs.
TESTEZ VOS CONNAISSANCES

Question 1 : Citer les critères de choix de création d’une société

Question 2 :Quels sont les différents types de sociétés ?

Question 3 : Quelles sont les qualités requises d’un bon manager ?

Question 4 : Quels sont les éléments clés du manager pour bien gérer son
équipe ?

Question 5 : Comment sont régis les relations de travail entre le salarié et son
employeur ?

Question 6 : Quelles sont les différentes causes de cessation du contrat de


travail ?

Question 7 : Citer quelques risques auxquels sont exposées les entreprises

Question 8: Quels sont les types de responsabilité qui engagent l’entreprise ?

Question 9 : Comment se gère les conflits internes de l’entreprise ?

Question 10 : Qu’est ce que l’environnement de l’entreprise ?

Question 11 : L’Etat influence-t-il l’activité de l’entreprise ?

Question 12 : Quels sont les 3 types d’environnement qu’affrontent les


entreprises aujourd’hui ?

Question 13 : Que signifie l’acronyme SWOT ?

Question 14 : Que signifie l’analyse PESTEL ?


Question 15 : Pourquoi les entreprises analysent-elles leur environnement ?

Question 16 : L’analyse PESTEL permet- elle aux entreprises d’influencer leur


environnement général?

Question 17 : Citer les variables de l’environnement des entreprises

Question 18 : L’environnement est –il statique ou dynamique ?

Question 19 : Donnez des exemples montrant que l’environnement de


l’entreprise est dynamique.

Question 20 : L’environnement influe sur l’avenir de l’entreprise et son


évolution a multiplié les risques. Citer quelques uns de ces risques.

Question 21: En quoi consiste la RSE ?

Question 22 : Les étapes de la mise en œuvre de la RSE ?

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