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2ème année ISTA

Systèmes de management et procédures

Introduction
Notre environnement est de plus en plus compétitif et mondialisé. La réglementation,
mais aussi les technologies, évoluent de plus en plus rapidement et toute entreprise
(grande ou petite) se trouve confrontée à des exigences formulées par ses clients ;
exigences chaque jour plus contraignantes.
Comme pour le recrutement d’une personne physique, la sélection d’une personne
morale nécessite la justification de toujours plus de compétences spécialisées, des
certificats et des diplômes de niveau plus élevés.
Dans un tel contexte, les donneurs d’ordres deviennent davantage exigeants et
demandent à leurs fournisseurs de justifier de l’obtention de certificats (ISO, par
exemple) ou de labels professionnels, voire d’établir des plans qualité ou des plans
d’assurance qualité.
Il est même courant que, pour répondre à un appel d’offres la justification de la
certification ISO 9001 soit un prérequis incontournable.
En outre, toute entreprise est confrontée à la contrainte permanente de recherche
d’améliorations, de réduction de coût, de réduction de délai, de suppression des
rebuts et des déchets, d’amélioration de la rentabilité, d’amélioration de la qualité4,
en raccourcissant le cycle de vie des produits et des services, et à l’expression de
nouveaux besoins par la clientèle.
Faire mieux, plus vite, moins cher… tout en satisfaisant pleinement les exigences
des clients.
Pour bien comprendre l’orientation et la finalité des textes normatifs sur lesquels
s’appuie la certification ISO 9001, il est utile de :
− Resituer, dans le temps, les événements majeurs qui ont conduit à leur
élaboration;
− Dresser la liste des principes fondamentaux qui conditionnent les exigences
imposées par la norme internationale.
Tel est l’objectif à atteindre. Pour y parvenir, l’entreprise doit se doter de nouveaux
outils. Le système de management de la qualité (SMQ) est un excellent moyen de
maîtrise des processus de l’entreprise ; il permet de s’inscrire dans cette dynamique
pour atteindre cet objectif.

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LA QUALITE POURQUOI ?

1 .Les raisons financières :

Les défauts de la qualité coutent chers au client et à l’entreprise et représentent un


grand gaspillage :
 De temps de travail et d’indisponibilité ;
 De matières premières et de produits fabriques ;
 D’énergie.
Ce qui augmente les prix de revient, diminue les bénéfices et enfin la compétitivité
des entreprises.

2 .Les raisons commerciales :


 Etre compétitif :

C'est une nécessité pour l’entreprise, pour :


 Fidéliser sa clientèles ;
 Développer ses marchés ;
 Maintenir ou améliorer l’image de marque.

3. Les raisons techniques :


 Améliorer les performances techniques:
 Améliorer les propriétés liées à l'utilisation ;
 Fiabilité ;
 Maintenabilité ;
 Durée de vie ;

4. Les contraintes extérieures :


Elles expriment généralement dans les cahiers des charges, des appels d'offres ou
de commandes, ou par la publication d'enquêtes, de normes ou de réglementation.
Ces contraintes sont issues :
 Des principaux clients industriels ;
 Des associations de consommateurs ;
 Des pouvoirs publics ;
 De l'organisme de normalisation ;
 Des associations de protection de l'environnement.

5. Le climat de l’entreprise :
 Le développement d'un esprit de qualité dans l’entreprise contribue à améliorer le
climat de l'entreprise.
 La concertation et l'information se développent et sont mieux comprises.
 La communication entre les différents services s’en trouve améliorée,
 Le personnel retrouve le goût du travail bien fait,
 Les relations avec la clientèle s'harmonisent dans l’instauration d'une donne
collaboration.

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2. QU’EST-CE QUE LA QUALITE ?

LA QUALITE c’est :
 Un état d’esprit
 Du bon sens
 Una méthodologie
 Une participation de tous

UN ETAT D’ESPRIT
 Esprit ouvert.
 Lutter contre la routine.
 S’inscrire dans une démarche dynamique.
 Améliorer ses conditions de travail.
 Pas de préjuges (idées reçues).
 Savoir écouter.
 Bannir la polémique.
 Créer la synergie.
 Faire partager son expérience.
 Appliquer le « prive » a l’entreprise.

DU BON SENS
 Ne pas mythifier la qualité.
 Faire des observations simples mais objectives.
 Développer les actions en amont.
 Ne pas compliquer par plaisir.

UNE METHODOLOGIE
 Eviter la résolution des problèmes par la méthode du " coup par coup ".
 Elaborer une méthode rigoureuse et structurée.
 Adapter la méthode aux réalités de l’entreprise.
 Former le personnel a la méthodologie retenue.
 Garder les traces des méthodes utilisées même après leur mise à jour.

UNE PARTICIPATION DE TOUS


 Impliquer l’ensemble du personnel.
 Développer les interfaces entre services.
 Planifier les "piqures de rappel".
 Développer la communication et la motivation du personnel.
 Développer la formation a tous les échelons de l’entreprise.

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1.1 Historique de la qualité :


Le concept qualité évolue si vite qu’on ne peut faire abstraction d’un peu d’histoire
pour se faire une idée de la qualité d’aujourd’hui et de demain.
Le concept de la qualité est apparu très tôt dans l’histoire de l’homme et n’a cessé de
se développer.
Nous pouvons considérer que l’histoire de la qualité, telle qu’elle perçue et définie de
nos jours, remonte à l’avènement de l’ère industrielle moderne, c’est-à-dire, la fin du
19ème, début du 20ème siècle.

I. Avant l’avènement de l’ère industrielle :


Juste avant l’avènement de l’ère industrielle, les produits et articles fabriqués étaient
réalisés par des artisans, des compagnons et des apprentis qui ont appris le métier
par compagnonnage ou par le biais de leurs parents. Des corporations de métiers
existaient notamment dans les souks et veillaient à la « bonne qualité » des produits
mis sur le marché par le biais d’une fonction appelée « Lamine » (qui signifie
confiance en arabe)
Ainsi les Corporations des chaouachias ou des orfèvres choisissaient à leur tête une
personne, généralement âgée, honnête, probe et respectée par ses pairs, qui,
nonobstant d’autres fonctions, était chargé de « contrôler » la qualité fabriquée, en
agréant tel ou tel artisan et en en le sanctionnant en cas de travail mal fait ou de
malhonnêteté.

II. Après la révolution industrielle :


Suite à la révolution industrielle et à la création d’usines, l’ouvrier a perdu son
individualité et la responsabilité de l’ouvrage fini pour se fondre dans une chaîne de
travail, où son travail se limitait le plus souvent à la réalisation d’une tâche
élémentaire répétitive conformément à une norme de rendement.
C’était là, l’avènement du taylorisme et de ce qu’on appela l’organisation scientifique
du travail suite aux travaux d’Adam Smith, de Charles Babbage, de Frederick Taylor
et d’Henry Ford, les précurseurs du management scientifique moderne,
L’exemple illustrant le mieux cette organisation du travail est la première chaîne de
montage (pour la Ford, modèle T), réalisée par Henry Ford. Cette unité se
caractérisait par une mécanisation et une standardisation des pièces et un travail à la
chaîne ininterrompu où les ouvriers, à des postes fixes, ensuite mobiles, réalisaient
des tâches simples et élémentaires.
La qualité était alors confinée aux activités de contrôle et d’inspection qui
consistaient à suivre et à vérifier la conformité du produit par rapport à des données
préétablies en vue de combler les écarts et d’apporter les corrections nécessaires
sans envisager de démarches correctives ou préventives.
Ainsi, à l’achèvement d’une production réalisée sur une chaîne de montage, une
équipe de contrôleurs/inspecteurs attendait pour procéder à un contrôle qualité
intégral des produits assemblés, en triant les bons produits des mauvais.
Ces derniers étaient soit rebutés, soit repris moyennant certaines réparations, soit
déclassés pour d’autres applications ou encore acceptés par dérogation.

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Ce type de contrôle, de type réactif, était donc réalisé après coup et concernait 100%
de la production.
Les historiens de la qualité font remonter le mouvement contemporain de la qualité
aux premiers travaux statistiques de Walter A. Shewhart des Bell Laboratries qui l’ont
conduit à inventer en 1924 la première carte de contrôle, la carte p, qui lui permettait
d’étudier le phénomène des appareils téléphoniques défectueux à l’usine Western
Electric de Hawthorne.
Sur la demande du Département de la Guerre des Etats-Unis, W.E Deming, fidèle
disciple de Shewhart écrivit avec H.E. Dodge en 1940 les American War Standards
Z1. Cette norme de construction et d’analyse des cartes de contrôle a été mise à la
disposition des industriels engagés dans l’effort de guerre. Ce fut là la naissance de
l’école du SPC (Statistical Process Control : Contrôle Statistique des Processus-
CSP).
Au Japon et dès la fin de la seconde guerre mondiale, on créa en 1946 qui avait pour
mission de réfléchir sur la compétitivité des produits nippons.
L’organisme invita Deming en 1950 pour enseigner aux industriels japonais les
bases du SPC et du cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act, encore appelé PFVA :
Planifier-Faire-Vérifier-Agir) de l’amélioration continue.
Suit ensuite une invitation lancée à Juran en 1954 qui enseigna la gestion de la
qualité.
Enfin une visite de Feigenbaum en 1955 au Japon introduisit le Total Quality Control
(TQC), axé sur la maîtrise de la qualité, du marketing au produit final.
Après cet apprentissage de la qualité occidentale, les japonais se lancèrent dans
plus de deux décennies de pratiques et de développement des méthodes modernes
de management de la qualité : en 1952, le juste à temps - Kanban (JIT :Just in Time :
Juste à temps).
En 1962, furent lancés les cercles qualité, avec K. Ishikawa, le SMED, le Poka Yoké
et le TPM (Total Poductive Maintenance) techniques du système de production de
Toyota furent implantées sur la période 1950-1969, la planification d’expériences de
Taguchi en 1951, le développement du QFD (Quality Function Deployement :
Déploiement de la Fonction Qualité : DFQ) en 1972.
Ce n’est en qu’en 1980, que les américains, devant l’ampleur du succès des
entreprises japonaises, ont commencé à remettre en question leurs pratiques de
gestion de la qualité fondées essentiellement sur le SQC et révisèrent leur approche.
D’une approche curative, qui consistait à régler les problèmes après leur apparition à
l’inspection finale (ou souvent chez le client), on passa à une vision préventive de la
gestion de la qualité.
Cette remise en question du SQC et la renaissance du SPC propulsèrent d’une
manière fulgurante le mouvement qualité aux Etats-Unis.
Le SPC a été d’abord implanté au sein de l’industrie automobile, puis généralisé et
appliqué dans d’autres secteurs. Les autres techniques de la qualité parmi les
quelles nous citons les cercles qualité, le JIT, le Kaïzen ou l’amélioration continue, le
QFD, etc. furent implantés par la suite aux Etats-Unis puis en Europe.

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Il est à noter que la crise énergétique des vingt cinq dernières années, entraînant
une forte augmentation des coûts de l’énergie, a constitué un fantastique
accélérateur au mouvement qualité qui est le résultat de la conjonction de trois
facteurs :
 La complexité grandissante des produits et services pour répondre à de plus
en plus de fonctions recherchées et de contraintes imposées par les clients
 La mondialisation des marchés et donc l’augmentation de la concurrence
entraînant le passage d’une économie de production, caractérisée par un
souci principal de production pour satisfaire des besoins de plus en plus
croissants à une économie de consommation, caractérisée par une
abondance de la production, un accroissement de la consommation
 L’évolution socio-culturelle qui touche simultanément l’entreprise (recul, si ce
n’est disparition du modèle taylorien et valorisation de l’initiative personnelle)
et les consommateurs (comparaison, critique et exigences grandissantes pour
les produits et services, particulièrement au niveau de l’usage)

III. L’assurance de la qualité : la qualité normalisée


Le SQC basé sur l’inspection des produits finis a donné naissance à des plans
d’échantillonnage qui furent rassemblés vers 1950 dans la norme militaire MIL-STF-
105, la quelle donna naissance à la notion de NQA, une approche qui tolère un
certain niveau de défectuosité. Les militaires constatèrent après la guerre que
l’inspection rationnalisée ne permettait pas de hausser suffisamment la qualité
malgré l’augmentation considérable du nombre d’inspecteurs.
Aussi, à la fin de la deuxième guerre mondiale, l’armée de l’air américaine a-t-elle
introduit, dans sa norme AF 5293, la notion de système qualité.
Cette approche ajoutait à l’inspection, l’exigence pour le fournisseur d’organiser un
ensemble de dispositions normalisées que le client soumettait à ces audits
périodiques.
Ce concept de programme d’assurance de la qualité fut plus tard introduit par le DOD
(Departement of Defense, Département Américain de la Défense) dans les normes
américaines MIL-Q-9858 (1959) et au sein des normes AQAP 1,4 et 9 (Allied Quality
Assurance Publications) de l’OTAN (Organisation de l’Atlantique Nord) (1965).
Suivirent par la suite, les secteurs nucléaire et aéronautique, l’industrie automobile
prenant le relais dans les années 1980.
Certaines initiatives civiles, par exemple les normes canadiennes CSAZ299 1, 2, 3 et
4 ont été publiées en 1975.
Les normes britanniques BS 5750-1,2 et 3 ont été lancées au Royaume Uni en 1979.
En France, c’est vers la fin des années 50 lorsque les américains et les français ont
commencé à organiser des échanges technologiques (Westinghouse/Framatome)
que l’assurance de la qualité est apparue en France.
C’est à cette époque que le CEA (Commission de l’Energie Atomique) et EDF
(Electricité du France) ont commencé à employer la notion « assurance qualité »,
appelée plus couramment « sûreté de fonctionnement » dans le secteur. Vers la fin
des années 70, EDF a commencé à exiger de ses fournisseurs la mise en place d’un
système qualité.

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IV. Les normes ISO 9000 : de 1987 à 2008


La série des normes ISO 9000 a été conçue à l’origine par l’Organisation Mondiale
de Standardisation (ISO) pour harmoniser le grand nombre de normes développées
à travers le monde aussi bien militaires, nationales que corporatives et dont la
multiplication avait causé une confusion dans les milieux industriels.
La série, élaborée par l’ISO/TC 176 (ISO/Technical Committe 176) en Juillet 1987
d’après les séries CSA-Z299 et BS 5750 reconnues comme sources clés était
constituée de cinq documents : trois normes modèles, fondamentales : ISO 9001,
ISO 9002 et 9003 et deux normes présentant des lignes directrices : ISO 9000 et ISO
9004.
Dés leur lancement, les normes ISO 9000 ont connu un succès retentissant dans le
monde et ont été adoptées par plusieurs pays.
En 1993, à la veille de la première révision, les normes ISO 9000 étaient adoptées
comme normes nationales par 73 pays et la certification par tierce partie était
pratiquée dans plus de cinquante pays.
En Europe, le nombre d’entreprises certifiées s’élevait alors à plus de 50.000.
Les normes ISO 9000 ont connu depuis deux révisions ; une première révision en
1994 que nous appellerons ISO 9000 : 1994 (ou encore version 1994) et une
deuxième révision en décembre 2000 que nous appellerons ISO 9000 : 2000 (ou
encore version 2000), et une troisième révision de la norme ISO 9001 version 2008.
Actuellement, la dernière norme en vigueur est l’ISO 9001 :2015, mise à jour fin
2015.
La norme ISO 14001 version 2015 est une norme internationalement reconnue qui
établit les exigences relatives à un système de management environnemental.
Elle aide les organismes à améliorer leur performance environnementale grâce à une
utilisation plus rationnelle des ressources et à la réduction des déchets, gagnant, par
là même, un avantage concurrentiel et la confiance des parties prenantes.
Plusieurs raisons peuvent motiver une entreprise ou un organisme à adopter une
démarche stratégique en vue d’améliorer sa performance environnementale.
La norme ISO 22000:2005 spécifie les exigences relatives à un système de
management de la sécurité des denrées alimentaires dans la chaîne alimentaire,
lorsqu'un organisme a besoin de démontrer son aptitude à maîtriser les dangers liés
à la sécurité des denrées alimentaires, afin de garantir que la denrée alimentaire est
sûre au moment de sa consommation par l'homme.
Elle s'applique à tous les organismes, indépendamment de leur taille, qui sont
impliqués dans un aspect de la chaîne alimentaire et veulent mettre en œuvre des
systèmes permettant de fournir en permanence des produits sûrs. Les moyens mis
en œuvre pour satisfaire toutes les exigences de la présente Norme internationale
peuvent être réalisés par l'utilisation de ressources internes et/ou externes.
L'ISO 22000:2005 définit des exigences pour permettre à un organisme de:
 planifier, mettre en oeuvre, exploiter, maintenir et mettre à jour un système de
management de la sécurité des denrées alimentaires destiné à fournir des
produits qui, conformément à leur usage prévu, sont sûrs pour le consommateur;
 démontrer la conformité avec les exigences légales et réglementaires applicables
en matière de sécurité des denrées alimentaires;

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 évaluer et apprécier les exigences du client, démontrer la conformité avec les


exigences établies en accord avec lui et relatives à la sécurité des denrées
alimentaires afin d'améliorer la satisfaction du client ;
 communiquer efficacement sur les questions relatives à la sécurité des denrées
alimentaires avec ses fournisseurs, ses clients et les parties intéressées de la
chaîne alimentaire ;
 garantir la conformité avec sa politique déclarée en matière de sécurité des
aliments ;
 démontrer cette conformité aux parties intéressées ; et
 faire certifier/enregistrer son système de management de la sécurité des denrées
alimentaires par un organisme extérieur, ou effectuer une auto-évaluation/ auto-
déclaration de conformité à l'ISO 22000:2005.
La norme BS OHSAS 18001 version 2007 est une norme internationale qui définit
les exigences des bonnes pratiques de management de la santé et sécurité au
travail pour les organisations de toutes tailles. Elle fournit des directives pour aider à
concevoir un cadre de santé et de sécurité, en permettant de regrouper tous les
contrôles et processus pertinents dans un seul système de management.
Elle peut également être adaptée à tous les types d'organisations afin de participer à
l'élimination ou à la minimisation des risques et dangers au travail. La norme a été
conçue pour aider à créer les meilleures conditions de travail possibles dans
l’entreprise, en aidant à répondre aux exigences réglementaires, industrielles et des
clients.
Les avantages de la norme BS OHSAS 18001 de Management de la Santé et
Sécurité au Travail :
 Créer les meilleures conditions de travail possibles dans l’entreprise.
 Identifier les dangers et mettre des contrôles en place pour les gérer
 Réduire les accidents sur le lieu de travail et les maladies professionnelles
pour diminuer les frais apparentés et les temps d'arrêt.
 Impliquer et motiver le personnel avec de meilleures conditions de travail, plus
sûres
 Prouver la conformité aux clients et aux fournisseurs

Termes et définition :
Action corrective (ISO 9000:2005)
Action visant à éliminer la cause d’une non-conformité ou d’une autre situation
indésirable détectée.

Action préventive (ISO 9000:2005)


Action visant à éliminer la cause d’une non-conformité potentielle ou d’une autre
situation potentielle indésirable.

Audit (ISO 9000:2005)


Processus méthodique, indépendant et documenté permettant d’obtenir des preuves
d’audit (enregistrements énoncés de faits ou autres informations pertinents et

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vérifiables) et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle


mesure les critères d’audit (ensemble de politiques, procédures ou exigences utilisés
comme référence) sont satisfaits.

Défaut (ISO 9000:2005)


Non-satisfaction d’une exigence relative à une utilisation prévue ou spécifiée.

Dérogation (ISO 9000:2005)


Autorisation d’utiliser ou de libérer un produit non conforme aux exigences
spécifiées.

Correction (ISO 9000:2005)


Action visant à éliminer une non-conformité détectée.

Efficience (ISO 9000:2005)


Rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées.

Exigence (ISO 9000:2005)


Besoin ou attente formulés, habituellement implicites, ou imposées.

Incident (ISO/CEI 20000)


Tout événement qui sort du cadre d’exploitation normale d’un service et qui entraîne
ou peut entraîner une interruption ou une baisse de la qualité de ce service.

Manuel qualité (ISO 9000:2005)


Document spécifiant le système de management de la qualité d’un organisme.

Non-conformité (ISO 9000:2005)


Non-satisfaction d’une exigence.

Procédure (ISO 9000:2005)


Manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus.

Processus (ISO 9000:2005)


Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée
en éléments de sortie.

Produit/service
Résultat d’un processus.

Qualité (ISO 9000:2005)


Aptitude d’un ensemble de caractéristiques (trait distinctif) intrinsèques à satisfaire
des exigences (besoin ou attente formulés, habituellement implicites ou imposées).

Reprise (ISO 9000:2005)


Action sur un produit non conforme pour le rendre conforme aux exigences.

Reclassement (ISO 9000:2005)


Modification de la classe d’un produit non conforme pour le rendre conforme à des
exigences différentes de celles initialement spécifiées.

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Rebut (ISO 9000:2005)


Action sur un produit non conforme visant à empêcher son usage tel que prévu à
l’origine.

Revue (ISO 9000:2005)


Examen entrepris pour déterminer la pertinence, l’adéquation et l’efficacité de ce qui
est examiné à atteindre les objectifs définis.

Système de management de la qualité (ISO 9000:2005)


Système (ensemble d’éléments corrélés ou interactifs) de management (établir une
politique et des objectifs et atteindre ces objectifs) permettant d’orienter et de
contrôler un organisme en matière de qualité.
Les sept principes du management de la qualité
Le management, c’est à la fois diriger, organiser, gérer, faire fonctionner avec succès
un organisme. Pour réussir ce pilotage, il faut, d’abord l’orienter (donner une
direction), puis contrôler méthodiquement (mesurer) ce qui se passe, afin de pouvoir
réagir (corriger, rectifier), si nécessaire, pour rester dans la bonne direction.
Dans le cadre du système de management de la qualité, l’entretien de ce système
doit garantir l’amélioration continue des performances, tout en répondant aux
besoins de tous les acteurs.
Pour que la direction d’une entreprise puisse conduire l’organisme vers de meilleures
performances, les experts internationaux rédacteurs des textes normatifs ont identifié
une liste de huit principes fondamentaux qui sont :
1. Orientation client,
2. Leadership,
3. Implication du personnel,
4. Approche processus,
5. Amélioration,
6. Approche factuelle pour la prise de décision,
7. Management des relations avec les parties intéressées.

Principe n° 1 : Organisme à l’écoute du client


Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux exigences des
clients et de s’efforcer d’aller au-delà de leurs attentes.
Le devenir d’une entreprise réside dans sa relation avec ses clients. Il est donc vital
pour elle de bien comprendre les besoins présents, mais aussi futurs de ses clients.
Toutefois, comprendre ne suffit pas pour y répondre, et répondre ne veut pas dire
que, vu du côté du client, le résultat de cette réponse sera perçu comme générant la
satisfaction.
Rechercher la satisfaction du client, c’est rechercher la pérennité de l’entreprise.
Pour y parvenir il faudra :
Identifier les clients directs et indirects pour lesquels l’organisme est créateur de
valeur.
• Comprendre les besoins et attentes, présents et futurs, des clients.
• Lier les objectifs de l’organisme aux besoins et attentes des clients.
• Communiquer les besoins et attentes des clients à tous les niveaux de l’organisme.

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• Planifier, concevoir, développer, produire, fournir et supporter les produits et


services de manière à répondre aux besoins et attentes des clients.
• Mesurer et surveiller la satisfaction du client et prendre les mesures appropriées.
• Déterminer les besoins et attentes des parties intéressées susceptibles d’avoir une
incidence sur la satisfaction du client et prendre les mesures appropriées.
• Gérer activement les relations avec les clients afin d’obtenir des performances
durables.
La finalité de cette orientation tournée vers le client et de la recherche permanente
de sa satisfaction constitue le moteur principal de la motivation de l’entreprise et de
son personnel.
Bénéfices
• Augmentation de la valeur pour le client
• Augmentation de la satisfaction du client
• Amélioration de la fidélité du client
• Amélioration de l’activité commerciale récurrente
• Amélioration de l’image de l’organisme
• Élargissement du panel des clients
• Augmentation des ventes et des parts de marché

Principe n° 2 : Leadership
La direction d’une entreprise doit établir la finalité et les orientations stratégiques.
Elle doit créer et entretenir des conditions et un environnement favorable qui facilitent
l’implication de tout le personnel. Un tel phénomène d’entraînement permet de placer
et de conduire « l’équipe entreprise » dans une dynamique gagnante pour atteindre
les objectifs définis.
Le leadership de la direction va permettre de renforcer son rôle en s’appuyant sur le
système de management de la qualité, à savoir :
− Etablir la politique et les objectifs qualité,
− Promouvoir cette politique et ces objectifs qualité,
− Créer et soutenir des valeurs partagées, des modèles de comportement en termes
d’équité et d’éthique à tous les niveaux de l’organisme.
− Établir une culture de confiance et d’intégrité.
− S’assurer que les dirigeants, à tous les niveaux, sont des exemples positifs pour
le personnel de l’organisme.
− S’assurer que le personnel dispose des ressources, de la formation et de
l’autorité nécessaires pour agir de façon responsable.
− Motiver, encourager et reconnaître la contribution du personnel.
− Vérifier la prise en compte des exigences clients,
À noter que dans la version française de la norme le terme leadership n’a pas été
traduit.

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Bénéfices
• Augmentation de l’efficacité et de l’efficience à atteindre les objectifs qualité de
l’organisme.
• Meilleure coordination des processus de l’organisme.
• Amélioration de la communication entre les différents niveaux et fonctions de
l’organisme.
• Développement et amélioration de la capacité de l’organisme et de son personnel à
fournir les résultats escomptés.

• Principe n° 3 : Implication du personnel


La résultante de l’implication marquée de la direction (son leadership) aura une
répercussion très forte sur les collaborateurs directs (l’encadrement) puis, par voie de
ricochet, sur l’ensemble du personnel.
Un organisme, c’est comme une équipe dans une discipline sportive collective.
Même si des personnalités fortes se manifestent, dans les compétitions, le succès
est intimement lié à l’esprit d’équipe. L’individualisme est un facteur d’échec.
Quel que soit leur niveau, tous les membres de l’équipe ont leur rôle à jouer, chacun
à sa place, et avec les aptitudes qui sont les siennes.
Dans tous les domaines, des exemples très nombreux attestent que c’est l’union qui
fait la force.
Fédérer toutes les énergies et les canaliser dans la bonne direction est un point de
passage obligé pour atteindre les objectifs ambitieux. C’est pourquoi, les ressources
humaines représentent une composante fondamentale des nouvelles normes. Cette
dimension humaine constitue le moteur d’une démarche de progrès.
La prise en compte de cette composante ressources humaines va s’appuyer sur les
actions suivantes :
− Identifier les besoins en compétence et formation (recenser),
− Etablir le plan de formation (prévoir),
− Réaliser le plan de formation (pratiquer),
− Gérer des dossiers individuels du personnel (enregistrer),
− Evaluer les formations, les organismes de formation, les personnels formés
(progresser).
Bénéfices
• Meilleure compréhension des objectifs qualité de l’organisme par le personnel de
l’organisme et amélioration de la motivation à les atteindre
• Plus forte implication du personnel dans les activités d’amélioration
• Amélioration du développement personnel, des initiatives et de la créativité
• Amélioration de la satisfaction du personnel
• Amélioration de la confiance et de la collaboration à tous les niveaux de l’organisme
• Amélioration de l’intérêt porté aux valeurs partagées et à la culture à tous les
niveaux de l’organisme

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Principe n° 4 : L’approche processus


L’approche processus offre une autre manière d’observer l’entreprise et ce qui s’y
déroule.
Elle emprunte à la méthode systémique des pratiques et des outils qui vont permettre
de :
 Définir les objectifs du système et les processus nécessaires pour les
atteindre.
 Définir les autorités, les responsabilités et les obligations relatives au
management des processus.
 Comprendre les capacités de l’organisme et déterminer les contraintes en
matière de ressources avant d’agir.
 Déterminer les interdépendances entre processus et analyser l’effet des
modifications de processus individuels sur l’ensemble du système.
 Gérer les processus et leurs interrelations comme un système pour atteindre
les objectifs qualité de l’organisme de manière efficace et efficiente.
 S’assurer de la disponibilité des informations nécessaires pour mettre en
œuvre et améliorer les processus et pour surveiller, analyser et évaluer les
performances du système dans son ensemble.
 Gérer les risques susceptibles d’avoir une incidence sur les éléments de sortie
des processus et les résultats globaux du SMQ.
De nombreux exemples prouvent qu’un résultat escompté est atteint de façon plus
efficiente lorsque les activités nécessaires à sa réalisation, ainsi que la gestion des
ressources qui y contribuent sont gérées à la manière d’un processus. Ci-dessous la
figure de la représentation schématique des éléments d’un processus.

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2ème année ISTA

Systèmes de management et procédures

Principe n° 5 : L’amélioration.
Au-delà de la qualité atteinte à un certain moment, une entreprise et son
environnement sont des organismes qui «vivent», et donc en perpétuel mouvement
d’évolution.
Afin de prendre en compte cet aspect vivant des choses, l’amélioration s’inscrit dans
cette dynamique. Cette amélioration est à caractère continu parce que rien n’est
jamais acquit définitivement. L’environnement bouge en permanence, et vient
remettre en question les acquis.
La mise en place de cette amélioration continue va impliquer :
− D’augmenter l’efficacité et l’efficience,
− De contrer l’entropie des processus,
− D’analyser des écarts,
− De rechercher des causes,
− De définir des actions correctives,
− De définir des actions préventives,
− De conduire des actions d’amélioration,
− De suivre les impacts des actions d’amélioration.
L’amélioration continue du système de management de la qualité va contribuer à
augmenter la probabilité de réussite de la satisfaction des clients (et des autres
acteurs participants à l’activité de l’organisme). La mise en place des solutions
retenues et des changements qui en résultent devra être formalisée, mesurée et
évaluée afin d’en vérifier l’efficacité.
Comme tout élément du système de management de la qualité, des revues
périodiques assureront les retours d’informations pour faire boucler le processus.

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2ème année ISTA

Systèmes de management et procédures

Principe n° 7 : approche factuelle pour la prise de décision


Prendre des décisions est une activité importante du management. Il en est de
même pour le management de la qualité. Toutefois, pour prendre des décisions
bonnes et efficaces le décideur doit disposer d’informations fiables et précises.
Le stockage des données contenues dans les supports d’information que l’on décide
de conserver est assuré par les « enregistrements qualité » exigés par la norme
internationale. Afin de maîtriser ces enregistrements, les règles de leur capture, de
leur stockage et de leur gestion devront être définies, mise en œuvre et vérifiées. Cet
enregistrement des données constitue la traçabilité des faits passés comme :
 Déterminer, mesurer et surveiller des indicateurs clés pour démontrer les
performances de l’organisme.
 Assurer la disponibilité de toutes les données nécessaires auprès des personnes
concernées.
 S’assurer que les données et les informations sont suffisamment exactes, fiables
et sûres.
 Analyser et évaluer les données et les informations à l’aide de méthodes
appropriées.
 S’assurer, si nécessaire, que les personnes sont compétentes pour analyser et
évaluer les données.
 Prendre des décisions et entreprendre des actions fondées sur des preuves, tout
en tenant compte de l’expérience et de l’intuition.
Stocker ces données est une chose, mais pour les rendre exploitables, elles devront
être analysées. Cette analyse est réalisée à partir de la trace enregistrée qui permet
a posteriori de comprendre et d’expliquer ce qui s’est déroulé. La trace ainsi
conservée et analysée va contribuer à l’amélioration.

Principe n° 8 : 1. Management des relations avec les parties intéressées.


Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs relations avec
les parties intéressées pertinentes, telles que les fournisseurs.
À partir de ce socle commun, il ne reste plus qu’à préciser les spécificités du métier
ou les particularités de la relation tout en suivant les actions ci-dessous :
 Identifier les parties intéressées pertinentes (telles que prestataires, partenaires,
clients, investisseurs, employés ou la société dans son ensemble) et leur relation
avec l’organisme.
 Identifier et hiérarchiser les relations avec les parties intéressées qui doivent être
gérées.
 Établir des relations qui équilibrent les gains à court terme et les considérations à
long terme.
 Mettre en commun et partager les informations, l’expertise et les ressources avec
les parties intéressées pertinentes.
 Mesurer les performances et assurer, le cas échéant, un retour d’information sur
les performances aux parties intéressées afin d’accroître les initiatives en matière
d’amélioration.

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2ème année ISTA

Systèmes de management et procédures

 Mettre en place une collaboration en matière d’activités de développement et


d’amélioration avec les prestataires, les partenaires et les autres parties
intéressées.
 Encourager et reconnaître les améliorations et les résultats obtenus par les
prestataires et les partenaires.
Une économie de temps et d’argent est réalisée par chacune des parties prenantes.
Le fournisseur et le client vont se concentrer sur l’essentiel, et chacun va créer de la
valeur. Une relation de partenariat va s’instaurer ou chacun est gagnant/gagnant.

 Les outils qualité :

 La carte de contrôle :
Présentation
La carte de contrôle est une présentation graphique des données relevées.
C'est un cas particulier de la fiche de collecte des données.

A quoi sert la carte de contrôle ?


Toute activité, quelle que soit sa précision, produit des variations. La carte de
contrôle permet de mesurer ces variations et visualiser la tendance des
mesures.
La carte de contrôle permet de pointer l'état de la performance considérée à un
moment donné et de le comparer aux objectifs fixés.

Comment utiliser la carte de contrôle ?


L'utilisation de la carte de contrôle passe par plusieurs phases :
 Déterminer la variable à mesurer et la méthode de mesure.
 Déterminer l'objectif (plage des mesures) en fixant la valeur optimale (valeur
moyenne), la valeur minimale et la valeur maximale.
 Tracer le graphique qui servira pour la collecte et la présentation des données
: Axe des X, axe des Y, axe correspondant à la valeur optimale, axe
correspondant à la valeur minimale et l'axe correspondant à la valeur
maximale.
 Pointer les valeurs de mesure sur le graphique et relier les points par des
segments de droite.
 Analyser le graphique, en comparant les mesures par rapport aux limites
fixées, pour déterminer l'état de la performance considérée.

Exemple de carte de contrôle


L'exemple suivant montre les relevées de température d'une sauce tomate
utilisée pour le jutage des boites de sardine.

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Systèmes de management et procédures

 Le Brainstorming
Présentation :
Le Brainstorming est également appelé : Remue-méninges, Tempête d'Idées,
Créativité ou brassage d'idées.
A quoi sert le Brainstorming ? :
Le Brainstorming est une méthode permettant de produire un maximum d'idées en
un minimum de temps. Il est utilisé pour résoudre un problème en recherchant les
causes et les solutions possibles.
Comment utiliser le Brainstorming ?
Le Brainstorming est un travail de groupe composé de 8 à 15 personnes, choisis de
préférence dans plusieurs disciplines, et un animateur.
L'équipe essaye de produire un maximum d'idées qui sont notées sur un tableau
visible pour tout le monde.
Il est recommandé de prévoir des pauses entre chaque réunion pour laisser mûrir les
idées émises afin de mieux les réexaminer par la suite.
Le Brainstorming se déroule en trois phases :
1. Phase de Recherche : Les participants exprimeront les uns après les autres
toutes les idées leur venant à l'esprit sans restriction. L'exercice doit se
dérouler dans la discipline : on écoute ce que l'autre dit et on ne critique en
aucune manière. Aucune idée, aussi étrange soit elle, ne doit être réprimée. Il
faut exprimer le maximum d'idées : plus il y a d'idées, plus on a de chances de
trouver la solution.
2. Phase de regroupement et de combinaison des idées : Le groupe de
travail essaye d'exploiter et améliorer les idées émises. On pourra faire des
analogies, exprimer des variables ou des modifications. Certaines idées se
verront complètement dénigrées, et d'autres aux contraires encensées. Mais
attention ! Ces critiques ne s'adresseront jamais à l'auteur de l'idée, et il

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2ème année ISTA

Systèmes de management et procédures

faudra savoir garder le sens de l'humilité. L'important n'est pas de savoir qui a
eu l'idée, mais de voir ce que l'on peut en tirer.
3. Phase de Conclusion : Au terme de l'exercice, il faudra faire l'analyse des
causes suspectées et des solutions proposées : discerner celles du domaine
du réalisable, de celle du domaine de l'utopie. Les solutions et les causes
dégagées devront alors être confrontées aux exigences de l'entreprise, ainsi
qu'aux autres outils. On adoptera donc la meilleure des solutions.
Exemple de Brainstorming
La société X reçoit souvent des réclamations concernant le retard des livraisons. Le
directeur de la société a désigné une équipe constituée des différents chefs de
département de l'entreprise et autres personnes ayant relation avec le sujet afin de
résoudre le problème.
L'équipe a utilisé le Brainstorming afin de résoudre le problème.
Question posée : Quels sont les causes des retards de livraison ?
Réponses proposées par le groupe :
 Les commandes sont reçus tard.
 La réalisation des commandes est mal programmée.
 Retard dans la réception des intrants nécessaires pour la réalisation de la
commande.
 Les lignes de fabrication ne sont pas préparées à l'avance.
 Retard dans la démarche administrative pour avoir l'autorisation de livraison.
 La réglementation impose que le produit séjourne une période de 15 jours
dans les magasins avant de le livrer.
 Indisponibilité des camions pour la livraison.
 ...
Après examen des idées proposées, l'équipe étudie les solutions pour résoudre les
causes retenues.
 Le diagramme d'Ishikawa
Présentation
Le diagramme d'Ishikawa est également appelé le diagramme causes-effet, le
diagramme en arête de poisson ou la méthode des 5M.
A quoi sert le diagramme d'Ishikawa ?
Le diagramme d'Ichikawa est un outils graphique qui se présente sous la forme
d'une arête de poisson. Il permet de visualiser et analyser et le rapport existant
entre un problème (effet) et toutes ses causes possibles.
L'utilisation du diagramme d'Ishikawa présente les avantages suivants:
 Il permet de classer les causes liées au problème posé.
 Il permet de faire participer chaque membre de l'équipe à l'analyse.
 Il permet de limiter l'oubli des causes par le travail de groupe.
 Il permet de fournir des éléments pour l'étude de ou des solutions.

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Systèmes de management et procédures

Comment utiliser le diagramme d'Ishikawa ?


La construction du diagramme d'Ishikawa est basé sur un travail de groupe. Il est
élaboré en plusieurs étapes :
1. Décrivez clairement le problème.
2. Par un Brainstorming, déterminez les principales catégories de causes.
Souvent on utilise un ensemble de catégories que l'on nomme les 5M : Main
d'œuvre, Méthodes, Machines, Matériaux, Milieu.
3. Tracez le squelette du diagramme d'Ishikawa et y inscrivez les catégories.
4. Pour chaque catégorie inscrivez les causes suggérées par les membres du
groupe en posant à chaque fois la question : pourquoi cette cause produit-elle
cet effet ?
5. Classez, si c'est possible, les causes suggérées en des sous-catégories.
6. Déterminez les causes premières qu'il est possible d'éliminer.
7. Agissez sur la ou les causes pour corriger le défaut en donnant des solutions
et en mettant en place des actions correctives.
Exemple de diagramme d'Ishikawa
Dans une entreprise de conserve de poisson, l'équipe HACCP est amenée à faire
une analyse des dangers.
Pour l'étape sertissage, par exemple, l'équipe a utilisé le diagramme d'Ishikawa
pour lister tous les dangers ayant un effet sur la sécurité du produit au niveau de
cette étape.
Le diagramme d'Ishikawa établi par l'équipe HACCP est le suivant :

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Systèmes de management et procédures

 Méthode QQOQCP
But
Le QQOQCP (Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi) est un moyen très simple
pour analyser aussi complètement que possible un sujet donné ou remettre en cause
une situation.
Par exemple :
– Analyser une activité, un problème
– Faire une recherche des causes d’un problème, de ses solutions
– Préparer un plan d’action
– Décrire une situation
– Rassembler des informations.
Il apparaît que le nombre de situations où cette méthode peut aider est très grand.
Elle est également particulièrement bien adaptée au travail en groupe.

Déroulement :
La méthode consiste à répondre systématiquement aux questions :
– QUI est concerné, responsable, avec quel niveau de formation ou de compétence,
etc. (caractéristiques, nombre…) ?
– de QUOI s’agit-il, de quel(s) objet(s), de quelle(s) action(s), etc. (objet, nature,
quantité, etc.) ?
– OÙ ? lieu, distance, etc. ?
– QUAND ? à quel moment, fréquence, combien de temps, etc. ?
– COMMENT réaliser ? (matériel, équipement, moyens nécessaires, etc.)
– POURQUOI réaliser une telle action, etc. ?

Remise en cause d’une situation :


On peut utiliser le QQOQCP pour remettre en cause une situation en posant la
question POURQUOI pour le QUI, le QUOI, le OÙ, le QUAND et le COMMENT.

Construction d’un document :


Des documents peuvent être construits sur le principe du QQOQCP en considérant
une partie seulement des thèmes.

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Systèmes de management et procédures

 Le diagramme de Pareto
Présentation
Le diagramme de Pareto est également appelé règle des 80/20 ou courbe "ABC".
A quoi sert le diagramme de Pareto ?
Le diagramme de Pareto est un graphique à colonnes qui présente les informations
par ordre décroissant et fait ainsi ressortir le ou les éléments les plus importants qui
expliquent un phénomène ou une situation.
Autrement dit, le diagramme de Pareto fait apparaître les causes les plus
importantes qui sont à l'origine du plus grand nombre d'effets. Sachant que 20% des
causes sont à l'origine de 80% des conséquences.
Cette méthode simple, claire et efficace permet la prise de décision par le groupe.

Comment utiliser le diagramme de Pareto ?


Le diagramme de Pareto est élaboré en plusieurs étapes :
1. Déterminer le problème à résoudre.
2. Faire une collecte des données (par exemple en utilisant la fiche de collecte
des données) ou utiliser des données déjà existantes.
3. Classer les données en catégories et prévoir une catégorie "Divers" pour les
catégories à peu d'éléments.
4. Quantifier l'importance de chaque catégorie et déterminer le pourcentage de
chacune par rapport au total.
5. Classer ces pourcentages par valeur décroissante, la catégorie "Divers" est
toujours en dernier rang.
6. Représenter les données sous forme d'un histogramme.
L'histogramme peut être complété par "La courbe des valeurs cumulées" dont les
points sont déterminés par l'addition des valeurs de tous les catégories (ou causes)
identifiés précédemment, jusqu'à obtenir 100%.
La courbe "ABC", quant à elle, découpe la courbe de Pareto en trois segments A,
B et C :
 "A" représente 75 à 80% de l'ensemble
 "A" + "B" représente 90 à 95% de l'ensemble
 "A" + "B" + "C" représente 100% de l'ensemble
Ainsi, lorsque les causes correspondant au segment "A" sont traitées, 75 à 80% des
problèmes sont supprimés. Par cet outil, les priorités d'action sont donc rapidement
visualisées.
Exemple de diagramme de Pareto
Dans une entreprise de conserve de poisson, on veut résoudre le problème des
boites qui sortent bombées après stérilisation. Après recherche, une liste des causes
possibles a été établie et une fiche de collecte des données a été remplie.
Les données sont classées par catégorie et par ordre décroissant. On calcule
également le pourcentage et le cumul.

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Systèmes de management et procédures

Causes Nbre de fois % Cumul


Pression de l'air comprimé
22 fois 44% 44%
insuffisante
Remplissage excessif des boites 19 fois 38% 82%
Fuite au niveau des purgeurs 5 fois 10% 92%
Compresseur en panne 2 fois 4% 96%
Divers 2 fois 4% 100%
Total 50 fois 100%
Le diagramme de Pareto pour cet exemple se présente ainsi :

On observer donc que 82% du problème vient de la pression de l'air et du


remplissage excessif des boites.
On peut également faire d'autres diagrammes de Pareto pour résoudre le problème
du remplissage des boites et du manque de pression d'air comprimé.

 La méthode des S5 :
A quoi sert la méthode des 5S?
La méthode des 5S est l'une des méthodes japonaises utilisée pour l'amélioration
continue. Il s’agit d'un préliminaire incontournable pour tout projet d’amélioration.
La méthode des 5S met l'accent sur la propreté et la bonne organisation des postes
de travail. Elle peut être appliquée dans l'usine que dans les bureaux.

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Systèmes de management et procédures

Principes de la méthode des 5S


Le nom de 5S vient de la première lettre de cinq mots japonais : Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu, Shitsuke.
Mot
Traduction Signification
japonais
Faire la distinction entre le nécessaire et l'inutile duquel il
Seiri Débarraser
faut se débarrasser.
Placer chaque chose à un endroit précis afin de pouvoir la
Seiton Rangement trouver immédiatement en tenant compte de la fréquence
d'utilisation de chaque élément.
Éliminer les déchets, les saletés, les corps étrangers afin
Seiso Nettoyage
que tout soit propre.
Veiller, sans cesse, à l'élimination des choses inutiles, au
Seiketsu Ordre
rangement et au nettoyage.
Acquérir ou avoir la capacité de faire les choses comme
Shitsuke Rigueur
elles doivent être faites.

La pratique des 5S traduit la volonté de débarrasser le poste de travail des choses


inutiles qui l'encombrent, de veiller à ce qu'il reste bien rangé, de le nettoyer, de le
garder en ordre et d'y instaurer la rigueur indispensable pour faire du bon travail.

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