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Projet de conduite de changement

au sein de la société
« GREEN HYGIENE PLUS »

Travail élaboré par : BEN AMOR EP OUNIS Kmar – MPQSE 21

Tuteurs : Mme Sameh Bekri & M. Mohamed Hichem M'rabet

Année universitaire : 2019 -2020


Plan de présentation

Présentation de la société GREEN HYGIENE PLUS

Description du projet de conduite de changement

Plan du projet de conduite de changement

Phase 1 : Diagnostic du changement

Phase 2 : Levier de la conduite de changement

Phase 3 : Pilotage de la conduite de changement

Conclusion
Présentation de la société
GREEN HYGIENE PLUS
Présentation de la société GREEN HYGIENE PLUS

Raison Sociale : GREEN HYGIENE PLUS


Adresse : 74, Avenue de France _ BEN AROUS

Email : greenhygiene.plus@hexabyte.tn
Tel / Fax : 79 410 000
Acticité : Lutte contre les nuisibles / désinfection / nettoyage
Date de création :Février 2016
Effectif : 25
Présentation de la société GREEN HYGIENE PLUS

GREEN HYGIENE PLUS est une société spécialisée dans la protection de


l’environnement interne et externe des établissements de tous types des nuisibles.

Elle offre aussi bien au particulier qu’aux collectivités et aux structures


commerciales et industrielles les services suivants:
Lutte contre les nuisibles (Désinsectisation / Dératisation / Lutte contre les
reptiles / Éloignement des oiseaux) .
Désinfection
Nettoyage
Présentation de la société GREEN HYGIENE PLUS

Organigramme :
Description du projet
de conduite de
changement
Description du projet de conduite de changement

GREEN HYGIENE PLUS est une société de service qui met le client au centre
de ses priorités.

Comme l’objectif de cette société est d’ être la première sur le marché et d’avoir un
porte feuille client assez large.

Le gérant et le DAF ont proposé de mettre en place un SYSTÈME


MANAGEMENT DE LA QUALITE selon la norme ISO 9001-2015 afin d’
améliorer la satisfaction de leurs clients , fournir un service conforme aux
exigences , optimiser la performance et la productivité de la société.

Mon projet de conduite de changement concerne la mise en place d’un système


management de la qualité dans la société GREEN HYGIENE PLUS et ma
mission deviendra dure non plus parce que je dois m’occuper de la mise en place
du systéme mais parce que je dois tout d’abord faire convaincre mes collègues des
transformations qu’on va subir et donc re-repartir les taches et les impliquer.
Description du projet de conduite de changement
Plan du projet
de conduite
de changement
Plan du projet de conduite de changement

Diagnostic Levier Pilotage

Communication
Cadrage
-positionnement
- Identification des populations
-plan de communication
Identifications des changements Suivi
-kit de communication
-identification des risques
- Suivi des indicateurs
-aptitudes aux changement
-baromètre ICAP
.stratégie de changement Formation
- Conduite de formation
-plan de formation
-organisation et logistique
Psycho-sociaux
- cartographie des populations
- Matrice pouvoir /intérêt
-gestion des résistances-
Accompagnement
-Cartographies des acteurs clés
Plan d’accompagnement Ancrage

Impacts
analyses qualitatifs
–analyses quantitatifs
- plan de transition
Phase 1 :
Diagnostic du changement
Phase 1 : Diagnostic du changement

E.1.1.
L’aptitude
au
changement
Phase 1 : Diagnostic du changement

1- J’ai réalisé un questionnaire composé de 3thémes


et 15 questions afin d’avoir une idée claire de l’aptitude
du personnel au changement.

2-Distribution du questionnaire sur le personnel pour évaluer leur aptitude au


changement.

3- Le questionnaire est complété par une appréciation croissante de 0 à 4


0: Inexistant; 1: faible ; 2: Moyen ; 3: Bien ; 4: Très bien
Phase 1 : Diagnostic du changement

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

Le Total des points positives est entre 0 et 50 : l’aptitude au changement est faible .
Phase 1 : Diagnostic du changement
Appréciation de l’aptitude au changement : Note (0-4)
Contexte

La direction et la hiérarchie donnent-elles l’exemple en matière de changement? 1


L’actualité économique est-elle favorable pour le changement? 1
Les salariés croient-ils en avenir meilleur dans leur entreprise? 3
L’existant est-il plus vu comme un état en cours d’évolution qu’un acquis à conserver? 4
L’environnement macroéconomique est-il porteur de changement? 4
Compétence

Les Managers ont-ils été sensibilisés et/ou formés à la conduite de changement? 2


Existe-t-il dans l’entreprise des dispositifs pour échanger et expérimenter le changement? 2
Le changement est-il une compétence reconnue dans l’entreprise? 1
La réussite des changements est-elle un élément de rétribution des personnes? 1
L’entreprise dispose-t-elle d’un référentiel de conduite de changement? 1
Processus d'action

La gestion du changement est-elle présente de manière systématique dans les projets? 1


Les populations ont-elles vécu un ou plusieurs changements significatifs depuis 3 ans? 2
L’ancienneté dans le poste des personnes concernées est-elle inférieure à 5 ans? 2
Les Managers mobilisent-ils la gestion du changement dans leurs actes de Management au quotidien? 1
Sur les trois dernières années, tous les changements se sont-ils bien passés? 2
Phase 1 : Diagnostic du changement

Radar de synthèse
Contexte Compétence
Les Managers ont-ils été
sensibilisés et/ou formés à
la conduite de
changement?
2
4 Existe-t-il dans l’entreprise
L’entreprise dispose-t-elle 1
L’environnement L’actualité économique des dispositifs pour
2 d’un référentiel de
macroéconomique est-il est-elle favorable pour le échanger et expérimenter
conduite de changement? 0
porteur de changement? 0 changement? le changement?
La réussite des
Le changement est-il une
Les salariés croient-ils en changements est-elle un
compétence reconnue dans
avenir meilleur dans leur élément de rétribution des
l’entreprise?
entreprise? personnes?

Processus d'action
La gestion du changement est-elle
présente de manière systématique
dans les projets?
2

Sur les trois dernières années, tous 1 Les populations ont-elles vécu un ou
les changements se sont-ils bien plusieurs changements significatifs
passés? 0 depuis 3 ans?

Les Managers mobilisent-ils la L’ancienneté dans le poste des


gestion du changement dans leurs personnes concernées est-elle
actes de Management au quotidien? inférieure à 5 ans?
Phase 1 : Diagnostic du changement

E.1.2.
La note
de cadrage
Phase 1 : Diagnostic du changement
Phase 1 : Diagnostic du changement

1. Situation Actuelle GREEN HYGIENE PLUS offre un service aux collectivités et aux structures
commerciales et industrielles.
Composée de 25 personnes ( gérant / DAF / Responsable commercial / RH
/Responsable technique / RMQ/ Responsable achat et stockage /comptable /
assistante DAF/ 5 Chefs des équipes / 12 opérateurs
2. Constat - Nouveaux entrants
-Résiliation des contrats
-Réclamations clients
-Performances non mesurés
3. Résultats attendus - Satisfaction client
-Amélioration de la performance
-Premier sur le marché
4. Gains attendus - Augmentation du CA
-Augmentation de la part de marché
-Amélioration de l’image de marque
-La réduction des couts de la non qualité (réclamations, insatisfaction, …).
-Harmonisation et amélioration des méthodes de travail.
5. Risques perçus -la non implication du personnel
-Budgets insuffisant pour assurer la mise en place et le déploiement du système.
-Mauvaise maitrise
Phase 1 : Diagnostic du changement

6. Cartographie des acteurs Les acteurs impliqués sont le RMQ ,DAF et le gérant .

Les acteurs impactés sont le RH , Responsable commercial , Responsable


technique , RMQ , Responsable achat et stockage , comptable , assistante DAF,
Chefs des équipes et les opérateurs vu qu’il seront les plus impacté par le
changement des pratiques de travail et la réorganisation des taches.
Phase 1 : Diagnostic du changement

E.1.3.
Ampleur
du
changement
Phase 1 : Diagnostic du changement

la largeur du champ

Nombre d’acteurs concernés par le changement <50 1


De 50 à 200 2
De 200 à 1000 3
De 1000 à 5000 4
>5000 5
Nombre de groupe fonctionnels concernés par le 1 groupe 1
changement 2 ou 3 groupes 2
4 ou 5 groupes 3
6 à 10 groupes 4
>10 groupes 5
Nombre de sites concernés par le changement 1 site 1
2 ou 3 sites 2
4 ou 5 sites 3
6 à 10 sites 4
>10 sites 5
Total des points (de 3 à 15) 4

Score (sur 100): (Total des points/15)*100 26.66


Phase 1 : Diagnostic du changement

La profondeur du champ
Périmètre du changement Simple changement d’outil 1
Redéfinition de certains métiers 3
Modification des structures d’organisation 5
Effort de mobilisation Lien hiérarchique direct 1
Les deux (lien pour certains aspects et absence pour d’autres) 3
Absence de lien hiérarchique direct 5
Culture d’entreprise Cohérence avec les changements 1
Risque modéré de conflits liés à la culture 3
Risque fort de conflit lié à la culture 5
Engagement du projet Simple livraison d’outil 1
Appropriation d’outil 3
Bénéfices liés au changement 5
Compétences Evolution légère 1
Evolution importante 3
Renouvellement des compétences 5
Rôle du Management Pas de modification 1
Evolution d’indicateurs 3
Evolution de modalités de Management 5
Total des points (de 6 à 30) 20
Score (sur 100): (Total des points/30)*100 66.66
Phase 1 : Diagnostic du changement

E.1.4.
Etude
d’impact
Phase 1 : Diagnostic du changement

Les 10 types de changements: Dimensions du changement


•Les changements de compétence
•Les changements de Procédures
•Les changements de Postes et emplois
•Les changements de Structure
•Les changements de Mode de management
•Les changements de Indicateurs de performance
•Les changements de Outils et systèmes
•Les changements de Culture
•Les changements de Comportement
•Les changements de Pouvoir
Phase 1 : Diagnostic du changement

ANALYSE QUANTITATIVE
Impact Avant Après Note

Compétence Pas de compétences Le personnel sera apte à gérer le 2


identifiées liées aux postes SMQ d'une manière simple pour
de travail optimiser leur travail et améliorer
son efficacité

Procédures Pas de procédures décrivant Etablir des procédures décrivant le 2


le déroulement du travail système et organisant le travail

Postes et emplois Pas de répartition des Réattribution des rôles et des 3


taches responsabilités.
Organigramme
Fiche fonction

High:3, Medium:2, Low:1, N/A:0


Phase 1 : Diagnostic du changement

ANALYSE QUANTITATIVE ( suite )


Impact Avant Après Note

Structure Des gens travaillent et les Fonctionnement selon une 2


autres restent tranquilles approche processus.
Chacun est responsable de son
travail
Mode de Management directif Management participatif 1
management

Indicateurs de - Intégrer les indicateurs de 3


performance performances dans les processus
pour motiver le personnel à
s’améliorer
Outils et systèmes Système d’information pour un système d’information pour le 2
chaque service. système de management de la
qualité
High:3, Medium:2, Low:1, N/A:0
Phase 1 : Diagnostic du changement

ANALYSE QUANTITATIVE ( suite )

Impact Avant Après Note

Culture méthodes de travail intégration de nouvelles pratiques 2


standards et rigides et valeurs liées

Comportement Pas d’engagement Personnel engagé et impliqué 2


personnel démotivé Le succès est l’objectif de tous

Pouvoir Pouvoir monopolisé par le Approche collaboratif 3


DAF

High:3, Medium:2, Low:1, N/A:0


Phase 1 : Diagnostic du changement

ANALYSE QUALITATIVE : RADAR DE SYNTHESE

Radar de synthèse

Radar de maturité

Compétence
3
Pouvoir Procédures
2

Comportement 1 Postes et emplois

Culture Structure

Mode de
Outils et systèmes
management
Indicateurs de
performance
Phase 1 : Diagnostic du changement

MATRICE LEVIER / IMPACT

Comportement
Indicateurs de
performance
management
Compétence

Procédures

Structure

systèmes
Postes et

Mode de

Outils et
emplois

Pouvoir
Culture
P S S S S S P S S S
Formation

Communication S P P P P P S P P P

Procédures P P S S S S S S S S

P: Prioritaire
S: Secondaire
Phase 1 : Diagnostic du changement

Matriced’impacts

Acteurs Nature Niveau Type de Stratégie de


impactés d’impact d’impact réaction changement à
probable envisager
La direction Rôles fort acceptation
(RH / Communication
R.technique / Encouragement
compétences moyen
R.commercial/ Formation
assistante DAF / méthodes fort
Comptable/
R.Achat et pouvoir moyen
stockage)
Chef d’ equipe Rôles moyen

Refus Communication
compétences fort Encouragement
Formation
accompagnement
méthodes moyen
Phase 1 : Diagnostic du changement

Matriced’impacts

Acteurs Nature Niveau Type de Stratégie de


impactés d’impact d’impact réaction changement à
probable envisager
opérateurs compétences moyen
Refus
Communication
méthodes moyen Encouragement
Formation
accompagnement
Phase 1 : Diagnostic du changement

Plan d’action
Action Nature Priorité Leader Echeance

1/ communication Important gérant 05/12/2019


Communiquer avec
le personnel de
l’importance de
mettre en place un
SMQ
(conduite de
changement )
2/ Mise en œuvre du Important Gérant 16/12/2019
Autodiagnostic processus RMQ
Consultant

3/ Communication Important Gérant 21/12/2019


Compréhension de Réunion DAF
l’organisme et son Direction
contexte : Etablir RMQ
une matrice SOT de Consultant
la société
Phase 1 : Diagnostic du changement

Plan d’action
Action Nature Priorité Leader Echeance

4/ Communication important Gérant 24/12/2019


Réattribution des RMQ
rôles , des Direction
responsabilités et
des autorités de
chacun :
* organigramme
* Fiche fonction
5/ Formation important Gérant 02/01/2020
Formation sur les RMQ
exigences de la consultant
norme ISO 9001-
2015
6/ Communication important Gérant 04/01/2020
Encourager DAF
l’implication du
personnel
Phase 1 : Diagnostic du changement

Plan d’action
Action Nature Priorité Leader Echeance

7/ Mise en œuvre du Prioritaire RMQ 11/02/2020


Etablir la processus
cartographie et les
fiches processus

8/ Mise en œuvre du Important RMQ 03/03/2020


Etablir le système processus
documentaire du
SMQ

9/ Communication Prioritaire Consultant 27/03/2020


Sensibilisation sur
les exigences de la
norme ISO 9001-
2015
Phase 1 : Diagnostic du changement

Plan d’action
Action Nature Priorité Leader Echeance

10/ Audit du système important RMQ 17/04/2020


Audit à blanc par un auditeur
tierce partie

11/ Réunion important RMQ 01/05/2020


Revue de direction Gérant
Pilote processus

12/ Audit tierce partie important RMQ 19/06/2020


Préparation et Gérant
suivie jusqu’à Pilote processus
l’obtention de la
certification
Phase 1 : Diagnostic du changement

E.1.5.
Gestion
de la
résistance
Phase 1 : Diagnostic du changement

1/ Etablir un questionnaire qui sera communiqué à tous le personnel de


GREEN HYGIENE PLUS
Phase 1 : Diagnostic du changement

2/ Analyse comportementale
Analyse de comportement
Réponses Comportement Nombre de %
réponses
a proactif 59 29.5

b passif 76 38

c Opposant 33 16.5

d Pas concerné 32 16
Phase 1 : Diagnostic du changement

3/ Dresser le baromètre comportemental des acteurs de la société.


Analyse de comportement
40% 38%
35% 29,50%
30%
25%
20% 16,50% 16%
15%
10%
5%
0%
proactif passif Opposant Pas concerné

Le personnel est composé principalement de 38 % passifs et 29.5 % proactifs.

En premier lieu, on doit travailler sur les passifs pour les motiver et les impliquer
pour participer à la démarche.
Pour les proactifs, on doit les encourager.
Phase 1 : Diagnostic du changement

Analyse de la résistance : « Speed boat »

*Réussir la mise en
*RMQ place du SMQ
*Gérant ISO 9001-2015
*DAF

*Le chefs d’équipe le


plus ancien

*Les clients
*La société
*Le personnel

*Les chefs des équipes *Le responsable achat


* Les opérateurs et stockage
Phase 2 :
Levier de la conduite
de changement
Phase 2 : Levier de la conduite de changement

E.2.1.
La
communication
Phase 2 : Levier de la conduite de changement

MODELE WWWHWWW
Phase 2 : Levier de la conduite de changement

MODELE WWWHWWW

From Whom?

Le personnel de
GH+

What ?
Who ? Communiquer sur les
lacunes /les problèmes
Gérant / RMQ
rencontrés
Avancement du projet

When ?
Why ?
Au lancement du
Communiquer /sensibiliser/
projet
comprendre/ écouter
A chaque modification

Where ? How?
Bureau GH+ Réunion hebdomadaire
/revue
Phase 2 : Levier de la conduite de changement

Plan de communication
Phase 2 : Levier de la conduite de changement

Plan de communication

Caractérisation Objectifs Support(s) de vecteur Fréquence Responsable de


de la cible communication la mise
en œuvre
Personnel GH+ * Expliquer le projet Présentation du Réunion Au Gérant
*Convaincre le kit de projet lancement
personnel de du projet de
l’importance du SMQ changement
et ses avantages

Personnel impacté Implication et Présentation Réunion 2 fois par RMQ


par le changement sensibilisation sur la Workshops Communicatio mois
démarche qualité Séances n
d’information

Les pilotes processus Communiquer la Réunion Réunion 1 fois par RMQ


politique et les Communicatio mois
objectifs qualité n
Revue des processus
Sensibiliser sur
l’atteinte des
indicateurs de
Phase 2 : Levier de la conduite de changement

Plan de communication

Caractérisation Objectifs Support(s) de vecteur Fréquence Responsable


de la cible communication de la mise
en œuvre
Chefs des équipes * Sensibilisation Présentation Réunion Hebdomadaire Gérant
et opérateurs -à la politique qualité; Workshops Communication
-aux objectifs qualité Séances
pertinents; d’information
- à l’importance de leur
contribution à l’efficacité
du système de
management de la
qualité, y compris aux
effets bénéfiques d’une
amélioration des
performances;
-aux répercussions d’un
non-respect des
exigences du système de
management de la
qualité.

*motivation
:rémunération / primes
pour l’atteinte des
objectifs et le respect des
exigences
Phase 2 : Levier de la conduite de changement

Plan de communication

Caractérisation Objectifs Support(s) de vecteur Fréquence Responsable


de la cible communication de la mise
en œuvre
Clients Communiquer notre Site web Communicatio régulièrement Responsable
engagement en matière Events n en ligne commercial
de satisfaction client / Publications
politique SMQ Page Facebook
Phase 2 : Levier de la conduite de changement

Kit de communication

1. Identification du projet:
8.organisation du projet 9.Acteurs
« Mise en place d'un SMQ"
« Respect du plan du projet" "RMQ / DAF /Gérant°

2. pourquoi le projet
7.actions à faire 10.planning
"être le 1er sur le marché / améliorer la
performance" « Communication / formation / « Diagnostic/ planification du levier
sensibilisation /assistance et Pilotage / amélioration continue"
accompagnement "

3.bénéfices attendus
" Augmentation du CA / gain en couts et 6. Les changements
ressources / pilotage plus efficace « Organisationnelles / pilotage plus
/traçabilité / meilleure communication" efficace / communication entre les PI/
suivi/évaluation/amélioration "

4. Périmètre du projet
5. Méthodologies du travail
« Activité Lutte contre les
« Tous les processus de GH+"
nuisibles"
Phase 2 : Levier de la conduite de changement

E.2.2.
La Formation
Phase 2 : Levier de la conduite de changement

La conduite de formation

3.
2.
1. Organiser 4.
Préparer le
Définir les et Animer Evaluer les
plan de
besoins les formations
formation
formations
Phase 2 : Levier de la conduite de changement

1. Définir les besoins en formation

- Dans cette phase, l’employé doit exprimer son


besoin en formation ou choisir la formation qui
lui semble nécessaire pour le bon
fonctionnement de son travail.

- Aussi bien le chef du projet peut intégrer


d’autres besoin en formation qu’il juge
nécessaire pour le bon déroulement du
projet
Phase 2 : Levier de la conduite de changement

2. Préparer le plan de formation


2.1. Les besoins de formation: Tableau de synthèse formation par population

3 populations:
la direction
Les chefs des équipes
Les opérateurs
Phase 2 : Levier de la conduite de changement

Population 1 : La direction 9 personnes sur un site

Changement Besoins de formation

compétences Types transformations Savoir Savoir Savoir être


faire
Savoir Outils Outils qualité Formation Formation en
sur les développement
Pratiques Démarche qualité exigences de personnel .
la norme iso
9001-2015 Formation sur la
Savoir faire Organisation Nouvelles pratiques
gestion du stress
Formation
Métiers
sur les outils
qualité
Savoir être Comportement Agilité
flexibilité Formation
Culture Collaboration sur les
coopération méthodes de
Lean
management
et de la
qualité Totale
Phase 2 : Levier de la conduite de changement

Population 2 : chef d’ équipe 5 personnes sur un site

Changement Besoins de formation

compétences Types transformations Savoir Savoir Savoir être


faire
Savoir Outils Notions de base sur la Formation Formation sur les
qualité sur les techniques de
exigences communication et
de la norme de
Pratiques
iso 9001- commercialisation
2015
Savoir faire Organisation Nouvelles pratiques
Formation sur la
Métiers Négocier, gestion du stress

Savoir être Comportement Bon communicateur ,


Bonne écoute , souriant
, ponctuel , agilité.
Culture Orientation client
Phase 2 : Levier de la conduite de changement

Population 3 : ouvriers 12 personnes sur un site

Changement Besoins de formation

compétences Types transformations Savoir Savoir Savoir être


faire
Savoir Outils Notions de base sur la Formation Formation sur les
qualité sur les techniques de
exigences communication et
Pratiques
de la norme de
iso 9001- commercialisation
Savoir faire Organisation Nouvelles pratiques 2015

Métiers Négocier, Formation sur la


gestion du stress
Savoir être Comportement souriant , ponctuel ,
agilité.
Culture Orientation client
collaboration
Phase 2 : Levier de la conduite de changement

2. Préparer le plan de formation


2.2. Les besoins de formation: Tableau global des besoins en formations

Besoins globaux de formation

Besoins de formation Population concernées Nombre de personnes

Formation sur les exigences de La direction 25


la norme ISO 9001-2015 Chefs des équipes
opérateurs
Formation sur le management La direction 9
des processus

Formation sur le management La direction 9


des risques
Formation sur les outils qualité La direction 9

Formation sur les méthodes de La direction 9


Lean management et de la
qualité Totale
Phase 2 : Levier de la conduite de changement

Besoins globaux de formation

Besoins de formation Population concernées Nombre de personnes

Formation en développement La direction 9


personnel .
Formation sur la gestion du La direction 25
stress Chefs des équipes
opérateurs
Formation sur les techniques La direction 25
de communication et de Chefs des équipes
commercialisation opérateurs
Phase 2 : Levier de la conduite de changement

3. Organiser et animer les formation

Gérer les locations


(salle de
formation
/conditions
hôtelières)
Choisir le cabinet
de formation
Envoyer les
invitations ou formateur qui
va animer la
séance

Organiser
et
Animer
une
formation
Phase 2 : Levier de la conduite de changement

4. Evaluer la formation
Phase 2 : Levier de la conduite de changement

E.2.3.
Le plan
d’accompagnement
Phase 2 : Levier de la conduite de changement

Action de
communication

Plan d’ Action de
Appui RH
accompagnement formation

coaching
Phase 3 :
Pilotage de la conduite
de changement
Phase 3 : Pilotage de la conduite de changement

E.3.1.
Le suivi
des indicateurs
du projet
Phase 3 : Pilotage de la conduite de changement

Le suivi des indicateurs du projet


Un suivi de toutes les actions de conduite de changement est synthétisé dans le tableau de bord suivant:

Taches Responsa priorité statut Répartition des tâches selon


ble statut
Démarrage du projet : Gérant fait
Diagnostic et encadrement du  2
A faire
personnel 3 En
cours
Repérage quantitatif et RMQ  fait En
qualitatif des impacts retard
fait
Plan de transition RMQ En 1

retard 1

Communication avec le RMQ  fait


personnel DAF
Gérant
Formation sur les exigences de la Consultant  A faire Eléments en attente
norme ISO 9001-2015 4
3
Formation sur les management Consultant  A faire 3

des processus 2
1
1
Formation sur les management Consultant  A faire 0
des risques Action Décision
Phase 3 : Pilotage de la conduite de changement

E.3.2.
Le Modèle
ICAP
Phase 3 : Pilotage de la conduite de changement

Le baromètre ICAP
Sert à mesurer l’appréciation du changement en cours de réalisation cela peut se faire au
moyen de 4 indicateurs qui mesurent pour la population concernée:

taux taux de taux d’adhesion taux de


d’information compréhension participation

Taux de réalisation des indicteurs de


ICAP Indicateur de performance Réalisation 120%
performance
100%
I taux d’information 100 %
80%
C taux de compréhension 85 %
60%
A taux d’adhésion 75% 100%
40% 85%
75% 70%
P taux de participation 70%
20%

0%
Taux d’information Taux de Taux d’adhésion Taux de
compréhension participation
Phase 3 : Pilotage de la conduite de changement

E.3.3
L’ancrage
du changement
Phase 3 : Pilotage de la conduite de changement

Ancrer les nouvelles approches dans la


culture de la société

Mettre en place un système de récompense pour


inciter le personnel à adopter les nouvelles pratiques
et pour l’atteinte des objectifs

Partager les victoires

Valoriser les initiatives du personnel pour


l’amélioration du système

Sensibiliser, communiquer et former le personnel à chaque


occasion (en continue )

Faire adhérer tous le personnel

Créer une vision partagée du futur de la société


Conclusion
Conclusion

Je suis vraiment très heureuse de ce que m’ a apporté ce module de point de vue
solution pour revoir le problème que je le ai rencontré depuis une période et qui
est la non implication ou proprement dit le refus de quelque uns l’application de
la démarche qualité

La recherche des causes racines de ce refus a été mon premier soucis, du coup
j’ ai été au début un peu perdu car j’ ai rencontré des problèmes énormes avec la
résistance du personnel , mais avec le processus de conduite de changement toute
la démarche est claire et bien encadré depuis la phase de diagnostic jusqu’au
pilotage : je peux dire que j’ai découvert ce module au bon moment.

D’après cette expérience , je confirme que pour réussir un projet , on doit dés le
départ bien communiquer la vision afin de faire adhérer tout le monde .
Aussi bien ,la réussite de changement dépend essentiellement de l’exemplarité et
l’engagement du gérant ,des compétences du personnel, et de leur acceptation et
motivation pour le projet.
MERCI
POUR VOTRE ATTENTION

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