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Université Chouaib Doukkali El Jadida

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales


Département : Sciences Economiques et Gestion

Master Spécialisé
«Ingénierie et Management de la qualité»
M1, Semestre 2

Module : Démarche qualité selon la norme ISO 9001

Chapitre 4 : Mise en place d'une démarche qualité selon la norme ISO 9001

Plan
1- Volonté de la direction
2- Désignation d’un coordinateur qualité
3- Bilan de la situation actuelle et réflexion
4- Définir et communiquer la politique qualité de l'organisme
5- Déterminer les processus de l’organisme
6- Définition d’un plan d’action
7- Maîtrise de l’organisation existante et future
8- Surveillance de la mise en œuvre
9- Mesurer et améliorer les performances
10- Amélioration continue

Année Universitaire : 2019-2020

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Chapitre 4
Mise en place d'une démarche qualité selon la norme ISO 9001

La mise en œuvre d'une démarche qualité est une décision stratégique de


la part du chef d’entreprise. Il s’agit de :
 mettre le client au centre des préoccupations de l’entreprise,
 placer la qualité comme axe essentiel de management,
 mettre en œuvre l’amélioration continue,
 demander la certification ISO 9001.
Lors de la réflexion sur la mise en place d'une démarche qualité,
l'entreprise invite tous ses salariés à proposer leurs idées et à participer à la
création de la démarche qualité, une telle implication est la clé de la réussite. La
mise en place d'une démarche qualité au sein de l’entreprise nécessite la
concrétisation de plusieurs étapes, ces dernières sont directement issues des
exigences de la norme ISO 9001. En général, la mise en place d'une démarche
qualité au sein d'une entreprise passe par les étapes suivantes :
- Réaliser un état des lieux de son fonctionnement, de son organisation et de sa
relation clientèle,
- Identifier et définir ses priorités puis élaborer un plan d’action,
- Appliquer les actions de progression,
- Mesurer les progrès réalisés puis conforter ses points forts et corriger ses
points faibles.

1- Volonté de la direction
1.1. L’engagement
L'implication de la direction doit être réelle car une démarche qualité
nécessite des moyens humains et financiers, et va induire des changements.
L'engagement formalisé de la direction se traduit généralement par une lettre
écrite (lettre d'engagement) récapitulant les grands objectifs poursuivis par la

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direction. Cette lettre est d'une utilité extrême dans la mesure où elle permet de
pérenniser la démarche et d'affirmer son importance.
Les objectifs de la direction doivent donc être formalisés dans une
politique qualité afin de pérenniser la démarche qualité et de légitimer le rôle du
responsable qualité. En outre, une campagne de communication doit être menée
pour impliquer le personnel et pour que la démarche qualité soit un véritable
projet d'entreprise partagé par tous. La volonté de la direction de s’engager dans
une démarche qualité se traduit par une vision claire et sans réticence et permet
de :
- S’impliquer activement au développement et à l’entretien du SMQ,
- Etre conscient de la portée de son engagement, car il induit d’autres actions
tout au long de la démarche et dans sa continuité,
- Garantir les moyens fonctionnels et les moyens structurels au soutien de la
démarche qualité,
- Suivre et surveiller la réalisation de la démarche qualité au travers de la revue
de direction.

1.2. La planification
La direction établit et définit une série d’objectifs spécifiques mesurables
qui débouchent sur des actions réalisables dans le temps imparti. Les mesures de
planification comprennent les actions suivantes :
- Formuler la vision stratégique,
- Fixer le but que l’on veut atteindre,
- Avancer ce que cela doit apporter à l’organisme,
- Clarifier les objectifs de la démarche,
- Etablir un échéancier concret.

1.3. La communication
La direction doit établir un véritable programme de communication qui
s’appuie sur tous les supports adaptés à l’organisme. Il s’agit essentiellement de:

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- Etablir un plan de communication pour faire connaître la démarche qualité et
pour transmettre son état d’avancement,
- Elaborer un plan de formation afin de former le personnel aux outils et
techniques de la qualité et pour les sensibiliser de l’importance de la
démarche qualité,
- Impliquer tous le personnel et tous les partenaires dans la mise en ouvre et la
réussite de la démarche qualité.

2- Désignation d’un coordinateur qualité


La direction désigne un coordinateur qualité et s’engage à lui donner des
responsabilités, lui accorder une autonomie, lui reconnaître son autorité et lui
attribuer les moyens et ressources nécessaires pour mener efficacement son
travail. Une telle efficacité exige aussi un coordinateur qui bénéficie d’une
crédibilité certaine, être un excellent communicateur, faire preuve de
disponibilité, savoir prendre des décisions, être consensuel, avoir l’esprit
d’analyse, avoir la capacité à piloter une équipe, connaître l’entreprise et son
organisation, être un spécialiste de la qualité. La direction confie au coordinateur
qualité les missions suivantes :
- Mettre en place son équipe de travail,
- Planifier et organiser le pilotage de la démarche qualité,
- Soutenir le programme de communication,
- Sensibiliser les partenaires internes et externes,
- Implémenter le système de management de la qualité,
- Surveiller le fonctionnement du système,
- Faire vivre et dynamiser le système.

3- Bilan de la situation actuelle et réflexion


Il s’agit de réaliser un état des lieux, c’est une photo de l’organisme à un
moment donné. L’identification de l’existant se réalise secteur par secteur,

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processus par processus, en allant du plus global aux détails. Ce diagnostic
qualité est mené par un consultant qui va examiner le fonctionnement de
l'entreprise, le niveau de maîtrise des activités, l’efficacité des processus, les
points faibles, les points forts, et permettra de déterminer la meilleure stratégie
pour mener avec succès la démarche qualité.

3.1. Définir l'objet de l'organisme


La première étape consiste à se poser les questions indispensables
suivantes : Quelle est la finalité de l’organisme ? Quel est son métier ? Qui sont
ses clients ? Quelles sont leurs attentes ? Qui sont ses collaborateurs ? Qui sont
ses fournisseurs ? Quel est son environnement ? etc. Puis il faut, à partir des
résultats de cette réflexion, formaliser le domaine d’application, c’est-à-dire
définir les activités qui seront couvertes par les dispositions du SMQ. Enfin, il
faut délimiter le périmètre du SMQ (secteur géographique, typologie de clients,
activités, …).

3.2. Faire l’inventaire des processus horizontaux et verticaux


Il s’agit dans ce cadre de :
- Identifier les points forts et les formalisations de ceux-ci,
- Détecter les points faibles et les possibilités d’améliorations,
- Percevoir les opportunités,
- Identifier les menaces.

3.3. Identifier les obligations et les contraintes


Il s’agit d'identifier les obligations et les contraintes légales,
réglementaires, normatives, techniques, matérielles et humaines.

3.4. Établir le bilan des compétences formelles et informelles


Il s’agit de déterminer les connaissances et les qualifications du personnel,
leur savoir-faire et savoir-être et leurs capacités individuelles et collectives.

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4- Définir et communiquer la politique qualité de l'organisme
A partir de sa stratégie globale, l’organisme doit définir la politique
qualité servant de cadre à l’élaboration des objectifs à atteindre en termes de
production et de management. Une fois cette politique exprimée, il faut la
communiquer au personnel à tous les niveaux et s’assurer qu’elle soit comprise
et acceptée par tous cela lui permettra de se positionner dans le projet
d'entreprise.

5- Déterminer les processus de l’organisme


5.1. Identifier les processus de l’entreprise
Cette étape consiste à identifier tout d’abord les processus en contact
direct avec les clients de l’entreprise (commercial, marketing, production,
service après-vente, etc). Ces processus métiers sont soutenus par des processus
supports : ressources humaines, ressources financières, maintenance, etc.
Chaque processus regroupe une somme d’activités qu’il convient de définir. Par
exemple un processus achat regroupe les activités de sélection des fournisseurs,
de passation de commande, de contrôle à réception et de réévaluation des
fournisseurs. Chacune de ces activités doivent être identifiées et décrites avec le
formalisme adapté à la complexité de ces activités et à la compétence du
personnel.
L’approche processus induit la notion de client/fournisseur interne
(approche systémique) par le fait que tous les processus interagissent les uns
avec les autres. Il convient d’identifier les interactions et s’assurer de l’intégrité
des flux. A titre d'exemple, un processus de réalisation qui aboutit à un élément
de sortie (un produit) interagit avec d'autres processus (comme le management,
la mesure et la surveillance, et les processus d'approvisionnement).

5.2. Définir les processus nécessaires à l’entreprise


Une fois le processus identifié, il s’agit de le définir de manière
synthétique, à travers les 5 éléments suivants :
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Un nom : court et évocateur pour tout le monde,
Une finalité : expression de la raison d’être du processus,
Les activités principales : liste des activités menées au sein du processus,
Les acteurs concernés : Identifier les acteurs concernés par le processus,
Les ressources : Identifier les ressources nécessaires à la réalisation du
processus (Matière : données d’entrée et de sortie ; Main d’œuvre : compétences
des acteurs du processus ; Méthodes : modes opératoires, procédures, outils de
gestion, réunion de pilotage,…; Moyens : matériels, machines, logiciels,…;
Milieu : espace de travail, température,…,
Les données d’entrée : éléments pris en charge par le processus (matière),
Les données de sortie : éléments restitués par le processus (produit / service).
Les indicateurs de mesure : identifier les indicateurs de mesure et de
surveillance de la performance du processus.

5.3. Définir les responsabilités des processus


Pour qu’un processus fonctionne de manière efficace il doit être piloté de
sorte à ce que les dispositions établies soient appliquées. Il faut donc identifier
l’équipe de pilotage des processus et nommer des pilotes de processus qui auront
la charge de surveiller la mise en œuvre et mesurer les performances des
processus.

5.4. Définir la documentation des processus


Les dispositions prévues pour la réalisation des activités des processus
doivent être formalisées afin de garantir l’homogénéité des pratiques en cas
d’absence ou de remplacement du personnel. Les procédures doivent être
simples et adaptées au niveau des utilisateurs. Il faut garder à l’esprit que les
procédures sont des outils, non des contraintes supplémentaires. Documenter
c’est à la fois :
- Réfléchir sur l’essentiel, les points bloquants, les risques,
- S’assurer de l’homogénéité des pratiques,

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- Apporter la démonstration de conformité aux pratiques,
- Prévenir les départs non planifiés,
- Améliorer l’intégration des nouveaux collaborateurs,
- Faire fonctionner les processus par les pilotes.

5.5. Mettre tous les outils à la disposition des pilotes de processus


Pour assurer un pilotage efficace des processus, il faut mettre à la
disposition des pilotes tous les outils nécessaires au bon fonctionnement des
processus, tels que, la documentation nécessaire, les moyens d'enregistrements
et de suivie des processus, les outils d’amélioration continue (actions
correctives, actions préventives, actions progrès PDCA, audits internes, etc).

5.6. Définir les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des


processus
Que ce soient des contrôles, des audits ou des indicateurs de performance,
les activités de surveillance et de mesure doivent être déployées pour vérifier
l’efficacité des processus ; c’est-à-dire leur aptitude à atteindre les résultats
planifiés (objectifs).

6- Définition d’un plan d’action


Un plan d'action est un document interne aux entreprises définissant une
stratégie à appliquer pour arriver à un résultat voulu. Il s'inscrit dans un
processus en trois temps comprenant une phase d'élaboration, une phase de mise
en œuvre et une phase de suivi et d'évaluation. Il peut toucher toutes les
problématiques identifiées par une société (organisationnelle, prévention des
risques, commerciale...).
L'un des plans d'action les plus importants pour les entreprises est le plan
d'action qualité. Ce plan d'action définit les moyens, le calendrier détaillé et les
actions à mettre en œuvre pour élaborer, améliorer ou mettre en place un
système qualité conforme aux objectifs de la politique qualité. Ainsi, afin de

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pouvoir estimer l'atteinte des objectifs, un certain nombre d'indicateurs devront
être définis et seront présentés dans un tableau de bord. Le plan qualité doit
comprendre aussi la structure chargée de concevoir, lancer, mettre en œuvre et
développer le système qualité documenté. Cette structure peut être composée
d'un comité de pilotage chargé du management du déroulement du projet qualité,
et constitué par le chef d’entreprise, le responsable qualité et les responsables
des départements de l’entreprise. Un tel comité aura pour responsabilités :
 la formalisation du plan d'action,
 les actions d'information, de sensibilisation et de formation du personnel aux
concepts de la qualité, aux exigences du référentiel, à sa démonstration et à sa
mise en œuvre,
 l’élaboration de la documentation nécessaire (manuel qualité, procédures,
instructions et enregistrements),
 la constitution de groupes de travail,
 la mise en œuvre du plan d'action (lancement, allocation et gestion des
ressources…),
 le planning détaillé de répartition des tâches (tâches principales à effectuer,
nom des personnes responsables et durée de chacune des tâches).
L’élaboration d'un plan d'action qualité doit nécessairement être réalisée
via une démarche participative associant des intervenants internes (animateurs)
mais également, si nécessaire, des intervenants externes (consultants et
animateurs).

7- Maîtrise de l’organisation existante et future


La maîtrise de l’organisation existante et future comprend plusieurs
étapes:
- Formaliser les pratiques actuelles :
o documenter ce qui se fait de bien,
o bannir la paperasserie,

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o assurer la continuité des compétences utiles aux activités (suppléance),
o consolider les pratiques et les savoir-faire,
o valoriser les compétences.
- Mettre en œuvre le plan d’action :
o motiver et sensibiliser tous les acteurs et bénéficiaires,
o faire vivre le programme de communication,
o réaliser les actions définies dans le plan d’action,
o concrétiser et maîtriser la documentation nécessaire à la surveillance
des actions.
- Améliorer pas à pas ses pratiques :
o éliminer les sources de non-qualité,
o prendre en compte les besoins nouveaux,
o apporter les nouvelles ressources nécessaires,
o s’adapter en permanence à un monde en évolution,
o être toujours dans le mouvement,
o exploiter les innovations pertinentes.

8- Surveillance de la mise en œuvre


Il est essentiel de pouvoir se situer tout au long de la démarche qualité
afin de surveiller et s'assurer du respect des actions qualité, telles que :
- S’assurer de l’implication de tout le personnel. La mise en œuvre de la
démarche qualité concerne tous les salariés :
o Les cadres et responsables ont le devoir de réorganiser leur service afin de
mettre en place les directives dictées par la démarche qualité. Ils doivent
tout faire pour atteindre les objectifs et satisfaire la clientèle,
o Les employés, de leur côté, doivent appliquer les directives afin que les
objectifs de la démarche qualité soient atteints à court, moyen et long
terme.
- Apprécier régulièrement le niveau de réalisation des actions :

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o suivre à intervalles réguliers les indicateurs pour identifier l’évolution,
o interpréter les écarts par rapport aux objectifs.
- Voir dans quelles mesures les procédures sont appliquées :
o surveiller le bon fonctionnement des processus,
o réagir et prendre les actions correctives et préventives.
- Évaluer l’utilisation optimale des ressources en fonction des besoins réels
nécessaires à la réalisation du plan :
o assurer la bonne allocation des ressources,
o mesurer la consommation des ressources,
o voir si l’action n’a pas dépassé les prévisions ou si les prévisions n’ont
pas été surévaluées.
- Effectuer la revue de direction :
o identifier le plus tôt possible les erreurs et les problèmes,
o vérifier l’adéquation de ce qui est entrepris avec les objectifs,
o développer une approche systématique qui prend appui sur des
documents,
o réorienter ou changer la politique,
o corriger les objectifs et les cibles,
o soutenir l’amélioration continue.
- Utiliser tous les outils et moyens nécessaires pour suivre l’application
efficaces des actions qualité (audit, interview, benchmarking, brainstorming, 5
pourquoi, diagramme d’Ishikawa, etc).

9- Mesurer et améliorer les performances


Il convient alors de mettre en œuvre les activités de surveillance et de
mesure afin d’en analyser les résultats. Le traitement des non-conformités et des
réclamations clients viendra également alimenter l’analyse des données relatives
aux performances de l’organisme. L’amélioration des performances doit être
planifiée à travers d’actions décidées à différents moments telles que la revue de

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direction ou les revues de processus. C’est notamment ici que le rôle du
responsable qualité tient toute son importance. Voici quelques éléments qui
peuvent être évoqués lors des revues de processus :

10- Amélioration continue


Bâtir un SMQ est plus facile qu’il n’y paraît. L’améliorer est plus délicat
et demande la réalisation en permanence de quelques activités jugées d'une
importance considérable pour la pérennisation des objectifs atteins par une
démarche qualité, on cite dans ce cadre :
- L’investissement dans le capital humain est la voie prioritaire pour atteindre
ensemble les objectifs de l’organisme :
o améliorer la créativité et la compétitivité de l’entreprise,
o adapter les compétences,
o avoir et faire confiance dans les hommes,
o faciliter le travail de groupe et en équipe,
o reconnaître et récompenser les améliorations.
- L’amélioration continue de la performance globale d’un organisme est un
objectif permanent :
o utiliser une approche cohérente de l’organisme,
o viser l’amélioration continue des performances,
o assurer la formation de tous aux méthodes et aux outils,

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o promouvoir l’amélioration comme objectif de chacun,
o fixer des buts et mesurer les résultats.
- Apporter les améliorations qui aident l’organisme à :
o délaisser toute amélioration suggérée qui ne crée aucun dividende,
o se concentrer sur ce qui est positif et qui apporte quelque chose.
- Conduire et piloter l’amélioration continue selon la logique du P.D.C.A :
o planifier : établir ce qui doit être fait,
o agir : réaliser ce qui a été prévu,
o mesurer : vérifier et démontrer ce qui est réalisé,
o ajuster : corriger selon l’obtention des résultats.
Il est vital, après chaque cycle de revenir au point de départ en veillant à
la stabilisation des progrès ainsi réalisés et la relance à nouveau du cycle
P.D.C.A.

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