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Plan stratégique

2020-2022

… la force de l’expérience
et l’esprit du changement
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

SOMMAIRE

INTRODUCTION .......................................................................................................... 2
PRESENTATION DE LA BANQUE ............................................................................ 3
1. Sa vision .............................................................................................................. 7
2. Ses missions ........................................................................................................ 7
3. Ses valeurs............................................................................................................ 7

DIAGNOSTIQUE STRATEGIQUE DE LA BANQUE ...............................................7


1. Marchés et secteurs cibles… ................................................................................7
2. Produits et services cibles… ................................................................................ 9
3. Analyse SWOT… .............................................................................................. 10
4. Analyse des parties prenantes ............................................................................ 18

FORMULATION DES OBJECTIFS STRATEGIQUES DE LA BANQUE… .......... 21


1. Définition des objectifs stratégiques… .............................................................. 21
2. Définition des principaux facteurs de réussite ................................................... 22
3. Développement des indicateurs clés de performance… .................................... 25

PLAN DE MISE EN ŒUVRE ..................................................................................... 28


1. Définir le plan d’action par objectif stratégique… ............................................ 28
2. Ebaucher un business plan… ............................................................................. 41

EVALUATION ET SUIVI ........................................................................................... 58

ANNEXE

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Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

INTRODUCTION

Au fil des années, la nécessité de définir une véritable stratégie de développement,


est devenue à la fois évidente et inévitable, pour des raisons aussi bien internes ;
pour une présentation des missions et des objectifs plus clairs, que pour des motifs
de communication externe visant un exposé maîtrisé d’un plan de développement vis-
à-vis des clients et de l’actionnaire.

Le présent document, portant plan stratégique de la Banque Nationale d’Algérie pour


la période 2020-2022, est élaboré dans le but de définir les axes stratégiques, lesquels
déclinés en objectifs opérationnels indiqueront la voie à suivre pour assurer
à la Banque une mutation dans une perspective de développement et d’amélioration
continue de ses performances en s’appuyant d’avantage sur ses valeurs fondamentales.

Dans un contexte en plein mutation et de plus en plus exigeant, l’enjeu principal est
celui de définir le champ d’action et les contours de l’activité de manière à identifier
les potentialités et éviter les dispersions. C’est dans ce cadre que le présent plan
stratégique est élaboré et se structure selon l’organisation suivante :

I. PRESENTATION DE LA BANQUE, SA VISION,


SES MISSIONS ET SES VALEURS

II. DIAGNOSTIQUE STRATEGIQUE DE LA BANQUE

III. FORMULATION DES OBJECTIFS STRATEGIQUES


DE LA BANQUE

IV. PLAN DE MISE EN ŒUVRE

V. EVALUATION ET SUIVI

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Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

I. PRESENTATION DE LA BANQUE, SA VISION,


SES MISSIONS ET SES VALEURS

La Banque Nationale d’Algérie (BNA) est la première banque commerciale créée au


lendemain de l’indépendance, suite à la nationalisation des banques étrangères activant
en Algérie durant l’ère coloniale. Ainsi, et depuis sa création le 13 juin 1966,
la Banque Nationale d’Algérie a été en charge du financement des secteurs
stratégiques tels que l’industrie et l’agriculture.
Durant les deux premières décennies suivant sa création, la BNA a accompagné
le financement d’importants programmes d’investissements inscrits dans le cadre des
différents plans mis en œuvre par les pouvoirs publics et couvrant les secteurs
industriel et agraire.
Le rôle important et complexe confié à la Banque Nationale d’Algérie
et les spécificités des différents secteurs dont elle avait la charge de financement,
l’ont amené à mettre en place une organisation plus adaptée et en accord avec
les diversités multisectorielles à couvrir.
Il était donc nécessaire d’accompagner son expansion rapide par la mise en place
d’une organisation à la hauteur de l’évolution du contexte national et international
prévalant.
C’est à ce titre qu’en 1982, la BNA donna naissance à la (BADR) qui sera spécialisée
dans le financement des activités agricoles et la prise en charge de la promotion
du monde rural.
Toutefois, avec l’avènement des « programmes de réformes économiques » initiés
par les pouvoirs publics, la BNA s’est confrontée à de nouveau défis qui portaient
entre autres sur les réformes du système Bancaire.
Et grâce aux efforts accomplis par les cadres et personnels de l’époque, la BNA a été
la première Banque commerciale à se conformer aux dispositions de la loi sur
la monnaie et le crédit, obtenant ainsi son agrément en date du 05 septembre 1995.
Tout au long de son existence, la BNA s’est accordée aux changements économiques
afin de conserver sa place et s’imposer en tant qu’acteur incontournable dans
le développement de l’économie nationale.

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Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

Organisation de la BNA :

L’organisation de la Banque Nationale d’Algérie se distingue par trois (3) centres


de responsabilités, à savoir :
✓ Les structures centrales : Direction Générale, Divisions et Directions Centrales.
✓ Les directions régionales d’exploitation (DRE).
✓ Le réseau d’agences.

Gouvernance :

La gouvernance de la banque s’appuie sur des organes ayant chacun des compétences
spécifiques dans la définition et la mise en œuvre de la stratégie de la banque.
Ces organes sont constitués de : Conseil d’Administration, Comité d’Audit, Comité
Stratégique et Conseil de Direction Générale.

Activités de la BNA :

A l’instar des autres banques commerciales, la BNA exerce les activités bancaires
traditionnelles, à savoir : la collecte de dépôts auprès des publics, l’octroi de crédit
sous diverses formes, la mise à la disposition de la clientèle de moyens de paiements,
la vente et la promotion de divers produits et services.
La mobilisation des ressources et leur affectation de façon efficiente au financement de
l’économie, sont les axes majeurs de son activité. Une politique qui a nécessité très tôt
la mise en place d’une infrastructure lui permettant de prendre une dimension
nationale grâce à son réseau ; un réseau qui compte aujourd’hui 217 agences présentes
sur l’ensemble du territoire (national), appuyé par un parc de 99 Guichets
Automatiques (GAB) et près de 150 distributeurs (DAB).

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Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

La BNA en chiffres, au 31/12/2019 :

✓ Un effectif de 5386 collaborateurs

✓ Un portefeuille de plus de 2 888 826 clients

✓ Des Ressources clientèle à 1 970 947 Millions de DA

✓ Des Crédit Globaux à Emplois clientèle à 3 541 960 Millions de DA


➢ Crédits directs 2 226 549 Millions de DA
➢ Engagements par signature 936 986 Millions de DA
➢ Emplois de marché 378 425 Millions de DA

✓ Un total bilan de 3 491 983 Millions de DA

✓ Des Fonds Propres à 568 196 Millions de DA

✓ Un Produit Net Bancaire de 94 076 Millions de DA

✓ Un Résultat Net de 19 064 Millions de DA

✓ Un Coefficient d’Exploitation à 24,75%

✓ Une Rentabilité des Fonds Propres à 3,35%

✓ Un ratio de Solvabilité à 23,39%

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Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

VISION :

Devenir la Banque de référence en Algérie et pour l’ensemble des acteurs


économiques.

MISSIONS :

✓ La participation à la croissance de l’économie nationale, à travers la


mobilisation de l’épargne et la mise en place des financements adaptés aux
besoins de la clientèle.

✓ L’amélioration du niveau de bancarisation des citoyens à travers l’élargissement


et la modernisation du réseau d’exploitation.

✓ La prise en charge des attentes de la clientèle à travers la mise en place d’une


gamme de produits et services modernes et accessibles.

✓ La consécration d’une image d’une responsable et citoyenne.

VALEURS :

❖ Qualité ;

❖ Progrès ;

❖ Ethique ;

❖ Et Reconnaissance.

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II. DIAGNOSTIQUE STRATEGIQUE DE LA BANQUE

Afin d’identifier les objectifs à retenir dans le cadre de la démarche relative


à l’élaboration du plan stratégique, il est utile d’engager, dans une première phase,
le diagnostic fonctionnel de la Banque, notamment à travers l’évaluation de ses forces
et faiblesses, l’analyse de la situation présente ainsi que les perspectives d’évolution
du marché bancaire national.
Cela permettra enfin de définir les choix à opérer et ce, en fonction des opportunités
et des risques que peuvent engendrer le recours à de telles options.

II.1 Marchés et secteurs cibles


- Qui sont nos clients ?
Le portefeuille clientèle détenu par la BNA, est constitué principalement de :
- Grandes Entreprises des secteurs d’activités stratégiques, tels que la distribution
énergétique (SONELGAZ), le Transport (Air Algérie, SNTF, EMA),
la télécommunication (Algérie Télécoms et Mobilis), les mines (Ferphos),
la mécanique (SNVI) …etc.
- Petites et Moyennes Entreprises (PME et PMI) activant dans divers domaines
d’activités (Industrie, Transformation, Services, Santé, BTPH,…).
- Particuliers et professionnels.

La vision future de la Banque est axée sur la restructuration de son portefeuille


en faveur d’une forte émergence des PME / PMI privées et le renforcement de la part
des professionnels et des particuliers.

Cette démarche devra permettre à la Banque de mieux équilibrer la structure de sa


clientèle fortement dominée par le secteur public et contribuer activement à la
bancarisation de l’économie en accompagnant le secteur privé notamment les start-up
qui demeure un véritable moteur de la croissance économique.

- Quelle est la meilleure façon de les segmenter ?


La segmentation actuelle étant principalement descriptive (secteur public, secteur
privé, entreprises, particuliers) et peu significative et ce, compte tenu de l’état du
fichier clientèle au demeurant pauvre en informations commerciales. Ce dernier ne
permet pas la perception de la clientèle en vue d’un encadrement effectif et précis par
une stratégie de développement commerciale ciblée.
La meilleure façon de segmenter le portefeuille clientèle reste l’adoption d’une
démarche de segmentation comportementale permettant une réelle prise en compte
des besoins de la clientèle, une adaptation de l’offre de produits et services aux besoins
décelés grâce à une meilleure connaissance de la clientèle.

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Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

Cette segmentation permet d’optimiser la stratégie marketing globale et ciblée. Elle


diminue les coûts des actions marketing en orientant plus efficacement la
communication et la distribution.

Ainsi, la segmentation que nous retenons dans notre démarche marketing, notamment
dans la conception des nouveaux produits et la réhabilitation des produits existants,
s’articule autour des besoins de la clientèle : financements, épargne, banque à distance,
accessibilité, commodité et confort...

D’autres options peuvent être appliquées au plan de la segmentation de la clientèle


et permettront sans aucun doute la présentation d’offres plus élaborées et par
conséquent la réduction des coûts des actions marketing.

Au plan pratique, nous adopterons une double segmentation :

1- Une segmentation générale : par catégorie : Entreprises, Professionnels,


Particuliers.
2- Une segmentation spécifique :
▪ Entreprises par taille : grandes, moyenne et petite.
▪ Professionnels par secteur d’activité : médecine, comptabilité, droit… etc.
▪ Particuliers par patrimoine et avoirs financiers : Haut de gamme,
Moyenne de gamme, grand public…

Il demeure entendu que la mise en place de cette démarche reste conditionnée par
l’aboutissement du projet d’assainissement du fichier clientèle, lequel permettra
d’enrichir la base de données clientèle et d’optimiser la connaissance clientèle.

Quant aux résultats escomptés, ils sont multiples. Nous citons à titre indicatif :
• Garantir une meilleure visibilité sur le positionnement des clients, une meilleure
compréhension de leurs besoins et attentes => meilleure satisfaction ;
• Assoir une organisation commerciale optimale au sein de l’agence grâce à une
meilleure réorganisation du fichier clientèle, garantissant la bonne exécution au
quotidien des processus bancaires, une proximité physique du service client
et moins d’incidents liés aux services rendus par la banque ;
• Améliorer notamment, la qualité de service à la clientèle grâce à la répartition
efficace des portefeuilles et la bonne maîtrise des processus adaptés à chaque
profil client ;
• Réduire les risques liés à une confiance diminuée (turn-over des portefeuilles et
difficultés à fidéliser les clients) et les impacts négatifs qui en découlent sur le
PNB, (la capacité de la banque à faire des projections de résultats sur le long
terme) ;

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Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

• Consolider la relation clientèle par anticipation des besoins suivant le potentiel


à développer : gain de confiance, consolidation des bases de la relation client /
banque ;
• Obtenir un avantage sur la concurrence dans des sections spécifiques du marché
(niches), en adaptant les offres les plus adéquates par segment clientèle => pro
activité commerciale envers les différents segments.

- Quelles sont leurs caractéristiques ?


Chaque segment a ses propres caractéristiques :

▪ Les entreprises : c’est un segment à la recherche de conseil et


d’accompagnement à travers des formules de financement, des produits et des
services adaptées aux projets d’investissement et au cycle d’exploitation.
▪ Les professionnels : chaque professionnel est caractérisé par son domaine
d’activité, il cherche l’appui de son banquier pour l’accompagner, soit pour le
démarrage de son activité, ou bien son extension.
▪ Les particuliers : la relation doit être basée sur la sécurité, l’accessibilité et la
qualité de service.

- Quelle est la meilleure façon de les satisfaire ?


Pour satisfaire la clientèle, la banque est dans l’impératif d’améliorer et d’adapter son
offre aux différents besoins exprimés, en proposant des produits compétitifs, grâce aux
études comparatives.

Le client doit se reconnaitre dans l’offre qui lui est destinée. Chaque segment doit
trouver une réponse à ses besoins. Le service doit être de qualité, et les commerciaux
attentifs et proactifs.

II.2 Produits et services cibles

- Quels sont les besoins de la clientèle et la capacité de la banque à les


satisfaire ?
Le besoin de la clientèle est exprimé selon le segment et sous différentes natures.

La Banque dispose jusque-là d’une panoplie de produits et services qui viennent


répondre à leurs besoins multiples et très diversifiés. Toutefois, des efforts doivent être
consentis en vue d’accompagner l’évolution des besoins des différents segments de la
clientèle.

A ce titre, le rôle des études du marketing à travers des analyses concurrentielles


permettent de cerner les attentes d’une clientèle bien informée et de plus en plus
exigeante.
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Dans ce cadre, les produits et services à mettre en place et à développer en plus de


ceux déjà commercialisés par la Banque sont notamment les suivants :

• Placements : des formules de placement participatif ;


• Financements : crédits à la consommation, crédit au professionnel, finance
participative ;
• Moyens de paiement : cartes internationales, carte corporate, cartes privatives ;
• Banque multicanale : e-Banking, Mobile Banking, transaction à distance…

- Quelle est la meilleure façon de structurer l’offre de produits et services ?


Les produits et services peuvent être structurés comme suit :

• Placements : épargne à vue, épargne à terme ;


• Financements : crédits d’investissements, crédits d’exploitation, leasing, crédits
immobiliers, crédits à la consommation, commerce extérieur, capital-risque
et investissement ;
• Finance et épargne islamique ;
• Banque multicanal : e-Banking, Mobil Banking ;
• Monétique : cartes bancaires (domestiques et internationales), automates,
TPE, paiement électronique, mobile et sans contact ;
• Bancassurance : assurance décès, voyage, compte et cartes, Assurance
Dommage…

II.3 Analyse SWOT

Afin d’arrêter les principaux axes de développement de la Banque, le diagnostic


interne est un exercice incontournable pour toute démarche stratégique. L'analyse
porte sur les forces et faiblesses de la Banque : compétences, savoir-faire, structure,
implantations… etc.
C’est une évaluation de son potentiel permettant de saisir les opportunités et faire face
aux menaces.
Notre analyse se base sur la méthode dite matrice SWOT qui évalue les (Strengths)
Forces, (Weaknesses) Faiblesses, (Opportunities) Opportunités et les (Threats) Menaces.
Elles se présentent et se déclinent par lignes métiers comme suit :

Les Forces :

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Activité commerciale :
- La taille et la qualité de la couverture géographique du réseau d’agences
satisfaisante mais appelée à se développer ;
- L’existence d’un parc diversifié d’acceptation de la carte (automates, espace libre-
service, TPE, commerce en ligne,…) ;
- L’existence d’une filière intégrée reliant les fonctions centrales à l’opérationnel
pour un meilleur pilotage de la mise en œuvre de la politique commerciale de la
Banque ;
- Un important fonds de commerce « entreprises publiques », composé
principalement de grandes entreprises avec un accès différencié (agences dédiées,
agences sur site, accès direct à la Direction des Grandes Entreprises) ;
- Une gamme de produits /services diversifiée ;
- La mise en place d’une nouvelle organisation Agence/DRE orientée vers un rôle
plus important de la fonction commerciale et du contrôle ;
- Des collaborateurs jeunes réceptifs à la modernisation et à la proactivité
commerciale combien même nécessitant un meilleur encadrement ;
- Le lancement d’importants chantiers liés à la modernisation et à la mise à niveau de
plusieurs fonctions, en vue d’améliorer le fonctionnement et les performances ;
- Une prise en charges et un encadrement permanent par les structures centrales de la
fonction commerciale au sein de la Banque ;
- Un capital expérience appréciable et une couverture fonctionnelle adéquate par les
procédures de l’ensemble des activités commerciales.

Crédit et Recouvrement :

- Une expérience avérée et un savoir-faire acquis au titre des financements de


plusieurs secteurs d’activités stratégiques et grandes entreprises du pays ;
- L’existence d’un portefeuille PME/PMI de plus en plus important ;
- Une supervision automatisée des autorisations de crédit selon les niveaux des
pouvoirs de décision délégués pour chaque pallier ;
- Une organisation des comités de crédit récurrente ;
- Une gestion décentralisée des pouvoirs en matière d’octroi de crédit ;
- L’existence de comité de suivi des engagements ;
- La séparation des fonctions d’octroi, de mise en place et de suivi de crédit ;
- L’existence de dispositif performent de recouvrement des créances (comité central
et régional de suivi de recouvrement des créances) ;
- Une tarification attractive voir la plus souple du marché algérien sur le segment
crédits aux particuliers ;

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- Une proximité banque-client en ligne via les simulateurs de financement


disponibles sur le web.

Activité Financière :

- Ancrage des obligations légales : réglementaires (états financiers, M20R,…),


prudentiels (Fonds propre, ratios de solvabilité…) et fiscaux (liasses fiscales,
déclarations fiscales) ;
- Une maitrise acquise dans les domaines gestion de la liquidité, Analyse et
Ingénierie boursière… etc.) ;
- Un large portefeuille de valeur d’Etat diversifié qui représente à la fois une source
de revenue stable, un stock de collatéral important et qui vient consolider la
structure financière de la Banque ;
- Une expérience acquise sur le marché financier en accompagnement de la clientèle.

Activité internationale :
- Un savoir-faire avéré dans certains domaines (Gestion des contrats,
réglementation… etc.) ;
- Un réseau dense d’agences dotées d’agréments de commerce extérieur couvrant
tout le territoire national ;
- Un réseau de correspondants répartis sur les principales zones économiques
mondiales ;
- Un système d’information compact et centralisé permettant le traitement
automatique de bon nombre d’opérations, notamment l’automatisation des
connexions vers les correspondants.
- Une base documentaire étoffée ;
- Un contrôle centralisé au niveau de la division internationale pour le choix des
correspondants ;
- Un contrôle permanent centralisé sur toutes les opérations de commerce extérieur ;
- Un traitement diligent des opérations de commerce extérieur de la clientèle ;
- Une notoriété de la banque avérée sur la place internationale ;
- Un système Swift innovant et actualisé.

Système d’Information :
- Un système d’information centralisé garantissant le traitement en temps réel des
opérations de la clientèle et la traçabilité de l’information ;
- Un système de communication en intranet effectif ;

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- Une connaissance transversale de la banque acquise par la Division des Systèmes


d’Information à travers les projets menés et la participation aux principaux comités
opérationnels de la Banque ;
- Un plan de carrière attractif pour la ressource humaine évoluant dans la filière.

Moyens et Ressources Humaines :


- Création d’une nouvelle direction dédiée au développement du patrimoine ;
- Dotation en budget conséquente en adéquation avec le programme de
modernisation et d’extension du réseau ;
- Une politique de sécurité adaptée des biens et des personnes ;
- Un assouplissement des procédures de passation de marché par l’adoption d’un
nouveau texte ;
- Un climat socioprofessionnel stable, effectif stable depuis 05 ans ;
- Des frais de personnel stables et maîtrisés ;
- Adoption d’une politique de formation avec un budget conséquent et une
infrastructure dédiée ;
- Un large réseau interne de formateurs ;
- Un comité pédagogique chargé de la mise en œuvre de la politique de formation ;
- L’existence de comités de nominations aux postes délégataires et non délégataire
de pouvoirs ;
- Un rajeunissement du personnel de la banque ;
- Une orientation de plus en plus importante vers les formations métiers.

Activité de Contrôle, Conformité et Gestion des Risques :


- La création de la Division des Risques, Contrôle et Conformité (DRCC) ;
- La réorganisation de la fonction contrôle au niveau agence et DRE avec le
déploiement du poste de contrôleur permanent au niveau de l’agence ;
- Une intégration systématique de la notion risque dans les processus de la Banque ;
- L’intégration partielle des procédures de contrôle permanent dans le système
d’information ;
- Le rattachement de la fonction Sécurité du Système d’Information à la DRCC ;
- Une Fonction Conformité indépendante des structures opérationnelles et
pleinement intégrée dans le dispositif du contrôle interne permanant de la banque.

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Les Faiblesses :
Activité Commerciale :
- Un niveau d’exploitation commerciale insuffisamment performant au regard de
l’importance des potentialités du réseau d’exploitation ;
- Des processus commerciaux à caractère administratif dominant ;
- Une connaissance insuffisante du client, ce qui marque l’absence d’une dynamique
commerciale (offre, organisation, objectifs commerciaux…) pour une gestion
proactive de la clientèle segmentée ;
- L’existence de sièges d’exploitation ne disposant pas de locaux appropriés assurant
les conditions modernes et attractives pour la prise en charge de la clientèle ;
- Une offre produit multicanal perfectible ;
- Une offre entreprise conforme à la place, mais insuffisante pour asseoir une
dynamique commerciale innovante, notamment vers la PME/PMI ;
- Des reporting lourds demandés aux agences, diminuant le temps commercial ;
- Un système de pilotage du réseau d’exploitation peu performant ne permettant pas
la conduite d’une gestion commerciale dynamique ;
- Des actions de communication externe dispersées et peu évaluées ;
- une charte non uniformisée au niveau de l’ensemble des sièges de la Banque ;
- Campagnes insuffisantes de promotion de produits ;
- Absence d’une politique d’évaluation de la qualité (baromètre de qualité de
service,...) ;
- Une ressource humaine plutôt en deçà des exigences de l’encadrement des activités
commerciales (formation et cursus inadaptée) ;
- Une classification des agences dépassée et non adaptée aux volumes d’activité et
aux performances commerciales.

Crédit et Recouvrement :
- Absence d’une politique de crédit bien définie et formalisée ;
- Une gestion administrative des dossiers de crédit ;
- Une forte concentration du portefeuille engagement sur les entreprises publiques ;
- Une faible part de marché sur le segment des PME/PMI et des Particuliers ;
- Insuffisances d’indicateurs d’analyse (situation prévisionnelle, effet de contagion,
risque juridique…) pour permettre une appréciation et une analyse exhaustive du
risque crédit ;
- Des processus de gestion encore manuels et peu normalisés ;
- Un suivi des risques non systématique et peu normalisé ;
- Des dossiers contentieux anciens pour la majorité, caractérisés par l’absence de
garanties, rendant ainsi leur recouvrement complexe ;

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Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

- Un déficit en personnel juriste chargé du recouvrement et du contentieux, associé


au manque de qualification et de formation ;
- Une faible automatisation des processus liés aux activités crédit et recouvrement ;
- Une absence d’actualisation des dossiers de crédits et de réévaluations périodique
de ces derniers ;
- Un processus de gestion des engagements en cours non formalisé (rating ou
notation interne pour la mesure des risques crédits) ;
- Une gestion manuelle des crédits syndiqués.

Activité Financière :
- Absence d’un manuel des procédures comptables actualisé ;
- Absence d’un manuel de contrôle comptable ;
- Gestion non automatisée de tous les reporting : réglementaires (états financiers…),
prudentiels (ratios de solvabilité, coefficient de liquidité…) et fiscaux (liasses
fiscales) ;
- Traitement manuel une partie des opérations particulièrement, les virements de
masse RTGS.
- Absence d’un logiciel de gestion ALM.

Activité internationale :
- Le reporting bancaire appelé à évoluer, tant pour les états de gestion que pour le
reporting réglementaire ;
- Le développement du Commerce Extérieur est ralenti par des traitements manuels
et des outils insuffisants d’aide à la vente ;
- Une répartition des ressources, pour le moins, loin d’être optimale : distorsions
constatées entre le niveau d’activité et les moyens alloués entre les différentes
structures ;
- Un niveau de contrôle perfectible au vu du cadre règlementaire régissant l’activité.

Système d’Information :
- Absence d’un site de repli opérationnel ;
- Une couverture fonctionnelle du Système d’Information et automatisation
insuffisantes (opérations, reporting interne, comptabilité…) ;
- Non achèvement du processus de centralisation effective du système d’information
(existence de deux sites centraux) ;
- Un système d’information orienté principalement vers une production comptable à
travers l’exécution des scripts ;

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- Absence de procédures opérationnelles régissant l’activité des structures


informatiques ;
- Peu de documentation technique disponible et/ou mise à jour ;
- Absence d’une politique de sécurisation du système d’information ;
- Absence d’un PCI ;
- Absence d’une organisation de gestion de projet.

Moyens et Ressources Humaines :


- Absence d’un système de gestion globale de la ressource humaine (traitement
manuel des activités…) ;
- Absence d’un plan de gestion de carrière ;
- Des procédures dépassées régissent la gestion des ressources humaines ;
- Une politique de recrutement à parfaire aux vues des besoins réels de la Banque
- Absence d’un système d’évaluation des performances ;
- Absence d’une politique de formation ;
- Une faible implication des DRE et Agences dans la mise en œuvre des plans de
formation ;
- Absence d’un système d’évaluation à froid (poste formation) ;
- Une gestion du patrimoine immobilier à améliorer ;
- Une mise en œuvre des plans de développement des infrastructures peu
performante ;
- Absence d’une gestion électronique des documents (GED) répondant aux besoins
de la Banque ;
- Une politique de sécurité des biens et des personnes à consolider ;
- Une lenteur dans l’acquisition des différents équipements.

Activité de Contrôle, Conformité et Gestion des Risques :


- Une organisation du contrôle interne insuffisamment structurée et ne répondant pas
aux exigences de la règlementation et aux normes en vigueur ;
- Une faible couverture et pertinence des reporting mis en place pour les parties non
encore automatisées ;
- Une faible couverture des activités de la banque par les reporting de contrôle
actuels (exemple : contrôle comptable) ;
- Textes organiques régissant la fonction contrôle interne non actualisés ;
- Cartographie actuelle des risques inadaptée, car basée sur l’autoévaluation ;
- Absence de base d’incidents ;
- Absence de procédures liées au contrôle du risque de non-conformité ;

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Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

- Un retard dans la mise en œuvre des recommandations aussi bien des audits
internes qu’externes sur le contrôle interne ;
- Absence d’un PCA actualisé et formalisé ;
- Gestion hors module des provisions des créances classées.

Les Opportunités :

✓ Le rôle très attendu des banques dans les plans de développement et de croissance
de l’économie nationale ;
✓ Des choix stratégiques et un environnement favorable pour le développement de
l’ensemble des activités de la banque ;
✓ Le potentiel du marché reste encore important et présente plusieurs opportunités
de développement étant donné le faible taux de bancarisation de l’économie ;
✓ Une demande croissante des clients, notamment les particuliers et les grands
comptes en matière de produits et de services ;
✓ Les activités liées à la monétique bénéficient d’un programme de développement
ambitieux ;
✓ Les évolutions technologiques notamment dans le domaine des
télécommunications et du paiement électronique, associées aux mutations
socioculturelles que connait la société inspirent de nouveaux produits et services ;
✓ Une prise de conscience des principales parties prenantes et l’engagement d’un
projet de refonte du système d’information de la banque par l’acquisition d’une
solution Global Banking ;
✓ Un marché de clientèle « particuliers » important appelé à croître et à être
fructifier ;
✓ Les mesures incitatives prises par les pouvoirs publics pour promouvoir la création
et le développement de la petite et moyenne entreprise ;
✓ La relance du crédit à la consommation, notamment celui destiné à soutenir et à
promouvoir la production nationale, est de nature à ouvrir d’autres perspectives
aux banques de développer et de diversifier leurs offres respectives ;
✓ Les mesures incitatives pour le développement du crédit à la promotion
immobilière et le crédit immobilier aux particuliers ;
✓ La promulgation des règlements et instructions de la Banque d’Algérie permettant
la mise en place de fenêtre de la finance islamique au sein des banques classiques ;
✓ Le potentiel de développement du marché “Entreprises” avec l’émergence de
nouveaux secteurs économiques tel que le tourisme, les services, l’agro-
alimentaire, start-up…
✓ L’émergence de grandes écoles spécialisées proposant des formations dans les
métiers de la Banque ;
✓ L’existence d’un potentiel de partenariats multisectoriels permettant l’évolution de
l’offre commerciale de la Banque ;
✓ L’existence de chantiers de réforme du marché financiers algérien ;

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✓ Un potentiel important sur le marché algérien en matière d’économie numérique et


de finance électronique.

Les Menaces :
- Un environnement de plus en plus concurrentiel notamment avec l’extension des
réseaux des banques à capitaux étrangers ;
- Produits et service bancaires peu différenciés, ce qui accentue les tensions
concurrentielles sur le marché ;
- Une tendance de plus en plus importante de renforcement des règles de gestion
prudentielle applicables aux banques et établissements financiers, induit
inévitablement des besoins additionnels en fonds propres ;
- Une tension accrue sur la liquidité des Banques et le renchérissement de la
ressource ;
- La difficulté d’exploitation de l’information compte tenu de la multiplication et la
disparité des sources (CNRC, ONS etc.) ;
- Des activités représentant une forte dépendance technologique, organisationnelle
et fonctionnelle externe ;
- Un turn-over important pour le personnel évoluant dans certains métiers ;
- Le développement technologique induit des risques nouveaux auxquels il faut faire
face à l’instar des risques inhérents à la cyber criminalité.

II.4 Analyse des parties prenantes :

L’horizon client
Ce volet a fait l’objet d’une analyse dans les points II.1 et II.2 de la partie
« diagnostique stratégique de la Banque ».

La concurrence

La concurrence bancaire en Algérie est née suite à la promulgation en avril 1990 de la


loi sur la monnaie et le crédit, visant dans le cadre du développement du système
bancaire à promouvoir la concurrence par l’élargissement du champ d’intervention aux
banques privées, notamment étrangères, de même qu’elle s’attache à encourager le
secteur public en dépit de la tendance à la concentration à s’ouvrir au partenariat et à
renforcer la professionnalisation de ses ressources humaines.
Le secteur bancaire privé composé de 14 banques, filiales de grands groupes
internationaux connaît actuellement un développement significatif, notamment par la
densification de son réseau d’agences, même si sa part sur le marché reste limitée (420
agences pour 1180 du secteur public ce qui donne une répartition de 26%-74%.
Les banques publiques continuent à prédominer par l'importance de leur actif (85 %)
et de leur réseau d'agences largement réparties sur tout le territoire national.

18
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

L’environnement économique et financier

Au plan aussi bien national qu’internationale, la conjoncture est surtout marquée par
deux évènements majeurs, la chute du prix du pétrole et la propagation du Virus
COVID-19.
Les conséquences de ce dernier ont conduit à la mise en place d’un certain nombre de
mesures visant à stabiliser l'environnement macroéconomique.
Sur le plan fiscal, l’administration fiscale a pris des mesures en ce qui concerne le
report des déclarations fiscales (G50, déclaration annuelle des résultats, déclaration des
revenus,…).
Aussi, sur le plan social, il a été décidé la prorogation des délais de versement des
cotisations sociales (CNAS, CASNOS)

Par ailleurs, sur le plan bancaire, il a été décidé l’allègement de certaines dispositions
prudentielles applicables aux banques et établissement financiers :

▪ La réduction du seuil minimum du coefficient de liquidité de 100% à 60% ;


▪ La réduction du taux de réserves obligatoires de 8% à 6% ;
▪ La diminution de 25 points de base (0,25%), du taux directeur applicable aux
opérations principales de refinancement, pour le fixer à 3% au lieu de 3,25%.
▪ L’augmentation du seuil de refinancement, par la Banque d’Algérie, des titres
publics négociables, comme suit :
- Echéances résiduelles inférieures à 1 an : de 90% à 95%.
- Echéances résiduelles de 1 an à inférieures à 5 ans : de 80% à 90%.
- Echéances résiduelles égales ou supérieures à 5 ans : de 70% à 85%.

Parallèlement, l’autorité monétaire a mis en œuvre des réformes afin d’encadrer les
importations, et d’améliorer l’efficacité du système bancaire dans l’environnement
actuel, en lui permettant de diversifier les sources de financement de l'économie,
portant sur la réactivation du recours au refinancement des banques, la mise en place
de la technique d'Open Market et l’instauration de la facilité de prêt marginal.

L’ensemble de ces actions initiées par les pouvoirs publiques et l’autorité monétaire, a
conforté l’environnement bancaire dans le pays qui occupe une place prépondérante
dans le financement de l’économie et constitue de ce fait la pierre angulaire du
système financier nationale. Ce secteur s’est caractérisé par le développement de
plusieurs segments de marché de crédit (crédit immobilier, crédits aux PME, crédit-
bail, crédit à la consommation, crédits alternatifs…) et l'amélioration du
fonctionnement des centrales des risques et d'impayés. Toutes ces réformes engagées
ont permis le renforcement de la stabilité du secteur bancaire.

19
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

Quant à la liquidité bancaire, elle a connu un repli au cours de ces dernières années, en
partie liée à la forte baisse des dépôts du secteur des hydrocarbures et la hausse du
financement de l’économie.

L’environnement juridique et réglementaire

L’autorité monétaire a toujours eu pour objectif la conduite et la règlementation de


l’activité bancaire dans la perspective d’assurer la sécurité, la solvabilité ainsi que la
solidité du système bancaire, base de tout système financier.

En effet, instaurer une supervision bancaire adéquate constitue un défi pour toute
économie, dans un environnement caractérisé par la globalisation, l'apparition des
nouvelles technologies d'information et de communication qui ont permis le
développement d’une nouvelle gamme de produits bancaires.

Dans un environnement fortement réglementé, le maintien et la consolidation d’une


veille juridique et réglementaire doit absolument faire partie du processus de
planification stratégique.

20
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

III. FORMULATION DES OBJECTIFS STRATEGIQUES


DE LA BANQUE

1. Définition des objectifs stratégiques :

L’élaboration d’un plan stratégique pour la Banque Nationale d’Algérie sur l’horizon
2020-2022 constitue un exercice nécessaire voire même incontournable permettant
à la fois aux managers et à l’actionnaire de la banque d’avoir une visibilité, à court
et à moyen terme, sur l’évolution de ses activités, de ses indicateurs de performance
et de sa situation bilancielle ou en d’autre termes de tracer les lignes directrices
de la transformation et la modernisation de la banque pour les 03 prochaines années.

Les principaux axes de développement, contribuant dans la conception de la vision


stratégique de la Banque Nationale d’Algérie, sont les suivants :

1- « La Consolidation de la part de marché de la Banque, en matière

de collecte de ressources et de crédit à l’économie ».

2- « Le développement et la valorisation du Capital Humain ».

3- « La modernisation de la Banque et la dynamisation de la filière

commerciale ».

4- « L’amélioration de la rentabilité de la Banque, en favorisant

les sources génératrices du PNB ».

5- « Le renforcement de la fonction contrôle, conformité et maîtrise

des risques ».

21
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

2. Définition des principaux facteurs de réussite (PFR) :

Les facteurs clés de réussite sont divers éléments et intrants nécessaires à la réussite
d'une stratégie ou d'une sous-stratégie donnée. Il est défini pour chaque axe
de développement stratégique une série de facteurs de réussite.

Principaux facteurs clés de réussite PFR 1 :

1- « La Consolidation de la part de marché de la Banque, en matière de


collecte de ressources et de crédit à l’économie » :

➢ Révision de la politique de rémunération des dépôts ;

➢ Révision de la politique de collecte des ressources en visant les objectifs de


diversification et de stabilisation de la structure des ressources collectées :
- Renforcement des capacités de collecte des ressources du réseau
d’exploitation ;
- Augmentation du niveau des ressources privées ;
- Stabilisation des Ressources (allongement des durations) ;
- Maitrise des coûts de rémunération en rapport au coût moyen pondéré
des taux directeurs de refinancement ;
- Favoriser la collecte des ressources non rémunérées ;
- Maitrise du risque de concentration pouvant mettre la banque en situation
de vulnérabilité ;
- Respect des règles de gestion prudentielle (coefficient des fonds propres
et ressources permanentes, ratio de liquidité) ;
- Optimisation du coût des ressources permettant la réalisation de marges
d’intermédiation suffisantes en rapport avec l’objectif de rentabilité
souhaité.

➢ La mise en place d’une politique de crédit, visant la diversification du


portefeuille des engagements et l’amélioration du processus d’octroi et de
gestion de crédit :
- L’adaptation de l’organisation de la ligne engagement et recouvrement à
la politique d’octroi de crédit de la Banque ;
- La révision du processus d’octroi et de gestion de crédit en délimitant le
champ d’intervention des structures intervenantes ;
- Diversification de l’offre de produits destinés au secteur privé ;
- Accroissement des crédits alloués au secteur privé, plus particulièrement
les PME, professionnels et particuliers (immobilier, consommation…) ;
- Poursuite de la restructuration des engagements du secteur public ;

22
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

Principaux facteurs clés de réussite PFR2 :

2- « Le développement et la valorisation du Capital Humain » :

➢ La révision des processus de recrutement pour une meilleure adaptation aux


besoins de la Banque ;

➢ La mise en place d’une politique de gestion de la ressource humaine ;

➢ La réorganisation de la fonction GRH ;

➢ La mise en place d’une politique de formation adaptée aux besoins de la


Banque.

Principaux facteurs clés de réussite PFR3 :

3- « La modernisation de la Banque et la dynamisation de la filière


commerciale » :

➢ L’optimisation du système d’information ;

➢ L’amélioration de l’animation et du pilotage de l’activité commerciale ;

➢ L’élargissement, la modernisation et la spécialisation du réseau d’exploitation


(guichets avancés, agences de proximités et Centre d’Affaire) ;

➢ La diversification et la modernisation de l’offre de produits et services par


segment de clientèle ;

➢ L’amélioration de la connaissance du client et l’actualisation continue de la


fiche client sur le Système d’Information ;

➢ L’amélioration de la satisfaction et de la gestion de la relation Banque/Client ;

➢ Le développement de l’activité de la Finance Participative ;

➢ La conduite d’une politique de communication interne et externe efficace et


moderne.

23
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

Principaux facteurs clés de réussite PFR4 :

4- « L’amélioration de la rentabilité de la Banque, en favorisant les sources


génératrices du PNB » :

➢ Développement et diversification des activités génératrices de PNB à travers la


consolidation et le développement des activités ci-après :

- Activité de financement ;
- Activités monétiques et moyens de paiement ;
- Activités de banque à distance (E-banking, Mobile Banking,…) ;
- Activités de commerce extérieur ;
- Activité de la bancassurance ;
- Activités d’intermédiation boursière (IOB.TCC. promoteur en bourse) ;
- Activités de gestion de portefeuille (Entreprises et particuliers) ;
- Activités de cash management.

Principaux facteurs clés de réussite PFR5 :

5- « Le renforcement de la fonction contrôle, conformité et la maitrise des


risques » :

➢ La réorganisation de la fonction contrôle ;

➢ Le renforcement du contrôle permanent ;

➢ L’actualisation de la cartographie des risques ;

➢ La mise en place d’un PCA actualisé ;

➢ La mise en place d’une politique de sécurité du système d’information ;

➢ La formalisation des systèmes de mesure et d’analyse des risques


conformément à la règlementation.

24
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

3. Développement des indicateurs clés de performance :

L’indicateur clés de performance ICP est l'unité de mesure qui quantifie la réalisation
des objectifs commerciaux. Il est défini pour chaque axe de développement stratégique
des indicateurs clés de performance les plus indicatifs.

Indicateurs Clés de Performance ICP.1 :

1- « La Consolidation de la part de marché de la Banque, en matière de collecte


de ressources et de crédit à l’économie » :

➢ L’objectif stratégique de la banque en termes de collecte de ressources est


d’atteindre une croissance annuelle moyenne de 11% soit un flux additionnel
de (724 362 millions DA) en 3 ans ;

➢ Les ressources à vue devront atteindre la part de 52% contre 48% pour les
ressources à termes à l’horizon 2022 ;

➢ Quant aux ressources publiques, leur part devra atteindre les 60% contre 40%
pour les ressources privées ;

➢ L’évolution annuelle du total engagement se maintiendra à une moyenne de


10,33% soit un apport additionnel moyen de 702 136 million DA tout au long
des 03 prochaines années avec une augmentation plus accentuée des emplois
privés de 274 795 million DA (+20%) ;

➢ La répartition public /privé du portefeuille engagement située actuellement à


81/19 doit évoluer pour atteindre les 76% pour le public et 24 % pour le privé
sur les 03 prochaines années ;

➢ La part des financements relatifs aux particuliers, professionnels et financement


islamique doit occuper une part de 10% sur les engagements privés ;

➢ Amélioration de la qualité du portefeuille engagement, le taux des créances


impayés à 2.5%.

25
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

Indicateurs Clés de Performance ICP.2 :

2- « Le développement et la valorisation du Capital Humain » :

➢ La mise en place de l’opération de recrutements ciblés qui devra couvrir


l’ensemble des métiers de la Banque au terme de la troisième année ;

➢ Le nombre de collaborateurs formés sur les 3 prochaines années devra


couvrir plus de 60% des collaborateurs actifs annuellement ;

➢ Le budget alloué doit se situer à 3% par rapport à la masse salariale en


moyenne sur les 3 prochaines années ;

➢ Mise en place du système d’évaluation et mesure de performance


individuelle ;

➢ Mise en place d’un plan de gestion de carrière.

Indicateurs Clés de Performance ICP.3 :

3- « La modernisation de la Banque et la dynamisation de la filière commerciale » :

➢ Le déploiement des nouveaux organigrammes sur l’ensemble des structures


responsables de l’activité commerciale ;

➢ L’extension du réseau avec l’entrée en exploitation de 16 nouvelles agences et


la création d’une nouvelle Direction Régionale d’Exploitation Biskra ; et
l’installation de 40 nouveaux automates ;

➢ L’ouverture de 30 Nouvelles agences digitales ;

➢ La création de 08 centres d’affaires organigramme ;

➢ Le ralliement de plus de 400 000 nouvelles relations sur la période 2020-


2022 (280 000 en DZD et 120 000 en devises) ;

➢ La réduction à plus de 50% du volume des réclamations clientèle par la mise en


place d’un dispositif permanent de gestion de la relation client orienté vers
l’écoute, le conseil et l’accompagnement.

26
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

Indicateurs Clés de Performance ICP.4 :

4- « L’amélioration de la rentabilité de la Banque, en favorisant les sources


génératrices du PNB » :
➢ Le PNB devra enregistrer un taux d’évolution moyen annuel de 10% durant
les 03 exercices ;

➢ La rentabilité des fonds propres sera maintenue à 10% ;

➢ La rentabilité des actifs, (ROA), Return on Assets sera maintenu supérieure à 1% ;

➢ Le coefficient d’exploitation sera maintenu inférieur à 25% ;

➢ La part des commissions doit atteindre le taux de 20% du PNB ;

➢ La part du portefeuille titre oscillera entre 5% et 15% ;

➢ La création de 500 000 cartes sur la période 2020-2022, pour accompagner les
nouvelles ouvertures de compte et l’équipement des clients existants
(particuliers, épargnant, commerçant, entreprise…) ;

➢ L’installation de 20 000 TPE fonctionnels sur la période (2020-2022) ;

➢ L’adhésion de 30 web marchands sur la période (2020-2022), soit 10 web


marchands par année.

Indicateurs Clés de Performance ICP.5 :

5- « Le renforcement de la fonction contrôle, conformité et gestion des risques » :

➢ La dotation de l’ensemble des agences d’un contrôleur permanent ;

➢ Le renforcement des outils de contrôle à distance via des procédures prédéterminées


et les outils SI à mettre en place ;

➢ La maitrise du niveau des CCIR et CES à travers l’amélioration du taux de


recouvrement de 3% à 4% ;

➢ L’activité du contrôle périodique devra évoluée selon le tableau ci-après :

Exercice Agence DRE Taux de Structures Nombre


couverture centrales missions
2020 77 07 36% 06 130
2021 85 06 39% 05 147
2022 90 07 42% 07 165

27
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

IV. PLAN DE MISE EN ŒUVRE

1. Définir le plan d’action par objectif stratégique

Les principaux axes de développement stratégique étant définis, ces derniers sont
déployés en plans d’action qui permettront la réalisation des objectifs arrêtés au titre
du présent plan.
Il est arrêté un plan d’action par axe de développement stratégique. Le tableau
reprenant les actions par axe stratégique est joint en Annexe du présent document.

Objectif stratégique N°1 : « La Consolidation de la part de marché de la


Banque, en matière de collecte de ressources et de crédit à l’économie » :

➢ Révision de la politique de collecte des ressources en visant les objectifs de


diversification et de stabilisation de la structure des ressources collectées :
- Le Renforcement des capacités de collecte des ressources du réseau
d’exploitation :
- L’assouplissement des procédures d’ouverture de compte à travers le
traitement instantané des demandes d’ouverture ;
- La réduction des délais de confection de chéquiers et des cartes bancaires ;
- Le lancement du produit « épargne + »;
- Le lancement de nouveaux produits d’épargne adossés à des services ou
produits de la banque et via des partenariats » ;
- Le déploiement du Livret Épargne Électronique ;
- La mise en place de la Carte Épargne Inter Bancaire;
- La commercialisation des produits d’épargne islamique.

➢ La mise en place d’une politique de crédit, visant la diversification du


portefeuille des engagements de la banque :
- L’adaptation de la politique de crédit aux orientations stratégiques de la
Banque de diversification et de respect de la réglementation prudentielle en
vigueur ;
- L’enrichissement de l’offre par la mise en place de produits destinés aux
professionnels et aux particuliers ;
- Le développement de l’activité capital-risque et capital investissement ;
- La modernisation de la filière crédit pour mieux répondre à la demande de la
clientèle et sécuriser davantage le processus d’octroi de crédit ;

➢ L’adaptation de l’organisation de la ligne engagement à la politique de crédit de


la Banque :
- La réorganisation de la division Engagement ;

28
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

- La réorganisation de la fonction crédit à travers la délimitation claire des


champs d’intervention de chaque structure intervenante ;
- La révision des niveaux de délégation en matière d’octroi de crédit ;
- La mise en place de la fonction « administration crédit » ;
- La mise en place de la fonction suivie des engagements ;
- La mise en place d’une base de données pour l’ensemble des clients
engagement de la Banque.

➢ L’adaptation de l’organisation de la ligne recouvrement et gestion de garantie :


- Création de la Direction de recouvrement ;
- Réorganisation de la DRG ;
- Elaboration de la circulaire « Centrale des Risques Entreprises et Ménages » ;
- La mise en place d’une base de données pour l’ensemble des incidents de
paiements.

➢ La révision du processus d’octroi de crédit et du recouvrement :


- L’optimisation des fonctionnalités techniques du système d’information afin
d’assurer un processus de crédit performant, fiable et sécurisé ;
- L’intégration de nouveaux indicateurs d’analyse (situation prévisionnelle, notion
groupe, risque juridique…) pour permettre une appréciation et une analyse du
risque de crédit mieux élaborée ;
- L’amélioration du processus décisionnel d’octroi de crédit ;
- L’amélioration des processus de recueil des et l’élaborations d’un « Manuel
d’Utilisateur » pour le recueil et la validation des garanties ;
- Actualisation du recueil d’instructions contentieuses ;
- Elaboration d’un manuel des procédures de recouvrement des créances
précontentieuses et contentieuses ;
- La dématérialisation des dossiers de crédit.

Objectif stratégique N°2 : « Le développement et la valorisation du Capital


Humain » :

➢ La révision des procédures de recrutement pour une meilleure adaptation aux


besoins de la Banque :
- Révision de la procédure actuelle de sélection et d’évaluation des candidats ;
- Mise en place d’une procédure de recrutement ciblé et sélectif.

➢ La réorganisation de la DGMMRH :
- Création de la division du capital humain ;
- Création de la division moyen et patrimoine.

➢ La mise en place d’une politique de gestion de la ressource humaine :

29
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

- La mise à jour des fiches de profil (projet ABEF) ;


- L’acquisition de solution GRH ;
- La mise en place d’un système d’évaluation des performances ;
- La mise en place du plan de gestion de carrière.

➢ La mise en place d’une politique de formation adaptée aux besoins de la


Banque :
- La consolidation du rôle du comité pédagogique ;
- La mise en place de programmes de formation qualifiante continue visant le
renforcement des connaissances des cadres dans chaque ligne métier (techniques
bancaires, commerce extérieur, crédit…) ;
- La mise en place des actions de formation adaptées aux équipes commerciales
(directeurs et directeurs adjoints, chefs de services, caissiers guichetiers) ;
- La mise en œuvre des programmes « parcours d’intégration » pour l’ensemble de
nouvelles recrues dès leur installation.

Objectif stratégique N° 3 « La modernisation de la Banque et la


dynamisation de la filière commerciale » :

➢ L’optimisation du système d’information :


- Lancement d’une opération d’audit du SI ;
- Lancement du processus d’acquisition du GB ;
- Réorganisation de l’activité de la Maintenance, Production et Services ;
- Mise en place du Helpdesk unifié ;
- Dématérialisation des processus à travers l’acquisition d’une solution Gestion de
contenu (comprenant une GED) et une solution d’automatisation des
workflows ;
- Automatisation des circuits de traitement des instruments de paiement
(prélèvement,…) ;
- Décentralisation de la scénarisation des chèques pour les grandes entreprises ;
- Automatisation du traitement des flux relatifs à la trésorerie (ARTS, Télé
compensation, BRED, virements CCP devises) ;
- Automatisation des processus de provisionnement ;
- Mise en place de la nouvelle plateforme BFI ;
- Acquisition d'une solution de gestion de trésorerie et ALM (GB) ;
- Dématérialisation des effets de commerce : mise à niveau des modules de
traitement d’effets de commerce sur le système d’information et la solution BFI ;
- L’automatisation des reporting, états et statistiques (risques, engagements,…) ;
- Connexion des agences à la centrale des risques ;
➢ L’amélioration de l’animation et du pilotage de l’activité commerciale :

30
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

- La mise en place de tableaux de bords hebdomadaires constituant la feuille de


route des managers au niveau des agences et DRE ;
- La dynamisation de la démarche commerciale qui sera prise en charge d’une
manière soutenue, par l’ensemble des responsables de l’exploitation (DRE,
DPAC, Directeur d’agence et chargés de clientèle) ;
- L’amélioration des processus commerciaux existants : refonte du processus de
gestion du parcours client au niveau de l’Agence, processus de traitement des
dossiers de crédits de l’Agence vers le Central, processus de traitement des
dossiers de Commerce extérieur, processus de traitement des réclamations
clientèle, processus de satisfaction de commande de chéquiers et de cartes ;
- la spécialisation des chargés de clientèle par segment de marché ;
- Mise en place d’opérations de challenge pour booster et motiver les équipes au
niveau du réseau d’exploitation.

➢ L’élargissement, la modernisation et la spécialisation du réseau d’exploitation


(guichets avancés, agences de proximités et Centre d’Affaire) :
- La mise en place de la Commission de Développement et de Restructuration du
Réseau ;
- L’extension du réseau à travers la création de nouvelles agences et de nouvelles
DRE ;
- La création d’une nouvelle Direction Régionale à Biskra, dans le but de
désengorger la Direction Régionale de Sétif.

Programme d’ouverture de 16 de nouvelles agences :

Exercice 2020 Exercice 2021 Exercice 2022


4 Agences 6 Agences 6 Agences

- Parallèlement à la création des nouvelles agences, des programmes


d’aménagement sont prévus dans plusieurs localités dans le but d’améliorer
l’image de la Banque et de permettre au réseau d’exploitation une prise en
charge de la clientèle dans les meilleures conditions requises ;

Le programme d’aménagement se présente comme suit :

Exercice 2020 Exercice 2021 Exercice 2022


7 Agences 10 Agences 12 Agences

31
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

- La reclassification des agences suivant un barème (chiffre d’affaires, réalisation


des objectifs, …) préétabli pour stimuler l’effort et redynamiser l’activité
commerciale ;
- La conceptualisation d’une nouvelle répartition des « Espaces Fonctions » au
niveau des agences : à travers la définition de l’organisation – type de l’espace
dans l’Agence ;
- L’ouverture d’agences de proximité ;
- L’ouverture de 08 centres d’affaires organisés et dotés des moyens nécessaires
pour la prise en charge de la clientèle entreprise ;
- La multiplication du nombre d’Agences Digitales et l’élargissement des
prestations offertes à travers ces dernières.

➢ La diversification et la modernisation de l’offre de produits et services par


segment de clientèle.

➢ L’amélioration de la satisfaction et de la gestion de la relation Banque/Client :


- L’amélioration de la connaissance du client (fichier clientèle, segmentation);
- La mise en place d’un système de mesure de satisfaction de la clientèle ;
- La généralisation de la solution de gestion de file d’attente sur l’ensemble du
réseau ;
- La création d’un centre relation client interne unifié regroupant le Centre
d’Appel déporté au niveau de la BNA et la Cellule d’Écoute et de
Communication, pour la prise en charge des demandes d’informations et
réclamations de la clientèle introduites via les différents canaux ;
- La multiplication des canaux d’interaction avec la clientèle (site web, réseaux
sociaux,…).

➢ Le développement de l’activité de la Finance Islamique


- Mise en place des 31 fenêtres (première phase de déploiement) dédiées à la
commercialisation des produits islamiques ;
- Extension de l’activité, dans une seconde phase, à d’autres agences et à d’autres
produits et services, notamment les Sukuks ;
- Lancement de la commercialisation des produits retenus par la Banque :
➢ Les comptes courants/chèques participatifs ;

➢ Les comptes d’épargne participatifs ;

➢ Les comptes d’épargne participatifs jeunes ;


➢ Les comptes d’investissements non restreint (basés sur le principe de
MOUDHARABA) ;
➢ MOURABAHA (Auto, équipement, immobilier) ;

➢ IJARA.

32
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

- Mise en place de PACKS regroupant plusieurs produits et adaptés pour chaque


segment de clientèle :
➢ « BNA Participatifs » ;
➢ « BNA Participatifs Plus » ;
➢ « BNA Participatifs Gold » ;
➢ « BNA Participatifs Bladi » ;
➢ « BNA Participatifs Pro » ;
➢ «BNA Participatifs Pro Plus » ;
➢ « BNA Participatifs Business ».

- La poursuite des actions de montée en compétence des collaborateurs devant


évoluer dans cette filière.

➢ La conduite d’une politique de communication interne et externe efficace et


moderne :
L’objectif visé est de faire connaitre davantage la Banque, d’assurer le
développement d’une image positive et moderne, de promouvoir ses actions, et
de la rendre visible et attractive pour l’ensemble des agents économiques. A ce
titre, il est retenu :
- La définition d’une politique globale de communication médias et hors médias,
- La révision des tous les supports de communication ;
- La participation aux évènements marquants (salons, foires, évènements
sponsorisés...) ;
- La poursuite des actions de sponsoring et de mécénat de certains domaines
d’activité et de certaines manifestations d’intérêt général ;
- L’élaboration et la mise en œuvre de plusieurs campagnes de publicité
institutionnelle auprès des médias => en utilisant des messages personnalisés et
accrocheurs : radio et presse écrite notamment ;
- La mise en œuvre de la publicité urbaine au niveau des stations métro, Tramway,
bus, stations ferroviaires, aérogares, …etc. ;
- L’élaboration et la réalisation de plusieurs campagnes de communication
produits (spots radio, publicité extérieure : affichage transports (bus, métro, tram,
train) ;
- Publication trimestrielle des bulletins d’information interne BNA-ACTUS ;
- Densification de la présence de la Banque sur les réseaux sociaux et le Web ;
- Renforcement de la communication digitale.

33
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

Objectif stratégique N°4 « L’amélioration de la rentabilité, en favorisant


les activités génératrices de commissions » :

➢ Le développement et la diversification des activités génératrices de PNB.

➢ La diversification des sources de revenus à travers :


- L’accroissement des engagements par signature principaux générateurs de
commissions ;
- La révision des conditions générales de de banque ;
- Le développement des ventes packagées.

➢ L’amélioration de la gamme des produits et services à travers :


- La mise en place d’une veille concurrentielle, indicateurs de la position
concurrentielle par produit, (monitoring) ;
- L’innovation : de produits leaders (lucratifs), de produits d’attraction ou d’appels
(CIB, Mobile- paiement, mobile banking, SMS…), produits et services
digitaux,…. ;
- L’analyse de la rentabilité : par produits et par activité ;
- La mise en place des indicateurs de rentabilité par produit (tracking).

➢ Le Développement l’activité bancassurance en élargissant la gamme des


produits proposés à la clientèle :
- La commercialisation des produits dommages ;
- La distribution des produits d’assurance sur les automates et sur les espaces
digitaux ;
- La mensualisation de la prime d’assurance décès IAD.

➢ Le développement de l’activité monétiques et de la banque à distance :


- L’acquisition d’une solution monétique complète ;
- Généralisation de la carte CIB :
✓ Mise en place d’un plan d’action pour la dotation des clients éligibles ;
✓ La réduction des délais de remise des cartes ;
✓ L’ouverture des canaux électronique pour la commande de la carte CIB qui
peut s’effectuer via le « e-banking» ou par le biais du site ;
✓ La mise en œuvre du contrat signé entre l’AME et la BNA pour la
transmission directe des supports des cartes aux agences ;
✓ La décentralisation de la gestion des cartes sur le système d’information au
niveau des agences ;
✓ la formation des chargés de la monétique sur le module Card management.

34
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

- Diversification de la gamme de carte domestiques pour couvrir l’ensemble des


franches de la clientèle :
✓ Lancement de la carte épargne CIB ;
✓ Lancement de la carte Affaires ;
✓ Lancement de la carte Elite : mise en place de partenariats ? Air Algérie,
Mobilis, agence de voyage, aéroport, hôtels, agence de location de
voiture…. ;
✓ Lancement de la carte « ELLE » : mise en place de partenariats :
magasins de vêtements pour femmes, salles de sport, centres de beauté… ;
✓ Lancement de la carte prépayée ;
✓ Lancement de la carte de crédit ou à débit différé.

- Enrichissement des services adossés à la carte à travers :


✓ L’élargissement de l’autorisation en temps réel des porteurs de la carte
CIB-BNA aux opérations de paiement sur TPE et par internet ;
✓ Le lancement du service SMS-Card et SMS Banking et l’élargissement
par :
- les notifications SMS aux épargnants pour chaque débit opéré sur le
compte ;
- les notifications SMS aux salariés pour chaque imputation de salaire.

- Déploiement et optimisation des automates bancaire « DAB-GAB-TPE » à


travers :
✓ Le déploiement des automates sur les 3 prochaines années ;
✓ L’élargissement du parc des terminaux de paiement électronique ;
✓ Le maintien en conditions opérationnelles des TPE et l’optimisation de
leur utilisation : désignation d’un prestataire externe ;
✓ La mise en place d’un système de réaffectation de TPE et de gratification
pour inciter les commerçants à développer le paiement de proximité.

- Promotion du paiement électronique de proximité et à distance à travers :


✓ L’élargissement du parc d’acceptants ;
✓ La mise en place du prélèvement ;
✓ L’accompagnement des entreprises dans le cadre de la certification des
bornes et modules de paiement ;
✓ L’introduction à la plateforme de paiement par internet de nouvelles
relations.
- Lancement de l'activité internationale :
✓ Adhésion à MasterCard ;
✓ Adhésion à VISA.

35
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

- Le développement des services de la banque à distance "e-banking" "mobile


banking " à travers :
✓ La mise en place des nouveaux canaux de notifications et d’interaction
avec les clients : le SMSing, le mailing… ;
✓ L’amélioration de la qualité de service à travers la mise en place des
centres d’appel dédiés 24h/7j ;
✓ L’ouverture de compte à distance et l’acheminement des cartes bancaires
et chéquiers à domicile ;
✓ Le développement du commerce en ligne en s’appuyant sur des
partenariats avec des Marketplace ;
✓ Lancement du service "MobiGAB" ;
✓ Le déploiement des espaces digitaux.

- Lancement du livret d'épargne électronique.

- Mise en place du prélèvement :


✓ Mise en place de la circulaire, des cahiers de recettes, des cahiers
d’exigences fonctionnelles et réglementaires ;
✓ Vulgarisation des prélèvements auprès des grands facturiers et créanciers
clients de la Banque.

- La révision de la procédure télé compensation à travers l’assouplissement du


schéma comptable relatif à la gestion de couverture liée aux opérations de
télé compensation.

- La normalisation des effets de commerce :


✓ La mise en place de la circulaire, des cahiers de recettes, des cahiers
d’exigences fonctionnelles et réglementaires ;
✓ La gestion de la phase de transition ;
✓ La promotion de l’utilisation auprès de la clientèle.

➢ La consolidation et le développement des activités du commerce extérieur.

➢ Le lancement de l’activité de gestion de portefeuille (Entreprises


et particuliers).

➢ Le lancement de l’activité de cash management.

➢ La mise en place de l’activité ALM.

36
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

Objectif stratégique N° 5 « Le renforcement de la fonction contrôle,


conformité et maitrise des risques, conformément aux exigences de la
réglementation en vigueur » :

➢ L’amélioration des processus visant l’exercice de la fonction de contrôle


interne.

➢ Le renforcement du contrôle permanent à travers la mise en place de la DRCC :


- La mise en place de des organigrammes des directions rattachées :

1- Contrôle permanent :
▪ La réorganisation de fonction du contrôle permanent en de filière (agence,
DRE, Direction du contrôle permanent) ;
▪ La mise en place d’un référentiel de contrôle de 1er niveau ;
▪ L’actualisation, l’allègement et l’automatisation des reportings du suivi du
contrôle permanent et de leur remontée afin de faciliter leur
l’exploitation ;
▪ La mise en place d’un descriptif des processus du contrôle permanent
incluant et précisant le rôle de chaque intervenant (guide des procédures
du contrôle permanent) ;
▪ La mise en place d’une base centralisée d’incidents et de pertes liées aux
risques opérationnels.

2- Conformité :
▪ La mise en place de la veille règlementaire ;
▪ La mise en place du code de déontologie bancaire ;
▪ La mise en place d’une base de données des dispositifs réglementaires
applicables ;
▪ L’élaboration d’un plan de contrôle de la conformité ;
▪ L’élaboration d’une cartographie des risques de non-conformité.

3- Gestion des risques :


▪ L’actualisation de la cartographie des risques ;
▪ La mise en place d’une solution stress test pour prévenir la survenance des
risques ;
▪ La mise en place d’une base d’incidents ;
▪ La mise en place un dispositif d’alerte et une procédure de gestion des
incidents.

37
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

➢ Le suivi et le contrôle de la mise en œuvre de la sécurité du système


d’information au sein de la Banque :
- La contribution à la définition de la stratégie de la sécurité informatique ;
- La mise en place d’un comité de sécurité informatique ;
- La définition de la Politique de Sécurité du Système d’information « PSSI »
et de la charte de sécurité informatique ;
- L’élaboration d’un schéma directeur de la sécurité informatique ;
- La mise en place d’un process de gestion des risques sécurité SI ;
- La mise en place d’un PCA actualisé et formalisé suivant la démarche
suivante :
▪ La sensibilisation et la démocratisation des concepts liés au PCA pour les
directions ce qui représente une étape importante pour leurs adhésions au
PCA ;
▪ L’examen de la cartographie des processus actuelle et l’enrichissement du
PCA de 2013 ;
▪ La détermination avec les directions impliquées dans le PCA de la liste
des activités et des processus critiques ainsi que l’analyse impact business
(BIA) qui aboutira à :
o La définition des écarts en matière de continuité d’activité en fonction
des besoins métiers ;
o La définition d’une stratégie de continuité d’activité de la banque ;
o L’organisation de la gestion de crise.

- La mise en place d’un système de management de la sécurité du SI –SMSI-


basé sur la norme ISO27001 permettant de surveiller, maintenir et
améliorer la sécurité de l’information ainsi que d’une stratégie cyber
sécurité permettant de se protéger contre les cybers attaques.
- Le suivi de la mise en conformité au référentiel de sécurité du GIE Monétique
- Le suivi de la mise en conformité au programme CSP Swift .
- La mise en œuvre d’un programme de sensibilisation du personnel de la
Banque à la sécurité informatique.
- La mise en place d’un process de tests d’intrusion interne et externe.
- Le suivi de la mise en œuvre de la loi relative à la protection des données
personnelles de la Banque et du process de gouvernance et de classification
des données.
- La participation à l’acquisition et mise en place de solutions techniques de
sécurité informatique (avec la participation de la DTA), notamment :

38
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

A court terme :
▪ Une solution Siem (Security Information Management System) : Pour la
supervision des évènements et des fichiers trace et audit.
▪ Une solution DLP (Data Loss Prévention) : Pour détecter et empêcher la
fuite des données.
A moyen et long terme :
▪ Une solution PAM (Privilege Acess Management) : Pour la sécurisation
des accès des comptes à privilège.
▪ Une solution IAM (Identity Acess Management) : sécurisation et gestion
des identités et des accès
▪ La mise en œuvre d’un SOC (Security Operation Center) .

➢ La réorganisation du contrôle périodique :


1-L'Inspection :
- La réorganisation de l’Inspection Générale, par la création de postes
d’encadrement intermédiaires au niveau de l’IG (Inspecteurs Généraux Adjoint)
et d’autres au niveau central et régional, avec déclination des missions et
attributions.

- Le renforcement des capacités d’intervention de l’Inspection générale, à travers :

➢ La création d’une nouvelle inspection régionale, au niveau de l’ouest du


pays (Sdi Belabas), en renforcement de l’Inspection Régionale d’Oran, qui
couvre cinq (05) DRE ;

➢ La création d’une deuxième Inspection régionale au niveau d’Alger, en


renforcement de l’Inspection Régionale d’Alger qui couvre quatre (04)
Directions Régionales et (44) sièges d’exploitation, relevant de son champ
d’action.

➢ La consolidation du capital humain.

- La révision des textes ayant trait au métier de l’inspection, notamment :

▪ La charte de l’inspecteur (note DPO N° 2792-105-324) ;


▪ Le Guide de l’inspecteur (note DPO N° 2996-105-353).

- La validation du canevas de contrôle dédié aux inspecteurs.

39
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

2- L’Audit Interne :

- La réorganisation de la structure de l’Audit Interne et insertion de la cellule


Audit Charia ;
- La validation du projet de la Charte de l’Audit Interne ;
- La mise en place du guide de l’Auditeur Interne ;
- La mise en place du guide de l’Audit Charia.

40
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

2. Ebaucher un business plan :


Le business plan intervient en deuxième phase de la mise en œuvre d’une stratégie
donnée afin d’illustrer une traduction chiffrée des objectifs arrêtés.

A. Les grandeurs chiffrées de la banque, pour la période 2017-2019 :

Ce chapitre traite des réalisations commerciales de la banque en termes d’activité et de


marge sur la période 2017-2019. Deux points y sont traités : l’activité commerciale et
la marge bancaire.

A.1 Activité commerciale


La BNA s’est engagée dans un processus de modernisation qui lui a permis
d’améliorer ses performances malgré une conjoncture difficile. Au terme des trois (03)
dernières années, l’activité de la banque a enregistré une consolidation de son activité
commerciale à travers les réalisations suivantes :

A.1.1 Dépôts clientèle :

a) L’évolution des ressources clientèle sur la période (2017-2019), est illustrée


dans le tableau suivant :

(En millions de dinars)


2017 2018 2019
Ressources à vue 834 280 856 601 918 290
- Publiques 582 287 614 324 682 540
- Privées 251 993 242 277 235 750
Evolution en % 2% 3% 7%
Ressources à terme 874 244 993 042 1 052 657
- Publiques 532 688 610 093 648 978
- Privées 341 556 382 949 403 679
Evolution en % 16% 14% 6%
Total des ressources clientèle 1 708 524 1 849 643 1 970 947
Evolution en % 9% 8% 7%

41
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

La répartition des ressources par secteur et par maturité est indiquée ci-après
(en valeur et %) :
Répartition des ressources par secteur (en valeur et %)
2017 2018 2019
Publiques 1 114 975 (65%) 1 224 417 (66%) 1 331 518 (68%)
Privées 593 549 (35%) 625 226 (34%) 639 429 (32%)
Répartition des ressources par maturité (en valeur et %)
à vue 834 280 (49%) 856 601 (46%) 918 290 (47%)
à terme 874 244 (51%) 993 042 (54%) 1 052 657 (53%)

Dans une analyse d’ensemble, il ressort que les ressources clientèle drainées par le
réseau entre les années 2017 et 2019, enregistrent une croissance moyenne de
135 142 millions de dinars (+8%), passant de 1 708 524 millions de dinars à fin 2017 à
1 970 947 millions de dinars au 31.12.2019.

A.1.2 Emplois clientèle :

L’évolution des financements accordés à la clientèle est résumée dans le tableau


suivant :
(En millions de dinars)
2017 2018 2019
Crédits à court terme 76 250 96 270 102 858
Publics 43 334 40 007 56 625
Privés 32 916 56 263 46 233
Evolution en % 10% 26% 7
Crédits à MLT 1 524 772 1 660 276 1 847 134
Publics 1 311 944 1 406 507 1 564 164
Privés 212 828 253 769 282 970
Evolution en % 16% 9% 11
Impayés 49 253 65 898 96 456
Publics 18 009 33 443 40 794
Privés 31 244 32 455 55 662
Total emplois clientèle 1 650 275 1 822 444 2 046 448
Evolution en % 17% 10% 12%

42
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

La répartition des ressources par secteur et par maturité est énoncée dans le
tableau suivant (en valeur et %) :

Répartition des emplois clientèle par secteur (en valeur et %)


2017 2018 2019
Publics 1 373 287(83%) 1 479 957 (81%) 1 661 583 (81%)
Privés 276 988 (17%) 342 487 (19%) 384 865 (19%)
Répartition des emplois clientèle par maturité (en valeur et %)
A court terme 76 250 (5%) 96 270 (6%) 102 858 (5%)
A MLT 1 524 772 (95%) 1 660 276 (94%) 1 847 134 (95%)

Au terme de la période sous revue, la Banque s’est davantage affirmée à travers sa


participation active au financement de l’économie. A cet égard, le volume des crédits
consentis à la clientèle a connu une évolution moyenne de 212 095 millions de dinars
(+13%) pour atteindre 2 046 448 millions de dinars en 2019, contre 1 650 275 millions
de dinars à en 2017.

L’intervention de la Banque dans le financement de la clientèle a été plus marquée


pour le secteur public dont le niveau des engagements progresse annuellement de
171 923 millions de dinars (13%).

Quant aux emplois du secteur privé, ils ont évolué en moyenne de 40 172 millions de
dinars (+14%), atteignant 384 865 millions de dinars à fin décembre 2019.

Par secteur institutionnel, la ventilation des encours de crédit révèle la prépondérance


des crédits alloués au secteur public avec des parts oscillant entre 83% et 81%.

A.1.3 Couverture des emplois par les ressources clientèle :


En %
Intitulé 2017 2018 2019
Ressources totales/emplois totaux 104 101 96
Ressources à vue / emplois à CT 1 094 890 893
Ressources à terme / emplois à MLT 57 60 57

Le rapprochement des ressources aux emplois commerciaux au titre des années 2017 à
2019 fait apparaitre une couverture :

▪ Des emplois par les ressources oscillantes entre 104 et 101% (2017-2018) et 96%
en 2019 ;
▪ Du total des emplois à court terme par les ressources de même nature ;
▪ Des crédits à moyen et long terme par des ressources de même nature dans des
proportions évoluant entre 57 et 60% (2017- 2018) et de 60 à 57% (2018-2019).

43
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

A.2 Analyse de la marge bancaire

Le tableau suivant présente l’évolution de la marge bancaire en valeur réalisée sur la


période (2017-2019) :
(En millions de dinars)

Intitulé 2017 2018 2019


Total des produits 117 455 141 888 142 784
Total des charges 39 173 46 183 48 708
Marge bancaire PNB 78 282 95 705 94 076
Evolution en % -24% +22% -2%

Le taux d’évolution de la marge bancaire au cours de la période sous revue est


présenté ci-dessous :

Evolution
moyenne
Intitulé 2017 2018 2019
Total des produits 117 455 141 888 142 784
Evolution en % -11% 21% 1% 3%
Total des charges 39 173 46 183 48 708
Evolution en % 37% 18% 5% 20%
Produit Net Bancaire 78 282 95 705 94 076
Evolution en % -24% 22% -2% -1%

1. Produits bancaires
Au plan financier, le niveau des encours de crédits octroyés au cours de la période
2017-2019, a permis à la banque d’accroître ses produits bancaires de 3 569 millions
de dinars (+3%), lesquels passent de 117 455 millions de dinars à fin décembre 2017 à
142 784 millions de dinars en 2019.
Cette évolution résulte principalement de la progression des intérêts générés par les
emplois de la clientèle du secteur public, notamment les intérêts bonifiés perçus sur les
crédits d’investissement.

2. Charges bancaires

Les charges bancaires ont aussi suivi une courbe haussière, passant de 39 173 millions
de dinars à fin décembre 2017 à 48 708 millions de dinars en 2019, soit une hausse
moyenne de 6 730 millions de dinars (+20%). Leur croissance s’explique

44
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

essentiellement par l’augmentation des intérêts servis induite par l’évolution des
ressources rémunérées collectées durant cette période.

3. Produit Net Bancaire

Sur la période 2017-2018, le produit net bancaire a connu une progression de


17 423 millions de dinars (22%) pour s’afficher à 95 705 millions de dinars en 2018,
suite principalement à la hausse des produits bancaires durant la même période.
Toutefois, entre 2018 et 2019, le PNB a reculé de 1 629 millions de dinars (-2%), sous
l’effet de l’évolution à un rythme supérieur des charges bancaires de (+2 525 millions
de dinars), par rapport aux produits bancaires (+896 millions de dinars).

B. Projections financières sur la période 2020-2022 :

Les projections financières du plan stratégique, ont été élaborées sur la base des
objectifs d’évolution arrêtés et les réalisations commerciales et financières de
l’exercice 2019, et articulées autour des volets suivants :

B.1. L’activité commerciale de la Banque

L’atteinte de ces objectifs aussi bien qualitatifs que quantitatif permettra à la banque
de dynamiser son activité commerciale par la réalisation des paramètres de croissance
suivants :

B.1.1. Ressources commerciales :

L’objectif stratégique de la banque en termes de collecte de ressources est d’atteindre


une croissance moyenne annuelle de 11% (241 454 millions de dinars) sur la période
allant de 2020 à 2022, comme repris dans le tableau suivant :

1- L’évolution des ressources commerciales en %

2019 2020 2021 2022


Ressources à vue 7% 11 16 19
- Publiques 11% 8 12 15
- Privées -3% 20 25 27
Ressources à terme 6% 9 7 5
- Publiques 6% 4 -1 -0.2
- Privées 5% 18 18 12
Total des ressources Clientèle 9% 10 11 12
- Public 2% 6 6 8
- Privé 7% 19 21 18

45
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

2- L’évolution des ressources commerciales en valeur (en millions de DA)

2019 2020 2021 2022


Ressources à vue 918 290 1 018 980 1 179 198 1 401 560
- Publiques 682 540 735 889 826 725 953 061
- Privées 235 750 283 091 352 473 448 499
1 052
Ressources à terme 657 1 149 062 1 227 328 1 293 749
- Publiques 648 978 673 339 665 321 664 124
- Privées 403 679 475 724 562 007 629 624
1 970
Total des ressources Clientèle 2 168 042 2 406 526 2 695 309
947
1 331
- Public 1 409 227 1 492 046 1 617 186
518
- Privé 639 429 758 815 914 480 1 078 123

Comme repris dans le tableau ci-haut, les prévisions du plan stratégique tablent sur un
accroissement moyen annuel des ressources de 241 454 millions de dinars (11%), pour
totaliser 2 695 309 millions de dinars en 2022 contre 1 970 947 millions de dinars à fin
2019.

Cette progression est repartie selon les proportions suivantes :

- Public : avec un flux moyen annuel de 95 223 millions de dinars (7%) pour
atteindre un volume de ressources de 1 617 186 millions de dinars en 2022
contre 1 331 518 millions de dinars en 2019.

- Privé : avec un apport moyen annuel de 146 232 millions de dinars (19%), le
volume des ressources passera de 639 429 millions de dinars en 2019 à
1 078 124 millions de dinars en 2022.

Par maturité, la banque vise une croissance annuelle des ressources à terme de
241 092 millions de dinars soit 23% pour atteindre 1 293 749 millions de dinars en
2022 par rapport à 2019 (1 052 657 millions de dinars), soit un flux moyen annuel de
80 364 millions de dinars (7%)

Quant aux ressources à vue, leur volume enregistrera une hausse cumulée de
483 270 millions de dinars (53%), passant de 918 290 millions de dinars en 2019 à
1 401 560 millions de dinars en 2022, soit un apport moyen annuel de
161 090 millions de dinars (15%).

46
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

La structure des dépôts collectés par catégorie de clientèle est reprise ci-après :

2019 2020 2021 2022


Publique 68% 65% 62% 60%
Privé 32% 35% 38% 40%
Total des Ressources Clientèle 100% 100% 100% 100%

Par secteur institutionnel, la composante des dépôts clientèle sera constituée de


ressources publiques évoluant entre un taux de 68% et 60% pour 2019-2022, soit une
proportion annuelle moyenne de 62%.

Pour les dépôts du secteur privé, leur part dans le total des ressources clientèle variera
entre 32% et 40 %, soit une moyenne annuelle de 38%.

Le tableau suivant représente la structure des dépôts collectés par maturité :

2019 2020 2021 2022


Ressources à vue 47% 47% 49% 52%
Ressources à terme 53% 53% 51% 48%
Total des Ressources Clientèle 100% 100% 100% 100%

Sur la période 2019-2022, il ressort de la lecture de ce tableau que la structure des


ressources par maturité, variera entre 47% et 52% pour les ressources à vue soit un
taux annuel moyen de 51%.

La part des ressources à terme dans l'ensemble des dépôts clientèle évoluera entre 53%
et 48%, soit un taux annuel moyen de 49%.

B.1.2 Emplois de la banque :

Pour la période du plan stratégique, la banque se propose de développer ses activités et


de diversifier son offre de financement et de services, afin d’élargir sa base clientèle et
d’éviter une concentration de son portefeuille avec pour objectifs de conquérir de
nouvelles parts de marché et d’accroitre sa marge bancaire.

Une attention particulière sera accordée au segment de la PME/PMI et aux secteurs


d’activité productifs générateurs de plus-values.

47
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

1) Hypothèses sur les taux d’évolution des emplois de la banque :

Emplois globaux :

Les emplois globaux vont marquer une hausse moyenne annuelle de 8%


(214 570 millions de dinars), passant de 2 424 873 millions de dinars en 2019 à 3
068 584 millions de dinars en 2022, comme repris ci-dessous :

2019 2020 2021 2022


Emplois de marché 378 425 425 000 350 000 320 000
Emplois clientèle 2 046 448 2 251 093 2 476 202 2 748 584
Emplois globaux 2 424 873 2 676 093 2 826 202 3 068 584

Emplois de marché

2019 2020 2021 2022


Emplois de marché 378 425 425 000 350 000 320 000
Evolution en MDA 46 575 -75 000 -30 000
Evolution en % 12 -18 -9

En termes d’emplois de marché, leur volume devrait passer de 378 425 millions de
dinars en 2019, à 320 000 millions de dinars à fin 2022, en évolution moyenne
annuelle de -19 475 millions de dinars (-5%).
Il convient de noter que les projections tiennent compte d’un panel de facteurs corrélés
à un contexte de forte dépression des vecteurs macroéconomiques soit :

- Une baisse drastique de la liquidité bancaire ;

- Des remboursements par anticipation de montant significatifs de DAT par les


souscripteurs entreprises pour faire face à leurs besoins et qui n’arrivent pas à générer
du cash-flow.

- Le non renouvellement de tombées de placements opérés sur le marché de la dette


pour conforter la trésorerie de la banque car dans un contexte de crise, il convient
d’arbitrer pour les remplois à très court terme

Emplois clientèle

Au plan de l’équilibre financier, et en tenant compte du contexte de raréfaction de


ressources concessionnelles et de la nécessité de couverture de ses engagements, la
banque s’est fixée comme objectif, dans son Plan stratégique 2020-2022, d’accroitre
annuellement ses crédits en moyenne de 10%. Cette évolution est en phase avec la
progression des ressources en moyenne prévues par la banque à hauteur de 11% pour
la même période.

48
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

1- L’évolution des emplois clientèle en %

2019 2020 2021 2022


Crédits à CT 25% 31% 47% 39%
Publics 30% 43% 43% 35%
Privés 19% 17% 53% 44%
Crédits à MLT 12% 9% 8% 9%
Publics 10% 7% 6% 6%
Privés 20% 17% 17% 17%
Total emplois clientèle 12% 10% 10% 11%
Total emplois publics 11% 8% 7% 8%
Total emplois privés 20% 17% 21% 21%

2- L’évolution des emplois clientèle en valeur (en millions de DA)

2019 2020 2021 2022


Crédits à CT 102 858 135 066 198 096 274 858
Publics 56 625 81 144 115 710 155 967
Privés 46 233 53 921 82 386 118 892
Crédits à MLT 1 943 590 2 116 027 2 278 106 2 473 726
Publics 1 604 958 1 719 730 1 815 728 1 932 957
Privés 338 632 396 297 462 378 540 768
Total emplois clientèle 2 046 448 2 251 093 2 476 202 2 748 584
Total emplois publics 1 661 583 1 800 874 1 931 438 2 088 924

Total emplois privés 384 865 450 219 544 764 659 660

Comme l’indique le tableau ci-dessus, il est attendu un encours de crédits clientèle de


2 748 584 millions de dinars en 2022, contre 2 046 448 à fin 2019 soit un flux cumulé
de 34% (702 136 millions de dinars), et une moyenne annuelle de 234 045 millions de
dinars (10%).

Cette progression est tirée de la hausse des crédits accordés au :


- Secteur public : avec un flux moyen annuel de 142 447 millions de dinars
(8%), passant de 1 661 583 millions de dinars en 2019 à 2 088 924 millions de
dinars en 2022.

- Secteur privé : avec un apport moyen annuel de 91 598 millions de dinars


(20%) pour atteindre 659 660 millions dinars en 2022 contre 384 865 millions
de dinars en 2019.

49
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

Par maturité, la banque prévoit à l’horizon 2022, un volume de crédits à court terme à
hauteur de 274 858 millions de dinars, soit un apport supplémentaire cumulé de
172 000 millions de dinars (167%), par rapport à 2019 (102 858 millions de dinars).
En moyenne annuelle, la banque compte enregistrer un flux de 57 333 millions de
dinars (39%).

Quant aux crédits à moyen et long terme, leur volume connaîtra une progression
cumulée de 530 136 millions de dinars (27%), passant de 1 943 590 millions de dinars
en 2019 à 2 473 726 millions de dinars en 2022, soit un flux moyen annuel de
176 712 millions de dinars (8%).

a) Le tableau suivant illustre la structure des emplois clientèle par secteur


institutionnel

2019 2020 2021 2022


Emplois Publics 81% 80% 78% 76%
Emplois Privés 19% 20% 22% 24%
Emplois clientèle 100% 100% 100% 100%

Pour diversifier son portefeuille crédits, la banque a réalisé une part de 81% du total
des emplois clientèle en 2019 aux crédits accordés au secteur public et compte
atteindre 76% en 2022, soit un taux moyen annuel de 78 %.
La part des crédits du secteur privé dans le total des engagements de la banque
évoluera entre 19% et 24% pour la même période, ce qui correspond à un taux annuel
moyen de 22%.

b) La Structure des emplois clientèle par terme est indiquée ci-dessous :

2019 2020 2021 2022


Emplois à CT 5% 6% 8% 10%
Emplois à MLT 95% 94% 92% 90%
Emplois clientèle 100% 100% 100% 100%

L'évolution de la structure des emplois clientèle par maturité fait apparaître une
proportion de 90% de crédits à moyen et long terme en 2022 contre 95 % en 2019, soit
un taux moyen annuel de 92%.

Concernant les crédits d’exploitation, leur part dans le total des engagements passera
de 5% à 10% pour la même période, soit un taux moyen annuel de 8%.

50
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

B.1.3 Couverture des emplois par les ressources clientèle :

Le tableau ci-dessous indique l'évolution des taux de couverture des emplois par les
ressources clientèle :

2019 2020 2021 2022


Ressources clientèle 1 970 947 2 168 042 2 406 526 2 695 309
Emplois clientèle 2 046 448 2 251 093 2 476 202 2 748 584
- Ecarts en MDA - 75 501 -83 051 -69 676 -53 275
- Couverture 96% 96% 97% 98%
Ressources à vue 918 290 1 018 980 1 179 198 1 401 561
Emplois à CT 102 858 135 066 198 096 274 858
- Ecarts en MDA 815 432 883 914 981 102 1 126 702
- couverture 893% 754% 595% 510%
Ressources à terme 1 052 657 1 149 062 1 227 328 1 293 749
Emplois à MLT 1 943 590 2 116 027 2 278 106 2 473 726
- Ecarts en MDA -890 933 -966 965 -1 050 778 -1 179 977
- couverture 54% 54% 54% 52%

Il ressort de ce tableau que le taux de couverture globale des engagements de la


banque par les ressources commerciales devrait se situer entre 96% et 98%, pour la
période du plan stratégique.

Aussi, la couverture totale des emplois à court terme par les ressources à vue est
préservée tout au long des trois (03) années à venir.

Par ailleurs, le coefficient de couverture des emplois à moyen et long terme par des
ressources à terme restera stable à hauteur de 54% pour la période 2019-2021, avant
d’atteindre 52% à l’horizon 2022.

B.2. Analyse financière

B.2.1 Analyse de la formation du Résultat Brut d’Exploitation (RBE), à l’aide


des soldes intermédiaires de gestion (horizon 2020-2022) :

Les projections en matière de rentabilité de la banque, portent sur l’analyse de


l’évolution des soldes intermédiaires de gestion des exercices 2020 /2022, notamment
le Produit Net Bancaire (PNB), les Charges Générales d’Exploitation et le Résultat
Brut d’Exploitation (RBE).

51
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

L’évolution des soldes intermédiaires de gestion est donnée dans le tableau ci-dessous
(en %) :
En %
2019 2020 2021 2022
Intérêts et produits assimilés - 9% 9% 11%
Intérêts et charges assimilés - 5% 12% 11%
Marge nette d’intérêts - 11% 7% 11%
Intérêts et produits assimilés sur
- 1% -10% -5%
portefeuille titres
Intérêts et charges assimilés sur
- -7% -2% -1%
portefeuille titres
Gains ou pertes nets sur actif détenus
- - - -
à des fins de transactions
Gains ou pertes nets sur actif disponible
- -28% -1% -1%
à la vente
Marge nette sur portefeuille titres - 13% -20% -13%
Commissions perçues - 13% 27% 12%
Commissions servies - 0% 0% 0%
Commissions nettes - 13% 28% 12%
Produits des autres activités - 0% 0% 0%
Charges des autres activités - - - -
Total produits bancaires - 8% 8% 9%
Total charges bancaires - 2% 8% 8%
Produit net bancaire - 12% 8% 10%
Charges générales d'exploitation - 11% 7% 3%
Dotations aux amortissements et aux
- 4% 5% 5%
pertes de valeurs sur immobilisations
Résultat brut d’exploitation RBE - 12% 9% 12%

52
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

L’évolution des soldes intermédiaires de gestion est donnée dans le tableau ci-dessous :

(En millions de DA)

2019 2020 2021 2022

Intérêts et produits assimilés 105 413 115 105 125 201 139 379
Intérêts et charges assimilés 35 206 37 007 41 411 46 020
Marge nette d’intérêts 70 207 78 098 83 790 93 358
Intérêts et produits assimilés sur portefeuille titres 20 553 20 804 18 804 17 804
Intérêts et charges assimilés sur portefeuille titres 13 485 12 520 12 270 12 147
Gains ou pertes nets sur actif détenus à -
des fins de transactions
Gains ou pertes nets sur actif disponible à la vente 723 520 515 510
Marge nette sur portefeuille titres 7 791 8 804 7 049 6 167
Commissions perçues 15 756 17 857 22 766 25 451
Commissions servies 17 17 17 17
Commissions nettes 15 739 17 840 22 749 25 434
Produits des autres activités 339 339 339 339
Charges des autres activités -
Total produits bancaires 142 784 154 625 167 624 183 483
Total charges bancaires 48 708 49 544 53 698 58 184
Produit net bancaire 94 076 105 082 113 927 125 299
Charges générales d'exploitation 21 757 24 182 25 887 26 677
Dotations aux amortissements et aux
1529 1590 1669 1753
pertes de valeurs sur immobilisations

Résultat brut d’exploitation RBE 70 790 79 309 86 371 96 868

Marge bancaire et résultats

a.1 Marge nette d’intérêt

Sur la période 2020-2022, la banque entend dégager une marge d’intermédiation


bancaire de 93 358 millions de dinars en 2022 contre 78 098 millions de dinars en
2020, soit une progression cumulée de 23 151 millions de dinars (33%).
En moyenne annuelle, la marge d’intermédiation bancaire enregistrera une progression
de 7717 millions de dinars (+10%) au cours de la période 2020-2022.
53
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

a.2 Commissions nettes

Les commissions nettes vont s’accroitre de 62%, l’équivalent de 9 695 millions de


dinars, passant de 15 739 millions de dinars en 2019 à 25 434 millions de dinars en
2022, soit une évolution moyenne annuelle de 3 232 millions de dinars (18%).

a.3 Marge sur portefeuille titres

La marge sur portefeuille titres, connaitra une évolution en 2020 de 1 030 millions de
dinars avant de fléchir en moyenne annuelle de 1 318 millions de dinars (-16%) pour
s’établir à 6 167 millions de dinars, en 2022, contre 8 804 millions de dinars en 2020,
résultant principalement de la diminution des intérêts et produits assimilés sur
portefeuille titres, entre 2020 et 2022.

La marge sur portefeuille titres, concentre moyennement 6 % du PNB.

1) Produit Net Bancaire

En termes de rentabilité, l’ambition de la banque est d’améliorer ses performances en


projetant l’atteinte d’un niveau de produit net bancaire de 125 299 millions de dinars
en 2022 contre 94 076 millions de dinars en 2019, soit une croissance cumulée de 33%
(31 223 millions de dinars), engendrée essentiellement par la marge nette d’intérêt qui
s’affermira de (33 %) entre 2019 et 2022. La croissance annuelle du PNB est de
10 408 millions de dinars, soit un taux d’évolution annuel de 10%.

La ventilation du PNB montre que la marge nette d’intérêt représente en moyenne


annuelle une part substantielle de 74% du PNB.

2) Charges de fonctionnement

Les charges générales d’exploitation devraient évoluer en phase avec l’activité


bancaire. En effet, la modernisation du système d’information, la mise en place de
nouveaux produits monétiques, le développement du réseau d’exploitation, vont
indéniablement favoriser la progression de ces charges qui se situeront à 26 678
millions de dinars en 2022, contre 21 757 millions de dinars en 2019, présageant une
hausse moyenne par an de 7% (1 640 millions de dinars).

Leur structure sera marquée par la prédominance des frais de personnel et des autres
charges de fonctionnement qui représentent respectivement en moyenne 53% et 46%
du total des charges générales de fonctionnement.

54
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

L’évolution des charges de fonctionnement de la banque sur la période (2019-2022)


est retracée ci-après :

En millions de dinars

2019 2020 2021 2022


Frais de personnel 9 371 11 105 12 088 12 092
Frais de formation 227 258 276 281
Autres charges
12 158 12 819 13 523 14 305
de fonctionnement
Services 4 058 4 220 4 389 4 565
Frais divers 5 244 5 506 5 782 6 071
Impôts et taxes 2 857 3 093 3 352 3 670
Total 21 757 24 182 25 887 26 679

a) Frais du personnel
Les frais de personnel évolueront de 907 millions de dinars en moyenne annuelle pour se
situer à 12 092 millions de dinars en 2022 contre 9 371 millions de dinars en 2019.

Pour l’année 2020, la répartition des frais du personnel par rubrique tiens compte de
l’assainissement (rattrapage) prévu et l'augmentation du point indiciaire pour l’exercice 2020.
Concernant les prévisions 2021 et 2022, elles sont estimées par rapport au taux moyen des
trois exercices précédents.

L’état comparatif de ces frais est récapitulé comme suit :

En millions de dinars

2019 2020 2021 2022


Traitement et salaires 3 510 3 994 4 345 4 297
Primes 1 009 1 196 1 341 1 349
Primes de rendement 702 768 882 877
Allocation de fin de carrière 70 149 150 180
Indemnités 2 182 2 502 2 705 2 671
Masse salariale 7 473 8 609 9 423 9 374
Cotisation sécurité sociale 1 757 2 238 2 389 2 437
Contribution employeur 141 258 276 281
Total 9 371 11 105 12 088 12 092

55
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

b) Frais de formation
Les frais de formation se situeront à 281 millions de dinars en 2022, contre
141 millions de dinars en 2019, soit une progression moyenne annuelle de 18 millions
de dinars (8%) ; ils représentent un taux d'investissement moyen rapporté à la masse
salariale de 3%.

c) Autres charges de fonctionnement


Les autres charges de fonctionnement devraient atteindre 14 305 millions de dinars en
2022 en hausse de 2 146 millions de dinars (18%) par rapport à celles de l’année 2019
(12 159 millions de dinars) soit un flux moyen annuel de 715 millions de dinars (6%).
Cette tendance s’explique par la hausse des services, frais divers et Impôts et taxes
respectivement de 12%,16% et de 28% en comparaison avec l’exercice 2019.

Les grandes masses de cette nature de charges sont résumées dans le tableau suivant :

(En millions de DA)


2019 2020 2021 2022
Services 4 058 4 220 4 389 4 565
Frais divers 5 244 5 506 5 782 6 071
Impôts et taxes 2 857 3 093 3 352 3 670
Total 12 159 12 819 13 523 14 305

d) Résultat brut d’exploitation

Le résultat brut d’exploitation augmentera sur toute la période prévisionnelle passant


de 70 790 millions de dinars en 2019 à 96 868 millions de dinars en 2022 soit une
croissance moyenne annuelle de 11% (8 693 millions de dinars).

56
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

 Analyse des ratios d’exploitation et de résultats

L’évolution des ratios de productivité et de rentabilité sur la période (2020-2022), se


présente comme suit :
2019 2020 2021 2022
Productivité
Coefficient d’Exploitation 25% 25% 24% 23%
Marge d'Intérêts / PNB 75% 74% 74% 75%
Commissions Nettes / PNB 17% 17% 20% 20%
Marge nette sur Portefeuille Titres /PNB 8% 8% 6% 5%
Masse Salariale / PNB 8% 8% 8% 7%
Commissions Nettes/ Masse Salariale 211% 207% 248% 271%
Frais de formation/Masse salariale 3% 3% 3% 3%
Rentabilité

Comptant sur l’amélioration de ses performances et la maitrise de ses charges, la


banque table également sur une amélioration de son coefficient d’exploitation de
2 points, pour atteindre 23% en 2022, contre 25% en 2019.

Aussi, la banque a pour objectifs d’améliorer sa rentabilité pour atteindre un taux de


rendement des fonds propres (ROA) de 10% et un rendement des actifs, (ROA),
Return on Assets de 1%.

57
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

V. EVALUATION ET SUIVI

L’évaluation et le suivi de toute stratégie consiste à :


➢ Mesurer la performance : c’est mesurer les résultats par rapport au plan
stratégique à travers l’évaluation des indicateurs clefs de performances ;

➢ Évaluer les écarts : c’est assurer le suivi de la mise en œuvre du plan stratégique
à travers l’évaluation de l’efficacité et l'efficience des processus et des
ressources par rapport à la stratégie arrêtée ;
Aussi, mesurer le degré d'alignement des processus, des ressources, des facteurs
de performance, des pratiques de gestion, des indicateurs de performance, des
projets et des budgets par rapport aux objectifs arrêtés ;
➢ Entreprendre des actions correctrices : à travers la mise en place de tableaux de
bords du plan d’action pour corriger ou améliorer une situation donnée :
- Plus de ressources
- Plus d'attention
- De nouvelles incitations
- La révision du timing ou l'approche
- Et dans le cas d’écarts trop importants, il convient de repenser la stratégie.

A ce titre, un plan d’action est arrêté par la Cellule Pilotage Stratégique chargée de
l’évaluation et du suivi de la mise en œuvre du présent plan stratégique à travers :
▪ La mise en place d’une feuille de route détaillée (définition : des échéances, des
structures en charge et participantes, des moyens à mettre en œuvre, …) ;
▪ La mise en place d’une organisation projet pour les actions concernées ;
▪ L’élaboration de rapports trimestriels sur le taux d’avancement des projets et
actions arrêtées à partir des points de situation communiqués par les structures
responsables ;
▪ L’organisation de comités stratégiques afin d’évaluer et d’ajuster la mise en
œuvre du plan suivant les recommandations émises par les dits comités.

58
Plan stratégique Banque Nationale d’Algérie 2020/2022

ANNEXE

Plan d'Action

59
Structure
Objectifs Objectifs Structure
Actions en charge Date début Date fin Observations
stratégiques opérationnels participante
de l’action

Axe 1
La Consolidation de la part de marché de la Banque en matière de collecte de ressources et de crédit à
l’économie
OBJ.OP. 1.1
Révision de la politique de collecte des ressources en visant les objectifs de diversification et de stabilisation de la
structure des ressources collectées
La réduction des
septembre- décembre-
délais de confection DEAC DGMMRH
20 20
de chéquiers
La réduction des
septembre- décembre-
délais de confection DIPM
20 20
des cartes bancaires
Le lancement du
septembre-
produit « épargne DEAC janvier-20
20

Le lancement de
nouveaux produits
d’épargne adossés à septembre-
DEAC janvier-21
des services et 20
produits de la
banque
Le déploiement du
DGMMRH, décembre-
Livret Épargne DIPM janvier-20
DEAC 20
Électronique
La commercialisation
septembre- Action
des produits DEAC
20 continue
d’épargne islamique
OBJ.OP.1.2

La mise en place d’une politique de crédit, visant la diversification du portefeuille des engagements de la banque
La mise en place
d’une politique de
crédit, visant la
diversification du
DE septembre-
portefeuille des octobre-20
CCC 20
engagements et
l’amélioration du
processus d’octroi et
de gestion de crédit
L’enrichissementdel’offre
parlamiseenplacede
décembre-
produitsdestinésaux DEAC DE juin-20
20
professionnels et aux
particuliers
Le développement
de l’activité capital- septembre- Action
FILIALE
risque et capital 20 continue
investissement
La modernisation et
la sécurisation
septembre- décembre-
davantage du DE DSI
20 21
processus d’octroi de
crédit
OBJ.OP.1.3

L’adaptation de l’organisation de la ligne engagement à la politique de crédit de la Banque


La réorganisation de
septembre- décembre-
la division DE
20 20
Engagement
La réorganisation de
la fonction crédit à
travers la
délimitation claire septembre- décembre-
DE
des champs 20 20
d’intervention de
chaque structure
intervenante
La révision des
niveaux de
septembre- décembre-
délégation en DE
20 20
matière d’octroi de
crédit
La mise en place de
la fonction septembre-
DE mars-21
« administration 20
crédit »
La mise en place de
septembre-
la fonction suivi des DE mars-21
20
engagements
La mise en place
d’une base de
données pour Action
DE janvier-22
l’ensemble des continue
clients engagement
de la Banque
OBJ.OP. 1.4

L’adaptation de l’organisation de la ligne recouvrement et gestion de garantie


Création de la
septembre-
Direction de DREJC janvier-20
20
recouvrement
Réorganisation de la septembre-
DREJC janvier-20
DRG 20
Mise en place de la
circulaire « Centrale
septembre-
des Risques DREJC mars-20
20
Entreprises et
Ménages »
OBJ.OP. 1.5

La révision du processus d’octroi de crédit et du recouvrement


L’optimisation des
fonctionnalités La durée comprend
techniques du la date de début
système des travaux sur le
décembre-
d’information afin DSI DE janvier-20 projet Global
22
d’assurer un Banking et la
processus de crédit prévision de sa
performant, fiable et finalisation
sécurisé.
L’amélioration du
processus septembre- décembre-
DE
décisionnel d’octroi 20 20
de crédit
L’amélioration des
processus de recueil
des garanties
et l’élaboration d’un
septembre- décembre-
« Manuel DREJC DRG
20 21
d’Utilisateur » pour
le recueil et la
validation des
garanties
Actualisation du
Action
recueil d’instructions DREJC DEJC janvier-20
continue
contentieuses
Elaboration d’un
manuel des
procédures de
septembre- décembre-
recouvrement des DREJC DRC
20 21
créances
précontentieuses et
contentieuses
La dématérialisation
novembre-
des dossiers de DSI DE mars-21
21
crédit

Axe 2

Le développement et la valorisation du Capital Humain

OBJ.OP. 2.1

La révision des procédures de recrutement pour une meilleure adaptation aux besoins de la Banque
Révision de la
procédure actuelle
de sélection et DGMMRH mai-20 juin-20
d’évaluation des
candidats
Miseenplaced’une
procédurederecrutement DGMMRH mai-20 juin-20
cibléetsélectif
OBJ.OP. 2.2

La réorganisation de la DGMMRH
Création de la
division du capital DGMMRH janvier-21 mars-21
humain
Création de la
division moyens DGMMRH janvier-21 mars-21
et patrimoine

OBJ.OP. 2.3

La mise en place d’une politique de gestion de la ressource humaine


La mise à jour des
novembre-
fiches de profil DGMMRH janvier-21
19
(poste) (projet ABEF)
L’acquisition de
DGMMRH janvier-21 mars-22
solution GRH
La mise en place
d’un système septembre-
DGMMRH avril-20
d’évaluation des 20
performances
La mise en place du
septembre-
plan de gestion de DGMMRH mars-21
20
carrière

OBJ.OP. 2.4

La mise en place d’une politique de formation adaptée aux besoins de la BanqueFormation


La consolidation du
septembre-
rôle du comité DGMMRH juin-20
20
pédagogique
La mise en place de
programmes de
formation qualifiante
continue visant le
renforcement des
connaissances des septembre- action
DGMMRH
cadres dans chaque 20 continue
ligne métier
(techniques
bancaires,
commerce extérieur,
crédit…)
La mise en place des
actions de formation
adaptées aux
équipes
septembre- action
commerciales DGMMRH
20 continue
(directeurs et
directeurs adjoints,
chefs de services,
caissiers guichetiers)
La mise en œuvre
des programmes
« parcours
septembre- action
d’intégration » pour DGMMRH
20 continue
l’ensemble des
nouvelles recrues
dès leur installation

Axe 3
La modernisation de la Banque et la dynamisation de la filière commerciale

OBJ.OP. 3.1

L’optimisation du système d’information


Lancement d’une
opération d’audit DSI DG,RSSI janvier-20 mars-20
du SI
La durée comprend
la date de début
Relance du DG,Toutes
décembre- des travaux sur le
processus DSI les structures janvier-20
22 projet GB et la
d’acquisition du GB métiers
prévision de sa
finalisation
Réorganisation de
l’activité de la
Maintenance, DSI janvier-20 juin-20
Production
et Services
Mise en place du
DSI janvier-20 juin-20
Helpdesk unifié
Dématérialisation
des processus à
travers l’acquisition
d’une solution Toutes
novembre-
Gestion de contenu DSI les structures juin-20
21
(comprenant une de la Banque
GED) et une solution
d’automatisation des
workflows
Automatisation des
circuits de
traitement des
DSI DIPM janvier-20 juin-20
instruments de
paiement
(prélèvement,…)
Décentralisation de
la scénarisation des
DSI DIPM octobre-21 mars-22
chèques pour les
grandes entreprises.
Automatisationdu
traitementdesfluxrelatifsà
DMF, décembre-
latrésorerie(ARTS,Télé DSI janvier-21
DIV INT 21
compensation,BRED,
virementsCCPdevises)
Automatisation des
décembre-
processus de DSI DRCC janvier-22
22
provisionnement
Mise en place de la
DG,
nouvelle plateforme DSI janvier-21 juin-21
DIPM
BFI
La durée comprend
la date de début
Acquisition d'une
décembre- des travaux sur le
solution de gestion DSI DF janvier-20
22 projet GB et la
de trésorerie et ALM
prévision de sa
finalisation
Dématérialisation
des effets de
commerce : mise à
niveau des modules
de traitement décembre-
DSI DIPM juillet-21
d’effets de 21
commerce sur le
système
d’information et la
solution BFI
L’automatisation
des reporting,états Toutes
et statistiques DSI les structures janvier-20 juin-20
(risques, de la Banque
engagements,…)
OBJ.OP. 3.2

L’amélioration de l’animation et du pilotage de l’activité commerciale


La mise en place de
tableaux de bords
hebdomadaires
DSI,
constituant la feuille février-20 juin-20
DEAC
de route des
managers au niveau
des agences et DRE
L’amélioration des
processus septembre- décembre-
DEAC
commerciaux en 20 21
agence
la spécialisation des
chargés de clientèle décembre-
DEAC janvier-21
par segment de 21
marché
La mise en place
septembre- action
d’opérations de DEAC
20 continue
challenge
OBJ.OP. 3.3
L’élargissement, la modernisation et la spécialisation du réseau d’exploitation (guichets avancés,
agences de proximités et Centres d’Affaires)
La mise en place de
la Commission de
Développement et DEAC mai-20 juin-20
de Restructuration
du Réseau
La création d’une
nouvelle Direction DEAC juin-20 juin-20
Régionale à Biskra
Programme
d’ouverture décembre-
DEAC juin-20
de 16 nouvelles 22
agences
La reclassification
DEAC janvier-21 juin-21
des agences
La conceptualisation
d’une nouvelle
répartition des
« Espaces Fonctions
» au niveau des décembre-
DEAC janvier-21
agences : à travers la 21
définition de
l’organisation – type
de l’espace dans
l’Agence
L’ouverture
action
d’agences de DEAC janvier-21
continue
proximité
L’ouverture de 08
centres d’affaires
organisés et dotés
décembre-
des moyens DEAC janvier-21
22
nécessaires pour la
prise en charge de la
clientèle entreprise
La multiplication du
nombre d’Agences
Digitales et
décembre-
l’élargissement des DEAC octobre-20
22
prestations offertes
à travers ces
dernières

OBJ.OP. 3.4

L’amélioration de la satisfaction et de la gestion de la relation Banque/Client


L’amélioration de la
connaissance du
action
client (fichier DEAC octobre-20
continue
clientèle,
segmentation)
La généralisation de
décembre-
la solution de gestion DEAC janvier-20
20
de file d’attente
La création d’un
centre relation client
interne unifié
regroupant le Centre
DEAC octobre-20 mars-21
d’Appel déporté au
niveau de la BNA et
la Cellule d’Écoute et
de Communication
OBJ.OP. 3.5

Le développement de l’activité Finance Islamique


Mise en place des 31
fenêtres (première
phase de
déploiement) septembre- action
DEAC
dédiées à la 20 continue
commercialisation
des produits
islamiques
Extension de
l’activité (seconde
phase) à d’autres septembre- action
DEAC
produits et services, 20 continue
notamment les
Sukuks
Lancement de la
commercialisation septembre- action
DEAC
des produits retenus 20 continue
par la Banque
Mise en place de
PACKS regroupant
plusieurs produits septembre- action
DEAC
et adaptés pour 20 continue
chaque segment de
clientèle

Axe 4
L’amélioration de la rentabilité en favorisant les activités génératrices de commissions

OBJ.OP. 4.1

La diversification des sources de revenus


La révision des
action
conditions générales DEAC mai-20
continue
de la banque
Le développement
Action
des ventes DEAC octobre-20
continue
packagées

OBJ.OP. 4.2

L’amélioration de la gamme des produits et services


L’innovation de
produits leaders
(lucratifs), de
produits d’attraction
ou d’appels action
DIPM mai-20
(CIB, Mobile- continue
paiement, mobile
banking, SMS…),
produits et services
digitaux
L'introduction de la
comptabilité
analytique
permettant
La mise en place des
l'analyse
indicateurs de décembre-
DIV FIN janvier-20 et le suivi de la
rentabilité par 22
rentabilité,
produit (tracking)
notamment par
produit, est inscrite
dans le cadre
du projet GB
OBJ.OP. 4.3

Le Développement de l’activité bancassurance en élargissant la gamme des produits proposés à la clientèle


La commercialisation
septembre- décembre-
des produits DEAC
20 21
dommages
La distribution des
produits d’assurance
DEAC,
sur les automates et janvier-21 janvier-22
DIPM
sur les espaces
digitaux
La mensualisation de
la prime d’assurance DEAC janvier-20 juin-20
décès IAD
OBJ.OP. 4.4

Le développement de l’activité monétiques et de la banque à distance


L’acquisition
et le déploiement
DIPM juin-20 janvier-22
d’une solution
monétique complète
La mise en œuvre du
contrat signé entre
l’AME et la BNA pour
septembre- décembre-
la transmission DIPM
20 20
directe des supports
des cartes aux
agences
Ladécentralisation
delagestiondescartessur septembre-
DIPM octobre-20
lesystèmed’information 20
auniveaudesagences
Lancementdelacarte
DIPM février-20 février-20
épargneCIB
Lancement de la
DIPM février-20 février-20
carte Affaires
Lancement de la
carte Elite : mise en
place de
partenariats
" Air Algérie, Mobilis, DIPM janvier-21 juin-21
agence de voyage,
aéroport, hôtels,
agence de location
de voiture..."
Lancementdelacarte
"ELLE":miseenplacede
partenariats:magasinsde septembre-
DIPM juin-21
vêtementspourfemmes, 21
sallesdesport,centrede
beautés…
Lancement de la décembre-
DIPM juin-21
carte prépayée 21
Lancement de la
décembre-
carte de crédit ou à DIPM juin-21
22
débit différé
L’élargissement de
l’autorisation en
temps réel des
porteurs de la carte novembre-
DIPM mars-21
CIB-BNA aux 21
opérations de
paiement sur TPE
et par internet
Le lancement du
service
SMS-Card et SMS
Banking et
l’élargissement par :
notifications SMS : septembre-
DIPM février-20
aux épargnants pour 21
chaque débit opéré
sur le compte,
aux salariés pour
chaque imputation
de salaire
L’élargissement action
DIPM mai-20
du parc d’acceptants continue
La mise en place
DIPM mai-20 juin-20
du prélèvement
L’accompagnement
desentreprisesdansle
septembre-
cadredelacertificationdes DIPM février-20
20
bornesetmodulesde
paiement
AdhésionàMasterCard DIPM mai-20 mars-21
AdhésionàVISA DIPM juin-21 juin-22
L’ouverture de
compte
à distance et
l’acheminement des DIPM février-20 octobre-20
cartes bancaires
et chéquiers à
domicile
Le développement
du commerce en
ligne en s’appuyant action
DIPM mars-20
sur des partenariats continue
avec des
Marketplace
Lancement du décembre-
DIPM mars-20
service "MobiGAB 20
La révision de la
procédure DIPM mars-20 mai-20
télé compensation
La normalisation des septembre- décembre-
DIPM
effets de commerce 20 21

OBJ.OP. 4.5

La consolidation et le développement des activités du commerce extérieur


La réorganisation de
la Division
décembre-
Internationale et de DIV INT mai-20
20
ses structures
rattachées
refonte du système
de déclaration des
DIV INT mai-20 juin-20
dossiers de
domiciliation
La refonte de la
procédure de septembre- décembre-
DIV INT
pré-domiciliation 20 21
électronique
OBJ.OP. 4.6

Le lancement de l’activité de gestion de portefeuille (Entreprises et particuliers)


Le lancement de
l’activité de gestion
de portefeuille DIV FI octobre-20 février-21
(Entreprises et
particuliers)
OBJ.OP. 4.7

Le lancement de l’activité de cash management


Le lancement de
l’activité décembre-
DIV FI mars-21
de cash 20
management
OBJ.OP. 4.8

La mise en place de l'activité ALM


La durée comprend
la date de début
La mise en place de septembre- décembre- des travaux sur le
DIV FI
l'activité ALM 20 22 projet GB
et la prévision de
sa finalisation

AXE 5
Le renforcement de la fonction contrôle, conformité et maîtrise des risques, conformément aux exigences de la
réglementation en vigueur
OBJ.OP. 5.1

L’amélioration des processus visant l’exercice de la fonction de contrôle interne


L’amélioration des
processus visant
Action
l’exercice de la DRCC mai-20
continue
fonction de contrôle
interne
OBJ.OP. 5.2
Le renforcement du contrôle permanent à travers la mise en place de la DRCC et les organigrammes des structures
rattachées
La réorganisation de
la fonction du
DRCC,
contrôle permanent décembre-
Contrôle janvier-20
et de filière (agence, 20
permanent
DRE, Direction du
contrôle permanent)
La mise en place
DRCC,
d’un référentiel de septembre-
Contrôle mars-21
contrôle de 1er 20
permanent
niveau
L’actualisation,
l’allègement et
l’automatisation
desreportings du
décembre-
suivi du contrôle DSI DRCC janvier-20
20
permanent et de leur
remontée afin de
faciliter leur
l’exploitation
La mise en place
d’un descriptif des
processus du
contrôle permanent DRCC,
septembre-
incluant et précisant Contrôle juin-21
20
le rôle de chaque permanent
intervenant (guide
des procédures du
contrôle permanent)
La mise en place
d’une base
centralisée DRCC,
septembre-
d’incidents Contrôle mars-21
20
et de pertes liées aux permanent
risques
opérationnels
La mise en place de
DRCC, Action
la veille juin-20
Conformité continue
règlementaire
La mise en place du
DRCC, décembre-
code de déontologie juin-20
Conformité 21
bancaire
La mise en place
d’une base
de données des DRCC, septembre- décembre-
dispositifs Conformité 20 21
réglementaires
applicables
L’élaboration d’un
DRCC, septembre-
plan de contrôle de mars-21
Conformité 20
la conformité
L’élaboration d’une
cartographie des DRCC, septembre- septembre-
risques de non- Conformité 20 21
conformité
L’actualisation de la DRCC,
septembre- décembre-
cartographie des Gestion des
20 21
risques risques
La mise en
placed’une solution
DRCC,
stress test pour décembre- décembre-
Gestion des
prévenir la 20 22
risques
survenance des
risques
La mise en place DRCC,
septembre-
d’une base Gestion des mars-21
20
d’incidents risques
La mise en place un
dispositif d’alerte et DRCC,
septembre- septembre-
une procédure Gestion des
20 21
de gestion des risques
incidents
OBJ.OP. 5.3

Le suivi et le contrôle de la mise en œuvre de la sécurité du système d’information au sein de la Banque


La contribution à la
définition de la
septembre-
stratégie de la CSSI janvier-20
20
sécurité
informatique
La mise en place
d’un comité de septembre-
CSSI juin-20
sécurité 20
informatique.
La définition de la
Politique
de Sécurité du
Système septembre-
CSSI janvier-20
d’information « PSSI 20
» et de la charte de
sécurité
informatique
L’élaboration d’un
schéma directeur de septembre-
CSSI mars-21
la sécurité 20
informatique
La mise en place
d’un process de
CSSI janvier-21 juin-21
gestion des risques
sécurité SI
La mise en place
d’un PCA actualisé et CSSI février-20 mars-21
formalisé
La sensibilisation et
la démocratisation
des concepts liés au
PCA pour les
directions cequi CSSI février-20 mars-21
représente une
étape importante
pour leurs adhésions
au PCA
L’examen de la
cartographie
des processus septembre-
CSSI février-20
actuelle et 20
l’enrichissement du
PCA de 2013
La détermination
avec les directions
impliquées dans le
PCA de la liste des
décembre-
activités et des CSSI mars-20
20
processus critiques
ainsi que l’analyse
impact business
(BIA)
La définition des
écarts en matière de
décembre-
continuité d’activité CSSI mars-20
20
en fonction des
besoins métiers
La définition d’une
stratégie de septembre- décembre-
CSSI
continuité d’activité 20 20
de la banque
L’organisation de la septembre- décembre-
CSSI
gestion de crise 20 20
La mise en place
d’un système
de management de
la sécurité du SI –
SMSI basé sur la
norme ISO27001
permettant
de surveiller,
maintenir CSSI octobre-20 juin-21
et améliorer la
sécurité
de l’information ainsi
que d’une stratégie
cyber sécurité
permettant de se
protéger contre les
cybers attaques
Le suivi de la mise en
conformité au
référentiel de CSSI FEV/2020 mars-21
sécurité du GIE
Monétique
Le suivi de la mise en
conformité au DIV INT,
CSSI juin-21 mars-22
programme CSP DSI
Swift
La mise en œuvre
d’un programme de
sensibilisation du Action
CSSI janvier-20
personnel de la continue
Banque à la sécurité
informatique
La mise en place
d’un process
CSSI octobre-20 DEC/21
de tests d’intrusion
interne et externe
Le suivi dela mise en
œuvredelaloi relative à
laprotection des
donnéespersonnellesde
CSSI janvier-21 juin-21
la Banqueetduprocess
degouvernance et de
classification des
données
Une solution Siem
(Security Information
Management
System) : décembre-
CSSI janvier-21
Pour la supervision 21
des évènements et
des fichiers
trace et audit
UnesolutionDLP
(DataLossPrévention): décembre-
CSSI janvier-21
Pourdétecteretempêcher 21
lafuitedesdonnées
Une solution PAM
(PrivilegeAcess
Management) : Pour
CSSI juin-21 mars-22
la sécurisation des
accès des comptes à
privilège
Une solution IAM
(IdentityAcess
Management) :
sécurisation et CSSI juin-21 mars-22
gestion
des identités et des
accès
La mise en œuvre
décembre-
d’un SOC (Security DSI/DTA CSSI juin-21
22
Operation Center)

OBJ.OP. 5.4

La réorganisation du contrôle périodique


La création de
postes
d’encadrement
intermédiaires
au niveau de l’IG
(Inspecteurs septembre-
IG mai-20
Généraux Adjoint) et 20
d’autres au niveau
central et régional,
avec déclination des
missions et
attributions
La création d’une
nouvelle Inspection
décembre-
régionale à l’ouest IG DGMMRH juin-20
20
du pays (Sidi
Belabas)
Lacréationd’unedeuxième
Inspectionrégionaleau IG DGMMRH janvier-21 mars-22
niveaud’Alger
Laconsolidationducapital Action Action
IG DGMMRH
humain continue continue
La révision la charte
de l’inspecteur septembre- décembre-
IG
(note DPO N° 2792- 20 20
105-324)
La révision du Guide
de l’inspecteur septembre- décembre-
IG
(note DPO N° 2996- 20 20
105-353)
La validation du
canevas de contrôle DECEMBRE
IG mai-20
dédié aux 2020
inspecteurs
La réorganisation de
la structure de
Audit septembre-
l’Audit Interne et mars-21
intene 20
insertion de la cellule
Audit Charia
La validation du
Audit
projet de la Charte janvier-20 mars-21
intene
de l’Audit Interne
La mise en place du
Audit septembre-
guide de l’Auditeur DEC/2020
intene 20
Interne
La mise en place du
Audit septembre- DECEMBRE
guide de l’Audit
intene 20 2021
Charia
OBJ.OP. 5.5

La réorganisation de la fonction comptable


La création d'une
direction décembre-
Div FI octobre-20
de reporting 20
comptable