DEPS – DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA

DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

SISTEMAS PRODUTIVOS I
Administração
da Produção

Profa Carla R. Pereira

 BREVE HISTÓRICO
• Logística/SCM
Surgimento • Tecnologia de Informação
Máquina a Vapor GRANDES • Pesquisa Operacional
MUDANÇAS EM EP • Ergonomia
Siderúrgicas • Qualidade...
Têxteis

1°GM 2°GM
Séc. XVIII (1914-1918) (1939-1945) ~1980 ~2000

Revolução Objetos
Artesanal Taylorismo Fordismo Toyotismo Era digital
Industrial Inteligentes

PRODUÇÃO ARTESANAL PRODUÇÃO EM MASSA PRODUÇÃO ENXUTA CUSTOMIZAÇÃO

- M.O polivalente - Foco na utilização das máquinas - Just in time

- Conhecimento do - Redução de desperdício (tempo) - Redução de desperdício (recurso)
processo todo - Divisão trabalho - M.O multifuncional
- Pouco interesse em - Trabalho repetitivo - Empowerment
melhoria de processo - Simplificação de processo
 ADMINSTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
• ...maneira pela qual as organizações
organizam e gerenciam seus recursos para a
produção de bens e serviços.
ADMINSTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
– Entender o mercado alvo!
– Saber como atender seus consumidores

– Criar VALOR aos clientes!

– Organização da produção - entender tarefas,

problemas e decisões tomadas pelos gerentes de
produção.

*Modelo de transformação*
• Figura 1.1 slack
Algumas atividades da administração
da produção
• Figura 1.2 - slack
 FUNÇÃO PRODUÇÃO
• Parte da organização que produz bens e serviços para
consumidores externos da organização.

• Toda organização terá uma função produção – implícita (serviço) e

explícita (manufatura) – que possuirá um gerente!

• GERENTE DE PRODUÇÃO/OPERAÇÕES:
– funcionário da organização que exerce responsabilidade particular de
administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela função
produção.

• Várias denominações para gerente de produção

– Gerente de supermercado / loja
– Gerente de tráfico...
 FUNÇÃO PRODUÇÃO

ATIVIDADE DE PRODUÇÃO

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
 FUNÇÃO PRODUÇÃO (TEORIA)
• São 3 funções centrais:
– Produção
– Marketing/Vendas
– Desenvolvimento de Produção (P&D)

• Suporte/Apoio
– Compras
– Recursos Humanos
– Financeiro
– ...
• Figura 1.3
 EXEMPLO
• Tabela 1.1
 FUNÇÃO PRODUÇÃO (PRÁTICA)
• Organizações possuem nomenclaturas,
responsabilidades e fronteiras diferentes para
funções.

• Não há uma distinção clara entre funções de

apoio e suporte.

• Grandes problemas de relacionamentos!

– Silos funcionais
– Tamanho da organização e n° funções
 Administração Produção
Diferença entre pequenas e grandes empresas:
– Níveis hierárquicos
– Número de funções/departamentos
– Burocracia
– Autonomia para tomada de decisão
(oportunidades ou problemas)
– Relacionamento entre empresas pequenas com
grandes empresas.
 ATIVIDADE PRÓXIMA AULA
• Estrutura hierárquica (níveis)
• Número de funções? Quais?
• Qual a função da Produção? Diferentes
nomenclaturas?
• A função Produção tem autonomia para
tomada de decisão em situação de
oportunidades ou problemas?
• Como é o relacionamento entre empresas
pequenas com grandes empresas?
 ATIVIDADE PRÓXIMA AULA
(Discussão em sala)
• Estrutura hierárquica (níveis)
• Número de funções? Quais?
• Qual a função da Produção? Diferentes
nomenclaturas?
• A função Produção tem autonomia para
tomada de decisão em situação de
oportunidades ou problemas?
• Como é o relacionamento entre empresas
pequenas com grandes empresas?
“Podemos ser uma empresa pequena, mas
muitos de nossos consumidores são grandes
indústrias ou empresas de produção que
esperam de nós um nível de serviço tão
profissional como de qualquer um de seus
fornecedores. Também esperam de nós
aconselhamento, que disponibilizemos nossos
serviços em qualquer parte do mundo e nunca
os deixemos na mão”

equipamentos para eventos

 Liker and Choi (2004), Building Deep Supplier
Relationships, Harvard Business Review, Vol.4.

• “The Big Three [EUA montadoras] estabelecem metas anuais de redução de custos
[para as peças que compram]. Para realizar esses objetivos, eles farão qualquer
coisa. [Eles desencadearam] um reinado de terror, e piora a cada ano. Não se pode
confiar em ninguém [nessas empresas].” —Director, interior systems supplier to
Ford, GM, and Chrysler, October 1999

• “A Honda é um cliente exigente, mas é leal a nós. As montadoras [norte-

americanas] nos fazem trabalhar em projetos, depois procuram outros
fornecedores que superem nossos preços e dão preferências a eles. Honda nunca
faz isso.” —CEO, industrial fasteners supplier to Ford, GM, Chrysler, and Honda,
April 2002

• “Na minha opinião, [Ford] parece enviar suas pessoas para "a escola de ódio" para
que eles aprendam como odiar fornecedores. A empresa é extremamente
conflituosa. Depois de lidar com a Ford, decidi não comprar seus carros.” —Senior
executive, supplier to Ford, October 2002

• “A Toyota nos ajudou a melhorar drasticamente nosso sistema de produção.

Começamos por fazer um componente e, à medida que melhoramos, [Toyota] nos
recompensou com pedidos de mais componentes. Toyota é o nosso melhor
cliente.” —Senior executive, supplier to Ford, GM, Chrysler, and Toyota, July 2001
 Administração de produção é relevante
também para empresas sem fins
lucrativos!

• Os objetivos
estratégicos podem ser
ainda mais complexos,
pois envolvem questões
políticas econômicas,
sociais e ambientais.

• Grande probabilidade de que as decisões sejam tomadas

de maneira conflitante (diferentes objetivos estratégicos)
 MODELO DE TRANSFORMAÇÃO

Recursos de entrada
AMBIENTE
(input) a serem
transformados

Materiais de consumo
Informação
Consumidores
Bens /
Processo
Serviços
Transformação
(output)
Recursos de entrada
(input) de
transformação

Instalações
Pessoal
Fonte: Slack et al., 2016
• Tabela 1.2
MODELO DE TRANSFORMAÇÃO
RECURSOS
TRANFORMÁVEIS

Materiais
Informação
Consumidores

Com frequência, um deles é

dominante em uma
operação
 MODELO DE TRANSFORMAÇÃO
RECURSOS
TRANFORMADORES

Instalações
Pessoal

Natureza dos recursos

diferentes para diferentes
inputs transformáveis
 MODELO DE TRANSFORMAÇÃO
Processamento de Materiais
- Mudança das propriedades físicas (forma e composição)
- Mudar localização (empresa logística)
- Mudar sentido de posse (operação de varejo)
- Estocar (armazém)

Processamento de Informações
- Mudança nas propriedades informativas (forma de
apresentar a informação)
Processo - Mudar localização (empresa telecomunicação)
Transformação - Mudar sentido de posse (compra de receitas e patentes)
- Estocar (bibliotecas físicas ou virtuais)

Processamento de Pessoal/Consumidores
- Mudança nas propriedades físicas (cabelereiro, cirurgião
plástico)
- Mudar localização (empresa aérea)
- Mudança estado fisiológico (hospitais)
- Mudança estado psicológico (hospitais, parques, teatros...)
- Estocar/acomodam temporariamente (hotéis)
 Exemplos característicos para
diferentes tipos de processamento
MODELO DE TRANSFORMAÇÃO
Bens /
Serviços
(output)

TANGIBILIDADE
ESTOCABILIDADE
SIMULTANEIDADE
CONTATO COM O CLIENTE
QUALIDADE
 Características Gerais Produto Serviços
(Bens puros) (Serviços Puros)
TANGIBILIDADE Sim Não

ESTOCABILIDADE Sim Não

TANGIBILIDADE *Os meios de estocar sim, o
serviço em si, não.
ESTOCABILIDADE
TRANSPORTABILIDADE Sim Não
SIMULTANEIDADE *Os meios de transportar sim, o
serviço em si, não.
CONTATO COM O CLIENTE
SIMULTANEIDADE Produção precede o Consumo e produção são
QUALIDADE
consumo simultâneos
CONTATO COM O Baixo contato Alto contato
CONSUMIDOR

QUALIDADE Evidente/Visual/Medida Percepção do cliente

 Grande maioria das operações produzem um
composto de bens e serviços

*Distinção muitas vezes difícil de classificar e de se chegar a um consenso.

Todas as operações são, sob dada perspectiva, fornecedoras de serviços.

Serviços facilitadores - ex: manutenção e reparo dos carros em concessionárias;

assistência técnica de equipamentos especializados.
 MODELO DE TRANSFORMAÇÃO

Recursos de entrada
AMBIENTE
(input) a serem
transformados

Materiais
Informação
Consumidores
Bens /
Processo
Serviços
Transformação
(output)
Recursos de entrada
(input) de
transformação

Instalações
Pessoal
Fonte: Slack et al., 2000
ATIVIDADE EM GRUPO
Conjunto de Modelos de Transformação

Fonte: Slack et al., 2015

 Consumidores/clientes internos e
fornecedores internos
• Podem ser definidos como pessoas conectadas
diretamente (antes ou depois) de uma dada
operação.

• Não podemos tratar os consumidores e

fornecedores internos como os externos. Por
que?
– Contato direto com o interno; relacionamento mais
próximo; maior colaboração – mesmo objetivo...
– O fornecedor externo está em um livre comércio.
Logo, há uma maior flexibilidade de troca do externo
em razão de qualidade insumo/serviço, preço...
• Figura 1.13
 INFLUÊNCIA DO AMBIENTE

Recursos de entrada
(input) a serem
transformados
AMBIENTE
Materiais
Informação
Consumidores
Bens /
Processo
Serviços
Transformação
(output)
Recursos de entrada
(input) de
transformação

Instalações
Pessoal - Mercados Voláteis
Energia - Incidentes externos
- Desastres Ambientais
 Ações Estratégicas em resposta a
Influência do Ambiente
• Gerenciamento dos recursos organizacionais
• Mapeamento e visibilidade dos processos
• Gestão de riscos (externos, internos e ambientais)
• Maior troca de informações (quebra silos funcionais,
apoio TI)
• Flexibilidade (processo, produto, transporte,
fornecedor...)
• Alocação de estoque adicional interno (estoque de
proteção) – Viável?
• Internamente ou externamente (localização
estratégica)
 Estas ações são normalmente
tomadas para proteger a função
produção. Não necessariamente são
executadas pela Produção; são
comumente executadas por funções
de apoio.
 DIMENSÕES DE OUTPUT

• Volume de output
• Variedade de output
• Variação da demanda do output
• Grau de Visibilidade (contato com o
consumidor) envolvido na produção de
output.
 DIMENSÃO: VOLUME
PIZZA
Alta repetibilidade das tarefas
Alta divisão das tarefas
Tendência a automatização
Custos unitários baixos
NAVIO
Baixa repetibilidade das tarefas
Média/baixa divisão das tarefas
Média/Baixa tendência a
automatização
Altos custos unitários
 DIMENSÃO: VARIEDADE
• A variedade permite atender bem aos desejos
e necessidades de diferentes consumidores.
• Flexibilidade de processo
• Implica em custos adicionais
DIMENSÃO: VARIAÇÃO DA DEMANDA

• Colocar figuras da aula de variação da

demanda - hotel...
 DIMENSÃO: GRAU DE VISIBILIDADE
• O quanto das atividades de uma operação é
percebido pelo consumidor, ou quanto da
operação é exposto aos consumidores.

Funcionário operam na linha Funcionário operam na

de frente (front office) retaguarda (back office)
visibilidade Visibilidade*
 DIMENSÃO: GRAU DE VISIBILIDADE
• Operações mistas: algumas operações possuem
microoperações de alto e de baixo contato dentro
da mesma macrooperação.

Funcionário operam na linha Funcionário operam na

de frente (front office) retaguarda (back office)
 Implicações dos 4V’s da Produção
Baixo VOLUME Alto

Alta VARIEDADE Baixa

Alta VARIAÇÃO DA DEMANDA Baixa

Alta VISIBILIDADE Baixa

• Baixa repetição • Alta Repetibilidade
• Especialização • Alta divisão de tarefas
VOLUME
• Alto custo unitário • Baixo custo unitário

• Rotineira
• Flexível
VARIEDADE • Padrão
• Complexo

• Estável
• Mapear mudanças para
antecipar respostas VARIAÇÃO DA • Previsível

• Flexibilidade DEMANDA • Alta utilização

• Tolerância de espera
limitada • Tolerância a espera
• Necessidade de • Necessidade de
VISIBILIDADE habilidade
habilidades
interpessoais diferenciadas de
contato
 RECAPITULANDO...

Recursos de entrada
(input) a serem
transformados
AMBIENTE
Materiais
Informação
Consumidores
Bens /
Processo
Serviços
Transformação
(output)
Recursos de entrada
(input) de
transformação

Instalações
Pessoal
Energia
 DÚVIDAS?

PERGUNTAS?
 ATIVIDADE EM SALA (Atividade da aula
07/03 – postar no moodle até horário de aula)
1. O que é administração da produção?

2. Qual a relação atividade de produção, função produção e

administração da produção?

3. Quais são as similaridades entre diferentes operações produtivas?

4. Quais os detalhes (classificações) que devem ser observados nos

inputs, processo de transformação e output? Explicar
detalhadamente.

5. Cite, pelo menos, 3 exemplos para cada um do composto (mix)

bens e serviços (conforme apresentado no slide 28).

6. Cite 3 negócios (bens ou serviço) e classifique-os quanto aos 4V´s.

 Qual a responsabilidade de um
gerente de produção?
• Fazer uma pesquisa nas empresas.

• Suas responsabilidades devem estar alinhadas a

objetivos organizacionais (próxima aula).

• Estratégias de produção estarão alinhadas as

estratégias organizacionais e, consequentemente,
a estratégias de outras funções – Metas
Conflitantes.
 Liker and Choi (2004), Building Deep Supplier Relationships,
Harvard Business Review, Vol.4. (VERSÃO EM INGLÊS)

• “The Big Three [U.S. automakers] set annual cost-reduction targets [for the parts
they purchase]. To realize those targets, they’ll do anything. [They’ve unleashed] a
reign of terror, and it gets worse every year. You can’t trust anyone [in those
companies].” —Director, interior systems supplier to Ford, GM, and Chrysler,
October 1999

• “Honda is a demanding customer, but it is loyal to us. [American] automakers have

us work on drawings, ask other suppliers to bid on them, and give the job to the
lowest bidder. Honda never does that.” —CEO, industrial fasteners supplier to Ford,
GM, Chrysler, and Honda, April 2002

• “In my opinion, [Ford] seems to send its people to ‘hate school’ so that they learn
how to hate suppliers. The company is extremely confrontational. After dealing
with Ford, I decided not to buy its cars.” —Senior executive, supplier to Ford,
October 2002

• “Toyota helped us dramatically improve our production system. We started by

making one component, and as we improved, [Toyota] rewarded us with orders for
more components. Toyota is our best customer.” —Senior executive, supplier to
Ford, GM, Chrysler, and Toyota, July 2001