Vous êtes sur la page 1sur 9

Etude du cas 

: « Propre et Belle »
La société « propre  et belle » est une société anonyme tunisienne créée en 1976. Son
capital social est égal à 2 100 000 DT et son secteur d’activité est l’industrie chimique.
Son activité principale est la fabrication de détergents et produits d’entretien (poudre à
récurer, eau de javel…). Dès la création de l’entreprise, les actionnaires avaient défini
leur mission comme étant « aider les femmes à concilier entre leur vie professionnelle et
leur vie privée et à équilibrer leur temps et leurs budgets entre leurs tâches domestiques
et leurs loisirs».
En 1990, la société compte 70 employés permanents dont 3 ingénieurs, 4 techniciens
supérieurs, 23 administrateurs et agents de maîtrise et 40 ouvriers.
L’industrie chimique en Tunisie comporte 6 sous-secteurs: 1/ la chimie minérale
(transformation de phosphate), 2/ la chimie organique, 3/ le caoutchouc et pneumatique,
4/ l’industrie pharmaceutique, 5/ la parachimie (peinture, colle, produits d’entretien,
détergents, pesticides, cosmétiques et parfumerie) et 6/ la chimie diverse (bougies, pâte à
polir, produits de plastification, eau pour batteries et radiateurs).

L’environnement des industries chimiques en Tunisie est turbulent. Il y a souvent de


nouvelles lois et de nouvelles exigences institutionnelles nationales et internationales qui
obligent les entreprises à revoir leurs produits et leurs process. Le secteur compte environ
213 entreprises dont 182 ont un effectif supérieur ou égal à 10 employés. 45 entreprises
du secteur ont recouru à mettre à niveau leurs entreprises pour améliorer leurs systèmes
de production, de gestion et de système qualité. 42 autres entreprises sont en cours
d’approbation par le bureau de mise à niveau.

Le taux de croissance de la vente des produits « détergents et produits


d’entretiens » est le plus élevé dans le sous-secteur parachimie. II est, toutefois, en baisse,
même s’il se situe encore au-dessus de 10% en 2005. Toutefois, grâce au dynamisme de
l’équipe dirigeante, l’entreprise « propre et belle » s’est ouverte très tôt sur
l’environnement et a conclu plusieurs contrats avec des écoles d’ingénieurs et de
commerce pour accepter régulièrement des étudiants en stage et profiter de l’expertise de
ces universités. Ceci est d’autant plus important que la demande pour les ingénieurs de
qualité excède l’offre en Tunisie. « Propre est belle » est également très présente dans les
actions de protection de l’environnement et les dirigeants sont membres de plusieurs
associations et Organisations Non Gouvernementales (ONG).

1
Pour suivre la concurrence, « propre et belle » a choisi en 1996 d’élargir sa
gamme de produits dans l’activité « fabrication de détergents et produits d’entretien »
pour satisfaire les mêmes besoins et les mêmes clients. Elle a ainsi conclu en 1996 un
accord d’alliance avec une importante entreprise européenne leader sur son marché pour
produire deux nouveaux produits (la lessive et le liquide vaisselle) de la marque
européenne. Sans changements majeurs dans les compétences de l’entreprise, ceci lui
vaut une bonne réputation et un taux de fidélisation des clients entre « 18 et 50 ans » de
près de 85% en 2004. La part de marché de l’entreprise (tous produits confondus) est de
35%, immédiatement suivie par son principal concurrent qui dispose d’une PM de 20%.
Profitant d’une bonne capacité d’autofinancement et d’une bonne position
concurrentielle dans l’activité de « fabrication de détergents et produits d’entretien» et
après de multiples négociations entre optimistes prévoyant une relance de l’activité et
pessimistes averses au risque, le Conseil d’Administration a voté en 2004 et choisi de se
développer davantage et de multiplier les activités de l’entreprise. Fidèle à sa mission,
« Propre et belle » a choisi d’attaquer l’activité de « fabrication des produits cosmétiques
». Cette décision a été bien acceptée au niveau du personnel de l’entreprise et certains
employés se sont spontanément proposés pour suivre des cycles de formation afin
d’acquérir les compétences nouvelles nécessaires pour réussir dans la fabrication des
produits cosmétiques.
Une étude de marché a été confiée à un important cabinet de conseils en
Tunisie « stratégies expertes ». Au vu de la concurrence internationale accrue des grandes
marques de cosmétique et au mode de croissance privilégié par l’entreprise, le cabinet
recommande à l’entreprise de lancer une marque de qualité moyenne et de commencer
par la fabrication de produits de maquillage uniquement.
Voici quelques extraits du rapport adressé à « propre et belle » par « stratégies expertes »:

 « le marché des cosmétiques de qualité moyenne compte 10 entreprises dont la


plus ancienne a 10 ans d’expérience et est leader sur le marché.

 Les produits vendus sur le marché sont le maquillage, les crèmes, le shampoing,
l’après-shampoing, le parfum, le gel, les mousses coiffantes. Le leader est présent
dans divers segments de produits. Les autres entreprises du secteur proposent au
moins 4 des types de produits précédents.

 La structure de coût des entreprises du secteur chimique comporte généralement


une grande partie de coûts fixes et nécessite un investissement important. D’autre
part, la législation devient de plus en plus contraignante concernant les

2
composants des produits ce qui pousse les entreprises existantes à chercher à
enrichir leurs équipes de recherche et développement et à être plus exigeants dans
l’achat de leurs matières premières.

 La clientèle finale est jeune et appartient à une classe sociale moyenne. Le prix est
un critère d’achat important, mais les exigences de qualité commencent à
augmenter chez la majorité de la clientèle qui reste fidèle à la catégorie de gamme
moyenne, mais avoue toutefois changer souvent de marque. Certaines clientes
(10%) reconnaissent même être tentées par l’achat de certains produits importés
de qualité et de prix supérieurs.

 Les entreprises concurrentes passent par deux types de circuits de distribution: les
parfumeries et la grande distribution. Près de 70% des ventes en volume et 60%
en valeur se font par la grande distribution. »

QUESTIONS

1. Appliquez le modèle d’analyse concurrentielle de Porter pour l’analyse de l’activité


« fabrication des produits cosmétiques de qualité moyenne  » en Tunisie en 2004.
Tirez les conclusions nécessaires. ( 7 pts)

2. Quel type de stratégie d’activité (stratégie dans un DAS ou business strategy)


recommande le cabinet de conseil à « propre et belle » pour attaquer l’activité
« fabrication des produits cosmétiques ». Argumentez puis commentez en donnant
votre avis. (2 pts)

3. Quelle voie de développement (stratégie d’ensemble ou corporate strategy) et


mode de développement (type de croissance) ont choisi les dirigeants de « propre et
belle » en 1996 ? Quelle voie de développement (stratégie d’ensemble ou
corporate strategy) et mode de développement (type de croissance) ont choisi les
dirigeants de « propre et belle » en 2004. (4pts)

4. En utilisant la matrice BCG1 comment caractérisez-vous l’activité « fabrication de


détergent et produits d’entretiens » en 2004 pour « propre et belle ». argumentez
(un schéma n’est pas nécessaire) (3 pts)

3
Eléments de correction : Etude du cas « PROPRE et BELLE »
Question 1 :
Appliquez le modèle d’analyse concurrentielle de Porter pour l’analyse de l’activité
fabrication des produits cosmétiques de gamme moyenne en Tunisie en 2004. tirez les
conclusions nécessaires

Réponse :
Les fournisseurs : 0.5 pts
Identification : pas d’information sur leur identité
Pouvoir : négligeable
« ce qui pousse les entreprises existantes à … être plus exigeants dans l’achat de leurs
matières premières 
Les clients : 1.5 pts
Identification : 1/les distributeurs : Les petits parfumeries
La grande distribution
2/ les clients finaux : jeunes femmes
Pouvoir  des clients finaux fort
Argumentation :
 Le prix est un critère d’achat très important
 Les exigences de qualité commencent à augmenter chez la majorité de la
clientèle ;
 Celle-ci « reste fidèle à la catégorie de gamme mais avoue toutefois changer
souvent de marque »: « coût de transfert faible »
Pouvoir  des distributeurs fort pour la grande distribution
 « Près de 70% des ventes en volume et 60% en valeur se font par la grande
distribution » grande quantités vendues, mais prix de vente inférieur aux parfumeries.
Les nouveaux entrants : (1.5 pt)
Identification : pas d’information
Menace : faible
Argumentation :
 Les barrières à l’entrée sont élevées : (investissement important, législation de
plus en plus contraignante concernant les composants des produits),
 Importance de l’effet de l’expérience : l’entreprise la plus ancienne est leader sur
le marché
 Engagement important des entreprises présentes : (enrichissement des équipes de
R&D. Le leader est présent dans divers segments et activités et les autres
proposent au moins 4 des produits sur le marché).
 la capacité de riposte élevée car les clients ne sont pas fidèles à la marque, mais à
la gamme et que le taux de croissance n’est pas très important : « Le taux de
croissance de la vente des produits « détergents et produits d’entretiens » est le
plus élevé dans le sous-secteur parachimie . II est, toutefois, en baisse, même s’il
se situe encore au-dessus de 10% en 2005 » donc celui des produits cosmétiques
est probablement +ou- 10%.

Les produits de substitution : 1 pt


Identification : certains produits importés de qualité et de prix supérieurs
Menace : forte
Argumentation :
« Certaines clientes (10%) reconnaissent même être tentées par l’achat de certains
produits importés de qualité et de prix supérieurs »

4
La concurrence entre firmes : 1.5 pts
Identification : « Propre et Belle » et 10 entreprises
Niveau de compétition : fort
Argumentation :
 Nombre moyen de concurrents 10
 Coûts fixes importants
 Les entreprises existantes sont diversifiées : présence dans les divers segments et
les diverses activités
 Elles doivent enrichir leurs équipes de R&D, or « la demande pour les ingénieurs
de qualité excède l’offre en Tunisie »
 Le taux de croissance de l’activité n’est pas très élevé 
 Clientèle non fidélisée et exigeante pour le prix et pour la qualité
Conclusion : (1 pt)
La rentabilité moyenne du marché des produits cosmétiques de gamme moyenne en
Tunisie en 2004 est faible en raison notamment du niveau élevée de compétition entre les
firmes, du fort pouvoir de négociation des distributeurs et des clients et de la forte menace
provenant des produits de substitution.

Question 2 :
Quel type de stratégie d’activité recommande le cabinet de conseil à « Propre et Belle »
pour attaquer le marché des cosmétiques. Argumentez puis commentez en donnant votre
avis

Réponse :
La stratégie de domaine recommandée par le cabinet est la stratégie de focalisation ou de
niche (0.5 pts): « le cabinet recommande à l’entreprise de lancer une marque de qualité
moyenne et de commencer par le maquillage uniquement » parmi les 6 segments du DAS
(maquillage, shampoing, après-shampoing, parfum,….) (0.5 pts)

Argumentation libre (1 pt)


 Concernant le choix de l’activité c’est nouvelle activité est non attractive du fait
de la forte intensité concurrentielle qui caractérise cette activité et donc de sa
faible rentabilité.
Il y a le risque de perte de taille critique dans l’activité principale qui est encore
attractive et donc de perte de position concurrentielle et de passage à dilemme.

 Concernant le choix de la stratégie  de focalisation : l’entreprise aura face à elle


des entreprises généralistes qui s’attaquent au moins à 4 types de produits. Est-ce
une condition de succès puisque le leader le fait? Cette stratégie de foclaisation
est recommandée dans les cas suivants
Extraits du cours : « S’adressant à une fraction seulement du marché, l’entreprise
qui se focalise obtiendra un volume d’affaires limité mais ceci est compatible avec de
fortes marges. Ceci en fait une stratégie adaptée aux PME qui ne disposent pas des
ressources suffisantes pour s’attaquer à l’ensemble d’un secteur ou qui ne désirent pas
dépasser un certain seuil de taille. Elle peut cependant également être retenue dans
certains autres cas :
 l’entrée de la firme dans le secteur est tardif  : il en résulte une part globale de
marché très inférieure à celle des concurrents anciens ; l’entreprise ne peut se
maintenir avec une stratégie de part de marché fondée sur l’effet d’expérience ;
 l’entreprise privilégie l’objectif de rentabilité plutôt que la croissance ;
 le secteur présente de bonnes possibilités de segmentation.

5
Les compétences requises pour réussir la mise en œuvre de la stratégie de
focalisation dépendent simplement de l’argument concurrentiel utilisé pour conquérir la
cible (domination par les coûts ou différenciation).
3 risques propres à cette stratégie générique  peuvent être évoqués:
 le segment cible perd son intérêt structurel (la structure de dégrade, la demande
disparaît)
 les concurrents aux cibles larges submergent le segment, les différences du segment
par rapport aux autres segments se rétrécissent ou les avantages d’une large gamme
s’accroissent.
 de nouvelles firmes pratiquent une sur-segmentation au sein de la cible visée »

Question 3 :
Quelles voies et quels modes de développement ont choisi les dirigeants de «  Propre et
Belle » en 1996 et en 2004

Réponse :

En 1996 :
La stratégie d’ensemble : c’est la spécialisation extensive  (0.5 pts) : « Propre et Belle » a
choisi d’élargir sa gamme de produits dans l’activité détergents et produits d’entretien
pour satisfaire les mêmes besoins et les même clients …. Sans changements majeurs
dans les compétences de l’entreprise » : c’est un accroissement de l’activité de
l’entreprise sans pour autant changer les FCS . (0.5 pts)

Le mode de développement : c’est la croissance par accord : (0.5 pts) « Elle a ainsi
conclu en 1996 un accord d’alliance avec une importante entreprise européenne
leader… » (0.5 pts)

En 2004 :
La stratégie d’ensemble : c’est la diversification-extension :
 Diversification : les FCS ne sont plus les mêmes que ceux de l’activité initiale :
« certains employés se sont spontanément proposés pour suivre des cycles de formation
afin d’acquérir les compétences nouvelles nécessaires pour réussir dans la production des
produits cosmétiques » (0.5 pts)
 Diversification - Extension : l’entreprise cherche à renforcer et à développer sa
position en investissant dans une activité où peuvent s’exploiter les compétences acquises
permettant d’acquérir un avantage concurrentiel : « profitant d’une bonne position
concurrentielle,…..le conseil d’administration a voté en 2004 et choisi de se développer
davantage et de multiplier les activité de l’entreprise  » (0.5 pts)

Le mode de développement : c’est la croissance interne (0.5 pts): l’entreprise attaque la


nouvelle activité progressivement et à l’aide de ses propres moyens : « profitant d’une
bonne capacité d’autofinancement », « certains employés se sont spontanément proposés
pour suivre des cycles de formation »(0.5 pts)

Question 4 :
En utilisant la matrice BCG1 comment caractérisez-vous l’activité « fabrication de
détergent et produits d’entretien » en 2005 pour « Propre et Belle »

Réponse :
C’est une activité vedette (0.5 pt) en 2004 car :

6
 La part de marché relative de l’entreprise est 35/20=1,75 (1pt)
 Le taux de croissance se situe en 2005 au-dessus de 10% (1pt)
 L’entreprise dispose « d’une capacité d’autofinancement » (0.5 pts)
L’entreprise doit maintenir et appuyer sa bonne position concurrentielle en attendant que
l’activité vieillisse elle devient une vache à lait.
Eléments de correction supplémentaires

P01  : le concept du secteur d’activité

 Le secteur des industries chimiques renferme plusieurs secteurs d’activité ou


branches d’activité ou sous-secteurs industriels.
 Un secteur d’activité, branche d’activité, sous-secteur des industriels constitue une
industrie.
 Chaque industrie est composée d’un ensemble de DAS.
 Une industrie est un ensemble d’entreprises qui font usage d’un ensemble de
technologies relativement homogènes.
 Une industrie se compose d’un ensemble de firmes qui fabriquent des produits
étroitement substituables (Porter, 1982)

L’industrie comme un espace d’acteurs, objets, offre, demande

Offre Demande

Ensemble de technologies Ensembles d’applications


Objets Relativement homogènes relativement stables

Ensembles d’entreprises qui Ensembles d’acheteurs qui


Acteurs Produisent des biens ou distribuent ou utilisent des
services proches biens ou services proches

P02 : La composition des industries chimiques

 Le secteur des industries chimiques renferme 6 secteurs d’activité ou 6 branches


d’activité ou sous-secteurs industriels chimiques ou 6 industries (la chimie minérale, la
chimie organique, le caoutchouc et pneumatique, industrie pharmaceutique, la
parachimie, la chimie diverses. l
 L’activité de l’entreprise appartient à l’industrie parachimie à laquelle sont associés
plusieurs produits : (Peinture, colle, produits d’entretien, détergents, pesticides,
cosmétiques et parfumerie).
 Quels sont les produits associées à l’industrie parachimie qui forment des domaines
s’activité stratégique distincts ?

P03 : Barrières à l’entrée (nouveaux entrants) au secteur des industries chimiques

 Législation de plus en plus contraignante concernant les composantes des produits: il


y a souvent de plus en plus de nouvelles lois et de nouvelles exigences institutionnelles

7
nationales et internationales qui obligent les entreprises à revoir leurs produits et leurs
processus.
 Mise à niveau : pour améliorer leurs systèmes de production, de gestion et de système
de qualité.
 P04 : rivalité interne est forte dans l’activité « détergeant et entretiens »
 Le facteur concurrentiel sur lequel joue la concurrence est la fonction recherche et
développement :«  la demande pour les ingénieurs de qualité excède l’offre en Tunisie »
 Le taux de croissance de l’activité est en baisse. (en dessus de 10%)

P05 : Voie de développement


 La voie de développement est la spécialisation extensive (spécialisation par
développement de nouveaux produits)
 Argument : Elargissement de la gamme de produits par la production de deux
nouveaux produits (lessive et liquide vaisselle) pour les mêmes besoins les mêmes clients
et changement majeur dans les compétences. Elargissement de la couverture commerciale
du domaine sans changement de FCS.
 Mode de developpement : la mise en œuvre de la voie de développement
spécialisation par diversification s’effectué dans le cadre de coopération :
 Type de coopération : Coopération avec le concurrent international : L’alliance
stratégique.
 La position stratégique de l’entreprise : Part du marché relative est presque le double
de son principal concurrent, cette position concurrentielle s’explique par le taux de
fidélisation élevée des clients aux produits Propre et belles.
 Activité s’achemine vers la maturité : taux de croissance en baisse
 Activité de l’entreprise est rentable et elle est génératrice de liquidité  : Bonne
capacité de financement

P06 : Problème de développement : Abandonner progressivement ou relancer les activités


associées à l’industrie parachimie.
 Voie de développement : Diversification Liée

 Diversification : Entrée dans l’activité : fabrication des produits cosmétiques.


- La fabrication des produits cosmétiques (nouvelle fonction d’usage) est une
nouvelle activité : le succès dans la nouvelle activité est lié à l’apprentissage des
nouvelles compétences
 Liée : nouveau produit s’adresse au même type de la clientèle et fait usage des
compétences humaines actuelles (recyclage du personnel cycles de formation) :
exploitation de synergie entre les deux activités afin d’acquérir un avantage concurrentiel
dans la nouvelle et l’activité de base.
 Mode de développement : développement par croissance interne :
 l’entreprise attaque la nouvelle activité progressivement et à l’aide de ses propres
moyens : « profitant d’une bonne capacité d’autofinancement », « certains employés se
sont spontanément proposés pour suivre des cycles de formation »

P07 : stratégie concurrentielle Recommandée


 La stratégie de domaine recommandée par le cabinet est la stratégie de focalisation
par différenciation : « le cabinet recommande à l’entreprise de lancer une marque de
qualité moyenne et de commencer par le maquillage uniquement » parmi les 6 segments
du DAS (maquillage, shampoing, après-shampoing, parfum,….)
 le choix de la stratégie  de focalisation est-il justifié
 Il faut analyser le rapport adressé à propres et belles

8
P08 : Analyse du rapport du cabinet conseil

 Nombre des concurrents relativement élevé : Rivalité interne forte.


 Le plus ancien est leader : Effet d’expérience permet de réaliser par rapport à un
nouveau entrant : Barrière à l’entrée élevée.
 Les segments marché : 6 segments : forte Possibilité de segmentation, possibilité de
focalisation, possibilité de travailler à l’abri des concurrents. Possibilité d’entrée dans le
domaine pour les entreprises (PME) dont les ressources et les compétences sont
insuffisantes pour attaquer le domaine dans la totalité de sa taille.
 Groupes stratégiques : Généraliste et des multi spécialiste pas de spécialiste :
possibilité de se focaliser et d’entrer dans un groupe spécialiste
 La structure des coûts : coûts fixes importants et investissement important intensité
capitalistique élevée : Barrière à l’entrée élevée, rivalité interne élevée.
 Législation en vigueur est contraignante concernant les composants : Barri7re à
l’entrée élevée
 Enrichissement les équipes de R et D. : difficulté d’acquérir les compétences requises
par le domaine pour les nouveaux entrants.
 Exigences dans l’achat des matières premières : PNGF : Faible
 Le prix est critère d’achat mais les exigences à la qualité sont à augmenter : les
sources de différenciation commencent à apparaître. Possibilité de poursuivre un avantage
par la différenciation.
 Clientèle fidèle à la gamme et non à la marque : capacité de riposte élevée des
concurrents installés.
 Changer souvent de marque : coût de transfert faible PNGC : Fort
 Produits importés : menace des produits de substitutions élevée (Prix/qualité)
 PNGD : Fort

Vous aimerez peut-être aussi