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Les 

outils de la qualité  

« Le savoir est la seule matière qui s’accroît quand on la


partage » Socrate

Septembre 2010 Présenté par Jean‐Jacques Bouchot
Bouchot.jj@gmail.com Page 1
Objectifs
 Développer et maintenir une démarche de 
progrès permanent en utilisant tous les outils 
du management qualité 

 Connaître les outils, choisir l’outil approprié, 
maîtriser la démarche

 Adopter un comportement bienveillant et 
factuel

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 2
La construction d’un rêve… la solution
au problème

Source photo: Leclerc et Saint-Pierre, Vie rurale 160-1953, Archives nationales du Qc, 2001.

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 3
Histoire de la qualité

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 4
Page 5
Ecoute
Qualité spécifiée Qualité attendue
client

Performance Satisfaction
Entreprise interne client Clients

Communication
Qualité réalisée Qualité perçue

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 6
Programme
La démarche de progrès
Le levier du progrès permanent : le PDCA (Plan, Do, Check, Act)
Le développement et la mise en œuvre des actions préventives et 
correctives dans le cycle du PDCA
La résolution de problèmes : intérêt et contexte d’utilisation dans 
l’entreprise
Les outils qualité traditionnels : traiter les problèmes simples
Présentation des étapes
Présentation des outils associés :
PARETO, QQOQCP, 5M, Arbre des causes, 8D, Matrice de compatibilité
Choix des bons outils
Les nouveaux outils du management de la qualité
Le digramme des affinités pour clarifier les situations et poser le vrai 
problème
Le diagramme des relations pour clarifier les relations causales et 
dégager la ou les causes principales
Le diagramme en arbre pour rechercher les solutions pertinentes
Le diagramme matriciel pour aider au choix de la meilleure solution
Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 7
Programme
L’animation du progrès au quotidien
Rôle de l’animateur et des participants
Déroulement des étapes en s’appuyant sur un cas
Apprentissage d’utilisation des outils
Apprentissage de décision
Lien avec l’amélioration continue, la roue de DEMING (PDCA), les 
actions correctives et préventives
La communication visuelle
Le traitement rapide des problèmes simples
Le pilotage des groupes de progrès pour les problèmes complexes

Pilotage et tableau de bord
Indicateurs à suivre, liens avec les objectifs des processus
Construction du tableau de bord

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 8
Expérimentons une méthode d’AC
Boucle d’amélioration de la qualité
Plan Planifier

A P
Do Déployer

C D
Check Contrôler

Act Agir

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 9
Les quatre phases du Cycle PDCA
Phase au cours de laquelle sont formalisés:
• les objectifs 
Planifier • les attentes
• les moyens 

Déployer  Mise en œuvre des modes opératoires préalablement 
définis 

Contrôler Il n’y a pas de qualité sans mesure

Analyse des résultats, correction des dysfonctions 
Agir constatées et mise en place de mesures pour éviter
qu'elles ne se reproduisent
.

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 10
Deming – Le miracle japonais
William Edwards Deming est un américain né le 14 
octobre 1900, il décède en décembre 1993. 
1928 il obtient son doctorat ès science. Il se spécialise en 
statistique
1935 il rencontre le fameux statisticien Shewhart, inventeur de 
la « carte de contrôle »
1942 il est attaché au ministère de la guerre pour y enseigner 
les méthodes de Shewart aux industriels afin d’améliorer 
la qualité du matériel militaire
Erreur 1
Réagir à un résultat comme s’il provenait d’une
cause spéciale, alors qu’il vient en réalité d’une 
cause commune de variation
Erreur 2
Traiter un résultat comme s’il venait d’une cause
commune de variation, alors qu’il provient en fait 
d’une cause spéciale de variation
Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 11
Deming – Le miracle japonais
William Edwards Deming est un américain né le 14 octobre 
1900, il décède en décembre 1993. 

1946 Il participe à une mission au Japon pour le Département de la 
défense. Il tombe amoureux de ce pays. Les japonais tombent 
amoureux de Deming.

1950 et 1954. La J.U.S.E. (ingénieurs japonais) le contacte pour 
enseigner le contrôle de la qualité.
Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 12
Deming – Le miracle japonais

1960 l'empereur du Japon lui remet la plus haute 
distinction pour services rendus

La roue de l'amélioration de la qualité et le prix 
qualité japonais « Deming Prize », portent son nom. 
Le Japon est devenu la troisième puissance 
économique au cours des années 80

1975 Les économistes sont formels, la qualité des produits 
japonais a dépassé la qualité des produits occidentaux 
et américains

Pendant tout ce temps, toutefois, ce « prophète 
des temps modernes » reste inconnu dans son pays

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 13
Deming – Le miracle japonais
1980 La chaîne de télévision NBC diffuse un 
programme intitulé « Et si le Japon y arrive, 
pourquoi pas nous? »
Deming devient alors célèbre aux USA

il devient conférencier international et forme 
plus de 50 000 cadres supérieurs pour la plupart 
américains
Sa philosophie
Acquérir des connaissances approfondies du fonctionnement des 
organisations pour en comprendre les principes
Se doter de bonnes pratiques de management, qu’il résume en 14 
thèmes du système de connaissance approfondi qu’il propose

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 14
Les quatorze points de Deming

1. Se fixer des objectifs d’amélioration des produits et des services
2. Adopter une nouvelle philosophie du changement
3. Ne pas attendre le contrôle des extrants pour atteindre la qualité
4. Mettre fin aux pratiques de sélection par les coûts
5. Améliorer constamment tous les processus
6. Instituer des méthodes modernes de formation sur les lieux de travail
7. Développer le leadership et l’accompagnement pratique
8. Faire disparaître les craintes, encourager une réelle communication
9. Renverser les barrières entre services et favoriser le travail d’équipe
10. Éliminer les slogans et les exhortations
11. Éliminer les quotas de production pour les ateliers et les objectifs chiffrés sans 
méthode, pour les cadres
12. Rapprocher les travailleurs et leur rendre leur fierté face au travail
13. Instituer un vigoureux programme d’éducation et de formation
14. Créer une structure au sein de la direction supérieure pour amener à travailler en 
respectant les treize points susmentionnés
Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 15
Obligation de moyens ou de résultats
Planifier Déployer Contrôler Agir
L’obligation de moyens ( PC )
Est consécutive à une préparation 
obligatoire et un travail volontariste de 
prévention (PLAN)
Ce travail n’aurait cependant qu’un 
intérêt limité s’il n’était pas doublé d’une 
A P phase importante (CHECK), de mesure, 
d’analyse et de compréhension
C D L’obligation de résultats ( DA )
Découle du caractère quasi contractuel 
de la tenue des objectifs
Il faut déployer (DO) et s’il y a des 
écarts de conformité, ou de 
rentabilité, il faut agir ou décider de 
faire en mieux (ACT) Page 16
Présenté par Jean Jacques Bouchot
Audits selon la règle PDCA
Planifier Déployer Contrôler Agir

Vérification de la pertinence
Montrez‐moi que  pour l’efficacité Montrez‐moi qu’il 
les écarts sont bien  y a eu prise en 
pris en compte  compte dans les 
dans les objectifs objectifs suivants…

A P
Vérification de 
Vérification de la mise en 
l’amélioration, de 
œuvre des actions pour la 
l’ajustement ou du retour  C D conformité
à la conformité

Montrez‐moi 
Montrez‐moi  que les objectifs 
que les  ont bien été 
Vérification de déclinés !
objectifs ont 
la cohérence 
été atteints
et de l’efficacité

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 17
Problèmes et perspectives
• Un problème ? 
•Quelles perspectives ?

Est‐ce comme cela que l’entreprise 
va atteindre ses objectifs ?
Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 18
Client victime d’un incident répétitif ou 
mal géré

Est‐ce comme cela 
que l’entreprise va 
atteindre les 
objectifs du clients?

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 19
• Uniquement client ? 
•Et les problèmes internes ?

Est‐ce comme cela que l’entreprise 
va atteindre ses objectifs internes?
Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 20
Perspectives de problèmes

Problèmes  =  Opportunités

Pas de problème  =  Pas d’amélioration

Pas de problème  =  Problème

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 21
Un problème est un écart par rapport à 
une référence 
 Quel est la référence ?
 Quel est l’écart ?

Les faits et mesures formelles sont essentielles 
pour la pose du problème

Donner des preuves aux affirmations !!!
Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 22
Cas des incidents 
2 obsessions 
 Pourquoi a‐t‐on fait le défaut ?

 Pourquoi ne l’a‐t‐on pas vu ?
Chercher la nature des causes

 Avérées

 Probables

 Insensées
Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 23
Définition d’un problème – l’approche par 
extraversion proposée par Kélada
Exemple
 Une machine se brise
 La production s’arrête
 Les délais de livraison ne sont pas 
respectés
 Les clients se plaignent

Quel est le problème ?
Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 24
Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 25
Extraversion
• Définition
La gestion par extraversion consiste à 
regarder toujours vers l’extérieur ‐
client/actionnaire ‐ et de 
Déterminer les actions à 
entreprendre par rapport à eux

• Mise en application
 Les problèmes
 Distinguer les causes 
 Les conséquences

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 26
Distinguer les causes, les problèmes et les 
conséquences (selon Kélada)
• Problème
Tout ce qui crée de l’insatisfaction 
Chez les actionnaires (Ex. réduction des dividendes) 
Chez les clients (Ex. manque de fiabilité du service)
• Cause
Éléments à la base du problème 
(Ex. main‐d’œuvre non qualifiée)
• Conséquence
Tout ce qui découle du problème 
(Ex. nombreuses réclamations au service après vente)

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 27
Page 28
Démarche pour l’identification et la solution 
de problèmes
• Identification d’un thème
• Choix et définition détaillée du problème
• Collecte et analyse d’information
• Recherche des causes possibles et des 
causes probables
• Élaboration des solutions
• Évaluation et choix de la solution

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 29
Démarche pour l’identification et la solution de 
problèmes (suite)

• Élaboration du plan d’action pour 
l’application de la solution retenue
• Mise en place de la solution
• Mesure des résultats
• Amélioration de la solution implantée
• Standardisation en vue de l’application 
éventuelle de la solution à des situations 
similaires

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 30
Principaux outils

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 31
10 attitudes pour l’amélioration
1 ‐ Abandonner les idées fixes
2 ‐ Au lieu d'expliquer ce que l'on ne peut pas faire, 
réfléchir comment le faire
3 ‐ Refuser l'état actuel de choses
4 ‐ Réaliser immédiatement les bonnes propositions 
d'amélioration
5 ‐ Ne pas chercher la perfection
6 ‐ Corriger l'erreur immédiatement sur le terrain
7 ‐ Trouver des idées novatrices
8 ‐ Identifier en premier lieu la cause réelle afin de 
chercher ensuite la solution
9 ‐ Enregistrer les idées de 10 personnes au lieu 
d'attendre l'idée géniale d'une seule
10 ‐ Rendre l'amélioration permanente
Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 32
Les 7 dimensions de la satisfaction dans 
les activités de service 
 Critères tangibles
 Caractéristiques physiques
 Esthétique
 Perceptibilité par le client
Ex. Propreté des locaux, accessibilité d’un magasin

 Critères de prestation
 Niveau de performance de chacune des prestations
 Principales composantes de l’offre
 Offre de service
Ex. Délais, livraison, prix

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 33
Les 7 dimensions de la satisfaction dans 
les activités de service 
 Critères fiabilité
 Capacité de maintenir un niveau de prestation
 Capacité à maîtriser les aléas
 Capacité à maîtriser les non-conformités
 Capacité à maîtriser les réclamations
Ex. Rapidité de traitement des réclamations

 Critères relationnels
 Comportement
 Savoir-faire
 Pratiques liées au contact client
Ex. Accueil, disponibilité

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 34
Les 7 dimensions de la satisfaction dans 
les activités de service 
 Critères d’empathie
 Ecoute et prise en considération d’un client
 Personnalisation des prestations
Ex. Clarté d’un document, caractéristiques d’un
logement loué

 Critères produit
 Caractéristiques des produits associés au service
Ex. Clarté d’un document, caractéristiques d’un
logement loué

 Critères d’image
 Caractéristiques de l’image du fournisseur
 Constituant des bases de la valeur d’image
Ex. Compétences techniques, Expertise sectorielle

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 35
Remue‐Méninges
Hiérarchiseur
CHOISIR le problème Vote Pondéré

 Lister tous les sujets
 Les hiérarchiser par priorité
 Choisir le sujet à traiter
Le problème est clairement défini pour tous

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 36
Remue‐Méninges
QQOQCP
SITUER le problème Feuille de relevés

 Que fait‐on ?
 Où le fait‐on ?
 Quand le fait‐on ?
 Qui le fait ?
 Comment le fait‐on ?
 Combien en fait‐on ?
Le problème est clairement défini pour tous
Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 37
Remue‐Méninges
Diagramme Causes‐Effet
OBSERVER les causes Hiérarchiseur
Vote pondéré

 Pourquoi le fait‐on ?
 Pourquoi le fait‐on à cet endroit ?
 Pourquoi le fait‐on en ce moment ?
 Pourquoi celui‐ci le fait‐il ?
 Pourquoi le fait‐on de cette façon ?
 Pourquoi en fait‐on autant ?

Les principales causes sont identifiées et hiérarchisées


Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 38
Remue‐Méninges
REFLECHIR aux solutions Matrice de 
compatibilité
Que se passerait‐il si …
 On ne le faisait pas ?
 On le faisait ailleurs ?
 On le faisait à un autre moment ?
 On le faisait faire à quelqu’un d’autre ?
 On le faisait autrement ?
 On en faisait plus ou moins ?
Valider : la solution satisfait-elle aux objectifs ?
Verrouiller pour que le problème ne réapparaisse pas
Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 39
Rétro‐planning
Processus ‐ Procédures
AGIR Check‐lists
Feuille de relevés

Que faudrait‐il faire pour …
 Éliminer ?
 Déplacer, regrouper ?
 Avancer ou retarder, combiner  ?
 Remplacer, redistribuer ?
 Simplifier ?
 Augmenter ou diminuer ?
Les objectifs sont atteints ou les dérives sont constatées
Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 40
Principaux outils
Brainstorming dans les années 1940
à l’agence de publicité BBDO

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 41
La priorisation

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 42
Un constat 
En entreprise comme dans la vie, on a 
Tout un tas de problèmes
Comment reconnaître ceux dont il faut s’occuper ?

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 43
Comment prioriser ?
Les problèmes critiques sont à la fois 
Névralgiques (fréquence)
Vulnérables (gravité)

Criticité = gravité * fréquence
Comment estimer la fréquence ?
• Relevés des problèmes, mesures, extrapolation à partir 
d’un échantillon

Comment estimer la gravité ?
• Temps perdu, clients perdu, produits gaspillés => 
chiffrage en €

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 44
Loi de Pareto
La criticité obéit à la loi de Pareto
20% des causes sont responsables de 80% des impacts

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 45
A quoi sert‐il ?
 A hiérarchiser les différents éléments (causes, pannes, 
clients…)
 Donner une vision globale de l’endroit où concentrer les 
efforts

Comment l’utiliser
 Mesurer (quantifier) chaque élément
 Exprimer chaque élément en pourcentage du total
 Construire le graphique en classifiant les éléments en 
ordre décroissant
 Choisir le/les éléments prioritaires d’action

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 46
Pour résoudre les problèmes ensemble

Diagramme de PARETO
100% CRITÈRES

20% des Catégories
100%
80%
80 %
VENTES

CLIENTS
20 % 0%
0%
CATÉGORIES

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 47
Les causes à traiter en priorité…

.. Sont les 20% de causes qui … 
provoquent 80% des dégâts

Variantes : 
• L'effet observé peut être monétaire, mais aussi par exemple la vitesse 
de rotation des stocks (pour déterminer les produits qu’on stocke à 
proximité et ceux que l’on peut mettre au fond d’un entrepôt).
• On peut prendre en compte la facilité de détection du problème
Criticité = gravité * fréquence * difficulté de détection
• Méthode ABC en gestion des stocks
• Classe A : Les produits accumulant 80% de l'effet observé
• Classe B : Ceux accumulant les 15% suivants
• Classe C : Ceux accumulant les 5% restants
• À noter : dans la réalité, c’est rare qu’on ait exactement 80%/20%

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 48
Les outils des méthodes de résolution de 
problèmes

Le diagramme cause‐effet

石川馨 Ishikawa Kaoru

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 49
Origine
• Introduit par Kaoru Ishikawa dans les chantiers 
navals Kawasaki au japon
Période : les années 60
D’où le nom de « diagramme d’Ishikawa »

• Le diagramme cause‐effet est l’un des sept outils de 
base du management de la qualité, avec :
1. Les histogrammes, 
2. Les diagrammes de Pareto
3. Les feuilles de relevés
4. Les cartes de contrôle
5. Les diagrammes de flux / organigrammes
6. Les diagrammes de dispersion

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 50
A partir d’un effet connu…
… Quelles sont les grandes catégories de causes 
que l’on peut incriminer ?

Il en existe 6 (« diagramme 6M »)
Technique pour établir le diagramme : 
Le brainstorming, lors d’un travail d’équipe
Mais on peut aussi utiliser l’Ishikawa pour 
reprendre et améliorer le résultat d’un 
brainstorming préalable 

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 51
Matière 
Matière

Tout ce qui concerne les inputs du processus
 Le fournisseur change la qualité de l’acier sans 
prévenir
 L’électricité connaît des variations de voltage
 Les boulons n’ont plus le même pas de vis
 ……

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 52
Machines

Les moyens techniques
 Machine‐outil incapable d’usiner à la 
tolérance nécessaire
 Camions pas assez grands ou en panne
 Ordinateur ralenti par un virus
 Logiciel mal installé
 Réseau informatique en panne
 …. Page 53
Présenté par Jean Jacques Bouchot
Milieu
Milieu
L’environnement
 Canicule entrainant un déréglage des machines
 Bouchons routiers
 Pluie mouillant les raisins avant récolte
 Le client est fermé et ne peut recevoir une 
livraison
 Un partenaire refuse de donner une information 
importante
 ….

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 54
Main d’œuvre/management
 L’opérateur n’a pas la formation nécessaire
 Sabotage intentionnel
 Manque de communication entre les personnes
 Le responsable hiérarchique ne fait pas son travail 
correctement
 Mal payées, les personnes sont démotivées

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 55
Méthodes
La conception du produit / processus
 Le temps de cuisson est trop long
 Il n’y a pas assez d’espace de stockage prévu dans 
l’entrepôt
 Le planning de livraison est mal conçu

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 56
Mesure 
Mesure

Vérifier que l’on travaille à partir d’informations fiables
 On a diagnostiqué et priorisé le problème à partir de fiches 
de non‐conformités, mais ces fiches étaient‐elles bien 
remplies ? Certaines ont‐elles été perdues ?
 On fait un calcul de prix de revient à partir d’une base de 
données des pièces consommées par une ligne de 
production, mais les motifs de sorties de pièces du magasin 
sont‐ils bien renseignées par le magasinier ?
 On mesure avec un voltmètre, mais est‐il bien étalonné ?
 ….
Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 57
Le 6M (ou diagramme causes‐effet, ou 
diagramme d’Ishikawa)

Matière Machines Méthodes

EFFET

Main 
Milieu Mesure
d’œuvre / 
Management

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 58
En anglais : Fishbone diagram

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 59
Le 6M (ou diagramme causes‐effet, ou 
diagramme d’Ishikawa)
Exercice :
Réaliser l’Ishikawa d’un retard de livraison

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 60
34
Définition
Assurer le succès, trouver la cause fondamentale

Problème
Pourquoi
Pourquoi
Pourquoi
Pourquoi
Pourquoi

Cause de fond

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 61
Méthode des 5 « pourquoi »
• Poser 5 questions enchainées commençant par « pourquoi »
Remonter à la cause racine. 

• Ma voiture ne démarre pas (le problème)
1. Pourquoi ? ‐ La batterie n'est pas chargée.
2. Pourquoi ? ‐ L'alternateur ne fonctionne pas.
3. Pourquoi ? ‐ La courroie de l'alternateur est cassée.
4. Pourquoi ? ‐ J'ai dépassé la durée préconisée par le 
constructeur et la courroie était usée.
5. Pourquoi ? ‐ Je n'ai pas respecté les préconisations du 
constructeur 

= la cause de fond

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 62
Exemple

Pourquoi la machine s ’arrête  1 Pourquoi que la protection  Pourquoi  l ’huile manque  3


thermique a été   activée   2
Parce que la pompe 
Parce que la protection  Parce que  l ’huile manque est en tombée en 
thermique a été activée panne

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 63
Pourquoi la pompe est elle en panne?  4  Pourquoi l ’axe est mort????  5
Parce que l ’axe est mort Parce que le filtre est 
contaminé !!!!!

Cause
Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 64
Variantes au diagramme 6M 
• On parle aussi de diagramme 5M …
1. Matière 
2. Machines
3. Milieu
4. Main d’œuvre/management
5. Méthodes
…. Mais alors on néglige les problèmes de Mesure

• Diagramme 7M (on ajoute Money = argent)
…. Mais l’argent n’est pas un facteur causal direct, il influe 
sur les autres facteurs, 
Par exemple prime => motivation de la main‐d'œuvre, 
Investissement faible => machines inefficaces…

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 65
Qualité : Les outils des méthodes de 
résolution de problèmes

Le QQOQCP

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 66
Origine
• Du latin : « Quis, Quid, Ubi, Quibus auxiliis, Cur, Quomodo, 
Quando ». 
• Aussi appelée « Hexamètre mnémotechnique de Quintilien1 ». 
– Cet hexamètre était une figure de rhétorique permettant de 
déterminer les circonstances de la personne résumant 
l'instruction criminelle
– utilisé principalement dans la préparation de rapports (de 
journalistes, d'enquêteurs, etc.) et la gestion de projet. 
• Version anglaise : Five Ws. 
– * Who? * What? * When? * Where? * Why? * How?

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 67
En français
Lettre Question Examples
Responsable, acteur, 
Q De qui, Avec qui...
sujet...
Q Quoi, Avec quoi... Outil, objet, résultat...
O Où Lieu, service...
Q Quand, tous les quand... Date, périodicité, durée...
Comment, par quel Procédure, technique, 
C
procédé... action...
P Pourquoi Justification, raison d'être

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 68
Un « C » en plus ?

• Combien ?

C Combien Quantités, budget...

• Speak with data !

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 69
Bien poser le sujet du QQOQCP
• Selon que l’on souhaite :
S’accorder sur un problème à traiter
Définir le périmètre et objectif d’un projet à lancer
Poser un diagnostic
…on interprétera différemment les 7 questions
• Autre formule mnémotechnique : 
CQQCOQP
• Voir aussi 
Les « 5 pourquoi »

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 70
Questionnement

Les 5 « POURQUOI » 


successifs pour obtenir 1 
« COMMENT » 
COMMENT
OÙ QUAND Combien ?
QUI
QUOI

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 71
Savoir construire 
l’arbre des causes

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 72
L’arbre des causes

L’arbre des causes est la 
représentation graphique de 
l’enchaînement logique des 
faits qui ont provoqué un 
accident

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 73
Recueil de données
• Collecter des faits concrets, précis, objectifs
• Examiner l’ensemble des éléments de la 
situation de travail
• Remonter le plus loin possible en partant de 
la blessure
• Rechercher en priorité les faits inhabituels

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 74
Enquête accident

• Le plus tôt possible après l’accident

• Sur les lieux mêmes de l’accident

• Avec l’ensemble des personnes concernées

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 75
Comment le construire ?

• Rechercher le ou les faits ultimes
• Se poser plusieurs questions pour 
chaque fait:
1. Qu’a‐t’il fallu pour que cela arrive ?
2. Est‐ce nécessaire ?
3. Est‐ce suffisant ?
• Vérifier

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 76
Symboles

Fait inhabituel

Fait permanent

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 77
Les Liaisons

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 78
Les Liaisons

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 79
Les Liaisons

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 80
L'Arbre des Causes 

L'Arbre des Causes se construit en partant du fait ultime, 
(accident, en construisant le " diagramme d'une façon 
conventionnelle de droite à gauche:

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 81
L'Arbre des Causes 
Pour rendre service à un client le chef d'atelier d'un garage accepte de 
terminer la réparation d'un camion, il corme cette tâche à PIERRE, un aide 
nouvellement embauché. PIERRE doit remonter le moteur à l'aide d'une 
chèvre, à laquelle il suspendra le moteur. Il ignore l'existence d'élingues 
appropriées, et utilise une corde servant à tracter les véhicules et qui trame à 
terre.
PIERRE pousse la chèvre près du camion et ne sait comment présenter le 
moteur dans le camion. Il va demander de l'aide au chef d'atelier qui lui 
demande de se débrouiller seul, car ses collègues sont occupés. PIERRE 
pousse le moteur pour l'emboîter en plaçant son bras dessous pour le guider, 
il éprouve beaucoup de difficultés quand soudain la corde casse, le moteur lui 
écrase le bras.
A la suite de l'enquête les participants établissent la liste des faits puis ils 
construisent (arbre en partant du fait ultime, et en posant pour chaque 
événement les questions suivantes :
Pourquoi l'événement s'est produit (ce qui désigne automatiquement le ou les 
faits précédents) ? 
‐ Y a‐t‐il d'autres faits qui ont initié l'événement en question ?.

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 82
L'Arbre des Causes 

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 83
La matrice de compatibilité
Objectifs 
Vérifier la compatibilité entre problèmes ou solutions et critères
de choix

Principe
Cet outil d'aide à la décision présente 6 atouts 
1 ‐ Toutes les solutions sont examinées
2 ‐ Chaque solution est étudiée au regard de tous les critères
3 ‐ La nécessité de remplir chaque case oblige chacun à se mettre 
d'accord
4 ‐ La solution idéale, quand elle existe, est immédiate
5 ‐ Les limites des solutions optimales étudiées sont aussi mise en 
évidence
6 ‐ La formalisation des réponses permet une référence rapide

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 84
Modalité d’utilisation
1 ‐ Pour la première solution, faire remplir par chaque participant 
toutes les cases correspondantes à la croisée des différents 
critères de choix et de la solution
+ : Si la solution satisfait au critère
‐ : Si la solution va à l'encontre du critère
? : si une étude plus détaillée est nécessaire
2 ‐ Procéder de la même façon solution par solution
3 ‐ Organiser un tour de table pour recueillir les + et les ‐; la 
synthèse pour chaque cas s'obtient de la façon suivante 

++ : Au moins 3/4 des participants ont répondu +
‐ ‐ : Au moins 3/4 des participants ont répondu ‐
+ :  Entre 1/2 et 3/4 des participants ont répondu +
ou entre 1/4 et 1/2 des participants ont répondu + et le 
reste s'est abstenu
‐ : Même raisonnement
Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 85
Modalité d’utilisation
Exemple : La société NESTLE a voulu promouvoir un produit et a 
cherché le meilleur moyen pour garantir un résultat optimal (en 
fonction de critères )

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 86
Méthode 8D
Descriptif 
Le 8D est une méthode standardisée de résolution de problèmes 
pour toute la Ford Motor Company et ses fournisseurs. 
L’abréviation 8D signale que le processus de travail se fait en 8 
étapes ou Disciplines, D0 étant l’étape de préparation. 
Le mot Global signifie que cette méthode est utilisée dans le 
monde entier.

Le processus Global 8D assiste l’équipe mise en place pour la 
résolution d’un problème, par une définition précise et une 
analyse claire du problème. 
L’équipe doit alors répondre à la question primordiale : pourquoi le 
niveau de performance réalisé n’atteint pas le niveau prévu ? 
Le processus Global 8D préconise une procédure de travail qui 
permet d’identifier la cause première et de mettre en œuvre des 
actions appropriées pour son élimination.
Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 87
GLOBAL 8D METHOD
FLOW DIAGRAM
D8 D0
RECOGNIZE PREPARE
CONTRIBUTION
+ ERA D1
CREATE
TEAM
D6
IMPLEMENT
PCA
D5
DEVELOP
PCA

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 88
GLOBAL 8D METHOD
FLOW OF
COUNTERMEASURES
D0
Emergency
Response
Action

D5
D3
Permanent
Interim
Corrective
Corrective
Action
Action
Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 89
GLOBAL 8D METHOD
TYPES OF
COUNTERMEASURES
D8 D0
RECOGNIZE E
CONTRIBUTION R
A D1
CREATE
D6 TEAM
IMPLEMENT
PCA
D5
P D4
C DETERMINE
A ROOT
CAUSE
Présenté par Jean Jacques Bouchot 90 Page 90
GLOBAL 8D METHOD
TEN ACTION VERBS
D8 D0
RECOGNIZE
PREPARE
+  D1
CREATE
D6
IMPLEMENT

D5 D3
DEVELOP D4
DETERMINE
DEVELOP

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 91
GLOBAL 8D METHOD
THE MANAGEMENT CYCLE
& THE OTHER TWO VERBS
VERIFY
PLAN

ACT DO
EVALUATE IMPLEMENT

CHECK
STUDY
VALIDATE
Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 92
Analyse des causes de l’incident – Démarche 8D
8D - DYSFONCTIONNEMENTS ET ACTIONS CORRECTIVES

Raison Sociale : Compte Fournisseur: Rédigé par: Validé par :


Référence Produit : Fonction : Fonction :
Désignation Produit : Date : Date :

1 - Détails du problème 4 - Plans d’actions immédiats 6 - Plans d’actions définitifs


Rapport N°: Véhicule : Quelles sont les actions entreprises pour prévenir la livraison Quelles sont les actions mises en place pour prévenir la fabrication
Rang : Quantité affectée : de produits non conformes chez RENAULT? future de produits non-conformes ?
Description Actions Qté Qté  tels que Verrous, Essais, Contrôles du Processus...
pour les : OK NOK Actions Respable Service Délai
Opé. processus de Fab
Stocks en en-cours
Stockage en Magasin
Produits 2ème Monte
Autres
Oui Non Comment les produits OK sont-ils repérés ?
Récurrence N° du BL pour les 1ères pièces conformes :
Remarques : 7 - Confirmation des Plans d’Actions Définitifs
2 - Autres produits similaires concernés ? Les actions entreprises ont elles été Oui Non
Ce défaut peut-il apparaître sur d’autres pièces similaires? 5 - Analyse Finale confirmées comme efficaces?
O N Commentaires / Résultats Indiquer les causes réelles sur l’ensemble du Processus: Comment ?
Autres véhicules Homme , Matière , Machine , Méthodes
Produits même famille Qui , Où , Quand, Pourquoi, Comment
Autres couleurs Changement de Fabrication , Processus de Retouches
Produit symétrique Maintenance
Avant/Arrière Causes Respable Service
Autres Joindre les preuves telles que des Rapports Dimensionnels, des résultats
de Capabilités, des Mesures aux Attributs… à ce document
3 - Première analyse
A quel moment dans le processus, la non-conformité aurait-elle dû 8 - Actions de Suivi et Capitalisation
être détectée ? Oui Non Après la mise en place des actions, les thèmes suivants nécessitent-ils
Pendant le Processus / la Fabrication une mise à jour ? Oui Non
Sur le produit fini ( par ex: Contrôle final ) Fiches d’instruction internes
Avant l’expédition Gammes de fabrication
Quelles sont les raisons de la non-détection ? Plans de Surveillance, cartes de contrôle
AMDEC / FMEA
Plans
Moyens de contrôle, gabarits
Autres
Autres
Suivi des Fournisseurs de rang N

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 93 5
Le diagramme des affinités
“ Pour cibler (trouver) le problème dans une situation 
chaotique et générer des solutions stratégiques ”. 

Analyse + détaillée que cause à effet (Ishikawa)

 Ishikawa
On détermine les catégories à l’avance

 Affinité 
On détermine les affinités à partir de l’exercice

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 94
Le diagramme des affinités
Avantages
 Clarification d’un problème par l’extraction des données 
verbales d’une situation chaotique
 Regroupement naturel des données
 Cadre pour ordonner les idées
 Facilite l’émergence des nouvelles idées “ BREAKTROUGH ”
 Ciblage précis du problème
 Reconnaissance claire par tout le monde
 Implication des membres, donc améliore la cohésion de 
l’équipe
 Sensibilisation au problème

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 95
Le diagramme des affinités
Le diagramme des affinités permet de classer et d'organiser 
des informations obtenues par remue‐méninges, groupes de 
discussion, sondages (client, écoute des employés, 
satisfaction de la clientèle ou autres), etc.
Les résultats escomptés
 Interprétation plus facile de données obtenues
dans un ordre aléatoire
 Détermination de catégories d'analyse
 Synthèse d'événements pouvant sembler disparates
 Expression d'un problème latent
Les conditions de succès
 Faire appel à l'intuition (créativité)
 Si le travail se fait en groupe, ce qui est très souvent
le cas, créer un climat d'écoute
Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 96
Le diagramme des affinités
Méthodologie (s’utilise souvent après un remue‐méninge)
1. Choisir le sujet et rassembler les faits relatifs à celui‐ci s'ils sont déjà 
disponibles
Sinon, procéder à leur collecte par un moyen au choix

2.  Consigner chacun des éléments (idées, faits, etc.) sur des fiches 
autocollantes en prenant soin de n'inscrire qu'une seule idée par 
fiche, exprimée de façon claire, précise et concise

3. Coller ces fiches au mur, pêle‐mêle

4.  Regrouper les données en fonction de leurs similarités (5 à 10 
catégories) de façon naturelle et intuitive
Il s'agit davantage de découvrir les fiches qui présentent des points 
communs, qui ont un rapport entre elles, que de chercher des 
regroupements logiques

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 97
Le diagramme des affinités
Méthodologie (suite)

5. Donner un titre à chaque regroupement 
Créer une carte de couleur différente pour lui donner le titre 
de l’affinité
Le regroupement et le titrage peuvent être répétés une, deux 
ou trois fois, s'élevant à chaque fois d'un niveau d'abstraction 
pour dégager à la fin quelques thèmes principaux

6. Réviser les résultats afin de préciser les catégories et les 
relations entre elles

7. Dégager la nouvelle compréhension de la situation qui 
ressort de cette classification

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 98
Le diagramme des affinités

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 99
Le diagramme des affinités

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 100
Le diagramme des relations
« Pour trouver des solutions appropriées par la clarification 
des relations causales d’un problème ayant une interrelation 
complexe des causes ! »
Permet de s’exprimer plus librement que le diagramme 
d’Ishikawa
Avantages
 Clarification logique des relations causes et effets, donc 
une perspective globale de la situation.
 Consensus rapide
 Pas de forme particulière, il permet de :
Changer ou de Développer la pensée des participants
 Visualisation des relations causales
 Identification précise des causes principales ou premières 
grâce aux relations

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 101
Le diagramme des relations
 Le diagramme des relations met en 
évidence les multiples relations entre les 
différents éléments, causes et effets d'un 
système

 Peut donc être employé avec une liste de 
causes, idées ou affinités

 Permet d’identifier les éléments moteurs 
et ceux qui freinent

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 102
Le diagramme des relations
Les résultats escomptés
 Illustration des éléments d'une situation complexe
 Détermination des causes principales et secondaires d'une
Situation

Les conditions de succès
 Procéder à des validations multiples
 Prendre le temps qu'il faut, souvent plus d'une réunion
 Consulter ou faire participer un groupe qui peut
mener à une vision d'ensemble

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 103
Le diagramme des relations
Méthodologie
1. Définir le problème à traiter et l'énoncer sous la forme d'une question 
claire. Placer cette question au centre de la surface de travail
Ex. : Pourquoi ma facture d'électricité est‐elle élevée ?
2. Recueillir toutes les réponses des participants et inscrire chaque cause sur 
une fiche autocollante
Chaque fiche énonce une seule cause exprimée de façon claire, précise et 
concise
3. Réviser les fiches : clarifier les énoncés afin que tous les comprennent, 
éliminer les redites, regrouper les causes similaires et leur donner un nom. 
Présenter les fiches de façon à ce qu'elles soient vues par tous les 
participants
4. Placer l'une près de l'autre les fiches qui ont une relation de cause à effet.
Commencer par le premier niveau en plaçant tout près de celui‐ci les fiches 
qui énoncent les causes directes du problème (maximum 7).

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 104
Le diagramme des relations
Méthodologie
5. Creuser la réflexion en posant la question « pourquoi ? » (les 5 
pourquoi !) pour chacune des causes définies afin de parvenir à 
des causes premières.
6. Déterminer les relations de cause à effet dans l'ensemble du 
tableau. Ajouter des fiches au besoin.
7. Valider les enchaînements et les regroupements
8. Repérer les causes les plus importantes : ce sont celles d'où 
partent un grand nombre de flèches et dont l'élimination aura 
un grand impact. Les entourer au marqueur

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 105
Le diagramme des relations

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 106
Le diagramme systématique (en arbre)

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 107
Le diagramme systématique (en arbre)
“ Pour un suivi systématique de la meilleure stratégie pour 
atteindre un objectif ”
A utiliser si vous avez découvert les causes sans pouvoir
établir un plan d’ensemble de plans et méthodes appropriées 
pour le résoudre

Avantages
• Développement logique et systématique des meilleures 
stratégies pour résoudre un problème défini
• Empêche les oublis des points “ essentiels ”
• Un excellent outil graphique de conviction
• Peut être combiné avec le diagramme matriciel

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 108
Le diagramme systématique (en arbre)

Le diagramme en arbre présente les subdivisions d'un 
problème ou d'un sujet complexe en niveaux de plus en 
plus détaillés et en donne une vue d'ensemble 

Il se construit généralement en groupe et est considéré 
comme un outil de planification efficace pour trouver 
des solutions

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 109
Le diagramme systématique (en arbre)
Les résultats escomptés
 Planification d'un projet (structure de découpage d'un projet)
 Organisation des fonctions d'un produit ou d'un service (arbre 
fonctionnel)
 Détermination des causes d'un problème (arbre des causes).
 Prévention ou correction d'un problème (arbre des défauts).
 Illustration des résultats escomptés
 Clarification des besoins du client (arbre des besoins)

Les conditions de succès
 Définir des solutions ou des objectifs réalisables
 Ne pas escamoter les étapes de vérification
 Travailler avec un groupe réduit intéressé par le sujet
 Se donner des temps de réflexion et de consultation

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 110
Le diagramme systématique (en arbre)
Méthodologie
Définir un objectif (cause ?) et l'inscrire à l'extrême gauche de la 
surface de travail
Discuter de ce qu'il faut faire (actions à prendre) pour atteindre cet 
objectif (solutionner ce problème) et inscrire les réponses sur des 
fiches autocollantes. 
Placer les fiches à droite de l'énoncé du sujet
S'assurer d'une compréhension commune du sens de chaque fiche

Vérifier ce premier niveau de réponses par un échange à partir des 
questions suivantes :
Les énoncés sont‐ils homogènes ?
Les enchaînements sont‐ils logiques ?
Rechercher le consensus avant de passer à l'étape suivante
Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 111
Le diagramme systématique (en arbre)
Méthodologie
Poursuivre l'élaboration de l'arbre en répétant les étapes 2 et 3 
pour chacune des branches créées à l'étape précédente

Vérifier la logique de l'ensemble en lisant le tableau dans les deux 
sens
S'assurer que l'arbre couvre l'ensemble du sujet
Combler les lacunes au besoin.

Évaluer les éléments quant à leur efficacité et leur faisabilité. Dans 
les cas où l'on recherche les causes d'un événement indésirable, il 
faut évaluer sa probabilité d'occurrence 
Il faudra intervenir sur les causes dont les probabilités sont les plus
élevées
Choisir les priorités et les entourer au marqueur
Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 112
Le diagramme systématique (en arbre)

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 113
Le diagramme matriciel

Le diagramme matriciel, ou matrice de 
sélection, utilise des données provenant
d'autres types de diagrammes ou des éléments 
générés par un groupe et sert à choisir une 
option parmi plusieurs en fonction de certains 
critères

Il est principalement un outil de prise de 
décision

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 114
Le diagramme matriciel
Les résultats escomptés
 Évaluation de différentes options et choix de la meilleure
 Connaissance de la contribution des caractéristiques d'un 
produit à la satisfaction des besoins des clients

Les conditions de succès
 Prendre en compte l'ensemble des critères que le groupe 
considère importants
 Formuler les critères de façon à refléter la situation désirée
 Évaluer toutes les options en fonction d'un seul critère à la 
fois, c'est‐à dire procéder verticalement

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 115
Le diagramme matriciel

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 116
Le diagramme matriciel

Présenté par Jean Jacques Bouchot Page 117
Merci pour votre
attention

Jean‐Jacques  Bouchot
bouchot.jj@gmail.com Page 118