Pilotage des flux

Master 2 IACI – FSEG Sousse

M. Kilani

M. Kilani Pilotage des flux

Objectifs et plan

1 Évolution des systèmes de production

2 Le juste-à-temps et la maîtrise des ressources contraintes
3 Le pilotage des flux sous MRP, DRP
4 L’amélioration des processus
5 Le pilotage des flux – approche mixte poussé-tiré
6 QCM de révision

M. Kilani Pilotage des flux

Objectifs et plan

1 Évolution des systèmes de production

2 Le juste-à-temps et la maîtrise des ressources contraintes
3 Le pilotage des flux sous MRP, DRP
4 L’amélioration des processus
5 Le pilotage des flux – approche mixte poussé-tiré
6 QCM de révision

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Le taylorisme

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) est considéré comme un

précurseur dans la recherche de l’amélioration de la
performance industrielle
Obeservations :
une sous-production
une mésentente entre patrons et ouvriers
méthodes de travail souvent inefficaces
nécessité d’augmenter la production et la productivité
Les grands principes de cette organisation sont formulés dans
son ouvrage « la direction scientifique des entreprises » (Taylor,
1957)
Les grands principes du taylorisme reposent sur l’organisation
scientifique du travail et une division du travail aussi verticale
qu’horizontale

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Organisation scientifique du travail
Premier principe

pour être économiques, les méthodes d’exécution du travail

doivent être étudiées et enseignées par des observateurs
différents des exécutants
un chronométrage de chaque tâche pour calculer le « juste
temps » nécessaire à sa réalisation
élimination des gestes inutiles
sélection des ouvriers et un salaire au rendement

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Division du travail autant verticale qu’horizontale
Deuxième principe

une division du travail autant verticale qu’horizontale

La division verticale repose sur la séparation sociale entre les
ingénieurs aussi appelés « cols blancs » et les ouvriers ou « cols
bleus ».
Les opérateurs sans qualification n’exécutent que les opérations
de production
Toutes les autres tâches telles que, par exemple, les opérations
de contrôle qualité et de maintenance, sont allouées à des
spécialistes
La division horizontale consiste quant à elle à décomposer le
travail en tâches élémentaires successives
Le travail est ainsi « codifié » par des instructions claires,
directement données par la hiérarchie à ses exécutants

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Le fordisme
Toujours à la recherche d’amélioration de la performance et de
réduction des coûts, Henry Ford (1863-1947) a développé dans ses
usines d’automobiles de Détroit, un modèle unique, simplifié à
l’extrême : la célèbre « Ford Model T » de 1908 ainsi qu’une
nouvelle forme d’organisation productive qu’il nomma « production
de masse » (Ford, 1988)

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Le fordisme : les principes

la division du travail et la parcellisation des tâches

la production sur des chaînes de montage (ou travail à la
chaîne) permettant la réduction des déplacements des ouvriers ;
le travail des opérateurs est ainsi rythmé
la standardisation des produits avec le concept de totale
interchangeabilité des pièces d’un modèle de voiture à un autre
les économies d’échelle avec la construction d’unité de
production de grande taille permettant de réduire les coûts de
production
l’augmentation du salaire des ouvriers (5 dollars / jour contre 2
à 3 auparavant), afin de stimuler la demande de biens et ainsi
augmenter la consommation.

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Synthèse

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Production de masse et limites

Le taylorisme et le fordisme ont fait l’objet de vives critiques

Une déshumanisation du travail et une perte de qualification du
travail ouvrier devenant répétitif et monotone ont conduit à un
fort taux d’absentéisme et un accroissement de la rotation du
personnel
aucun système de gestion et d’organisation adapté à la maîtrise
de cette production de masse n’existait
La parcellisation extrême des tâches et, par la suite, la
complexité des chaînes de montage ont également montré des
effets contre-productifs en termes de temps d’opération et
d’équilibrage des flux
Malgré un engouement certain pour la production de masse, il
est devenu nécessaire de développer une stratégie de
production plus adaptée à la demande
À partir de 1949, Taichi Ohno, ingénieur chez Toyota, a
proposé de réorganiser la production selon les principes de
production en « juste-à-temps »

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Objectifs et plan

1 Évolution des systèmes de production

2 Le juste-à-temps et la maîtrise des ressources contraintes
3 Le pilotage des flux sous MRP, DRP
4 L’amélioration des processus
5 Le pilotage des flux – approche mixte poussé-tiré
6 QCM de révision

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Le juste à temps

Le juste-à-temps vise à fabriquer le produit en quantité juste

nécessaire, au moment voulu et disponible à l’endroit voulu
(Ohno, 1988)
Cette méthode s’oppose directement au modèle taylorien
conduisant à une surproduction, des productions par très
grande série et peu de souplesse

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Le juste à temps : objectifs

Le juste-à-temps ambitionne essentiellement quatre résultats :

1 une diminution des stocks de toute nature, et plus
particulièrement des stocks d’encours (situés entre deux postes
de travail) à l’aide d’une planification des approvisionnements
2 une réduction des coûts globaux résultant des réglages, des
manutentions et des stocks
3 une diminution du cycle de fabrication réduisant le délai de
livraison d’une commande
4 une augmentation de la flexibilité conduisant la production à
s’adapter aux variations de la demande
Le concept de juste-à-temps repose sur les notions principales
suivantes : le lissage de la production, l’utilisation de systèmes
Kanban, le flux pièce à pièce et la réduction des temps de
changement de série

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Gestion des stocks par la méthode Kanban

flux poussé : la production d’un processus est décidée sur la

base d’une anticipation de la demande
flux tiré : la production d’un processus A est déclenchée par la
commande d’un processus client B ; le processus fournisseur A
s’interdisant de produire en l’absence de commande

La méthode Kanban est un outil de planification de la

production permettant de limiter notamment les gaspillages liés
à la surproduction et aux manutentions inutiles
Un Kanban (terme japonais signifiant «fiche» ou «étiquette»)
est une simple fiche cartonnée se fixant aux contenants des
pièces dans une ligne d’assemblage ou dans une zone de
stockage

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Règles d’utilisation du Kanban
Les six règles d’utilisation fondamentales

Le poste aval se rend en amont afin d’y retirer la quantité

exacte mentionnée sur le Kanban
L’amont fabrique la quantité retirée telle qu’elle est portée sur
la fiche Kanban et dans l’ordre des retraits.
Rien ne doit être produit ni transférer sans un Kanban
Un Kanban doit obligatoirement accompagner les produits
La production doit être immédiatement stoppée lorsqu’une
pièce défectueuse apparaît
La perfection absolue doit être exigée à chaque poste de travail,
et le nombre de Kanban en circulation doit être le plus faible
possible.

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Fonctionnement simplifié de l’outil Kanban

Le poste 3 consomme les produits provenant du poste 2.

Chaque fois qu’il utilise un bac de pièces, il détache de celui-ci
une carte Kanban qu’il renvoie au poste 2. Cette carte Kanban
constitue pour le poste 2 un ordre de fabrication.
Quand le poste 2 a terminé la fabrication des pièces du bac, il
attache à celui-ci un Kanban. Le bac est alors acheminé vers le
poste 3

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L’étiquette Kanban
Un exemple

Une vidéo Youtube pour mieux comprendre le Kanban

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Calcul du nombre de cartes Kanban

Définissons les paramètres : N nombre total de Kanbans ; P

consommation moyenne ; TP temps de fabrication pour réaliser une
pièce ; TA temps d’attente pour une pièce correspondant au délai
de livraison du fournisseur ; C capacité du container ; X Variable
correspondant aux aléas rencontrés en production.
Nombre de Kanbans total réalisé
P × (TP + TA) × (1 + X )
N=
C
Le taquet noir, le taquet rouge et le taquet vert

P × TP P × TA P × (TA + TP) × X %
C C C

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Réduction des temps de changement de série
La méthode SMED

La mise en œuvre de systèmes tirés sollicite également une plus

grande flexibilité de la production et donc des changements de
séries plus fréquents
Pour contribuer au changement rapide de production, Shingo a
développé la méthode SMED (Single Minute Exchange of Die)
ou changement de série en moins de 10 minutes
Identifier les étapes de réglage :
« internes » qui sont nécessairement réalisées lorsque la machine
est arrêtée
« externes » pouvant être réalisées lorsque la machine est
encore en fonctionnement

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Quatre étapes fondamentales de la méthode SMED

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Quelques réflexions sur la mise en œuvre du juste-à-temps

Un profond changement d’état d’esprit est nécessaire à la

réussite du juste-à-temps
La mise en pratique de la méthode juste-à-temps ne peut être
décidée par un seul membre de la chaîne logistique
Afin d’optimiser la mise en œuvre du juste-à-temps, il est
nécessaire que le poste aval remplisse plusieurs exigences :
estimer le plus précisément possible les besoins futurs et
effectuer un calibrage juste des lots de commande
s’assurer du non éloignement géographique des sources
d’approvisionnement et choisir un réseau de transport optimum
Parallèlement le poste amont doit quant à lui respecter le
programme de livraison planifié
La maîtrise du management, de l’amélioration continue et de la
qualité sont par conséquent d’autres facteurs participant au
succès de mise en œuvre du juste-à-temps qui est détaillé dans
la partie suivante

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Lissage de la production

Il n’est possible de mettre en œuvre des systèmes tirés que si

l’entreprise a procédé au préalable à un lissage de sa production
Le lissage de la production organise la production, à la fois, par
volume et par mix de produits au cours d’un temps donné
Cette approche consiste à fabriquer chaque jour la même
quantité et le même assortiment de produits

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Le principe du flux pièce à pièce

Le principe du flux pièce à pièce est une pierre à l’édifice du

juste-à-temps
Réaliser une production par lot d’une seule unité
la cadence de production est déterminée à l’aide d’un
régulateur appelé takt time

temps de travail effectif par jour

Takt time =
demande du client par jour

Exemple
Temps de travail hebdomadaire = 35 heures
215 jours ouvrables par an ; 50 000 dossiers par an
Le temps de travail quotidien est de 35/5 = 7 heures par jour
Le temps de travail annuel est de 7 × 215 = 1505 heures
Le takt time est de 1505/50000 = 0.03 heures; 2 minutes

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Avantages liés à la mise en œuvre du flux pièce à pièce

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La méthode OPT (Optimized Production Technology)
Méthode de gestion des flux par les ressources contraintes

Une méthode de gestion des flux de production. Elle est

essentiellement basée sur l’identification et l’élimination des
goulots d’étranglements, source de stocks inutiles(mudas) dans
la chaîne de fabrication
Le but de cette méthode est de faire passer un flux tendu
maximum à travers toute la chaîne, sans créer des stocks
supplémentaires
Dans la chaîne de fabrication, les machines et ateliers n’ont pas
forcément la même capacité de production à l’heure ; la vitesse
de travail et le rendement varient selon les postes et les tâches
d’un pôle à l’autre
Il faut dimensionner les volumes de flux à partir de la capacité
des goulots afin d’éviter la constitution de stocks inutiles

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Objectifs et plan

1 Évolution des systèmes de production

2 Le juste-à-temps et la maîtrise des ressources contraintes
3 Le pilotage des flux sous MRP, DRP
4 L’amélioration des processus
5 Le pilotage des flux – approche mixte poussé-tiré
6 QCM de révision

M. Kilani Pilotage des flux

Le pilotage sous MRP, DRP

Cette méthode repose sur la distinction entre :

les besoins indépendants (ceux qui dépendent de la demande
externe ; ce sont généralement les produits finis)
les besoins dépendants (ceux qui dépendent d’une demande
interne ; ce sont les composants)
La méthode MRP a évolué vers :
la méthode MRP-1 (Manufacturing Resources Planning) qui
prend en compte les ressources productives), puis
la méthode MRP-2 qui intègre les questions financières,
commerciales et productives dans le cadre d’un système global
intégré

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La méthode MRP 1

1 Quel produit ?
2 Pour quand ?
3 Combien ?
4 Est ce que j’ai la capacité de le faire ?
5 Dans quel délai ?

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La méthode MRP 2

1 Quel produit ?
2 Pour quand ?
3 Combien ?
4 Est ce que j’ai la capacité de le faire ?
5 Dans quel délai ?
6 Avec quelle priorité ?
7 À quel prix ?

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Les étapes de réalisation de la méthode MRP

1 Élaboration du Plan Industriel et Commercial (PIC) : sur un

horizon temporel long (semestre/année) on définit les besoins
globaux de production. En amont du PIC se trouve le Plan
stratégique.
2 Élaboration du Programme Directeur de Production (PDP) :
définit les besoins de production du PIC pour chaque produit
fini à un horizon temporel réduit (mois/semaine)
3 Calcul des besoins nets (CBN) et planification des besoins en
composants : à partir du PDP, des nomenclatures et des
gammes opératoires, on calcule les besoins en composants et
on planifie les ordres d’approvisionnement (OA) et/ou les
ordres de fabrication (OF)
4 Ordonnancement : on positionne précisément les OA et les OF
dans le temps et on réalise les ajustements nécessaires.

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Objectifs et plan

1 Évolution des systèmes de production

2 Le juste-à-temps et la maîtrise des ressources contraintes
3 Le pilotage des flux sous MRP, DRP
4 L’amélioration des processus
5 Le pilotage des flux – approche mixte poussé-tiré
6 QCM de révision

M. Kilani Pilotage des flux

Amélioration continue des processus

Le maintien et la gestion des flux imposent à l’entreprise ou

organisation d’être en continuelle amélioration
Deux démarches principales d’amélioration des processus sont
distinguées :
Amélioration continue dite progressive. Peut reposer sur la
constitution d’un groupe de travail qui aura pour mission
d’étudier et de proposer différentes solutions immédiates et peu
onéreuses
Amélioration radicale (réingénierie). Apporter des
améliorations importantes au travers notamment de la
re-conception des systèmes de gestion des flux, de l’intégration
et de l’assimilation de technologies nouvelles
Pour atteindre la perfection, chaque entreprise doit suivre
simultanément des démarches d’amélioration radicales et
progressives

M. Kilani Pilotage des flux

Résolution de problèmes

De nombreuses méthodes, outils et bonnes pratiques aident à la

résolution de problèmes
Le Standard de travail : écrit une règle fixe permettant de
définir un produit, une méthode de travail ou une quantité à
produire ; « chaque fois qu’un défaut est découvert, la première
question est de savoir si le standard est respecté »
Le « rapport A3 » : un outil au départ conçu par Toyota Motor
Corporation mais de nombreuses entreprises appliquent
aujourd’hui cet outil de collecte et d’analyse des informations
faire apparaître tous les éléments entraînant des difficultés et
des retards dans le flux de fabrication
inclure toutes les personnes impliquées dans la fabrication du
produit
identifier les dysfonctionnements

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Le Diagramme d’Ishikawa (ou méthode 5M)

Un outil graphique aidant au déploiement de la recherche des

causes du dysfonctionnement développé pour la gestion de la
qualité par Kaoru Ishikawa, ingénieur chimiste japonais
réalisation préalable d’un brainstorming visant l’identification
du plus grand nombre de causes possibles à l’effet non désiré.
Ces différentes causes sont ensuite réparties en cinq catégories :
Matière, Matériel, Méthode, Main-d’œuvre et Milieu.

M. Kilani Pilotage des flux

Autres méthodes d’amélioration des processus

La méthode « QQOQCCP ». Repose sur les questions :

Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Combien ? Comment ?
Pourquoi?
La méthode « 5 pourquoi ». Répéter cinq fois la question
«pourquoi » afin d’identifier la cause racine du problème
Le système andon. Un signal d’alerte qui s’allume lorsque
l’opérateur appuie sur un bouton ou tire sur une corde
Le principe d’autonomation ou d’auto-activation. La
machine est conçue pour s’arrêter instantanément en cas de
pièce défectueuse
La méthode 5S. abréviation de cinq mots japonais
commençant par un « S » : seiri (débarras), seiton (rangement),
seiso (nettoyage), seiketsu (ordre), shitsuke (rigueur)
...

M. Kilani Pilotage des flux

Amélioration progressive par l’approche Kaizen

Le terme Kaizen introduit en 1986, correspond à l’association

de deux termes, « Kai » signifiant Changement et « Zen »
signifiant Bon (au sens de Mieux) (Imai, 1986)
amélioration continue reposant sur « la responsabilisation de
chacun pour le culte du mieux »
une démarche graduelle et douce qui s’oppose aux réformes
brutales
Pour que le principe d’amélioration continue devienne un réel
état d’esprit, il est nécessaire que l’ensemble des acteurs de
l’entreprise collabore et participe activement à la démarche au
travers de multiples actions d’améliorations
développer un réel système collaboratif et participatif incitant le
travail en groupe

M. Kilani Pilotage des flux

Objectifs et plan

1 Évolution des systèmes de production

2 Le juste-à-temps et la maîtrise des ressources contraintes
3 Le pilotage des flux sous MRP, DRP
4 L’amélioration des processus
5 Le pilotage des flux – approche mixte poussé-tiré
6 QCM de révision

M. Kilani Pilotage des flux

Pilotage des flux – approche mixte poussé-tiré

Généralement, la fabrication des produits est réalisée selon deux

grandes approches : la production à flux tirés ou la production
à flux poussés
Plusieurs études ont montré qu’il fallait intégrer ces deux
méthodes de gestion (Ball et al., 2004 ; Siala et al., 2006).
Il existe aussi des possibilités d’ordonnancement simultané
entre ces deux approches (cf. Figure 2.21) intégrant la
méthode MRP avec l’outil Kanban (Pillet et al., 2011)

M. Kilani Pilotage des flux

Pilotage des flux – approche mixte poussé-tiré
Exemple – comparaison

M. Kilani Pilotage des flux

Objectifs et plan

1 Évolution des systèmes de production

2 Le juste-à-temps et la maîtrise des ressources contraintes
3 Le pilotage des flux sous MRP, DRP
4 L’amélioration des processus
5 Le pilotage des flux – approche mixte poussé-tiré
6 QCM de révision

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Question 1/9

L’organisation scientifique du travail repose sur :

a. Des méthodes d’exécution du travail étudiées et enseignées par
des observateurs différents des exécutants.
b. La polyvalence des « cols blancs » et des « cols bleus ».
c. Une décomposition du travail en tâches élémentaires, simples
et répétitives.
d. Un chronométrage des tâches.

M. Kilani Pilotage des flux

Question 2/9

Le fordisme repose sur :

a. Un travail à la chaîne.
b. Une division du travail et une parcellisation extrême des tâches.
c. Une standardisation des produits.
d. Une diminution des stocks de toute nature.

M. Kilani Pilotage des flux

Question 3/9

Quels sont les avantages liés à la production de masse ?

a. Une réduction des coûts par l’optimisation de la productivité.
b. Une réduction des défauts.
c. Une spécialisation des ouvriers.
d. Une augmentation de la rémunération.

M. Kilani Pilotage des flux

Question 4/9

Quelles sont les limites relatives au taylorisme, fordisme ?

a. Tâches de plus en plus simplifiées, répétitives et monotones
b. Une gestion tardive des défauts.
c. Un absentéisme important.
d. Des accidents du travail.

M. Kilani Pilotage des flux

Question 5/9

Quels sont les résultats que le juste-à-temps ambitionne :

a. Une diminution des stocks de toute nature et plus
particulièrement des stocks d’encours.
b. Une augmentation des coûts globaux résultant des réglages,
des manutentions et des stocks.
c. Une réduction de la flexibilité.

M. Kilani Pilotage des flux

Question 6/9

Le lissage de la production consiste à :

a. Fabriquer chaque jour une quantité inégale de produits.
b. Organiser la production, à la fois, par volume et par mix de
produits.
c. Fabriquer chaque jour la même quantité et le même
assortiment de produits.

M. Kilani Pilotage des flux

Question 7/9

Le concept « juste-à-temps » est associé à :

a. Une production en grande série.
b. Une production en fonction de la demande réelle du client.
c. Une augmentation des stocks pour répondre à la demande à
temps.

M. Kilani Pilotage des flux

Question 8/9

Le principe de production en flux pièce à pièce consiste à :

a. Une production en grande série.
b. Une production en fonction de la demande réelle du client.
c. Une augmentation des stocks pour répondre à la demande à
temps.

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Question 9/9

Afin d’optimiser la mise en œuvre du juste-à-temps, il est nécessaire

:
a. D’estimer le plus précisément possible les besoins futurs
b. De produire des pièces par avance
c. De s’assurer du non-éloignement géographique des sources
d’approvisionnement et de choisir un réseau de transport
optimum

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