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UNIVERSITE NANGUI ABROGOUA

MANAGEMENT STRATEGIE D’ENTREPRISE

GRAFOUTE AMORO

PHD EN ECONOMIE ET COMMERCE INTERNATIONAL

ANNEE 2016- 2017


UNIVERSITE NANGUI ABROGOUA
PRESENTATION GENERALE

I .INTRODUCTION

L’entreprise, formée d’éléments disparates, parfois antagonistes, est un tout qui


doit agir et réagir dans un environnement incertain, en perpétuelle turbulence.

Même si de nombreuses décisions ponctuelles sont prises quotidiennement,


l’entreprise doit choisir de grandes orientations pour délimiter ses axes d’action.

Pour ce faire, elle doit connaitre ses forces et ses faiblesses, être informée au bon
moment des choix de ses clients, fournisseurs, concurrents, des technologies
performantes, de l’état des marches étrangers. De la qualité et de la fiabilité de
ces analyses préalables dépendra l’efficacité des choix stratégiques et de leur mise
en place.

II.OBJECTIFS SPECIFIQUES

Objectifs du cours

1. Sur le plan des connaissances


➢ Formuler la stratégie d’une organisation de manière synthétique.
➢ Distinguer les caractéristiques de la stratégie au niveau de la direction
générale, au niveau de chaque domaine d’activité ou au niveau opérationnel.
➢ C’est permettre aux étudiants d’acquérir les principales notions relatives
aux concepts, aux composantes (Structure, culture, etc.) et aux principaux
problèmes du management stratégies des entreprises et d’expliquer les trois
composantes du modèle de management stratégique.
➢ Perception de l’intérêt, de la complexité et des limites de la démarche
stratégique a l’aide d’études de cas et de lectures
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2. Sur le plan des aptitudes

Faire acquérir par l’étudiant l’aptitude à l’analyse de la stratégie de l’entreprise, au


diagnostic interne et externe, dans une approche globale et intégrée, de sa situation
stratégique, conduisant à l’identification des problèmes qui s’y rattachent, de
leurs causes et de leurs inter- relations, ainsi qu’a la formulation des réponses
possibles dans le cadre d’une stratégie globale, en fonction des ressources et du
potentiel de l’entreprise et de l’évolution de ses divers environnements.

3. STRATEGIES PEDAGOGIQUES

3.1 Méthodes pédagogiques

✓ Cours magistral
✓ Etudes de cas

3.2 Suggestions pour les études de cas :

Identification des lignes de la stratégie passée de l’entreprise et de ses


caractéristiques les plus intéressantes avec indication des principaux facteurs
( internes ou externes ) ayant déterminé les problèmes et tournants et les choix qui
s’y sont attachés .

Diagnostic de la situation actuelle : Identification des problèmes a portée


stratégique les plus importants actuels ou potentiels et recherche des causes
principales et secondaires de ces problèmes sur les plans internes et externes.
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Proposition de la nouvelle stratégie ou des actions à entreprendre en vue, soit de
redresser la situation ou d’en prévenir la dégradation, soit de poursuivre les buts
stratégiques fondamentaux. Les propositions devront constituer un ensemble
cohérent ,qui comportera des mesures principales et éventuellement d’autre
soutien, ces propositions devront tenir compte des forces et faiblesses de
l’entreprise, de ses principales caractéristiques, ainsi que des risques et
opportunités actuels et futurs de l’environnement, tout en faisant état des priorités
relatives aux mesures a prendre et des problèmes de mise en œuvre de la stratégie
proposée

CHAPITRE I : LE CONCEPT DE MANAGEMENT ET LE RÔLE DU


MANAGER

✓ Notion de management
✓ Management stratégique
✓ Management opérationnel
✓ Management de projet
✓ Management par les compétences
✓ Management de transition
✓ Management de la connaissance,
✓ Management participatif
✓ Management de projet
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Chapitre II : le concept de la Stratégie

Qu’est ce que la stratégie.

. Définitions de la stratégie

Le modèle de stratégique

La stratégie dans différents contextes

Chapitre III : Le diagnostic stratégique

➢ L’environnement
➢ La capacité stratégique
➢ L’intention stratégique
➢ Culture et stratégique

Chapitre IV : Les choix stratégiques

➢ Les stratégique par domaine d’activité


➢ La diversification et la gestion d’une feuille d’activités
➢ Les stratégies internationales
➢ L’innovation et l’entrepreneuriat
➢ Fusions et acquisitions, alliances et partenaires

Chapitre V La mise en œuvre de la stratégique (déploiement stratégique)

➢ L’évaluation des stratégies


➢ Les processus stratégiques
➢ Stratégie et organisation
➢ Gérer le changement stratégique
➢ La pratique de la stratégie
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CHAPITRE I : LE CONCEPT DE MANAGEMENT ET LE RÔLE DU


MANAGER.

1. INTRODUCTION

Toute étude de la stratégie d’une organisation ou une unité de production nécessite


une bonne connaissance du contexte dans lequel elle se définit. Il convient donc en
tout premier lieu de préciser quels sont les rôles du manager qui va en avoir la
charge. Nous continuerons ensuite à poser le décor du management stratégique en
précisant le contexte de sa mise en œuvre et, en particulier, les stratégies
structurelles qui doivent l’accompagner. Le cadre de la stratégie dépendra enfin
également de l’état de la connaissance en matière de management, car les théories
du management, souvent par effet de mode, influencent les décideurs, ou managers

L’appellation manager s’est tellement popularisée au cours de la dernière décennie


qu’elle recouvre maintenant des réalités très différentes. Si le manager est bien
celui qui définit les options stratégiques de l’entreprise, tous les managers n’ont
pas pour autant de telles attributions.

1.1 De l’émergence à la généralisation de la notion du Management

Même si nous pouvons trouver des pratiques correspondant au management des


l’antiquité, celui -ci est une discipline relativement récente. Il puise ses racines
au XVIIIe siècle, notamment avec Adam smith.En effet ,son approche, en
particulier en ce qui concerne la division du travail, est souvent considérée
comme la compréhension précoce des ressorts majeurs du développement futur
des unité de production et de l’action du manager.
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Toutefois, dès la renaissance italienne, certains principes s’en rapprochaient
mais étaient édictés à l’usage des princes pour le gouvernement de leurs états.
Cet apport est essentiellement du a Nicolas Machiavel(1469-1525).Son
ouvrage le plus connu est le prince, mais ce sont les principes qu’il a définis
dans son discours sur le première décade de Tite live qui peuvent très bien
s’appliquer aux organisations contemporaines en considérant que nos
« princes » sont aujourd’hui des « managers ».il anticipe ainsi de plusieurs
siècles bien des recommandations des auteurs contemporains :

-une organisation est plus stable si ses membres ont le droit de manifester leurs
différences et le droit d’y résoudre leurs conflits ;

-bien qu’une seule personne puisse créer une organisation, elle ne durera que si
un grand nombre de personnes s’occupe et souhaite sa pérennité ;

-un mauvais « gestionnaire » peut succéder à un bon et conserver son autorité,


mais pas a un autre mauvais gestionnaire ;

-un « Manager » qui prétend changer une organisation existante doit conserver
au moins les apparences des anciens usages.

Le souci de l’organisation de l’entreprise ne deviendra central dans la pensée


économique qu’au début du XXe Siècle avec Henry Fayol qui s’intéressera aux
principes d’administration, et avec Frederick Taylor qui se préoccupera de la
rationalisation de la production. Ce ne sera toutefois que vers la fin des années
1960, au Etats –Unis, que le mot « management » sera popularisé .Il avait déjà
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défini au début du siècle comme un « art, l’art d’obtenir des gens que les
choses soient faites ,par exemple, ou tout simplement l’art du possible »i

1.2 LE MANAGEMENT

Jusqu'à une date récente on parlait plutôt de gestion, c’est-à-dire de l’ensemble


des activités d’organisation et de gestion de l’entreprise tant au plan matériel
qu’humain. Cependant, sous la dénomination générique de management se
cachent des réalités très diverses.

La principale distinction pour notre propos concerne le management stratégique


face au management opérationnel.

1.2.1 Management stratégique

Le management stratégique vise à définir les orientations de l’organisation qui


ont un effet long terme, durable et vital pour celle-ci, et dont les conséquences
sont difficilement reversibles.il comprend :

Le diagnostic stratégique consiste à comprendre l’impact stratégique de


l’environnement externe, de la capacité stratégique de l’organisation (ses
ressources et competences), de ses objectifs et de sa culture.

Les choix stratégiques concernent les options stratégiques envisageables pour


une organisation, à la fois en termes d’orientations et de modalités permettant de
les atteindre. Une organisation peut ainsi être confrontée à toute une série
d’orientation stratégiques : se diversifier dans une nouvelle offre, entrer sur un
nouveau marche à l’international, voire transformer son activité grâce a une
innovation radicale. Ces différentes orientations peuvent être réalisées selon
plusieurs modalités : L’organisation peut acquérir un concurrent déjà actif dans la
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nouvelle offre ou le nouveau marche, conclure une alliance ou un partenariat avec
des organisations qui détiennent les ressources ou les compétences adequates, ou
encore mettre en œuvre sa stratégie par ses propres moyens

Le déploiement stratégique, qui vise à déterminer les moyens nécessaires pour


mettre en œuvre la stratégie ; Elle consiste à mettre la stratégie en pratique, car une
stratégie n’est pas seulement une bonne idee, une déclaration d’intention
percutante ou un plan meticuleux.Elle ne prend réellement son sens que lorsqu’elle
est effectivement mise en œuvre et traduite en actions opérationnelles.

La planification stratégique, qui programme la mise en œuvre de la stratégie et


son contrôle

Nous pouvons également y adjoindre la conception et la mise en place des


structures matérielles, cadre de la stratégie, que nous qualifierons de stratégie
fonctionnelle.

Toutefois le management stratégique n’est pas forcement toujours planifié. La


stratégie n’est pas toujours délibérée. Des décisions majeures peuvent être prises
au coup par coup en fonction des circonstances. On parlera alors de stratégie
émergente. Le management stratégique est principalement du domaine des
dirigeants et cadres supérieurs de l’organisation.

1.2.2 Management opérationnel

Il se réfère de son côté aux savoir-faire mis en œuvre pour organiser les processus
nécessaires au maintien et au développement de l’organisation, c’est-à-dire
coordonner et animer à court terme les moyens nécessaires pour atteindre les
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objectifs fixes par le management stratégique. Ses acteurs opérationnels qui
participent effectivement à la réalisation matérielle des objectifs.

Ce dernier se déclinera en plusieurs acceptations parmi lesquelles nous pourrons


citer :

a.Management de projet

il correspond à une approche organique du management opérationnel. Son rôle


est d’effectuer le développement d’un produit, d’instaurer un nouveau système
de production ou de mettre en œuvre un projet d’amélioration. Il se traduit par
le regroupement temporaire des moyens opérationnels nécessaires pour la
réalisation du projet. Il peut dépasser les frontières de l’entreprise en
réunissant dans une communauté temporaire l’ensemble des acteurs, y compris
dans certains cas les clients et les fournisseurs ;

b. Le management participatif

consiste à appliquer les principes des relations humaines au sein de l’entreprise.


Le manager du type participatif va consulter ses salaries, discuter du problème
puis déboucher sur une solution décidée plus ou moins collectivement. C’est un
mode d’animation et de conduite des équipes qui suscite leur engagement et qui
contribue à générer des solutions innovatrices .En cohérence avec les objectifs de
l’entreprise, il s’appuie sur la prise en compte des attentes et des aspirations des
membres du personnel. Ce type de management prône le dialogue et la
délégation du pouvoir .Il en résulte l’émergence d’une culture d’entreprise ;

c Management de la connaissance,
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La manière de gérer les flux d’informations générés par une organisation
(information sur l’environnement et information interne).C’est une première étape
vers une organisation apprenante qui capitalise des savoirs et des savoir-faire par
la modélisation des processus à la base de l’organisation.IL permet un management
des ressources technologiques que Jacques Morin2 préconise d’assimiler à la
gestion d’un patrimoine ;

d. Management par les compétences

qui correspond à une généralisation des principes du management participatif et


du management de la connaissance pour optimiser le pilotage des moyens
humains en cherchant à valoriser et développer les compétences des acteurs et en
les mettant au service de l’organisation ;

e. Le management de transition

Consistera en la prise en charge pendant une durée limitée d’une mission ou


d’un projet de l’entreprise par un dirigeant externe. Les circonstances dans
lesquelles il est fait appel au management de transition correspondent à la gestion
de situations sensibles ou complexes ,lors de la mise en œuvre des projets a forts
enjeux ou piloter des périodes de ruptures managériales.

Comme nous venons de le voir, la notion de management couvre des situations de


gestion très différentes. Toutefois les deux concepts de management que nous
avons définis en premier permettent d’identifier deux approches dominantes :un
management strategique,qui fixe la direction pour l’ensemble de l’organisation
et détermine les moyens a mettre en œuvre, et un management opérationnel, qui
vise a réaliser les objectifs fixes par le premier en animant un groupe plus ou
moins important au sein de l’organisation.
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Nous allons porter notre étude sur la première acception du management ; la
stratégie

Conclusion

Le management ou manager, c’est essentiellement avoir la capacité de faire des


choix. Cependant les possibilités de choix sont souvent prédéterminées par un
cadre idéologique ou des contraintes environnementales, économiques, sociales ou
politiques.
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Chapitre II : La Stratégie

2.I. Introduction générale

La stratégie concerne les questions jugées importantes pour le futur d’une


organisation. Par exemple, comment les producteurs de tabac doivent -ils réagir a
l’apparition de la cigarette électronique ? Comment le groupe IBM peut – il contrer
l’émergence du groupe IPAD ? les universités doivent –elles concentrer leurs
ressources sur la recherche academique, sur la qualité d’enseignement ou sur les
deux ? Comment l’étudiant, qui n’a pas appris sa leçon puisse passer son
examen ?Comment un petit éditeur de jeux vidéo doit-il se positionner par rapport
aux grands fabricants de consoles tels que Sony ou Microsoft ?Que doit faire un
collectif d’artistes pour sécuriser ses revenus face au déclin des subventions
publiques ?

Toutes ces questions sont stratégiques : elles sont vitales pour l’avenir des
organisations concernees.Ces questions incombent naturellement aux entrepreneurs
et aux dirigeants, mais pas uniquement : les managers doivent également
comprendre les orientations stratégiques de leur organisation, a la fois pour obtenir
le soutien de leurs superieurs, mais également pour expliquer le sens de leur
action a leurs subordonnes. Tout candidat à l’embauche doit se préparer à discuter
de stratégie avec ses employeurs potentiels. En fait, avant de postuler dans une
organisation, il est préférable de s’assurer qu’elle déploie une stratégie viable.

IL existe même des métiers spécifiquement tournes vers la stratégie, par exemple
dans les cabinets de conseil ou dans les départements stratégie des grandes
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organisations, et ce sont aujourd’hui des positions clés pour des jeunes managers
prometteurs.

2.2 Qu’est ce que la stratégie.

La stratégie concerne l’orientation à long terme d’une organisation. L’orientation à


long terme d’Amazon par exemple consiste ainsi à passer de la distribution de
livres aux services en ligne. Celle de Disney part des dessins animes pour essaimer
dans toute une gamme de divertissements. Cette section examine les implications
pratiques de cette définition de la stratégie, distingue plusieurs niveaux de
stratégie et explique comment résumer la stratégie d’une entreprise.

2.2.1. Définitions de la stratégie

La notion de la stratégie a vu le jour dans le domaine militaire. Pour les militaires,


la stratégie est « l’art de placer et de disposer les instruments de guerre (troupes,
bateaux, avions, missiles…) afin d’imposer à l’ennemi l’emplacement, le moment
et les conditions du combat ».

Pris dans une acceptation plus large, le terme de stratégie peut exprimer
correctement la démarche du dirigeant qui définit des objectifs à long terme et
moyen terme, analyse la situation de son entreprise, choisit des politiques qui lui
permettront d’atteindre ses objectifs, affecte ses ressources et les utilise de la
manière la plus efficace possible.

A. Quelques définitions de la stratégie.


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Des définitions ont été proposées par trois auteurs influents : Alfred Chandler,
Michael Porter de la Harvard Business School et Henry Mintzberg de l’université
McGill. Chacune de ces définitions de la stratégie souligne des éléments
essentiels mais pourtant différents.

Alfred Chandler « la détermination des buts et des objectifs a long terme d’une
entreprise et l’adoption des actions et des allocutions de ressources nécessaires
pour atteindre ces buts ». Cet auteur insiste sur la démarche logique qui mène de la
détermination des buts et les objectifs à l’allocation de ressources.

Michael Porter « la stratégie concurrentielle consiste à être différent .Elle implique


de choisir un périmètre d’activité distinct et de proposer une combinaison de
valeur unique. » Quant à Porter, il se concentre sur les arbitrages et la recherche
d’un avantage concurrentiel.

Henry Mintzberg « Une configuration dans un flux de décisions »Il parle


de « configuration »pour souligner que les stratégies ne suivent pas toujours un
plan logique et délibérée, mais peuvent émerger de manière inattendue. C’est
ainsi qu’une série de décisions incrémentales peuvent parfois progressivement
converger pour donner naissance une à configuration identifiable ou stratégies.

Ces trois définitions soulignent des éléments clés pour la stratégie .Pour autant,
notre propre définitions-« Orientation à long terme d’une organisation » présente
deux avantages :

L’orientation à long terme d’une organisation peut inclure à la fois des décisions
délibérées et rationnelles et des aspects plus émergents et incrémentaux. L’autre
avantage est que l’orientation à long terme peut reposer sur la recherche d’un
avantage concurrentiel, mais aussi sur la coopération, voire sur l’imitation.
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Les trois éléments de cette définition que sont le long terme, l’orientation
stratégique et l’organisation peuvent être détaillés :

➢ Le long terme

Le long terme signifie que les stratégies se mesurent sur des années ,voire sur des
decennies.L’importance d’une perspective a long terme est soulignée par le
modèle des trois horizons. C’est un modèle qui suggère que toute organisation
devrait considérer qu’elle comprend trois types d’activites, definies par « leur
horizon » mesure en années. Ci-dessous le schema 2.2.1 des trois horizons de la
strategie :

Note :
« profit » sur l’axe vertical peut être remplacé par des objectifs non financiers ; le
nombre d’années peut varier
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.Source : M. Baghai, S. Coley et D. White, The Alchemy of Growth, 2000, Texere
Publishers, p. 5.

L’horizon 1 concerne les principales activités actuelles, dans le cas de fraternité


matin, il s’agit du quotidien papier et du site d’information. Les activités de
l’horizon 1 doivent être défendues et étendues, mais on peut estimer qu’a long
terme elles cesseront de croitre, pour finir par décliner, que ce déclin se mesure en
termes de profit ou de tout autre indicateur clé pour l’organisation.

L’horizon 2 concerne les activités émergentes qui devraient apporter de


nouvelles sources de profit. Pour fraternité matin, il s’agit des réseaux sociaux et
de l’édition sur tablette qui pourrait se substituer à l’édition papier.

Horizon 3 rassemble un éventail de possibilités pour lesquelles rien n’est encore


sur. Il s’agit souvent de projets de recherche et développement risques d’initiatives
entrepreneuriales, ou de marches pilotes dont certains seront porteurs de succès,
mais dont la plupart échoueront. Pour un quotidien bi média comme fraternité
matin, l’horizon 3 peut se situer a moins de deux ans. En revanche, pour un
laboratoire pharmaceutique, du fait des contraintes de R&D et des délais
d’obtention des autorisations de mise sur le marché, l’horizon 3 peut se situer à
plus de dix ans. Pour autant, même si les échelles de temps varient ,le point
essentiel de ce modèle est que les managers doivent éviter de se focaliser sur les
problèmes de court terme et sur leurs activites actuelles.La strategie consiste a
repousser l’horizon 1 le plus loin possible, tout en anticipant les horizon 2 et
3,même si les stratégies correspondantes impliquent une large part d’incertitude.

➢ L’orientation stratégique
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Au cours des années, les stratégies suivent une forme d’orientation a long terme ou
trajectoire. L’orientation stratégique de Fraternité matin peut aller d’un quotidien
bimédia a une plateforme d’information cherchant à concilier l’audience et
l’influence. Parfois, l’orientation stratégique n’émerge de manière cohérente qu’au
bout d’un certain temps. Pour autant, les managers et les entrepreneurs tentent de
définir l’orientation de leur stratégie selon des objectifs a long terme

Dans les entreprises, l’objectif qui sous-tend l’orientation a long terme est
généralement la recherche du profit. Cependant le profit n’est pas toujours le
moteur de l’orientation stratégique. Les organisations publiques et les associations
ont d’autres types d’objectifs : par exemple les résultats sportifs pour un club de
football. Par ailleurs, même dans les entreprises familiales, les actionnaires
peuvent parfois accepter de sacrifier la maximisation du profit pour assurer la
transmission a la prochaine generation.En somme les objectifs qui sous-tendent
les orientations stratégiques doivent donc toujours être précisément analysés.

Le dernier élément de notre définition est l’organisation qui implique en effet des
relations complexes, en interne comme en externe, avec de multiples parties
prenantes. Les parties prenantes ou ayants droit sont des individus ou les groupes
qui dépendent d’une organisation pour atteindre leurs propres buts, et dont cette
organisation dépend également. En interne, les organisations rassemblent des
individus qui présentent généralement des opinions divergentes et plus ou moins
pertinentes sur ce qu’il faudrait faire. Après avoir été évincé de son poste
précédent au journal les Echos,Nicolas Beytout,le fondateur de l’Opinion, a ainsi
veillé a en conserver le contrôle en etant son principale actionnaire.D’une point
vue stratégique, il est donc toujours important de prendre en compte le contexte
organisationnel, et notamment les points de vue et les interets des differentes
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personnes impliquees.En externe,les organisations entretiennent de multiples
relations,par exemple avec les fournisseurs,des clients ou des partenaires.La
stratégie est donc fortement influence par les frontières de l’organisation :qui
inclure à l’intérieur du périmètre d’activité et quelles relations entretenir avec ce
qui n’en fait pas partie

En outre, on y trouve dans la littérature managériale d’autres définitions comme


celui de strategor qui identifie deux niveaux de stratégie. La stratégie d’entreprise
ou groupe ( corporate strategy) : qui consiste dans le choix du ou des domaines
d’activité de l’entreprise. L’entreprise s’engage alors dans un secteur plutôt
qu’un autre ;

La stratégie concurrentielle ou business strategy : qui consiste dans le choix des


actions et des manœuvres à mettre en place afin d’avoir un positionnement lui
permettant de faire face aux concurrents du secteur.

Il s’agit donc du choix d’allocation de ressources, d’investissement ou


désinvestissement qui font la stratégie.

2.2.2 Les trois niveaux de stratégie

La stratégie intervient à plusieurs niveaux dans une organisation. Le premier


niveau est celui de la stratégie d’entreprise ou stratégie corporate, le deuxième est
la stratégie par domaine d’activité, appelée stratégie concurrentielle, et la dernière
stratégique que sont les décisions opérationnelles se situent à la base de
l’organisation

a. Stratégie d’entreprise
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Elle concerne le dessein et le périmètre de l’organisation dans sa globalité, et la
manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. Cela inclut les
choix de couverture géographique, de diversité de l’offre de produits et services, et
la manière dont les ressources sont alloués entre les activités

Dans le cas de fraternité matin par exemple, la décision de lancer simultanément


deux supports relève de la stratégie d’entreprise. Comprendre clairement ce niveau
de stratégie est déterminant, car la détermination des activités devant être incluses
dans le périmètre de l’organisation est la base de toutes les autres décisions
stratégiques.

b. Stratégie par domaine d’activité

Elle consiste à identifier comment les activités incluses dans la stratégie


d’entreprise doivent se comporter sur leurs propres marches. Cela concerne
généralement les questions de positionnement et la réponse aux actions des
concurrents. C’est la raison pour laquelle la stratégie par domaine d’activités est
également appelée stratégie concurrentielle. Dans la sphère publique, les stratégies
par domaine d’activité concernent la manière dont les unités (Les écoles, Hôpitaux,
etc.) peuvent procurer de meilleurs services à la collectivité. Alors la stratégie
d’entreprise implique des choix qui engagent l’organisation dans sa globalité,
ces décisions sont pertinentes au niveau de chacun domaines d’activité stratégique
qui la composent.

Le domaine d’activité stratégique (DAS) ou strategic business(SBU) est un sous -


partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des
ressources de manière independante,et qui correspond à une combinaison
spécifique de facteurs clés de succes.Le quotidien Fraternité matin comprend
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ainsi deux domaines d’activité stratégique(DAS),le quotidien papier et le site
d’information.

Lorsqu’une organisation inclut plusieurs activites, il doit nécessairement exister un


lien entre les stratégies par domaine d’activité et la stratégie d’entreprise dans son
ensemble.

c. les décisions opérationnelles

C’est la troisième stratégie et c’est la que sont élaborées les décisions


opérationnelles qui déterminent comment les différentes composantes de
l’organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient
effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS. Par
exemple, Fraternité matin doit recruter assez de journalistes et attirer suffisamment
d’annonceurs pour accompagner sa croissance. Le succès stratégique repose
nécessairement sur des décisions et des activités operationnelles.Ce sont grâce à
elles que la stratégie peut effectivement exister. Si les décisions opérationnelles ne
sont pas en phase avec la strategie, celle-ci restera lettre morte. C’est la raison pour
laquelle la stratégie est souvent appelée management stratégique.

2.2.3 Le modèle de stratégique

Le modèle de stratégique comprend le diagnostic stratégique de


l’organisation(contexte), l’évaluation des choix stratégiques(contenu) et le
déploiement stratégique(processus). le schéma 2.3.1 ci-dessous résume
l’ensemble et établit ainsi le propos général de notre étude.
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Le diagnostic stratégique précédant les choix stratégiques. Eux-mêmes suivis par le


deploiement strategique.Cette séquence logique est implicite dans la définition de
la strategie donnee par Alfred Chanler et par de nombreuses articles et ouvrages
consacres a la strategique.Pourtant ,comme le souligne Henry Mintzberg,dans la
pratique,les composantes de la strategie ne suivent pas ce cheminement lineare.Les
choix strategiques doivent souvent etre effectues alors que le diagnostic n’est pas
termine.Une manière de mieux definir une strategique peut egalement consister a
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la deployer.De meme ,le diagnostic strategique peut utiliser l’experience des
strategies déjà deployees.

L’interconnexion entre les cercles dans notre schéma ci-dessus souligne la nature
non linéaire de la stratégie. Le diagnostic, les choix et le déploiement sont
intimement lies ;et en pratique ,aucun n’est prioritaire.

2.2.4 Les trois branches de la stratégiques

La réalisation d’une stratégie nécessite la connaissance de trois branches de la


stratégie : Le contexte, le contenu et les processus. Le schéma ci-dessous 2.3.2
présente les trois branches et les champs de recherche qui leur correspondent, dans
l’ordre chronologique de leur apparition. Les flèches indiquent que chacune de ces
branches continue à se développer.

Le contexte stratégique désigne à la fois le contexte interne et externe de


l’organisation .Toutes les organisations doivent prendre en compte les menaces et
les opportunités présentes dans leur environnement. L’analyse industrielle devint
une tradition de recherche a partir des années 1980,lorsque Michael Porter montra
comment les outils de l’économie industrielle pouvaient etre employés afin de
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déterminer dans quelle mesure une industrie était ou non attractive. A partir des
de la même époque , ;analyse culturelle s’est appuyée sur des travaux de
sociologie afin de souligner l’impact des valeurs partagées sur les comportements.
Dans le contexte externe, il apparait également que les stratégies doivent etre en
adéquation avec les cultures sectorielles ou nationales. L’approche par les
ressources se focalise sur le contexte interne, afin de déterminer les
caractéristiques distinctives de chaque organisation. Selon cette approche,
l’analyse économique des marches, l’analyse psychologique des biais émotionnels
ou perceptuels de l’analyse sociologique des cultures organisationnelles permettent
d’identifier les caractéristiques particulières(ou ressources) qui contribuent a
l’avantage concurrentiel spécifique d’une organisation ou a ses faiblesses.

Le contenu strategique concerne la nature des différentes stratégies et leur


probabilité de succes.Il s’agit ici de déterminer le mérite de différentes options
stratégiques. Le champ de la mesure de la performance stratégique a commence
par l’utiliser l’analyse économique pour comprendre le succès de différentes
stratégies de la diversification. Cette branche reste active de nos jours, la
diversification des questions abordées ne cessant de croitre :Mesure de l’interet
des innovations strategiques,des stratégiques d’internationalisation ,ou encore des
multiples formes d’alliances ou de reseaux.La mesure de la performance
stratégique s’appuie le plus souvent sur une analyse rigoureuse des options
stratégiques et mobilise des concepts d’economie,de manière a établir quelles sont
les stratégies les plus rentables et dans quelles conditions. Elles s’oppose à l’idée
reçue selon laquelle certaines stratégies seraient bonnes dans l’absolu.

Le processus stratégiques examinent de quelle manières les strategies sont


formées et deployees.IL s’agit ici d’aider les managers dans les processus
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pratiques de management strategique.La planification stratégique a consiste a
s’appuyer sur l’économie et des approches scientifiques afin de construire des
systèmes rationnels et analytiques permettant l’élaboration et le déploiement de
la strategie.Cependant la stratégie n’est faite que de systemes :elles implique
également des individus. Depuis des années 1980,l’approche cognitive a montre
comment les perspectives, les émotions et les jeux politiques mettent en cause les
analyses rationnelles. Les spécialistes de cette approche recommandent d’accepter
la réalité désordonnée et irrationnelle des organisations plutôt que d’essayer
d’imposer une rationalité theorique.Enfin l’approche de la stratégie comme
pratique utilise la microsociologique pour expliquer en detail les processus
strategiques,qu’ils soient formels ou informels. Cette approche se concentre sur la
manière dont les individus font de la stratégie et sur l’importance des outils et des
compétences qu’ils doivent mobiliser pour cela.

2.2.5 La stratégie dans différents contextes

Lorsqu’on applique le modèle de stratégique, il est utile de définir les questions


qui seront particulièrement pertinentes dans le contexte considéré. Pour illustrer ce
point, trois contextes particuliers ont été pris en compte pour mesurer les enjeux
spécifiques.

a. Le petites et moyennes entreprises.

Lors du diagnostic stratégique ,les PME doivent généralement porter une attention
spéciale de l’environnement,car elles sont particulièrement vulnerables au
changement.Cependant ,dans les petites structures entrepreneuriales et dans les
entreprises familiales,le point cruciale du diagnostic est le plus souvent l’intention
strategique :L’objectif ne se limite généralement pas au profit,mais inclut d’autres
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considérations telles que l’independance,le contrôle familial,la transmission a la
prochaine génération ,voire le style de vie des dirigeants. La gamme de choix
strategiques disponibles est souvent plus étroite :Il est rare qu’une PME puisse
envisager des acquisitions, mais en revanche elle peut etre rachetée par une autre
organisation.Certains aspects du déploiement peuvent etre specifiques :Le
processus de changement ,par exemple n’impliqueront pas les mêmes enjeux que
dans une grande organisation complexe.

b. Les entreprises multinationales

Dans ce contexte, le diagnostic d’un environnement complexe et global est crucial.


Chaque marche doit faire l’objet d’une analyse specifique.De la même manière, la
présence dans de nombreux pays soulève d’importantes questions culturelles : les
différences culturelles impliquent des adaptations de l’offre et des styles de
management distincts.les choix stratégiques vont concerner en priorité les
questions d’internationalisation. L’échelle et l’étendue géographique de la plupart
des multinationales soulèvent les questions importantes de deploiement, en
particulier en matière de structure et de gestion du changement.

c. Le secteur public et les organisations à but non lucratif

Même dans ces contextes ,les questions de diagnostic restent importantes.les


associations caritatives sont souvent en concurrence pour la collecte des fonds
auprès des donateurs,tout comme les écoles ou les hopitaux sont soumis a de
multiples classements.La questions de l’intention strategique risque d’etre
également essentielle.En l’absence d’un objectif clair comme le profit ,l’intention
strategique dans le secteur public ou les organisations a but non lucratif peut
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devenir ambigüe et provoquer des controverses. Les choix stratégiques peuvent se
révéler moins nombreux que dans le secteur prive :il peut ainsi y avoir des
contraintes sur la diversification .Les questions de deploiement requierent une
attention particuliere ,la gestion du changement etant generalement problematique
dans les grandes organisations publiques.

Conclusion

Nous venons de voir les différentes définitions de la stratégie et le modèle


stratégique applicable dans divers environnement. L’environnement étant rempli
d’opportunités et de menaces, nous sommes toujours amener à faire des analyses
et a prendre de bonnes décisions afin de pouvoir tirer profit des opportunités de la
vie. Par exemple un candidat a l’embauche cherchant un poste doit comprendre le
marche du travail, évaluer ses forces et ses faiblesses, établir la liste des
opportunités d’emploi et définir quels sont ses véritables objectifs(Diagnostic).Puis
il doit choisir un type de poste et candidater (choix).Enfin, s’il réussit a occuper le
poste il doit commencer a envisager le post suivant (déploiement). Cela vaut par
excellence pour les chefs d’entreprise, confrontés plus que d’autres, en ces temps
difficiles aux « challenges » de l’environnement, économiques, sociales ou
politiques, mais aussi inquiets sur leur propre potentiel.
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