La matrice BCG

La matrice BCG tire son nom du Boston Consulting Group, le cabinet de consultants qui l’a
créée dans les années 70.

La matrice BCG est donc un outil d’analyse ayant pour objectif d’optimiser l’allocation des
ressources d’une entreprise dans ses différents domaines d’activités ou produits
stratégiques. Sa construction est basée sur la théorie du cycle de vie du produit et de ses
différentes phases : lancement, croissance, maturité et déclin. Elle décrit à un instant donné
le positionnement de chacun des produits de l’entreprise en fonction de la croissance du
marché et de leurs parts de marché relatives. L’objectif de la matrice BCG est donc de fixer
les priorités à donner pour la gestion du portefeuille de produits de l’entreprise.

Utile en matière d’innovation, elle permet de classer et d’évaluer les Domaines d’Activités
Stratégiques (DAS) ou le portefeuille de Produits de l’entreprise à un instant T en croisant 2
critères : La croissance du secteur (intérêt de l’activité) et la part de marché relative du
produit par rapport au concurrent principal.

QUEL EST L’OBJECTIF DE LA MATRICE BCG ?

L’objectif de la matrice BCG est de fournir des informations et recommandations

stratégiques relatives à l’allocation de ressources sur un produit ou un domaine d’activité
(Investissements financier, ressources humaines, etc.).

QUI PEUT L’UTILISER ?

 Le Responsable Innovation
  La Direction Générale

COMMENT L’UTILISER ?

Pour classifier un produit, il faut identifier sa famille d’appartenance parmi les 4 proposés
par le modèle BCG :

 Poids Mort : Caractérise un produit à faible potentiel de croissance et dont la

position concurrentielle est faible par rapport aux leaders du secteur.
 Dilemme : Caractérise un produit à fort potentiel de croissance mais dont la position
concurrentielle est incertaine. De nombreux concurrents arrivent ou sont en place
sur  ce marché qui tend à devenir fortement concurrentiel et à faire baisser les
revenus de l’entreprise.
 Vedette : Caractérise un produit à fort potentiel de croissance et leader sur son
marché.
 Vache à lait : Caractérise un produit en phase de maturité dont le potentiel de
croissance est faible mais qui reste leader sur son marché.

COMMENT L’INTERPRÉTER ?

Le but est de savoir dans quels produits il est intéressant de poursuivre l’investissement.

 Produit Poids Mort : Ce produit n’a pas de perspective favorable au niveau

concurrentiel et génère peu de revenu. Il est donc conseiller d’abandonner son
développement dès à présent.
 Produit Dilemme : Comme son nom l’indique, 2 choix s’offrent à nous, soit on
abandonne le produit face à la concurrence en place, soit on poursuit
l’investissement pour lui faire gagner des parts de marché.
 Produit Vedette : Il faut poursuivre l’investissement. A terme, il pourra devenir une
vache à lait.
 Produit Vache à Lait : Il faut penser à cesser les investissements. Le produit
fonctionne bien mais il est mature et arrive en fin de vie.

AVOIR UN PORTEFEUILLE DE PRODUITS ÉQUILIBRÉ ?

L’idéal pour une entreprise est d’avoir un portefeuille de produits équilibré. C’est-à-dire que
l’entreprise ne doit pas avoir de produits « Poids Mort », doit pouvoir financer ses produits
« Dilemme » par ses produits « Vache à lait » et doit avoir des produits « Vedette » pour
assurer sa croissance à moyen/long terme.

AVOIR UN PORTEFEUILLE DE PRODUITS DÉSÉQUILIBRÉ ?

Attention ! Avoir trop de produits « Vache à lait » présente un risque. L’offre est vieillissante
et risque de devenir obsolète face à l’arrivée de concurrents qui commercialisent leurs
nouveautés. Il faut investir dans l’Innovation.
De la même manière, avoir trop de produits « Dilemme » présente un risque de dilution des
ressources. Il faut abandonner certains produits pour pouvoir se concentrer et investir plus
massivement sur certains et leur assurer une position concurrentielle plus favorable.

UTILISATION DE LA MATRICE BCG

Afin de créer la matrice BCG, il faut rassembler un certain nombre d’informations. Il faut
connaître pour chacun des produits de l’entreprise la taille et l’état du marché, la part de
marché de l’entreprise ainsi que celle du leader du domaine, et enfin le chiffre d’affaires
annuel généré.

A partir de ces données, chaque produit peut être classé dans l’une des quatre phases de
son cycle de vie.

 Lors de sa phase de lancement, le produit est qualifié de « dilemme ». Il est

impossible de savoir à ce stade s’il va marcher ou non. La concurrence venant
d’autres produits est importante, et le produit n’est pas encore en mesure de
dégager des profits. Les investissements nécessaires pour améliorer ses parts de
marché peuvent être importants. Il faut donc anticiper l’évolution du marché afin de
décider s’il est plus intéressant d’investir sur le produit concerné ou de l’abandonner.
S’il génère des profits, il pourra devenir « une vache à lait ». Dans le cas contraire, il
deviendra un « poids mort ».
 Après la phase de lancement, si le produit entre en phase de croissance, il devient
une « étoile ». Sa croissance s’accélère et sa position se renforce sur le marché. Il
devient très rentable et génère suffisamment d’argent pour s’autofinancer. L’objectif
est naturellement de ne pas en rester là. Des investissements sont nécessaires pour
accompagner la croissance du produit et son positionnement, et le faire passer au
stade de « vache à lait ».
 Lorsque le produit arrive à maturité dans son cycle de vie, il génère alors
d’importants profits tout en demandant beaucoup moins d’investissements. Son taux
de croissance est faible, voire stable, mais il est très bien positionné en termes de
parts de marché. Durant cette phase, il faut rentabiliser au maximum le produit avant
qu’il ne décline et doive être remplacé par un nouveau plus performant. C’est une «
vache à lait ».
 A la fin de son cycle de vie, la part de marché d’un produit se réduit et son taux de
croissance faiblit. Son intérêt pour l’entreprise diminue donc. Il devient un « poids
mort ». S’il reste rentable, il peut être maintenu à condition de ne consentir à aucun
investissement afin d’éliminer tout risque de pertes financières. Dans le cas contraire,
il peut être tout simplement abandonné.

 
LES CHOIX STRATEGIQUES ISSUS DE LA MATRICE BCG

La photographie de l’état du portefeuille de produits de l’entreprise à un instant T va faciliter

la prise de décision quant aux investissements à consentir et à la stratégie à mettre en place.

La stratégie concernant les produits catégorisés comme « étoiles » ou « poids morts » est
relativement simple. Des investissements importants doivent être décidés pour les « étoiles
» afin de continuer à les développer. Les « poids morts » quant à eux doivent être
abandonnés dans un futur proche et dans la mesure du possible avant de devenir une source
de pertes financières.

Les décisions stratégiques concernant les « vaches à lait » et les « dilemmes » sont moins
évidentes. Ces derniers constituent un risque pour l’entreprise et vont demander de
nombreux investissements avant de les transformer en « vaches à lait ». L’idée est
généralement d’utiliser les profits générés par les « vaches à lait » pour financer le
développement des « dilemmes ». Le risque est de ne pas réussir à les développer
suffisamment et qu’ils deviennent des « poids morts », mais si l’opération fonctionne, les
profits pourront être importants.