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SOMMAIRE

Dédicaces

Remerciement

Introduction
Premier partie 1 : le contrôle de gestion et système d’information

Chapitre 1 : le contrôle de gestion et créativité

Section 1 : le contrôle de gestion


a - définition et concepts de contrôle de gestion (historique)

b - objectif de contrôle de gestion

c - la démarche du contrôle de gestion (PBAE) =planifier budgétiser agir et évaluer

d - missions du contrôleur de gestion

Section 2 : système d’information et les différents types du contrôle de


gestion
a - définition et caractéristique de l’information

b - fonctions du système d’information comptable

c - les différents types du contrôle de gestion

d - qualités d’un système d’information

Chapitre 2 : les instruments du contrôle de gestion et le pilotage de


performance

Section 1 : outils et instrument du contrôle de gestion


a- la comptabilité analytique d’exploitation (CAE)

b - la gestion budgétaire

c - les tableaux de bord

d - reporting
Section 2 : pilotage de performance
a - concepts de performance

b - l’évaluation de la performance

c - les indicateur pour mesure la performance

d - construction de système de mesure

Partie 2 : cas pratique de la société (BMCE Maroc)


Section 1 : présentation de la société
1 - présentation des supports de l’information de BMCE Bank

2- présentation et analyse du bilan d’une banque

3- le poste du hors bilan

4- comptes de produits et charges

5- organigramme

Section 2 : plan d’action adopter


1- caractérisques et performance du contrôle de gestion bancaire

2- le contrôle de gestion et le centre de responsabilités

3- suivi de contrôle budgétaire

4 - les différentes axes d’analyse de la rentabilité et de la performance

5 - tableaux d bord et reporting

Conclusion

Table des matières

Bibliographie

Dédicace
Je veux dédier mon travail à :

Toute ma famille notamment ma mère avec toute ma gratitude, reconnaissance et amour pour
sa précieuse présence, éducation et accompagnement pour que je réussisse dans mes études.

Mes nombreux enseignants de tout parcours confondus que je ne saurai assez remercier pour
nous avoir inculqué des savoirs et former.

Tous(tes) mes amis(es) qui ont cru en moi et qui m’ont soutenu de loin ou de près.

Remerciement
Je remercie tout d'abord Dieu tout puissant de m'avoir donné le courage, la force et la
patience d'achever ce modeste travail.
Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance à mon directeur Monsieur HICHAM HAMOUDI.
Qui nous a donné l’opportunité d’étudier cette nouvelle formation de MBA (Masters of
Business Administration).
Je remercie également mon encadreur monsieur Hamid Ouahib qui à spontanément
accepter de suivre ce travail.
Ma mère bien aime et mes frères merci pour vos soutiens indéfectibles et pour toute les
peine que vous donnez pour mon éducation et pour votre profond désir de me voir réussir,
trouves-en ce travail, mon témoignage et reconnaissance infinis ;
Sans oublie mon futur mari monsieur Mahamoud Ali Yabeh et tous ceux qui, de près ou loin,
contribue à la réalisation de ce travail.

Introduction
Selon la logistique fonctionnelle que complète l’approche économique, l’entreprise est un
organe autonome dote de plusieurs fonctions à la fois différentes et interdépendantes de la
qualité de ses fonctions et de leur synergie. Dépendant la réalisation des objectifs
économique et commerciaux de l’entreprise.

Face à une concurrence qui se durcit, les entreprises doivent en permanence améliorer leur
compétitivité opérationnelle et faire un meilleur usage de leurs moyens financiers et
humain. Elles le font, dans une large mesure par la mise en œuvre d’un contrôle de gestion
plus précis et plus rigoureux. Et c’est ainsi que les dirigeants des entreprises commencent à
donner de plus en plus d’importance à cette fonction, qui constitue un moyen permettant de
combiner toutes les composantes de l’entreprise de façon à optimiser leur efficacité et leur
efficience pour pouvoir réaliser leur objectif.si l’on veut retourner aux origines, il convient de
rendre hommage à celui qui a véritablement formalisé les différents constituants du contrôle
de gestion : ROBERT N. ANTHONY, professeur à HAVARD. C’est à lui que reviendrait la
paternité de la création de cette fonction aux Etats-Unis dans les années soixante. Selon
ANTONY, le contrôle de gestion est le processus par lequel des dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité pour réaliser les objectifs. 

Depuis le 1er janvier 2005, la commission européenne a redéfini la classification des petites
et moyennes entreprises, dans le but de créer, au sein d’un marché unique dépourvu de
frontières, une base commune afin d’améliorer une cohérence entre les différents états
membres et de repartir plus justement les mesures d’aide accordées. Trois types
d’entreprises sont redéfinis : la microentreprise, la petite entreprise, et la moyenne
entreprise. Les critères retenus sont le chiffre d’affaires annuel ou le bilan annuel, et l’effectif
par an. Selon l’Insee, l’Institut National de la Statique et des Etudes Economiques, on a
recensé en France au mois de mai 2007, près de 2.5 millions de petites et moyennes
entreprises. Le contrôle de gestion est apparu dans les années 20 aux Etats unis. Contrôler
une situation, c’est pouvoir la maitriser, la dominer et la conduire dans le sens voulu. Le
contrôle, appliqué à la gestion, a pour objectif de maitriser les performances d’une
organisation. Les responsables prennent des risques pour atteindre des objectifs déterminés.
Le contrôle de gestion est un outil indispensable pour manœuvrer le plus efficacement
possible des organisations plus ou moins complexes. Le Plan comptable General dit du
contrôle de gestion qu’il est la maitrise de la conduite d’une organisation en prévoyant les
évènements et en s’adaptant à l’évolution, définir les objectifs, mettre en place les moyens,
comparer les performances et les objectifs, corriger les objectifs et les moyens. Autrefois
utilisé dans des entreprises considérables et complexes, le contrôle de gestion connait
aujourd’hui un essor considérable dans des entreprises plus restreintes. Actuellement, le
contrôle de gestion se développe de plus en plus dans les petites et moyennes entreprises,
qui ont souvent été accusées de ne pas avoir modernisé leurs outils de gestion. Toutefois,
certains managers pensent que les PME-PMI ne sont pas suffisamment structurées pour
nécessiter un contrôle de gestion.

Qu’apporte le contrôle de gestion à la performance de l’entreprise ?


Pour pouvoir apporter une proposition de réponse à cette question, nous allons dans un
premier temps parler du contrôle de gestion et sa créativité, dans un seconde cas les
instruments de contrôle de gestion et le pilotage de performance. Enfin en doit clôture par
un cas pratique de la société BMCE (Maroc).

Premier parti : le contrôle de gestion et système d’information


Chapitre 1 : le contrôle de gestion et son créativité

Section 1 : le contrôle de gestion


a) Définition et concepts de contrôle de gestion (historique)

Le concept du contrôle de gestion est considéré par la majorité des économistes et spécialistes
en sciences de gestion, comme un concept extrêmement vaste dans son champ d’action, et ses
attributions. Cependant, ses conceptions et pratiques en sont diverses. Plusieurs auteurs et
organismes se sont défilés essayant de donner une définition à ce concept. Parmi les plus
importantes, on trouve celles de :

Contrôle : c’est-à-dire maitriser une situation et sa domination pour la mène un sens voulu.

Gestion : est une science de l’action qui s’applique à toute l’organisation pour la conduire vers
l’objectif stratégique, donc à l’efficacité. Elle doit lui assurer l’efficience en optimisant la
recherche et l’affectation de ses ressources.

Selon R.N ANTHONY (1965) : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers obtiennent l’assurance que le ressource sont obtenues et utilises de manière efficace
et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation. »

En 1988 il ajoute une autre définition : « le contrôle de gestion est le processus par lequel le
managers influencent d’autres membres de l’organisation pour appliquer les stratégies. »

Selon le Plan Comptable Général Français (PCG) en 1982, définit le contrôle de gestion : «
comme un ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants, aux divers
responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur
comparaison avec les données passées ou prévues peut le cas échéant, inciter les dirigeants à
déclencher rapidement les mesures correctives appropriées.
Le croissement de définitions de ces auteurs ci-dessus montre que le contrôle de gestion est le
garant de la bonne santé de la structure en s'assurant que les ressources sont employées
efficacement.

Il intervient également pour fournir les outils qui vont servir aux décideurs pour suivre
l'impact de leurs actions. Celles-ci résultant de décisions de portées stratégiques et tactiques.

Dans de nombreuses entreprises, il est en charge du management du système de pilotage avec


la prise en charge des tableaux de bord destinés à la direction et aux responsables
opérationnels. Champion de la comptabilité analytique et de l'analyse des coûts, ce
professionnel présente une expertise pointue en analyse comptable. Il assume également la
responsabilité de l'élaboration des budgets.

Généralement présent dans les moyennes et grandes entreprises, ce métier prend également
tout son sens dans des structures plus petites.

Histoire du contrôle de gestion :

À l’origine, le contrôle de gestion a fait son apparition aux États-Unis dans les grandes firmes
(fabricant du matériel militaire). Dans la première moitié du 20ème siècle, il s’est développé
en même temps que l’organisation scientifique du travail et que les fondamentaux de
l’administration des entreprises (Fayol, 1916). En effet, le concept de contrôle de gestion,
traduction de l'expression anglo-saxonne « Management control », a connu sa première forme
comme fonction autonome durant la crise de 1929. A cette époque, la préoccupation des
dirigeants était alors à la fois de maîtriser les coûts et de contrôler les responsabilités
déléguées, par un contrôle budgétaire.

Durant cette période, les gestionnaires ont pris conscience de la nécessité de faire appel à tous
les moyens visant la rationalité et la productivité de leurs entreprises. Aussi, un système de
contrôle des activités de ces différentes fonctions s’avère incontournable pour guider ces
entreprises à atteindre leurs objectifs. C'est d'ailleurs pendant cette période que la comptabilité
industrielle ainsi que les courants de pensée du productivisme tels que le taylorisme et le

Fordisme ont fait leurs apparitions. Aussi, (ALAZARD & SEPARI, 2010), ont souligné qu’«
une première évolution dans les enjeux et le champ d’analyse des premières formes de
contrôle de gestion va apparaître avec l’accroissement de la taille des unités de production et
de leur diversification. Il devient nécessaire de déléguer des tâches, des responsabilités tout en
exerçant un contrôle sur les exécutants ». Ils Ajoutent que : « avec l’accroissement de la taille
et de la diversification des unités de production des entreprises, que la comptabilité devient
analytique d’exploitation. »

Cependant, la tâche des gestionnaires, consistait seulement à cette époque de prévoir et de


vérifier leurs réalisations organisationnelles et d’évaluer leurs coûts de production par rapport
à ses concurrents. La fonction ne sera reconnue comme fonction managériale, que dès les
débuts des années 60, avec les travaux de (R.N. ANTHONY), c’est d’ailleurs, le premier en
1965 à avoir théorisé et démocratisé la discipline. Son rôle se précise avec l’apparition et le
développement de la société de consommation, des produits et services. Le contrôle de
gestion devient ainsi un outil d’aide à la décision de diagnostic et de contrôle des acteurs de
l’organisation.

Au début des années 80, ce modèle sera critiqué et contestée, trouvant en lui un modèle
inadéquat aux réalités évolutives de l'entreprise moderne et à son environnement. Cette remise
en cause s’est traduite surtout avec l’apparition des nouvelles mutations technologiques et les
nouvelles connaissances en gestion…etc.

A la fin des années 80, apparaît une nouvelle approche « cybernétique » du contrôle de
gestion désignée par (H. BOISVERT ; 1989) de « contrôle de gestion renouvelé ». D’après
l’auteur, cette nouvelle approche « tente de dépasser les limites de l'approche traditionnelle.
Elle propose de passer du contrôle de gestion par l'amont au contrôle de gestion par l'aval et
du coût de revient classique au coût de revient par activité. Les objectifs et les outils d'analyse
sont à la fois quantitatifs et qualitatifs. Aussi, le contrôle de gestion implique une
complémentarité permanente entre gestion stratégique et gestion opérationnelle.» Ainsi que
toutes les fonctions de l'entreprise et l'environnement externe (les fournisseurs, les clients, les
concurrents etc.), sont concernés par cette évolution et mises à contribution.

Or, depuis l’apparition de la seconde définition (d’ANTHONY, 1988), le contrôle de gestion


n’a cessé d’évoluer et de se conceptualiser. Et un certain consensus apparût autour. Le
caractère élargi de cette définition est à l’origine de propositions de grilles d’analyse multiples
: Comme celles de (OUCHI. 1979, HOFSTEDE.1981, MACINTOSH.1994, SIMONS. 1993
et 1995, ou encore CHIAPELLO 1996).
b) objectif du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est une fonction clef de l’organisation : il fait le lien entre la


dimension stratégique (les dirigeants), la dimension tactique (managers) et la dimension
opérationnelle (les salariés).

La démarche du contrôle de gestion peut s’effectuer :


À priori à travers la mise en place de prévisions, de budgets
Au quotidien à travers des études, des tableaux de bord
À posteriori via des états de reporting ou des notes de synthèse

On peut ranger les différentes missions du contrôle de gestion en 3 catégories :


Mettre en place les processus et méthodes nécessaires au pilotage de l’entreprise
Garantir l’interaction et la cohérence entre la stratégie de l’organisation et son
fonctionnement quotidien (suivi de l’action et évaluation des résultats)
Participer à la gestion des objectifs économiques et des ressources nécessaires pour les
atteindre.

c) la démarche du contrôle de gestion

La démarche du contrôle de gestion s’articule autour de :


PBAE= planifier-budgétiser-agir-évaluer
La PBAE trouve sa raison d’être sur un chemin difficile (concurrence ; compétitivité,
performance…). Car il n y a pas un chemin difficile, mais c’est toujours le difficile qui est le
chemin.
Le chemin difficile est le chemin de l’effort tandis que le chemin facile est celui du confort.

d) missions du contrôleur de gestion

Les missions du contrôleur de gestion sont nombreuses. Elles vont dépendre


de l’environnement dans lequel évolue le contrôleur : secteur d’activité, taille d’entreprise,
culture.

 La mise en place et le suivi de la comptabilité de gestion (ou analytique).


La comptabilité générale (financière) est un système d’information qui répond à des
obligations légales : toute entreprise a l’obligation de tenir une comptabilité et d’établir
chaque année des documents de synthèse : bilan, compte de résultat et annexe. De plus, elle
sert d’outil pour calculer les bases d’imposition (résultat fiscal).

La comptabilité générale peut également servir d’outil de gestion dans les petites entreprises.
En effet, elle présente:

 les actifs et passifs de l’entreprise représentant le patrimoine


 les charges et les produits donnant une image de l’activité économique

Cependant, les entreprises plus développées ont besoin d’un système d’information comptable
plus précis, plus poussé: il s’agit de la comptabilité de gestion.

La comptabilité de gestion (ou analytique) permet en interne de distinguer les différents


“pôles” de l’entreprises (ateliers, secteurs géographiques, domaines d’activités ou produits) et
de leur affecter leurs propres charges et leurs propres produits. De plus, elle sert de base
d’information pour:
 le calcul des coûts des différentes fonctions de l’entreprise
 contrôler et évaluer certains éléments d’actif (notamment les
stocks)
 le calcul du coût de revient des biens et services de l’entreprise

  Le calcul et l’analyse des coûts

 En s’appuyant sur la comptabilité de gestion et sur différentes méthodes, le contrôleur de


gestion va calculer et analyser les coûts de l’entreprise :
 frais généraux
 coûts de revient des produits
 coût du travail (contrôle de gestion des RH)

Définir un coût c’est donner une valeur à une ressource qu’utilise l’entreprise dans son


activité.

Comme les coûts diminuent le patrimoine de l’entreprise et impactent la trésorerie, ils


doivent être évalués avec pertinence. On prête souvent au contrôleur de gestion d’une
entreprise le rôle de cost killer car il a pour mission de “traquer” certains coûts voire de les
supprimer.

  La valorisation des stocks

 Le Code de commerce oblige toutes les entreprises détenant des matières premières et/ou des
produits finis à “contrôler par inventaire, au moins une fois tous les douze mois, l’existence et
la valeur de tous les éléments actifs et passifs du patrimoine de l’entreprise”.

Le contrôle de gestion a pour rôle de :


o Les informations issues des inventaires
o Récolter contrôler ces différentes données
o Valoriser les stocks à partir de ces informations

L’établissement des prévisions budgétaires

 C’est la fonction a priori du contrôle de gestion : à partir des chiffres des exercices passés, de
la conjoncture et de la stratégie de l’entreprise, le contrôleur de gestion va devoir établir des
prévisions budgétaires puis contrôler  et analyser les éventuels écarts.

Il s’appuie également sur les objectifs des dirigeants et sur l’avis des différents managers.

 Confection des états de contrôle de gestion

 Ces états servent à rapprocher les informations issues de la comptabilité analytique avec
d’autres données : prévisions, budgets, données sectorielles… Et de mettre en évidence les
écarts,  positifs ou négatifs.

On parle la plupart du temps d’états de reporting ou de tableaux de bord de gestion :


o Reporting : présentation (souvent sous la forme d’un rapport ou de tableaux) de l’activité
et des résultats de l’entreprise, sur une période donnée
o Tableau de bord : document constitué d’un ensemble d’indicateurs synthétiques qui
permettent de suivre la performance d’une entité.
Section 2 : système d’information et les différents types du contrôle de
gestion
a) définition et caractéristique de l’information
Le concept de système d’information est apparu au Etats-Unis dans les années 1960 sous le
nom de Management Information Systèmes (MIS), avec l’utilisation des ordinaires dans les
travaux de gestion. Cette évolution technologique a conduit les chercheurs à préciser le rôle
de l’information en gestion et les moyens technologiques nécessaires qui lui servent de
support. La notion du système d’information est donc historiquement liée à l’application de
l’information à la gestion, cependant il ne faut pas oublier qu’il existe des systèmes
d’information non informatisés, et il ne faut pas confondre entre système informatique et
système d’information, car l’informatique n’est qu’un support technique des système
d’information. Plusieurs définitions peuvent être reprises pour cerner la notion du système
d’information :
H.C. LUCAS analyse le système d’information comme « l’ensemble des procédures
organisées qui permettent de fournir l’information nécessaire à la place de décision et ou au
contrôle de gestion ».
Une définition simple est donnée par C. DUMOULIN : « ensemble des informations circulant
dans l’entreprise, ainsi que les procédures de traitements et les moyens octroyés à ces
traitement ».
Une autre définition est présentée par S. ALTER : « un système d’information est un système
qui utilise des technologies de l’information pour saisir, transmettre, stocker, retrouver,
manipuler ou afficher de l’information utilisée dans un ou plusieurs processus de gestion ».
Davis et Olson (1985) ont proposé une définition qui sert toujours de références et qui est la
suivante : « système d’information est un ensemble d’éléments (humains, matériels, logiciels)
permettent de créer, de traiter, de communiquer des informations, il assiste des hommes au
seins d’une organisation, dans des travaux d’exécution, de gestion, et de prise de décision ».
On retient donc de ces définitions qu’un système d’information est un ensemble organiser
d’éléments et de procédures permettent la gestion de l’information nécessaire au pilotage de
l’entreprise (collecté, traitement, stockage et communication de l’information).
Les caractéristiques de l’information
Pour Davis « l’information représente les données transformées sous une forme significative
pour la personne qui les reçoit, elle a une valeur pour ces décisions et ses action ».
On peut aussi définir l’information comme étant un « élément de connaissance susceptible
d’être codé pour être conservé, traité ou communiquer ». Pour l’entreprise, le
terme « information » représente un ensemble de connaissances de nature différente dont le
rôle est essentiel aux différentes phases de la prise décision.
Une information de qualité doit avoir les caractères suivants :
-la forme : l’information doit être complète, précise et exacte, c’est lié à la manière dont cette
information est arrivée à notre niveau et la méthode utilisée pour transformer les données en
informations, elle doit être fiable et facile à comprendre.
-les délais : les informations nécessaires ne sont pas à la portée de la main, donc il faut faire
en sorte que la bonne information arrive au bon moment et au bon endroit, l’information doit
être donc disponible, récente et facile à obtenir.
-le contenu : l’information doit être précise et son contenu doit être utile par rapport au
besoins.
-le cout et la valeur : on considère que le cout d’une information correspond à celui de sa
manipulation, c’est-à-dire de sa recherche, de sa saisie, de son traitement, de son stockage
voire de sa destruction. Il est donc difficile à déterminer précisément mais la valeur d’une
information est encore beaucoup plus difficile à définir puisqu’elle peut être assimilée à sa
capacité à améliorer la décision du dirigeant et donc à lui éviter de commettre des erreurs. En
clair, c’est l’utilité de l’information pour celui qui la reçoit qui détermine sa valeur. En tout
état de cause, le cout d’une information n’est justifié que s’il est inférieur à sa valeur.

b) fonction du système d’information comptable


Fonction système d’information Exemple : SI comptable
Collecter Les pièces justificatives
Enregistrer journal
Analyser Grand livre et la balance
Communiquer états de synthèse

c)les différents types du contrôle de gestion


Le contrôle préventif : le contrôle préventif de s’assurer que toutes les conditions et tous les
paramètres nécessaires pour le fonctionnement de l’entreprise sont réunis. Entamé avant le
lancement du processus de l’action, le contrôle préventif examine les dispositions mises en
place.
Le contrôle chemin faisant : le contrôle chemin faisant est fait tout au long du processus de la
production. Il permet de suivre les réalisations dans leurs multiples déploiements, de vérifier
les résultats et de fournir des informations sur le fonctionnement de l’entreprise.
Le contrôle correctif : il se fait essentiellement à la fin d’un cycle ou d’une étape de la
production. Au regard des résultats atteints et des normes établies dans le plan, le gestionnaire
apporte les corrections qu’il juge indispensables pour mieux accomplir, durant l’exercice en
cours ou pour la prochaine, les objectifs arrêtés. Cependant, intervenant seulement à la fin
d’un processus d’action, le contrôle correctif peut parfois venir trop tard ou s’avérer couteux
ou inefficient.
d) qualités d’un système d’information
Un bon système d’information, c’est-à-dire opérationnel pour la prise de décision, doit avoir
les qualités suivantes :
• Un système d’information doit permettre de connaitre le présent
• Un système d’information doit servir d’un outil de prévision
• Un système d’information doit informer rapidement
Il doit être adapté à la nature de l’organisation (taille et structure) et efficace en matière de
qualité et de cout.
Le système d’information est apparu comme un ensemble organisé qui à la fois :
-des procédure assemblées pour acquérir, traiter, stocker et communiquer des informations.
-des ressources ou des moyens humains (personnes), matériels et logiciels pour réaliser les
procédures d’acquisition, de traitement, de stockage et communication des informations tout
en respectant des principes fondamentaux concernant par exemple, la fiabilité des
informations (contrôle de sources d’information, vérification de leur traitement…), ou de leur
objectivité.
*les personnes : ce sont les utilisateurs (employés ou cadre) qui utilisent l’information
produite par le système ou qui participent à l’acquisition, au traitement, au stockage et à la
communication des informations.
*le matériel : c’est les différents supports physiques de l’information (unité centrale, papier).
* les logiciels et procédures : dans la mesure ou le système d’information comporte des
ordinateurs, les logiciels représentent l’ensemble des programmes nécessaires à leur
fonctionnement en l’absence du matériel informatique, les procédures seront donc manuelles.
*les données : ce sont les informations brutes collectées et qui seront traiter pour répondre aux
besoins des différents utilisateurs.
Chapitre 2 : les instruments du contrôle de gestion et pilotage de
performance
Section 1 : outils et instrument du contrôle de gestion
a) La comptabilité analytique d’exploitation
C’est un instrument à l’usage interne tourné vers la gestion de sous-ensembles distingués dans
l’activité de l’entreprise. Corrélativement, il s’agit aussi très souvent du contrôle a posteriori
des responsables chargés de cette gestion. La comptabilité analytique est un mode de
traitement des données techniques et économiques dont les objectifs essentiels sont les
suivants :
-connaitre les couts des différentes fonctions assumées par l’entreprise pour sa politique
générale.
-déterminer les bases d’évaluation de certains éléments du bilan de l’entreprise (stocks
fabriqués par elle-même ou immobilisations créées par ses propres moyens).
-expliquer les résultats en calculant le cout des produits (biens et services) pour les comparer
aux prix de vente correspondants (travaux sur devis, lancement de nouvelles fabrications,
politique de prix de vente différenciée selon le nature de l’article ou le prix de vente).
Selon H bouquin « la comptabilité analytique est un système d’information comptable qui
vise à aider les managers et à influencer les comportements en modélisation les relations entre
les ressources allouées et consommées et les finalités pour suivies… ».
1)Les caractéristiques
La grandeur monétaire utilisées la comptabilité générale ; la CAE utilise essentiellement des
grandeurs économiques et physiques tels que le nombre d’heure de travail ; les qualités de
matières. L’une des principales caractéristiques de la CAE est la détermination des couts est le
total des charges afférentes à un produit ou un service rendu à un stable donné. Ayant ainsi
pour but d’analyse des résultats ; l’existence de la CAE dans une entreprise conduit
nécessairement à une analyse détaillée des charges plusieurs méthodes peuvent être utilisées.
2)les principales méthodes de la CAE
En matière de la CAE, il existe plusieurs méthodes pour déterminer le prix de revient. Deux
principales techniques sont souvent distinguées pour calculer les couts, la méthode des couts
partiels. Nous allons essayer si dessous d’en préciser les caractéristiques essentielles pour
fonder une opinion sur leur intérêt pour le contrôle de gestion.
3)la méthode des couts complets 
Les couts complets permettant de suivre l’évolution des couts par produit et d’en mesurer la
rentabilité. D’un point de vue comptable, les couts supportés par une entreprise peuvent être
classes en deux catégories : le cout direct et le cout indirect.
Le cout direct est la somme des charges qui peuvent être affectées sans calculer intermédiaires
de répartition au cout d’un produit déterminé. Un cout indirect est la somme des charges qui
doivent être repartis dans différentes actions ayant d’être imputés à un produit en fonction de
l’activité de chaque action. Deux méthode d’imputation peuvent être distinguées : le système
de l’imputation forfaitaire et la méthode des sections homogènes.
4)La méthode de l’imputation forfaitaire :
Elle consiste à établir un rapport entre les charges directes et charges indirectes. Les
coefficients obtenus servent de base de l’imputation des charges indirect. Elle peut utiliser du
fait de son caractère approximatif.
La méthode des sections homogènes :
La méthode des sections homogènes est la plus couramment appliquée pour le calcul des
couts et prix de revient analytique affecte la totalité des couts au prix de revient à partir d’une
distinction entre les couts directs et indirects.
La 1er consiste en la détermination des sections homogènes et le choix de l’unité d’œuvre.
La seconde consiste en la répartition des charges complétées par le calcul cout de l’unité de
l’œuvre de chaque section principale.
Deux étapes sont à distinguer pour la répartition des charges indirectes :
La répartition primaire : les charge par nature de la comptabilité générale sont d’abord
réparties entre les différentes sections de l’entreprise.
La répartition secondaire : les frais de sections auxiliaires sont répartis entre les sections
principales en fonction des unités d’œuvre fournies premières aux secondes.
En plus des prestations destinées aux sections principales, les sections auxiliaires peuvent
réaliser des prestations destinées à d’autres sections auxiliaire d’où le recourt au prix des
cessions internes comme unité de mesure. La comptabilité par centre de responsabilité met
l’accent sur l’information pour les fins de contrôle et d’évaluation du rendement. De plus elle
permet à tous les niveaux de l’administration de participer à la prise de décision. Rappelons
que le cout de revient complet incorpore dans le cout de revient des charges fixes ceci ne
permet pas d’isoler l’effet du niveau d’activité de l’entreprise sur les couts. Compte tenu de
cette insuffisance, il est intéressant de compléter les deux méthodes précédentes par la mise en
place la méthode de l’imputation rationnelle (IR). Cette méthode consiste à viabiliser les
charges fixes incorporées aux couts en fonction du niveau d’activité normale. Son objectif est
le calcul des couts qui sont réellement supportés par une production ou par une section dans le
cadre de l’exploitation courante de l’entreprise. Par ailleurs elle permet la connaissance du
prix de revient réel, la facilité de la prise de décision en matière de fixation du prix de vente à
long terme et l’appréciation du résultat dégagé. Cependant la détermination de l’activité
normale de l’entreprise reste le problème majeur de cette méthode du fait de la difficulté sa
définition et sa mesure. Pour conclusion la notion que la méthode des couts complète présente
un intérêt pour le contrôle de gestion. Cet intérêt se manifeste clairement lorsqu’on analyse les
avantages de la méthode.

b) La gestion budgétaire
Il existe plusieurs définitions, nous allons citer quelque unes :
La gestion budgétaire : « est un mode de gestion constant à traduire en programmes d’action
chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la participation des
responsable ».
La gestion budgétaire : est une modalité de gestion prévisionnelle qui se traduit par :
-La définition d’objectifs traduisant ce que l’entreprise souhaite faire ou estime pouvoir faire ;
-Une organisation permettant la prévision, sous forme de budget, cohérents entre eux,
épousant l’organisation de l’entreprise et englobant toute les activités de l’entreprise
(fonctionnelle et opérationnelles).
-La participation et l’engagement des responsables dans le cadre d’une gestion
décentralisées ;
-Le contrôle budgétaire par la confrontation périodique des relations avec les budgets, mettant
en évidence des écarts et permettant toute mesures de régulation pour les écarts remarquables
(gestion par exception).
La gestion budgétaire : est l’ensemble des techniques mise en œuvre pour établir des
prévisions applicables à la gestion d’une entreprise est pour comparer aux résultats
effectivement constatés.
Définition du système budgétaire :
Le système budgétaire est un système de gestion prévisionnelle de l’entreprise à court et à
moyen terme. Il se décompose en trois sous système à savoir le plan, le budget et le processus
de contrôle budgétaire.
1)Objectifs du système budgétaire :
Pour assimiler l’objectif du système, une définition des objectifs de chacun de ses sous
système est un passage obligé.
Objectifs du « plan »
Le plan budgétaire permet d’avoir une vue détaillée sur « le comment va évoluer
l’entreprise » sur le moyen terme en intégrant la vision à long terme des dirigeants et les
objectifs a court terme et à moyen terme de centre de responsabilité. Le plan est le résultat de
la phase prévisionnelle de la démarche stratégique, c’est la traduction chiffrée de cette
stratégie. L’idée sous-jacente de son élaboration est que le passé explique le présent, le passé
et le présent permettent de prévoir le futur.
Objectifs du « budget »
Le budget est l’expression comptable et financière des plans d’action retenus pur mettre en
œuvre la stratégie de l’entreprise sur le court terme (une année en général). Cette mise en
œuvre suppose l’élaboration d’un plan d’action précis pour chaque centre de responsabilité au
sein de l’organisation. Ainsi, hormis l’objectifs de prévision assigné à ce dernier, le budget
doit servir de :
- moyen de délégation entre le sommet stratégique et le centre opérationnel condition a la
prise en compte des objectifs et des suggestions des centres de responsabilité au moment de
l’élaboration du plan.
- moyen de coordination entre les différents organes de l’entreprise est le seul moyen
d’assurer la cohérence au niveau du comportement de chaque organe par rapport à la stratégie
globale de l’entreprise.
- moyen d’allocation des ressources : la bougette est par définition petite, il faut donc
optimiser son utilisation et l’affecter selon les priorités stratégiques de celui qui l’utilise.
Objectifs du contrôleur du budgétaire
Le contrôle budgétaire doit :
- assurer un suivi budgétaire continu au niveau de chaque centre de responsabilité au sein de
l’entreprise. Il va le faire en recherchant les écarts significatifs qui pourraient apparaitre entre
les objectifs souhaités par le responsables et les résultats effectifs, écarts dont on va chercher
les causses pour être en mesure de décider des actions correctives (décisions tactiques)
opportunes à prendre.
- mesurer les performances de tout un chacun eu sein de l’entreprise et de décider sur cette
base des récompenses par sanctions à leur réserver.
2)Les composantes de la gestion du budgétaire
Devant les incertitudes qui guettent l’avenir de l’entreprise, la nécessité d’un processus
permanent d’anticipation, d’analyse et remise en cause n’est plus à discuter, ce processus est
mis en place dans le cadre de ce qu’on appelle « gestion prévisionnelle ».
La gestion prévisionnelle s’articule autour de quatre dimensions :
 Les prévisions Elaborer des prévisions
 Le plan synthétiser et chiffrer les prévisions
 Le budget décliner le plan en budget annuels
 Le suivi budgétaire suivre les réalisations de tout ce qui précède
Les prévisions
Elles sont fondamentales pour l’élaboration de la stratégie.
« Prévoir » : c’est se prononcer, à partir d’études et d’analyses, sur l’évolution probable de
l’environnement et des facteurs de gestion de l’entreprise avec en compte des démarches
volontaristes des gestionnaires, sa condition première est :
La disponibilité de l’information. C’est justement pour la collecter d’abord et la diffuser
ensuite au niveau de toutes les parties de l’organisation qu’un service « études et prévision »
est toujours mis à la disposition du service « planification et contrôle de gestion » pour
permettre à celui-ci de mener à bien sa mission de « planification ».
L’utilisation des prévisions sont multiples :
Elles sont indispensables pour les processus itératifs entre les centres de responsabilité, le
contrôle de gestion et la direction générale pour l’élaboration des pré-budgets par exemple.
Elles permettent d’établir des prévisions pluriannuelles de résultat et de comportement des
grands équilibres financiers en fonction de l’évolution de certains paramètres clés (taux
change, taux d’intérêt,), ce qui donne l’occasion de faire des simulations pour différents
scénarios de l’avenir (optimiste, probable, pessimiste).
Elles donnent une pertinence au budget un véritable « contrat » entre la direction
générale et les responsables des centres de responsabilité.
Le plan
Le plan permet de piloter l’entreprise à moyen terme grâce à une intégration de la vision à
long
terme des dirigeant (stratégie) et les objectifs à moyen terme et à court terme des centres de
responsabilité (plan d’action). L’élaboration d’un plan se base sur deux éléments
primordiaux :
-la démarche stratégique
-le chiffrage des options et moyens
La démarche stratégique
C’est une démarche à caractère qualitatif et qui s’articule autour de plusieurs étapes :
D’un diagnostic interne de l’entreprise permettant de mettre en évidence ses forces et ses
faiblesse et un autre externe relevant plutôt les opportunités et les menaces de
L’environnement dans lequel évolue l’entreprise, on dresse une matrice SWOT dont l’essence
est de :
 User des forces pour saisir les opportunités
 User des forces pour contrecarrer les menaces
 Saisir les opportunités pour réduire les faiblesses
 Éviter les menaces là où on est faible
grâce à la matrice de SWOT, la direction générale devient en mesure de déterminer les
principaux axes de sa stratégie :
choix d’un développement interne (diversification des métiers, expansion géographique,
internalisation des activités…) ou externe ( stratégie de rapprochement, de regroupement, de
cartel…), ces axes stratégiques précisant désormais le champ de réflexion stratégique des
Responsables. Finalement, l’entreprise optera pour la stratégie à suivre en fonction de ses

facteurs clés de succès.


Chiffrage des options et des moyens
C’est le plan qui se charge de le faire, le plan opérationnel est donc en quelle que sorte la
partie quantifiée de la démarche globale de planification. D’un horizon généralement de 3ans,
le plan a des conditions à remplir pour qu’il atteigne ses objectifs :
une décentralisation de la collecte d’informations au niveau des centres de responsabilité pour
que les chiffrage des hypothèses stratégiques soit le plus réaliste possible puisqu’il se basera
Sur les vraies prévisions d’activité au niveau de chaque département de l’entreprise.
La procédure de chiffrage des options et des moyens doit être standardisée dans le temps et
dans l’espace : dans le temps pour qu’il y ait cohérence entre les prévisions d’une année à
L’autre et dans l’espace pour qu’il y ait possibilité d’une consolidation pertinente des
Prévisions établies par chaque centre de responsabilité au niveau du service « planification et
Contrôle de gestion » de l’entreprise.
Le budget
Le budget est un outil de planification comptable et financier puisqu’il est décliner
directement du plan.
Trois principaux conditions d’efficacité doivent soulignées :
Implication de l’ensemble d’efficacité de l’entreprise, le budget est en effet un contrat entre la
direction générale et les centres de responsabilité de l’entreprise, il faut que les centres de
responsabilité chacun dans son domaine participant à son élaboration en mettant à la
disposition du service : « planification et contrôle de gestion » et de la direction générale
toutes les informations nécessaires à une évaluation fiable des recettes et des dépenses de
l’exercices à venir.
Budget ou instrument de motivation : un budget est un ensemble d’objectifs à atteindre, un
objectif devant par définition être clair, précis, réaliste, limité dans le temps et présenter un
défi pour remplir ses fonctions de guider l’action, de motiver le personnel et de mesurer les
performances.
Budget ou outil de mesure des performances : l’un des principaux objectifs du contrôle de
gestion en générale et du budget en particulier est de permettre une mesure rationnelle et
objectif des performances.
Le suivi budgétaire
L’organisation du suivi budgétaire est générale liée au système des tableaux du bord mensuel.
L’objectif étant de comparer le « réalisé » mensuel et le « cumulé » en base annuelle au
budget mensuel et le « budget cumulé » prévu en base annuelle pour déterminer au bout du
compte un pourcentage réalisation. Cet exercice va certainement permettre de dégager des
écarts dont il faut sélectionner les plus significatifs pour les analyser, déterminer leurs sources
et prendre des actions correctives.
Exemples d’actions correctives :
 Actualiser les données initiales (budget trop ambitieux).
 Récompenser/sanctionner les responsables
3)Constatation des écarts budgétaires
Caractéristiques des écarts constatés
La pertinence d’un écart est une fonction du mode de détermination du standard, c’est-à-dire
du « prévu » auquel on compare le « réalisé », et de la qualité de l’évaluation des réalisations.
Il est utile de signaler que les procédures de mesure et d’évaluation des réalisations doivent
être stables dans l’espace est un souci de comptabilité des données collectées au fil des
années, et entre les centres de responsabilité.
Procédure de contrat :
Les écarts doivent être constatés en bas de la hiérarchie pour être communiquées vers le
haut :  c’est le « reporting », ou constatés dans le sens inverse, et on parle dans ce cas de
« tableaux de bord ». Le plus souvent, on recourt à un jumelage entre les deux outils en
respectant la démarche suivante :
1.chaque centre de responsabilité élabore un compte rendu des recettes réalisées et des
dépenses engagées, comparées aux prévisions et des écarts constatés avec les commentaires
de ceux les plus significatifs.
2. le contrôleur de gestion analyse les comptes rendu de tous les centres de responsabilité et
procède à une consolidation de leurs chiffrages afin de produire un « rapport de contrôle ». Un
système des comptes rendu sous la forme d’un tableau de bord, à mettre à la disposition de la
direction générale.
3. réunion de suivi budgétaire dans le but d’engager des discussions sur les principaux
problèmes soulevés avec un échange d’avis entre direction générale. Le service « contrôle de
gestion » et les centres de responsabilité : réunion devant déboucher sur une de décisions.
Mise en œuvre des actions correctives
Les actions correctives ne sont prises que pour les écarts significatifs. Pour un bon choix des
écarts significatifs, les spécialistes recommandent de respecter les conditions suivantes :
-Déterminer au préalable de seuls de tolérance significatifs.
-L’écart doit avoir une incidence sur le résultat globale d’une entreprise.
Budget de vente :
Le budget des ventes est la première construction du réseau des budgets de l’entreprise. Il est
défini comme un chiffrage au volume et en valeur dont le but premier est de déterminer les
ressources de l’entreprise et dans un deuxième temps de traduire les moyens nécessaires aux
services commerciaux.
Ce programme d’action influe évidement sur les frais commerciaux et de distribution. Ces
données sont regroupées dans un budget appelé « budget des service commerciaux ». Le
travail de prévision des ventes est souvent effectué par un service des études commerciales en
collaboration avec le contrôle de gestion. Ce travail permet la connaissance des possibilités
commerciales de l’entreprise et doit permettre à la direction générale de fixer aux services
commerciaux les objectifs de l’année avenir.
Budget et production :
Les outils de gestion de la production permettre une gestion et une optimisation de
l’organisation de travail et de la production, l’aboutissement de cette mise en œuvre doit
conduire à l’élaboration du budget de production. Ce programme chiffré de l’activité
productive annuelle. Ce travail de budgétisation est de réalisé en collaboration entre les
services techniques productifs et le contrôle de gestion. Pour présenter un plan de production
valorisé, l’entreprise utilise les couts standards des produits. Ce chiffrage représente l’objectif
des services productifs. Dans ce chiffrage les charges direct et indirect de production sont
éclatées dans le temps (le mois très souvent) et dans l’espace en fonction de la répartition
géographique de la production et des responsabilités. Ces services doivent proposer un plan
d’action permettant de respecter, dans les conditions du budget, leurs obligations en matière
de production.
 Ce plan envisage les variations suivantes :
 Le taux de perle de matière premières
 Le taux de productivité de la main d’œuvre
 Les effectifs
 La sous-traitance en volume (éventuellement)
 L’entretien préventif en taux d’heures perdues
Le budget des approvisionnements :
Le budget d’approvisionnement est complètement dépondant des techniques de gestion des
couts, il nécessite que l’entreprise ait déterminer quelles références étaient précisément
suivies. Quelle en serait la consommation attendue sur l’année et quel type de gestion des
stocks serait pratiqué en gestion calendaire ou gestion à point de commande.
Ces éléments arrêtés, un chiffrage des achats est possible qui est toujours complété par des
prévisions en date de commande, de livraison et de consommation.
En effet, cette budgétisation doit faire apparaitre dans le temps c’est-à-dire chaque mois
l’échelonnement des prévisions en termes de commande, de livraison, de consommation et de
niveau de stock. Ce travail doit être effectué sous deux forme :

En qualité : sous cette forme, le budget offre plus d’intérêt pour les services
d’approvisionnement qui devront contrôler son suivi.
En valeur : les quantités précédentes sont valorisées par un cout unitaire standard.

Les budgets financiers 

L’investissement se définit comme l’affectation de ressources à un projet dans l’espoir d’en retirer
des profits futurs, c’est un détour de production. Les choix des investissements d’aujourd’hui seront
donc ressentis dans le futur et conditionnent l’évolution à long terme de l’entreprise, ainsi
l’investissement est un pari sur l’avenir. Au sein du système de contrôle de gestion, des procédures
existent qui permettent de sélectionner, d’autoriser et contrôler ces investissements.

L’objectif de ces procédures peut être de :

− Choisir entre des projets alternatifs dans un domaine où les décisions ne peuvent pas ou peu
s’appuyer sur des phénomènes d’apprentissage et ou les univers dans les quels positionne la
décision sont incertains, les outils à la décision peuvent aider le gestionnaire dans ses choix.
− S’assurer que des projets d’investissement proposés par les responsables opérationnels sont
cohérents avec le développement o long terme et à la stratégie de l’entreprise c’est l’objet du
plan de financement.
− Vérifier la validité des projets sur le plans commerciaux, techniques, financiers et légaux pour en
cerner les avantages et les risques et en déterminant la rentabilité : c’est le but des méthodes
d’évaluation des investissements.
− Suivre la mise en œuvre des investissements pour faire respecter les prévisions de dépenses
telles qu’elles sont budgétées dans le budget des investissements.

Le budget de trésorerie

Le budget de trésorerie est la transformation des charges et des produits de tous les dépenses
précédentes en encaissement et en décaissement, notion qui privilégient l’échéance de flux
monétaires. Il ne peut donc être établie qu’une fois l’ensemble de la démarche budgétaire d’un
exercice élaboré et les différents budgets approuver. Dans une optique strictement budgétaire, le
budget de trésorerie répond à deux impératifs :

o S’assurer d’un équilibre mensuel entre encaissement et décaissement en vue de mettre en


place, préventivement, des moyens de financement nécessaires à court terme en cas de
besoin de liquidité pour un ou deux mois.
o Connaitre le solde de fin de période budgétaire des comptes de tiers et le disponible tels
qu’ils figurent dans le bilan prévisionnel.

Le budget des frais généraux

Le budget des frais généraux ou de synthèses comprend essentiellement les charges fixes. Les frais
généraux recouvrent des postes de dépense très variable d’une entreprise à l’autre, des frais de
discrétionnaires (produit ou prestations achetés à l’extérieur, fourniture, frais de déplacement,
téléphonique…) et des dépenses globales des fonctions le plus souvent à caractère administratif
(comptabilité, service généraux, ressources humaines…).

c) Tableau de bord
1- Notions et définitions des tableaux de bord :

Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé différentes définitions des tableaux de bord ; on
cite parmi eux :( M. LEROY, H. BOUQUIN, C. ALAZARD ; S. SEPARI ; B. DORIATH &
A. FERNANDEZ) :

Selon (M. LEROY, 2001), le tableau de bord « est une présentation synthétique et périodique
des indicateurs de gestion qui permettent à un responsable de suivre la réalisation des
objectifs de son unité de gestion et d’en rendre compte ».
Pour (H. BOUQUIN, 2001), le tableau de bord « est un ensemble d’indicateurs peu nombreux
conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution
des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon
cohérent avec la nature de leurs fonctions »

Selon (A. FERNANDEZ, 2005), « un tableau de bord est un instrument de mesure de la


performance facilitant le pilotage "proactif" d'une ou plusieurs activités dans le cadre d'une
démarche de progrès. Il contribue à réduire l'incertitude et faciliter la prise de risque inhérente
à toute décision. C'est un instrument d'aide à la décision ».

(B. DORIATH, 2005), définit le tableau de bord comme étant : « un ensemble d’indicateurs
de pilotage, construits de façon périodique, à l’intention d’un responsable, afin de guider ses
décisions et ses actions en vue d’atteindre les objectifs de performance ».

Alors que pour (ALAZARD. C & S. SEPARI, 2010) « Un tableau de bord est un ensemble
d'indicateurs organisés en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour
aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un service. Le tableau de bord est un
instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer
l'attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l’améliorer ».

(Le lexique de finance, 2013), le définit comme étant : « Un document établi avec une
fréquence rapprochée, souvent le mois, et qui liste un certain nombre d'indicateurs financiers
ou non financiers (ventes, carnets de commandes, parts de marché, nombre de réclamations
clients, niveaux de trésorerie, résultats...). Et qui a pour vocation d'éclairer la direction de
l'entreprise sur la marche des affaires afin de lui permettre de prendre des décisions rapides
sans attendre la publication des documents comptables complets qui peuvent être plus longs à
venir »

En effet, le tableau de bord, est l’outil qui répond le mieux aux besoins du pilotage des
variables tant financières, quantitatives que qualitatives. Les informations fournies doivent
aider le manager à prendre rapidement et efficacement des décisions, et de mettre en place de
nouvelles actions ou de corriger celle déjà entamées.

2- Rôle du tableau de bord


Le tableau de bord est un outil d’aide au management, son objectif comporte deux volets
distincts : un volet pour le constat, destiné au reporting, et un volet pour l’action, destiné au
pilotage du service.

-Son côté reporting (une vision verticale des résultats) : permet à rendre des comptes sur les
résultats obtenus et à dialoguer entre les différentes fonctions et les niveaux hiérarchiques de
l’entreprise. Il contient des indicateurs stratégiques et opérationnels pertinents pour apprécier
l’adéquation de l’action à l’objectif stratégique.

Il fournit des informations essentielles, significatives et rapides pour faciliter la prise de


décision des responsables.

-Son côté pour l’action (pilotage) (une vision multidimensionnelle) les données qu’il contient
permettent de prendre rapidement et efficacement des décisions, de mettre en place de
nouvelles actions ou de corriger des actions déjà entreprises. Ces données permettant de
suivre l’avancement des plans d’action et les résultats obtenus par ceux-ci

Selon (R.N. ANTHONY, 2010), l’objectif du tableau de bord « est de permettre au manager
de montrer l’évolution d’un maximum d’indicateurs pour ne pas passer à côté d’un
changement dans le business qui pourrait être dramatique. La data est fournie de façon
régulière (évolution des ventes, évolution de la marge par ligne de produits…) »

Ainsi, le tableau de bord de gestion, permet de visualiser, d’un coup d’œil, une série de
données stratégiques, de mesurer l’impact des actions entreprises et de dégager les évolutions
prévisibles84. Il fournit des informations essentielles, significatives et rapides. Cette
définition résume bien le rôle et les objectifs du tableau de bord : « management chart*, qui
est un instrument d’information à court terme, de contrôle et d’aide à la décision. Il permet de
contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre des
budgets. Il permet aussi de diagnostiquer les points faibles et de montrer ce qui est anormal et
a des conséquences sur les résultats de l’entreprise. Des actions correctives pourront alors être
mises en œuvre »

Ainsi, on peut résumer le rôle du tableau de bord de pilotage, au travers d’opinions et d’avis
d’Expert - Comptable - PRO en gestion, comme suit :

 Le tableau de bord de pilotage limite le facteur « incertitude »


En structurant l'information, le tableau de bord la pilote et fournit à son utilisateur une
certaine marge de manœuvres, limitant ainsi le facteur « incertitude ».

 Le tableau de bord d'entreprise gère l'information en direct

Le tableau de bord offre des informations non décalées (temporellement) les unes par rapport
aux autres. Réduit ainsi l’instabilité de l’information. En fournissant une sorte « d’instantané »
de la situation, permet ainsi, de voir globalement le contexte d’une situation donnée.

Comme il est bien expliqué : « Le tableau de bord de gestion permet de suivre le


fonctionnement de l’organisation de façon dynamique et régulière -Feedback permanent − «
Je vois bien ce qui se passe et ce que ça donne ».

 Le tableau de bord, un outil pour rationaliser la prise de risque

Le tableau de bord de gestion, permet d’envisager la stratégie de l’entreprise en offrant une


vue globale de la situation, ce qui, à terme, permettra de minimiser le risque de la décision.

 Le tableau de pilotage sert pour la communication et la réflexion

Le tableau de bord est un outil d’échanges constructifs, mais aussi le déclencheur, pour le
décideur, d’une réflexion plus approfondie en mettant en perspective les objectifs fixés et le
parcours emprunté pour les atteindre.

Comme le souligne (R. AIM, 2011) : « le tableau de bord ne doit plus être simplement un
outil de remontée des informations de surveillance le long de la ligne hiérarchique. A cette
vision purement ascendante (reporting) doit se substituer celle d’un axe de communication
bidirectionnel permettant aussi de propager la vision des managers dans toute l’entreprise »88
En rendant compte de son action au 1er responsable, il lui permet de suivre les résultats et la
progression des activités en cours. Le tableau de bord constitue le pivot de la gestion
prévisionnelle et contrôlée. En permettant de comparer en permanence les réalisations aux
prévisions, suscite la réactivité des managers.

(R. AÏM, 2011), énumère également toute une série de fonctionnalités liées au tableau de bord
: « piloter des activités et des projets, contrôler des dépenses, respecter des budgets, analyser
des tendances, mesurer des écarts, exploiter des résultats, évaluer des risques, consulter des
bilans d'activités, prendre connaissance à travers de nombreux états du fonctionnement d’une
direction, suivre l'évolution de projets, déclencher diverses actions (réunions, audits...), etc. »
3- Les Indicateurs De Gestion :

Le tableau de bord est un outil de pilotage, présentant un ensemble d'indicateurs, qui permet à
un ou plusieurs responsables d’être informés d’un coup d’œil, d’une situation donnée. Et faire
la synthèse de toutes les données d'un cycle d'activité. Afin de contrôler la réalisation des
objectifs fixés et de conduire ses décisions et ses actions en vue d'atteindre les objectifs de
performance.

* Les définitions apportées aux indicateurs de gestion dans le tableau de bord

Un indicateur est une mesure qui aide le gestionnaire à apprécier une situation dans le système
placé sous sa responsabilité. Cette donnée quantitative permet d’expliquer une situation
évolutive, une action ou les conséquences d'une action,

Le mot indicateur est défini dans le (Dictionnaire de la Qualité AFNOR, 1993) comme la «
Matérialisation d’un événement observé, mesuré, déterminé par le calcul et permettant
d’identifier qualitativement ou quantitativement une évolution du comportement d’un
processus ».

(P. VOYER, 2006), définit un indicateur comme « un élément ou un ensemble d’éléments


d’information significative, un indice représentatif, une statistique ciblée et contextualisée
selon une préoccupation de mesure, résultant de la collecte de données sur un état, sur la
manifestation observable d’un phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement d’une
organisation » .

Selon M. LEROY, 2001), « les indicateurs de gestion représentent les informations


sélectionnées dans un tableau de bord, parce qu’elles rendent compte, de manière synthétique,
des performances du centre de responsabilité concerné. Il appartient au contrôleur de gestion,
en dialogue avec les opérationnels, de choisir avec ces informations privilégiées ».

* Critères de sélection d’indicateurs dans un tableau de bord

Le choix d’indicateurs est une étape très importante, lors de la conception d’un tableau de
bord, comme le souligne (J. VOYER, 2006) : « l’identification d’un indicateur permet, de
déterminer l’objet à mesurer et de préciser la collecte d’indices représentatifs à effectuer et,
lors de l’utilisation d’un tableau de bord, de décider de la façon de représenter les valeurs
significatives, une fois la mesure effectuée »
« Comme le mentionnait un gestionnaire qui a développé des indicateurs : Accumuler les
chiffres n’est pas difficile, ce qui l’est, c’est de choisir ce qui est essentiel, de l’interpréter et
de l’utiliser pour informer et impliquer le monde. C’est alors que l’on ne voit plus les chiffres
de la même façon. ».

L’indicateur dans un tableau de bord doit être clair et précis. Il ne doit présenter en principe
que l’essentiel des informations utiles pour interpréter un phénomène et ceci à la demande de
son utilisateur. Le bon indicateur est celui qui est parlant ou doté de sens. Il ne peut se limiter
au simple constat de la situation, il doit entraîner toujours une action ou une réaction du
gestionnaire.

En effet, un bon indicateur « doit être précis et décrire réellement la situation à laquelle il
s’applique. Il doit être objectif, ne pas prêter le flanc à la discussion ; compréhensible, facile à
communiquer ; peu coûteux et simple à calculer ; disponible en temps utile. »

Les indicateurs que contient le tableau de bord doivent répondre à certains critères
préalablement sélectionnés. Aussi, ils doivent être clairs, simples, significatifs, durables et
cohérents entre eux, fidèles, constants, justes et précis ;

(Dictionnaire de la Qualité AFNOR, 1993), expose les principaux attributs d’un indicateur, en
soulignant qu’ils sont :

-une procédure de mesure avec les modalités de collecté et contrôler les traitements de
l’information.

-une périodicité de mesure,

-une unité de mesure,

-et un référentiel d’analyse ».

De notre côté, nous retiendrons deux définitions. La première axée sur les résultats, qui définit
un indicateur comme :« Une variable ayant pour objet de mesurer, de décrire ou d’apprécier
totalement ou partiellement un état, une situation et/ou l’évolution d’une activité ou d’un
programme ». En y ajoutant qu’il doit « Permettre de fixer des cibles traduisant les objectifs,
mesurer les réalisations par rapport à ces cibles, comprendre et analyser ses réalisations
orienter les décisions des gestionnaires dans le but d’améliorer la performance et nourrir le
dialogue de gestion entre les différents niveaux hiérarchiques. »108 Alors que, dans la
deuxième définition, l’indicateur représente « un élément ou un ensemble d’éléments
d’information significatifs, une statistique ciblée et contextualisée, qui résulte de la mesure
d’un état ou d’une réalisation d’un résultat du fonctionnement d’une organisation L’indicateur
peut donc être quantitatif (mesurable) ou qualitatif (observable). Son évolution sert à
apprécier les résultats obtenus au regard des objectifs ».

* Types D’indicateurs De Gestion

Dans un tableau de bord, on retrouve plusieurs types d’indicateurs. L’objectif est de les
classer selon leurs catégories. Cependant, on peut utiliser de multiples nomenclatures pour les
distinguer selon plusieurs dimensions : Selon le type, les caractéristiques, le niveau
d’utilisation, par palier ou module organisationnel ou par leur source ou la méthodologie
utilisée …etc.

Selon ((J. VOYER, 2006), le choix d’une bonne nomenclature dépend plutôt de l’angle des
préoccupations et des objets de la mesure et du type d’information disponible et souhaitée.

Cinq grandes catégories d’indicateurs ont été identifiées dans l’Atlas du Management :

− Les indicateurs de coût : ils mesurent la valeur des ressources consommées.


− Les indicateurs de résultat : ils apprécient en termes qualitatifs et/ou quantitatifs ce
qui est réalisé.
− Les indicateurs d’activité : ils donnent des éléments relatifs à l’action réalisée pour
l’obtention des résultats.
− Les indicateurs de performance : ils s’assurent de la réalisation de l’activité au
moindre coût et du déploiement de la stratégie.
− Les indicateurs stratégiques : ils renseignent directement sur la réalisation de la
stratégie et de ses objectifs111.

Cependant, il existe d’autres types de familles d’indicateurs généralement rencontrées pour la


réalisation d’un tableau de bord tels que des :

 Indicateurs financiers
 Indicateurs économiques
 Indicateurs sociaux
 Indicateurs d’objectifs
 Indicateurs de pilotage
 Indicateurs de qualité
 Indicateurs de structurels
 Indicateurs de conjoncturels
 Indicateurs de moyens
 Indicateurs de fonctionnement
 Indicateurs d’alertes
 Indicateurs de pilotage
 Indicateurs environnementaux…etc.

Toutefois, il faut souligner que les indicateurs physiques, prennent la place prépondérante
dans sa catégorie. Du fait qu’ils sont plus prêts de l’action, ils agissent directement sur des
variables physiques et non sur des résultats financiers. Ils permettent de ce fait d’anticiper les
futurs résultats financiers tout en indiquant où agir. Ceci permet d’appréhender la
performance sous ses aspects autres que financiers et d’être ainsi beaucoup plus proche de
l’activité et donc plus réactif. (Plus rapide et plus proche de l’action favorise beaucoup plus sa
réactivité).

Nous allons présenter les indicateurs de performance plus en détails dans le chapitre II, de
notre travail.

4)Les dimensions du tableau de bord de gestion :

A partir des notions précédemment développées, on peut considérer le tableau de bord comme
un outil à dimensions multiples assumant plusieurs fonctionnalités. En effet, le tableau de
bord est dans sa conception même, un instrument de contrôle et de comparaison. Il permet aux
décideurs d’identifier les écarts le plus rapidement possible et d’effectuer des actions
correctives.

Le système d'information le rend un outil de dialogue et de communication en interne. En


mettant en lumière les objectifs de l’entreprise et sa stratégie ; le rend un outil de motivation
et d’aide à la prise de décision, ainsi que de pilotage et de management. Il favorise
l’apprentissage continu en recherchant constamment à améliorer la performance de
l’entreprise. A cet effet, nous allons énumérer ces dimensions comme suit :

 Le tableau de bord est un instrument de mesure des performances


. C’est les résultats (financier et non financier) ou les indicateurs, affiché par le tableau de
bord, qui traduit la performance de l’entreprise réalisée, par rapport aux objectifs assignés.

 Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison et d’amélioration.


Pour piloter la performance de l'entreprise, le tableau de bord doit offrir à son
utilisateur la possibilité de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux
objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire. C’est un déclencheur d’enquête
et de comparaison. En attirant l'attention sur les points importants de la gestion et sur
leur dérive éventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prévues. Il permet au
gestionnaire d’identifier les écarts et prendre ainsi les actions correctives adéquates.
 Le tableau de bord est un outil d’alerte et de diagnostic

Le tableau de bord, permet de réaliser un diagnostic de la situation de l’entreprise ; c’est un


système d’alerte et d’actions. Permet de prendre les mesures nécessaires lorsque des écarts
sont constatés. Il attire l’attention des responsables sur les plus significatifs ou exceptionnels
dégagés. Ainsi alertés, ils chercheront à choisir des actions correctives adéquates. Car de cet
écart, naît la mise en place de solutions.

 Le tableau de bord est un outil de dialogue et de communication :

Le tableau de bord est un support de dialogue et de communication entre responsables de


différents niveaux hiérarchiques.

Au niveau d’une communication verticale, le tableau de bord assure le dialogue entre les
différents niveaux hiérarchiques et joue le rôle d’intégrateur en permettant d’avoir à un niveau
hiérarchique donné, un langage commun en ayant tous les mêmes paramètres.

Dans le cadre d’une communication horizontale, le tableau de bord étant un outil de pilotage
de la performance, arrive à communiquer les performances d’une entité aux autres entités du
même niveau pour les encourager et les inciter à réaliser des performances similaires.

 Le tableau de bord est un outil d'aide à la décision et à la prévision

Le tableau de bord permet à son utilisateur, de se projeter en avant et d’obtenir ainsi des
informations afin d’établir des prévisions. A ce propos (M. LEROY, 2001), souligne que « le
tableau de bord constitue le pivot de la gestion prévisionnelle et contrôlée ». En attirant en
permanence les responsables sur points importants de leur gestion et après analyse des valeurs
cruciaux (clignotantes), cet outil contribue à la mise en œuvre des actions correctives de
décisions fixées par l’entreprise et à leurs réalisations.

 Le tableau de bord est un outil de pilotage et de management :

Le tableau de bord est un outil de pilotage puisqu’il permet de définir les actions par rapport
aux réalisations et aux objectifs fixés. C’est un instrument d’aide à la réflexion, qui permet
d’obtenir une approche globale d’un système, du fait qu’il soit à la base une représentation
réduite. C’est un outil de management car il permet de suivre son action en permanence pour
pouvoir informer le responsable et son équipe. Détecter les points forts et les points faibles et
interprété les écarts (Car connaitre ses problèmes, c’est aussi, s’engager à les résoudre), et
d’organiser : c’est-à-dire ; rechercher la meilleure combinaison possible des ressources
techniques et humaines. (Opportunités d’amélioration.)

 Le tableau de bord est un outil d’animation et de motivation :

Le tableau de bord développe une réflexion collective et organisée qui permet d’animer une
équipe et d’installer une animation entre les différents acteurs d’une même unité. Car en
fournissant des informations objectives sur les performances des responsables, et de leurs
équipes d’une même unité ou direction, les tableaux bord stimulant ainsi leurs motivations et
leur cohésion. Il offre à ces derniers la possibilité de s’autocontrôler est les aides ainsi à
atteindre leurs objectifs stratégiques. « De nombreux cadres des organisations ont confirmé
que le système de tableau de bord leur avait permis de mieux intégrer les améliorations
opérationnelles à la stratégie globale de l’organisation ».

 Le tableau de bord est un outil d’organisation :

Avec son un effet miroir, le tableau de bord reflète le niveau de performance ou de l’échec de
l’entreprise Ces indicateurs (clignotants) alertent le responsable sur les points sensibles ou
douteux. Pour concevoir les outils et les appuis d’action qui permettront d’atteindre les
objectifs alloués par l’entreprise. En ayant à sa disposition la meilleure combinaison des
ressources techniques et humaines possibles.

 Le Tableau de bord est un moyen d'appréciation et de délégation du pouvoir :

Ce qui permet de valider le projet tableaux de bord, c’est la qualité des procédures de collecte
et de transmission des informations entre le contrôleur et le contrôlé. Cette instrument, permet
aux responsables de chaque niveau hiérarchique (d’unités), d'apprécier les résultats obtenus,
au même temps, de rendre compte au délégant de la situation. Il est nécessaire que le délai de
parution du tableau de bord soit en adéquation avec le (délai de réactivité) du processus
(Infra). Pour le manager et toute son équipe, être dans la même périodicité et harmonies
d’œuvre les unes avec les autres, permet une collecte d’information régulières et une mise à
jour synchronique. Afin que le pilotage soit efficace, et pouvoir répondre aux besoins réels de
l’entreprise et prendre les bonnes décisions.

Pour conclure, on peut avancer que le tableau de bord connaît des finalités différentes, mais
complémentaires. En effet, les tableaux de bord sont non seulement des outils de contrôle,
mais aussi des outils d’aide à la décision, de pilotage et de mesure de la performance.

5)Différents types des tableaux de bord

En réalité il existe divers types de tableaux de bord selon le domaine dans lequel on se trouve
et qu’on peut ajuster aux différents projets ou services de l’organisation /de l’entreprise. Un
tableau de bord peut être ajusté à diverses situations et adapté à plusieurs environnements.
Cependant, avant d’établir l’un de ces tableaux, il faut préalablement déterminer les
objectifs assignés par l’entreprise et concevoir la méthodologie adéquate pour son élaboration.

Aussi, nous allons présenter les différents types de tableau de bord proposés par les
spécialistes de la discipline :

 Tableaux de bord de gestion : ce type de tableau affiche les principaux indicateurs que
le manager doit savoir maîtriser et lui permettent de piloter l’activité de l’entreprise.
L’élaboration de ce document se fait par le chef d’entreprise, le chef de projet ou le
directeur administratif et financier.
 Tableau de bord stratégique : outil de pilotage à long terme, également appelé par
certains auteurs (Tableau de bord prospectif), ou tableau de bord équilibré (en anglais,
Balanced Scorecard ou BSC)92. Ce type de tableau a pour objectif de traduire le ou
les projets du chef d’entreprise en un ensemble cohérent d’indicateurs de performance
et de pilotage.
 Tableau de bord opérationnel : outil de pilotage à court terme, il permet de suivre
l’avancement des plans d’actions mis en place par le responsable opérationnel, pour
atteindre les objectifs de l’entreprise, et de prendre les mesures correctives
essentielles.
Ce type de tableau de bord permet de mettre l'opérationnel au service de la stratégie, et ainsi
de valider et d'ajuster la stratégie. Dans ce type de tableau, l’indicateur décrit une situation de
type qualitatif pour constater des résultats qualitatifs par rapport à des valeurs de référence
établies. La collecte des données se fait par simple mesure et/ comptage.

Parmi ces tableaux de bord de pilotage, nous avons le Tableau de bord budgétaire, le

Tableau de bord commercial, le Tableau de bord ressources humaines (social)…etc.

Cependant, il est nécessaire de souligner qu’il n'existe pas de tableau de bord type, mais tous
s'appuient sur différents indicateurs. Malgré leurs différences, tous ces tableaux ont pour
objectif de suivre la réalisation des objectifs et de prendre des décisions adaptées.

6) Le Tableau De Bord Prospectif (BSC) :

Le BSC, est défini par ces mêmes auteurs comme étant « un outil de gestion stimulant qui fait
ressortir l’importance d’équilibres recherchés entre court terme et long terme, critères
financiers et non financiers, ou encore indicateurs majeurs et indicateurs marginaux. Du point
de vue interne, il donne l’opportunité de signaler clairement quels sont les processus et les
compétences pour lesquels l’entreprise doit être excellente ».

Le tableau de bord équilibré recherche un équilibre entre les indicateurs financiers et non
financiers pour évaluer la performance sur le court et le long terme dans un unique document
de synthèse. C’est au niveau supérieur que sont définis ces indicateurs, puis déclinés aux
niveaux inférieurs selon une démarche « Top Down ». Le principe des BSC, est axé plutôt sur
le future que sur le passé et son objectif est de mettre en cohérence le pilotage au niveau
opérationnel avec la stratégie de l’organisation.

Les tableaux de bord prospectifs sont organisés autour de quatre axes principaux (financier,
clients, processus internes et apprentissage organisationnel). Ils regroupent les indicateurs
suivants :

 Des indicateurs financiers, qui rendent compte de l'opinion que les actionnaires se font
de l’entreprise ; mesurant le niveau et l’évolution des performances financières de
l’entreprise) ;
 Des indicateurs tournés vers le marché, rendant compte et regroupant les indicateurs
qui permettent d’évaluer ce qui génère une satisfaction présente ou future du client) ;
 Des indicateurs internes, sur l'efficacité et l'efficience des processus clés ; il s’agit de
s’interroger sur la façon dont la gestion des opérations et des processus peut contribuer
à fournir un avantage concurrentiel à l’entreprise) ;
 Des indicateurs de progrès continu, indiquant le degré d'innovation. Cet axe «
apprentissage organisationnel » (concerne essentiellement la façon dont on gère les
moyens humains et les savoirs en vue d’atteindre les objectifs stratégiques définis
précédemment). L’hypothèse fondamentale du BSC est qu’il dispose d’une carte
stratégique « strategy maps », appelé aussi feuille de route stratégique et un
diagramme de types causes à effets présentant les relations entre les objectifs
stratégiques.

Figure 5 : Tableaux de bord de pilotage selon Kaplan et Norton : une entreprise orientée
stratégie

SOURCE : Chambre de Commerce et d’Industrie du Morbihan

Ces quatre perspectives visent à canaliser l'attention du management sur les questions
suivantes :

-Pour réussir financièrement, comment devrions-nous être perçus par nos actionnaires ?

-Pour obtenir notre vision, comment devrions-nous être perçus par nos clients ?

-Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, à quels processus devons-nous exceller ? Pour
obtenir notre vision, comment garderons-nous notre capacité de s'adapter et de s’améliorer ?
Ces axes sont reliés entre eux par des relations de cause à effet qui dessinent la stratégie : «
Chacun de ces axes est concerné par la stratégie amont de la firme. Cette stratégie, une fois
qu'elle est formalisée, sera déclinée au travers de ces axes, sous forme de chartes ou de mots
d'ordre. Les indicateurs à mesurer seront déduits des impératifs stratégiques dans chaque
dimension. Il s'agit donc d'un processus de traduction multidimensionnelle de la performance
d'une firme. » L’auteur ajoute également que le BSC

« Est un tableau de bord qui intègre des gains tangibles et non mesurables, pour relier les
nouvelles capacités d'évolution qualitative de l'organisation aux résultats financiers de celle-
ci » (Op.cit. P.9)

De son côté (F. PIERRE, 2012), le définit comme étant « un outil de pilotage à long terme,
axé sur la stratégie de l’entreprise. Son objectif est de traduire le ou les projets du chef
d’entreprise en un ensemble cohérent d’indicateurs (appelés, facteurs clés de succès) de
performance et de pilotage. Il permet de mettre en évidence les paramètres indispensables que
l’entreprise doit maitriser pour qu’elle puisse prendre les décisions nécessaires pour atteindre
ses objectifs stratégiques ».

Pour (A. FERNANDEZ, 2008), le BSC, propose une dimension globale du pilotage, en
soulignant que : « ce n'est pas un simple instrument de mesure, c’est, selon les auteurs
(Kaplan. R&D. Norton), un système global de clarification et de formalisation de la stratégie
des organisations afin de la déployer et de la mettre en œuvre plus efficacement. »

d) Reporting

Le reporting est l’expression anglophone de la communication de donnée. Il consiste en la


présentation de rapports sur les activités et les résultats d’une entreprise ou de toute autre
organisation. Le reporting est destiné à des personnes physiques ou morales ayant un intérêt à
recevoir des informations sur la structure concernée. Dans le cadre d’une gestion
décentralisée, le reporting permet de vérifier que les centres de responsabilité respectent leurs
engagements contractuels. En bref, le tableau de bord est un outil de pilotage, le reporting est
un outil de contrôle. Les deux fonctionnent ensemble et se complètent.

Tableau de bord de gestion et Tableau de reporting

Il est essentiel pour toute entreprise, quelle que soit sa taille ou son domaine d’activité,
d’avoir à sa disposition des outils qui permettent d’assurer le suivi des actions qu’ils lui sont
assignées. Dans ce cadre, le tableau de reporting et les tableaux de bord de gestion, sont les
clés d’un pilotage efficient permettant aux opérationnels d’être performants dans leur métier.
Cependant, le tableau de bord ne doit pas être confondu, avec le tableau de reporting. Dès
lors, la distinction entre les deux mérites d’être précisée car les finalités diffèrent. Comme le
souligne l’auteur (M. LEROYER, 2006), la distinction est délicate ; « car ce sont deux outils
pourtant complémentaires, mais leur utilisation diverge tant au niveau de leurs conceptions
que de leurs philosophies ».

Selon (R. N. ANTHONY, 2010) : « le reporting est au contrôle de gestion ce que le bilan est
au financier : une photographie d’une situation à un instant T. Cette photographie a pour
objectif de montrer l’information de façon brute et sans relief ». En d’autres termes, le
reporting regarde vers l’arrière, c’est la rétrospective. Dans le même abord, l’auteur (C.
LEPORCQ, 2013), décrit le concept de reporting comme « un outil qui doit permettre aux
dirigeants d’avoir un regard global sur une activité, sur un service ou sur l’ensemble de
l’entreprise. On peut le considérer comme une photographie d’une situation à un instant
précis, une image qui aurait pour objectif de présenter de manière régulière une information
brute ou l’évolution de cette même information. Plus globalement, il s’agit de la production
de chiffres et d’indicateurs « bruts », laissant la transposition et l’analyse aux décideurs. ».

Pour expliquer la différence entre tableau de bord et le reporting, on doit les distinguer en
termes de leurs fonds, de leurs fonctions et également de leurs indicateurs :

En terme de fond : le reporting, est principalement destiné à la hiérarchie, il consiste à faire


remonter les informations de gestion les plus pertinentes vers les échelons supérieurs jusqu'à
la DG, c'est-à-dire vers la hiérarchie. Il se limite à rendre compte des résultats passés. Alors
que, les différentes utilisations du tableau de bord font de lui un outil de management qui sert
à plusieurs niveaux, (destiné au service lui-même), il s’adressera également aux responsables
opérationnels.

En termes de leurs fonctions le reporting est plutôt un outil de contrôle a posteriori des
responsabilités déléguées, c'est-à-dire contrôler le travail du subordonné. Etant un outil de
rétrospective, il ne fournit que des données brutes, non traitées, par conséquent non
pertinentes, par exemple (le nombre de ventes, le nombre de ventes par produit, par
commercial, la marge par produit, la marge rapportée au CA général, le coût de revient etc.

Par contre, les tableaux de bord permettent le pilotage des activités et le suivi et anticiper les
actions. Ils utilisent les données fournies par le reporting pour préparer une analyse de l’état
de l’entreprise, de ces performances, service par service. Et surtout, établir des préconisations,
fixer des objectifs d’amélioration, en suivant des méthodologies adaptes (récurrentes) (nous
allons présenter plusieurs méthodologies d’élaboration de tableau de bord dans le chapitre II).

La distinction en termes d’indicateurs choisis dans l’un ou dans l’autre : pour le reporting il
s’agit surtout d’indicateurs de résultat, construit a posteriori, de façon périodique, afin
d'informer la hiérarchie de la situation des performances des centres de responsabilité. Pour
certains auteurs, le reporting est constitué d’indicateurs comptables et financiers seulement.
Alors que dans les tableaux de bord, il s’agit d’un équilibre entre les indicateurs de leviers et
les indicateurs de résultat. Ces indicateurs de pilotage et de performances permettant de
combiner performance et responsabilité, en incluant différentes dimension (économique,
sociale et bien d’autres).

Aussi, « le tableau de reporting rend compte de l’activité de manière exhaustive. Il se doit


d’être exempt de préjugés, il s’agit de la production de chiffres et d’indicateurs bruts. Par
contre le tableau de bord est partial, sélectif et doit s’intégrer dans la stratégie. Son but est
d’aider le manager à la prise de décision au sein d’une entreprise ».

Le tableau de bord a une mission de pilotage au sein de l’entreprise ou du service concerné. A


ce propos (M. H. MILLIE-TIMBAL, 2010), rapporte qu’on ne doit pas « confondre entre le
tableau de bord et le reporting hiérarchique. Ce dernier est plutôt un outil de contrôle destiné à
être retransmis plus haut sur la ligne hiérarchique de l’organisation et est mal adapté à la prise
de décision local [..]. Un tableau de bord est pour sa part davantage orienté vers le pilotage et
met donc l’accent sur « les données qui ont véritablement une valeur stratégique ». De cette
définition, il a été constaté que l’appui au pilotage constitue l’essentiel de la fonction d’un
tableau de bord. En fondant la pensée du gestionnaire sur des bases rationnelles et en
stimulant chez lui la réflexion, il guide la prise de décision.

(C. LEPORCQ, 2013), a écrit dans son article : « A la différence du reporting, le but d’un
tableau de Bord est d’aider le décideur à la prise de décision pendant l’activité. Pour cela,
l’information est sélective voire, partiale. Le but n’est pas de retranscrire l’exhaustivité des
données de l’entreprise. Ne seront présentées dans le tableau que les informations qui
permettront de suivre l’évolution d’une activité ou d’un service. La finalité est de produire un
outil fiabilisant l’atteinte des objectifs stratégiques. Ces mêmes objectifs sont à la base du
management de l’activité ».
Pour clore cette sous-section, nous allons présenter le tableau ci-dessus, comme un tableau
récapitulatif présenté par les auteurs de l’article cité en référence.

Tableau n°1 -Distinction entre Tableau de reporting et tableau de bord de gestion

Le Reporting Tableau de bord

 Focalise l’attention des dirigeants sur les  Synthétise des informations propres à un
objectifs délégués aux responsables; responsable: c’est un outil de pilotage, et
non de contrôle au sens strict du terme;
 Synthétise des information destinées  Entraîne le responsable à évaluer ses
aux supérieurs hierarchies; performances, mais aussi de piloter ses
propres actions pour améliorer les dites
 Permet de verifier si les objectifs délégués performances (indicateurs de pilotage) à
sont atteints et d’évaluer la performance des partir des clignotants-clés;
responsables.
 Indique des données opérationnelles
 Essentiellement constitué d’indicateurs plutôt que des données financiers :
financiers, le plus souvent determines par données quantitative et qualitative,
l’action. chiffrés ou non, mais qui portent sur
l’entreprise et son environnement.
Source ; Paru sur le site:( www.qualiteonline.com/dossier-61-les tableaux -de- bord.html)

« En définitive, le tableau de bord est un outil de pilotage, le reporting est un outil de contrôle
». En réalité le secret de la réussite de l’analyse est un mix des deux concepts, comme
l’explique (R. N. ANTHONY, 2010) dans son article en déclarant que « réussir dans un projet
requiert d’être à la fois en alerte sur l’activité et concentré sur son objectif. Les deux outils
sont totalement complémentaires : alors que le reporting permettra au manager d’exercer son
esprit critique et de se rendre compte par lui-même d’une évolution dans une situation, le
tableau de bord l’aidera dans sa mission quotidienne de poursuite d’un objectif en introduisant
une lecture « orientée de son activité ».

Section 2 : pilotage de performance

a) Concepts de la performance
Dans le langage courant, la performance désigne le succès ou l’exploit. En gestion elle peut
signifier l’atteinte des objectifs fixés. Mais en réalité, le concept de performance de
l'entreprise reste une notion difficile à cerner et ambigüe. C’est d’ailleurs à ce propos que (H.
BOUQUIN, 2004) confirme cette ambigüité ; puisqu’il souligne qu’il s’agit bien « d’une
notion ambiguë maniée par des personnages ambigus » .

L’expression « Polysémique », signifie que le terme performance, peut permettre un éventail


d’interprétations en fonction du contexte dans lequel il est employé. (Économique, sociale,
sportif, …etc.). Il collectionne les sens selon les occasions. (LOUART, 1996) .

1)Qu'est-ce que « La » performance ?

La notion de performance n’est pas une notion universelle, mais sa définition est singulière à
chaque type d’organisation et influencée par sa particularité spécifique. Comme le soulignent
les auteurs : « la performance n’est pas une notion universelle, c’est un « construit » qui est
influencé par différents facteurs : le type d’organisation concerné, son secteur d’activité, sa
stratégie… []. La variété de ces facteurs rend généralement la définition de la performance
particulière à chaque organisation ».

Dans cette perspective, (GILBERT. P & M. CHARPENTIER, 2005) expliquent « qu’il n’est
pas limitatif de parler de performance uniquement au singulier. L’usage du pluriel (« les
performances de l’entreprise ») n’est pas anecdotique car, comme le souligne
(GALAMBAUD, 2003), l’entreprise n’a pas une, mais des performances.… [ ] Mot-éponge
ou mot-valise, le terme de performance recouvre des notions dont le sens est très largement
contextuel et autorise des interprétations nombreuses ».

Il est souligné également que la performance est considérée comme « un terme connoté, sa
définition varie a priori pour chacun d’entre nous et en fonction du contexte. [ ] La
performance peut être entre autres ; - la réalisation des objectifs dans les délais

- l’obtention des meilleurs coûts

- la hausse du résultat et du chiffre d’affaires

- la rentabilité d’aujourd'hui et de demain

- une croissance rentable

- la position par rapport aux autres concurrents


- du personnel bien dans sa peau au bon endroit

- le fruit du travail, plus que le produit ou le service délivré (par exemple la guérison
plus que le soin, l’apprentissage de la lecture plus que l’heure de cours ou encore une solution
de transport plus qu’une voiture, …) ;

- un accomplissement ou un dépassement »

La réponse à la question : qu'est-ce que la performance organisationnelle ? (GOODMAN et


al. 1983) rapporte qu’« il est loin d'être aussi simple qu'on pourrait le croire. Même si les
écrits de recherche et d'intervention abondent, il n'y a pas un consensus ni sur la définition du
concept, ni sur la façon de le mesurer ».

Le terme de la performance possède divers sens pour le percevoir. D’après


((BOURGUIGNON, 1996), la notion de la performance, contient trois sens primaires, elle
peut signifier l’action, son résultat et éventuellement son succès. Il rapporte également « que
la performance prend son sens lorsqu'elle est envisagée de façon instrumentale » Aussi, la
performance fait référence également au couple (Valeur- Coûts) (LORINO, 1998), elle
signifie « tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques. [].
Est donc performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer
le couple valeur / coût »141. A souligner également que pour certains auteurs, c’est dans la
comparaison du couple valeur/coût, que s’apprécie la performance « nette ». En déclarant que
« les deux dimensions sont complémentaires, la production de valeur pour les clients étant la
condition de la réalisation du chiffre d’affaires, la maîtrise des coûts, celle de la marge. Pour
piloter la performance, le système de contrôle doit donc intégrer sa dualité intrinsèque »

Figure n°1- Les deux versants de la performance : coûts/valeur


Source : (P. GILBERT, M. CHARPENTIER, 2004, Op. Cité P.3)

La performance peut être étudiée également à partir des critères d’efficacité et d’efficience
comme le confirme (A. Van WEELE, 2001), le terme performance fait référence à une
combinaison de l’efficacité et l’efficience. En précisant que la performance se situe dans le
triptyque : objectifs -moyens ou ressources –résultats.

Dans ce contexte, l’efficacité définit la relation entre les objectifs et leurs degrés de
réalisation. Alors que l’efficience met en rapport les résultats obtenus et les moyens engagés.

Pour (VOYER, 2002) la performance est un concept englobant et intégrateur fort difficile à
définir de façon précise. Il considère la performance comme une valeur ajoutée à un état
initial, comme l’atteinte d’un résultat minimum requis ou acceptable ou comme la réduction
du non-désirable. Elle peut être la réponse au besoin, ni plus ni moins en matière de quantité,
de qualité, de coût et de temps. L’auteur poursuit en mentionnant que la performance peut
également représenter la juxtaposition de l’efficience, de l’efficacité et du bien-fondé d’une
organisation.

Alors que pour (O. de La VILLARMOIS, 2001), « la performance organisationnelle recouvre


des concepts aussi divers que l'efficacité, l'efficience, la productivité... chacun de ces termes
ayant une acception théorique précise bien que souvent, des ambiguïtés puissent subsister
dans certains exposés. Alors que l'efficacité est un construit ayant une importance centrale, un
des problèmes majeurs est le caractère élusif des définitions. Une première explication de
cette ambiguïté pourrait être l'ascendance des sciences de gestion. En effet, les sciences de
gestion sont une émanation des sciences économiques et, pour l'économiste, seul le concept
d'efficience existe, la productivité en étant un indicateur ».

La performance c’est aussi : « la réalisation des objectifs de l'entreprise ce qui implique


l'existence d'un référent en mettant en exergue ses deux caractéristiques : elle est
multidimensionnelle et subjective puisqu'elle quantifie et compare le résultat : la réalité, par
rapport à un souhait ». (Meziane N. & L. OUERDI, 2005).
Mais, en réalité, comme on l’a bien indiqué dans le rapport de la commission (FNEP);

« la définition de la performance dépend, plutôt de la culture de l’entreprise que du pays dans


lequel l’activité se déroule. Ainsi, les critères de performance anglo-saxons sont mis en œuvre
sans complexe dans les grandes multinationales rencontrées en Malaisie. En revanche, les
styles de management pour atteindre cette performance peuvent dépendre du pays et d’autres
réalités culturelles internes à l’entreprise A son tour (A. FERNANDEZ, 2013), répond à ce
questionnement en présentant la figure ci- dessous :

Figure n°2 : Qu’est-ce que La performance

Source : www.piloter.org

Pour des finalités définies et des objectifs fixés, la performance d’une entreprise peut être
considérée comme un résultat exceptionnel, important, au regard de la norme fixée. La
performance est mesurée quantitativement et qualitativement d’une manière tangible.
Pourtant, la performance organisationnelle, a été souvent évaluée en termes de résultats
financiers ou commerciaux, donnant au concept une vision uniquement économique. Vient
par la suite les travaux de (QUINN et de ROHRBAUGH, 1983, MORIN et ALII 1994), où ils
offrent au concept une vision globale de la performance.

La commission FNEP a également mentionné qu’il : « est frappant de constater


l’élargissement du concept même de performance : pendant longtemps confinée à la sphère
économique, la performance se juge désormais au travers de critères très variés et parfois en
apparence contradictoires pour répondre à chacune des parties prenantes : actionnaires,
clients, salariés, fournisseurs et autres tiers. »
En définitive, d’après les définitions qui se sont défilées, nous nous sommes accommodés de
la définition suivante proposée plus loin par la (FNEP) : « La performance d’une organisation
est la comparaison entre des résultats chiffrés, définis dans le cadre de sa stratégie, et leur
évaluation par l’ensemble des parties prenantes ».

b) L’évaluation de la performance

L’évaluation de la performance d’une entreprise ; c’est la mesure qui permet de constater si


une activité ou un fonctionnement au sein de cette entreprise est performant ou pas, pour
pouvoir déterminer quelles sont les actions de correction et d’amélioration à entreprendre. La
notion d’évaluation est parmi les éléments déclencheurs de la boucle du pilotage. Sans
mesure, cette boucle ne peut se réalisée.

Figure n°3 : Le triptyque du pilotage

Source : (Autissier & Delaye, 2008)

L’idée même d'évaluation de l'entreprise s’alimente du principe d'optimisation de la


performance de l'entreprise dans une approche de management. Pour Peter Drucker, le
management concerne tout ce qui affecte la performance de l’entreprise et ses résultats.
Pour cela, le management doit planifier, organiser et contrôler l’activité de l’entreprise.

Pour manager la performance de l’entreprise, il est nécessaire de bien prendre en compte


les différents niveaux de management et leur articulation, qui se décline comme suit :

- A long terme, l’entreprise doit atteindre les objectifs stratégiques qu’elle s’est fixés et
qui dépendent de la stratégie globale définie par la firme.

- A court terme, l’entreprise décline les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels


de court terme mis en œuvre par les directions opérationnelles de l’entreprise.

- A ce stade, les deux niveaux précédents sont complémentaires et doivent être


cohérents pour éviter tout dysfonctionnement au sein de l’entreprise.

Cette performance de l'entreprise doit se plier au principe de répartition. Cette dernière a


son importance, car optimiser l'entreprise c'est aussi améliorer la cohésion sociale,
comme c’est indiqué dans la figure suivante :

Figure n°4 : répartition de la performance de l’entreprise


Source : Th. VERVISCH EXPERTOM [2008] ; « performance de l'entreprise », Inspiré
de "Stratégique" Paru le 07 Avril 2008

Comme il est mentionné par (D. BESSIRE, 2006), « la mesure n’a de sens que si elle
s’inscrit dans un processus d’évaluation, qui lui-même intègre nécessairement une
dimension subjective ». C’est également lors de cette phase que les plans d’actions sont
élaborés. Ils déterminent les moyens nécessaires à la réalisation des objectifs, précisent
les rôles des différents acteurs et établissent les critères d’évaluation de la performance
»167. Cette mesure permet d’apprécier de façon objective le degré d’atteinte des objectifs
assignés par l’entreprise et de suivre l’évolution des écarts, afin de prendre les décisions
au moment voulu.

c)les indicateurs pour mesure la performance

Les indicateurs de performance, aussi appelé KPI (key performance indicator), d’une
entreprise sont à la fois un outil de mesure de la santé de l’entreprise et un outil d’aide à la
décision.

* Ils touchent tous les domaines d’activité de l’entreprise :


* Ils permettent de connaitre l’efficacités de la production
* Ils permettent de mesurer les retours sur investissement (ROI)
* Ils éclairent sur la qualité de la relation commerciale, du service client
* Ils mesurent l’image de marque et la perception de l’entreprise
* Ils fournissent des informations sur la qualité des services
* Ils permettent de mettre en lumières le temps passé à corriger les erreurs, les
mauvaises anticipations.
Les indicateurs de performance sont la synthèse des données clés de l’entreprise. Avec ces
indicateurs le dirigeant connaitra rapidement si son entreprise se porte bien ou non. Puis il
pourra agir efficacement pour corriger les erreurs qui se sont révélées où poursuivre et
accroitre son développement. Ce sont donc des informations concrètes et opérationnelles. Le
panier moyen, une note moyenne donnée par les clients sur internet, un nombre de pages
vues, etc. Sont des exemples d’indicateurs qui seront plus utiles et efficaces à un service
marketing qu’un bilan comptable. Dans ce cas on remarque quatre principaux des types
d’indicateurs clé de performance (KPI) :

Indicateurs de performance de productivité : cet indicateur mer en relation l’utilisation des


ressources de l’entreprise et le nombre de livraisons effectuées par le processus au cours
d’une période donnée. Il est essentiel que les indicateurs de performance de la productivité
soient accompagnés d’indicateurs de performance de la qualité. Après tout, il est inutile de
produire beaucoup, si la qualité du produit en fin de processus est en dessous des besoins et
des désirs des clients.

Indicateurs de performance de qualité : ils sont utilisés pour détecter rapidement les
produits ou services livrés ne correspondant pas au standard de qualité ou pour identifier les
écarts subis par le processus lors de son déroulement. Ils sont obtenus en comparants le
nombre total de produits en fin de processus avec le total de produit en fin de processus sur
lesquels aucuns écart ou défauts ne peut être relevé. Il est donc important ici de mesurer la
perception des clients finaux sur les produits ou services livres et de déterminer s’ils sont
satisfaits ou non.

Indicateur de performance de capacité : chaque processus à une limite et notamment


temporelle. Il existe, en effet une quantité maximale de produit ou de services pouvant etre
livres sur une période donnée.

Indicateurs de performance stratégiques : ces indicateurs renvoient à des objectifs plus


larges et notamment liés à la planification stratégique des activités. Ils montrent la vision de
l’entreprise sur son activité dans le futur et sont ainsi liés à des facteurs de succès.

c) Construction de système de mesure

La construction des systèmes de mesure est une tâche très difficile pour les managers, car les
objectifs qualitatifs poursuivis ne sont pas toujours faciles à interpréter. Ils peuvent être
discernés différemment selon que l’on est un manager opérationnel ou un stratégique.
Il est important de faire converger les différentes représentations qu’en ont les acteurs de
l’entreprise et pouvoir ainsi, clarifier les termes de la performance de cette dernière. Il est
également important de préciser qu’un événement qualitatif donné n’est pas toujours
facilement appréhendé et interprété par un indicateur. (Puisque lui-même n’est souvent
qu’une estimation). Il repose par ailleurs souvent sur des accords, dont la pertinence n’est pas
toujours facile à résoudre.

Par ailleurs, la performance de l’entreprise est en relation étroite avec la vision stratégique et
avec les objectifs de l’entreprise. Elle peut ainsi se mesurer sous différents angles
(performance commerciale, financière, organisationnelle etc) tous les indicateurs et ratios de
l’analyse financière peuvent être utilisés, et d’autre peuvent être proposés.

La mesure de la performance de l’entreprise est une démarche de management stratégique et


opérationnelle qui identifie des indicateurs en fonction de la stratégie de l’entreprise.

Le système de mesure de la performance permet d’évaluer la contribution des différentes


actions dans la création d’avantages concurrentiels. Et permet également le pilotage de ces
actions pour atteindre les objectifs avec efficience en respectant la politique de l’entreprise.
Elle utilise des indicateurs définis en fonction de la stratégie de l’entreprise.

Des liens étroits existent entre les critères de performance et la stratégie. D’une part, la
stratégie précède les critères de performance, d’autres part les critères de performance peuvent
à leur tour précéder la stratégie et enfin une situation itérative, enchevêtrer les deux cas
précédents. Ces liens entraineraient des risques qu’il faut éviter. Aussi, il faut veiller à ce
qu’une seule partie prenante ne s’approprie pas à son seul profit la définition de la
performance reconduite par l’entreprise. Par exemple : pour un hôpital public, la définition de
la performance soulève des questions d'éthique par conséquent de stratégie nationale. Alors
que pour un hôpital privé qui s’intéresse qu’au résultat financier, les composantes de la
définition de la performance se focaliseront sur des opérations coûteuses.

Ainsi, comme le souligne les auteurs dans leur ouvrage « les nouvelles approches de la
mesure de performance sont unanimes sur la nécessité de choisir des indicateurs plus en phase
avec la stratégie de l’entreprise. Ce point est directement lié à la démarche de modélisation de
la performance. En effet, une stratégie d’entreprise consiste à choisir un schéma particulier de
poursuite de la performance au sein d’un ensemble de schémas possibles ».

Pour conclure et avoir une idée globale du concept de la performance et comment la mesurer,
nous nous sommes inspirés de cet encadré que nous avons repris intégralement et bien sûr
fidèlement à ses auteurs.
Cas pratique : de la société BMCE BANK