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UNIVERSITE

UNIVERSITEABDELMALEK
ABDELMALEKESSAADI
ESSAADI
FACULTE
FACULTEPOLYDISCIPLINAIRE
POLYDISCIPLINAIRE
-LARACHE-
-LARACHE-

LF: SEG
Responsable du module: Pr. J. EL YAAGOUBI

MARKETING
APPROFONDI

Année universitaire: 2020/2021


Ce cours est destiné aux étudiants de la troisième année de la licence fondamentale afin
d'approfondir leurs acquis en marketing et de pouvoir débattre des sujets d'actualité dans le
domaine.

Ce cours présente les éléments essentiels qu'un étudiant en lience fondamentale doit savoir pour
se préparer au masters (en marketing en particulier) ou encore au marché de l'emploi.

Néanmoins, le cours nécessite d'être enrichi par les travaux de recherche demandés en classe et
par les efforts continus des étudiants.

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Plan du cours

Axe 0 (introductif): Le marketing dans l'entreprise


Axe 1: Les champs d'application du marketing
Axe 2: Big Data, CRM et marketing relationnel
Axe 3: Le marketing mobile
Axe 4: Marketing éthique et responsabilité sociale

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Axe 0 (introductif):
Le marketing dans l'entreprise

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Au niveau de cet axe, nous allons voir l'évolution qu'a connu la fonction marketing dans l'entreprise
et l'importance qu'elle a eu au fil du temps.

1. Fonction marketing

L’environnement présente des opportunités et des menaces poussant l’entreprise à repenser sa


structure et à faire évoluer ses fonctions pour s’adapter.
Ces évolutions ont grandement touchées la fonction marketing sur le plan de son importance et de
sa pratique. En effet;
- Au début, le marketing a été une fonction comme les autres à parts égales :

Production Finance

Marketing Ressources Humaines

- Après, il y a eu une prise de conscience de l’intérêt du rôle de la fonction marketing


dans l’entreprise qui consiste à attirer les clients et à s’accaparer des plus grandes
parts de marché:

Production
Marketing
Finance

Ressources Humaines

- La fonction marketing est devenu le noyau d’activité de la firme du fait que ce sont les
clients qui permettent à l’entreprise d’exister. Sans clients, l’entreprise meurt! Comme
réclament certains responsables marketing :

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RH

Marketing
(Client)

Production Finance

Si le marketing est au centre des activités, cela veut dire que c’est le client qui prend pouvoir
et non pas le marketing en tant que tel.

En ce qui concerne la pratique du marketing, elle a aussi connu une évolution du service des
ventes, au département marketing proprement dit en passant par le service commercial.
Le service des ventes se préoccupe essentiellement de la gestion des représentants et de la force
de vente. Le service commercial, quant à lui, est plus développé que le précédent. Il se
préoccupe en outre de la force de vente, de la réalisation des études de marché et des campagnes
publicitaires. Alors que le département marketing est un service marketing autonome
regroupant plusieurs spécialistes en la prospection, la recherche de nouveaux produits, des
études de marché , de la communication, etc.

2. Marketing et autres fonctions

Les rapports interdépartementaux sont caracterisés par des rivalités et des incompréhensions. La
majorité des conflits naissent de la divergence des points de vue.
Le marketing implique plusieurs interactions avec les différentes fonctions de l’entreprise ce qui
crée des conflits entre ces dernières. Le tableau suivant en donne quelques exemples:

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Département Ses priorités La priorité du marketing

Recherche et Recherche fondamentale. Recherche appliquée


développement Qualité intrinseque. Qualité perçue
Caractéristiques fonctionnelles. Caractéristiques commerciales

Achats Gamme de produits restreinte. Gamme de produits étendue.


Pièces standards. Pièces à la demande.
Prix du matériau. Qualité du matériau.
Lots économiques. Lots de sécurité pour éviter les
Achat peu fréquent. ruptures de stock.
Achat immédiat en fonction des
besoins des clients.

Production Long délai de production. Délai de production court.


Nombreuses séries sur peu de Petites séries sur de nombreux
modèles. modèles.
Peu de modifications de Fréquentes modifications des modèles.
modèles. Commandes spéciales.
Commandes standard. Apparence esthétique.
Facilité de fabrication. Contrôle de qualité renforcé.
Contrôle de qualité habituel.

Finance Principes stricts d’engagements Arguments intuitifs pour justifier les


de dépenses. dépenses.
Budgets rigides. Budgets flexible.
Prix couvrant les coûts. Prix permettant un développement du
marché.

Source : P. Kotler et B. Dubois, Marketing Management, 8ème édition, Nouveaux Horizons, 1994, p. 691

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Axe 1:

LES CHAMPS D'APPLICATION DU

MARKETING

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Le marketing a été initié dans le secteur de la grande consommation , avant de s’étendre à d’autres
secteurs vu son intérêt grandissant. C’est pour cela, il est intéressant de voir les specificités de
chaque secteur pour voir les méthodes et les applications à adapter au marketing.
Tout au long de ce chapitre, nous allons traiter le marketing industriel, le marketing des services
et le marketing international.

1. Marketing industriel
Le domaine du marketing industriel est celui des échanges de biens et services destinés à des
entreprises, des administrations, et d’une façon générale à toute entité n’achetant pas un produit
pour le consommer à titre final.
La demarche habituelle du marketing de grande consummation peut s’appliquer au marketing
industriel. Ce dernier présente de réelles spécificités nécessitant une réflexion originale et une
mise en ouvre d’actions adaptées.
Les applications en marketing industriel peuvent concerner une très grande variété de produits :
matières premières, biens d’équipement, produits semi-finis, fournitures de bureau et biens de
consommation achetés par les entreprises, services physiques (entretien, livraisons), services
intellectuels (conseil en organisation, publicité).

1.1 Spécificités générales du marketing industriel


C Le processus d’achat est plus long et plus complexe:

- La reconnaissance du problème;
- La description des caractéristiques générales du produit et les spécifications du produit;
- La recherche des sources d’approvisionnement (fournisseurs);
- La réception et l’analyse des propositions;
- L’évaluation de ces propositions et le choix du ou des fournisseur(s);
- Le choix d’une procédure de commande;
- Et le suivi des résultats.
C Le nombre d’intervenants est important:

Le nombre d’intervenants qui participent à la prise de décision d’achat est important (le bureau
d’études, le bureau de méthodes, le responsable de la fabrication, le service financier, le service

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d’achat, ou même la direction générale). Certains jouent le rôle d’initiateurs, d’autres ont un rôle
de prescripteurs et d’autres sont des décideurs. Tous ceci constitue un centre d’achat qui est
l’unité de prise de décision d’une entreprise qui regroupe l’ensemble de ces intervenants dans le
processus décisionnel tout en partageant les objectifs et les risques.
C Les acheteurs professionnels sont plus rationnels que les particuliers:

Ils considèrent plus les facteurs rationnels (le prix, la robustesse du produit, la fiabilité, la qualité)
qu’affectifs, bien qu’ils ne sont pas insensibles, dans leurs achats, à certaines composantes
émotionnelles telles que le prestige, la facilité, les relations humaines avec les fournisseurs, etc.
C Leasing:

Les industriels font souvent appel au "leasing" pour louer leurs produits plutôt que les acheter afin
de bénéficier des dernières innovations et de réduire l’investissement en capital. C’est le cas du
matériel du transport, des machines ou des engins de travaux publics.
C La demande des produits industriels est :
§ Une demande dérivée d’une demande exprimée par une autre entreprise ou par le
consommateur final (demande aval). Ainsi toute entreprise est impliquée dans une filière de
production , c’est à dire l’ensemble des stades d’un processus qui conduit des matières premières
au produit fini de consommation finale. C’est pourquoi la demande industrielle est dépendante de
la demande finale.
§ Une demande hétérogène: le marché industriel englobe de multiples secteurs d’activité très
diversifiés et des acheteurs aux caractéristiques très diffèrentes sur de nombreux critères: taille,
organisation, répartition géographique, utilisation des produits, etc.
§ Une demande focalisée: bien que le nombre d’acheteurs d’un produit industriel soit
généralement faible, les quantités achetées sont très grandes. Exemple: un fabricant de
pneumatiques a pour clients les constructeurs automobiles (une dizaine de clients pour des millions
de pièces).
C Aspects spécifiques aux produits industriels:

- Les caractéristiques fonctionnelles des produits sont fondamentales lors de la décision d’achat.
En effet, l’acheteur, dont le degré d’information est élevé, choisit le produit qui correspond à un
besoin objectivement déterminé par la place qu’il va occuper dans une chaîne de production
donnée.

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- Les aspects technologiques ont une importance encore plus aigue que pour les produits de
consommation finale dans la mesure où l’avance technologique se traduit pour le producteur par
une augmentation de la valeur produite (soit par réduction des coûts, soit par accroissement des
quantités produites , soit encore par amélioration des qualités fonctionnelles des produits
fabriqués). Pour le producteur, la technologie est souvent un facteur de différenciation amont
déterminant.
- La technicité des produits industriels implique dans de nombreux cas une offre étendue de la
part du producteur incluant la prestation de services évolués autour du produit offert
(démonstration, essais, aide à la mise en route, maintenance et fourniture de pièces détachés, etc.).
- La rentabilité de l’achat industriel doit être avérée. En effet, la décision de l’acheteur s’inscrit
dans une logique comptable où le coût de production est une variable incontournable.

1.2 Comportement d'achat industriel

Dans de nombreux entreprises, les achats ont fait l’objet d’une attention particulière au cours des
dernières années au point de devenir une fonction à part entière, sorte de marketing amont,
avec ses spécialistes et ses méthodes (étude systématique de l’offre, purchasing mix, etc.).
Cette évolution récente n’a fait qu’accroître les aspects spécifiques du comportement d’achat
industriel.
1.2.1 Situations d'achat

D’après le modèle “Buy Class” de Robinson, Faris et Wind, les diffèrentes situations d’achat
peuvent être regroupées en trois catégories:
- L’achat nouveau: l’entreprise n’ayant aucune expérience du problème posé va
s’impliquer dans l’achat d’autant plus fortement que l’importance stratégique de ce
dernier est grande.
- Le réachat modifié: l’entreprise a une expérience du problème mais pour une raison
interne (compression de budget par exemple) ou externe (défaillance d’un fournisseur),
elle est confrontée a une révision de son choix antérieur.
- Le réachat à l’identique: l’entreprise procède à des achats routiniers auprès de
fournisseurs habituels dont elle est satisfaite . C’est le cas le plus fréquent.

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Situations d’achat Demande Recherches Risque aperçu
d’information d’alternatives

Achat nouveau Très forte Approfondie Elevé

Réachat modifié Moyenne Restreinte Moyen

Réachat à l’identique Très faible Aucune Faible ou nul

1.2.2 Caractère collectif de la décision

La décision d’achat industriel est une décision collective car elle implique plusieurs catégories
d’intervenants représentant le centre d’achat
- L’utilisateur: destinataire du produit acheté, il définit le cahier des charges initial (la
formulation du besoin);
- Le prescripteur: interne à l’entreprise (bureau d’études par exemple) ou externe (conseil),
il définit les critères de choix et recommande les produits et les fourniseurs adéquats;
- L’acheteur: il choisit les fournisseurs et négocie les conditions contractuelles;
- Le décideur: il conclue les contrats au nom de l’entreprise;
- Les filtres: ils représentent toutes les personnes pouvant avoir une influence plus ou moins
formelle sur la circulation de l’information (la secrétaire par exemple).

1.2.3 Critères de choix des fourisseurs

D’après une étude de Banville et Dornoff réalisée sur 150 entreprises, les principaux critères de
choix des fournisseurs:
- Qualité du service;
- Qualité du produit;
- Service après-vente;
- Prix;
- Réputation du fournisseur;
- Proximité.
A ces critères de choix généraux, il convient d’ajouter d’autres éléments tels que délais de
livraison, faculté d’adaptation a une demande particulière, etc de plus, il faut noter que la réputation

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du fournisseur peut recouvrir, entre autres facteurs, une capacité à offrir des produits d’une façon
continue et d’une qualité constante.

1.2.4 Interactions clients - fournisseurs

En dehors des critères de choix rationnels évoqués ci-dessus, il faut insister sur la nature spécifique
des relations interpersonnelles dans les transactions industrielles:
- Par leur nature, ces transactions impliquent une négociation plus ou moins longue et une
collaboration plus ou moins étroite entre l’acheteur et le vendeur, d’où l’importance de la
qualité des relations entre les individus;
- Ces relations se développent généralement dans une optique à long terme, d’où la notion
de réseau de relations, qui représente un actif pour l’entreprise au même titre que son
portefeuille de produits ou son savoir-faire.
A un niveau plus général, il existe une dépendance globale et inévitable entre offreurs et
demandeurs:
- l’activité du fournisseur découle, entre autres facteurs, de la continuité de la demande aval
de son client;
- La performance de l’acheteur est liée, entre autres facteurs, à la quantité des produits et du
service fournis en amont par son fournisseur.

1.3 Éléments de stratégie en marketing industriel

Si les principes stratégiques généraux sont globalement applicables au marketing industriel, il faut
insister sur l’importance de certains aspects tels que la stratégie de clientèle et la stratégie d’offre.
1.3.1 Stratégie de clientèle

L’élaboration d’une stratégie de clientèle est la suite logique d’une démarche de segmentation. De
ce fait, l’entreprise doit mener une réflexion approfondie sur ses marchés fondée sur la démarche
suivante :

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Étape Contenu Commentaires

1 Définition de macro-segments Ces macro-segments correspondent à des groupes


de clients homogènes définis à partir de critères
généraux (taille, activité, etc.)

2 Choix des macro-cibles - Chaque macro-cible fera l’objet d’une


offre globale en matière de produit, de
prix, de service, etc.
- Les critères de choix sont liés au risque, à
la faisabilité, à la rentabilité, etc.

3 Etude des macro-cibles Cette étude consiste à analyser la composition des


macro-cibles et à hiérachiser les clients en
fonction de critères pertinents (rentabilité, taux de
croissance, innovation, etc).

4 Choix des clients-cibles La hiérarchisation de la clientèle conduit à retenir


un petit nombre de clients (une quainzaine par
exemple) faisant chacun l’objet d’un mix
spécifique, découlant de l’adaptation à leurs
besoins particuliers de l’offre globale faite à leur
macro-cible d’appartenance.

1.3.2 Stratégie de l'offre

La stratégie d’offre doit être élaborée en cohérence parfaite avec la stratégie de clientèle:
- Le concept d’offre globale: pour chaque macro-cible, l’entreprise va définir la gamme de
produits (type, niveau technologique, etc.), les prix (prix unitaire, conditions par quantités, délais
de réglement,…), le mode de disitribution (types de circuit, délais de livraison,…), les services
connexes (mise en route, après-vente, …), le rôle de la force de vente, les actions de
communication, … A ce niveau, l’erreur à ne pas commettre est de proposer une gamme trop large
ou des produits “ sur mesure” systématiquement car cette apporche est beaucoup trop coûteuse.

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- Le concept de mix spécifique: l’entreprise va adapter son offre globale aux attentes
propres de chaque client-cible, quelles que soient ces attentes (produit, service, distribution,
prix, etc.) pourvu que le mix spécifique soit stratégiquement adéquat et rentable.
Pour être efficace, la stratégie d’offre doit être valorisée par une stratégie de différenciation bien
marquée, c’est-à-dire la mise en avant d’avantages concurrentiels indiscutables. Toute stratégie de
différenciation doit évidemment s’appuyer sur une analyse détaillée de la concurrence.
En dehors des leviers classiques de différenciation jouant sur la qualité, le prix, l’image de marque,
etc. , l’entrepise industrielle peut affirmer sa différence par des politiques telles que:
- La coopération avec ses clients dans des domaines aussi divers que la définition des
produits, l’assistance à la commercialisqtion, le conseil en logistique, etc.
- La conclusion d’accords (licences exclusives, contrats d’approvisionnements, etc.) visant
à augmenter la dépendence juridique de ses clients vis-à-vis d’elle-même;
- La mise en place de normes ou de procédures incontournables tendant à rendre ses clients
captifs de sa technologie et de son savoir-faire.

2. Marketing des services


Un service en tant que tel n’existe pas, du moins pas de la même façon qu’un bien existe. En effet,
pour qu’une prestation de services soit effectuée, il faut au moins deux conditions:
- Un contact direct avec le client,
- Une simultanéité de l’offre et de la demande.
En outre, par sa nature, un service est immatériel et ne peut pas être stocké.
Un service comporte toujours un support matériel dont les caractéristiques peuvent influencer la
qualité du service perçue par le consommateur.
C Le modèle de servuction
Pour tenir compte de ces spécificités, Eiglier et Langard (1996) ont créé le néologisme de
“servuction”, désignant le processus de création de service, et ont proposé la représentantion
schématique suivante:

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Prenons l’exemple d’un restaurant:
Le client est indispensable à la prestation du service, en effet, la prestation de service n’est assuré
que si le client est présent. En outre, si le restaurant est vide faute de clients, aucune forme de
service n’est assurée.
Le support physique est representé par la salle de restaurant, sa décoration, son aménagement, les
tables, la cuisine et son équipement, etc.
Le personnel de contact correspond au maître d'hôtel, aux serveurs, etc. ce n’est pas une condition
indispensable à la prestation de service. Si par exemple un client utilise un distributeur automatique
de sandwiches pour se restaurer, il n’a de contact qu’avec l’appareil automatique. En revanche, cet
appareil doit être approvisionné et maintenu en état de marche par du personnel invisible au client
mais qui participe à la qualité du service rendu.
Pour récapituler, le service est le résultat de la conjonction des trois éléments précédents (voire
deux dans le cas d’une absence de contact avec le personnel de l’entreprise prestataire).
De cette première approche, il faut retenir le fait que le client est partie prenante du système de
servuction en étant à la fois consommateur et producteur. Il est producteur parce qu’il participe
lui-même à la prestation de service.
Toutefois, cette première approche est insuffisante, Eiglier et Langard propose d’ajouter aux
éléments précédents d’une part le système d’organisation interne de l’entreprise et d’autre part les
autres clients.
- Le système d’organisation interne de l’entreprise correspond aux éléments invisibles
(personnel et équipement) qui influencent la qualité perçue par le client.
- Les autres clients ont eux aussi un rôle à jouer dans la mesure où ils peuvent modifier par leur
présence ou leur comportement la perception du service rendu. Par exemple, si le restaurant est
bondé, la durée de l’attente d’une table libre pourra être perçue comme rédhibitoire.

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2.1. Politique de service
2.1.1. Service de base et service périphérique
En matière de service, c’est le prestataire (entreprise ou individu) qui rend le service attendu par le
client par l’intermédiaire d’un personnel plus ou moins spécialisé et de supports matériels plus ou
moins sophistiqués.
Exemple: la RAM rend un service de base de transport aérien en utilisant des avions, du personnel,
le tout en s’appuyant sur une organisation complexe. C’est donc une chaîne d’éléments
(infrastructure aéroportuaire, hôtesse d’accueil à l’enregistrement, bagagistes, etc.) qui rendent
chacun un service particulier à l’intérieur de sous-systèmes particuliers, l’ensemble permettant à la
RAM d’accomplir sa mission.
C’est le service de base qui donne au prestataire de service sa raison d’être. En fait, le service de
base a pour objet la satisfaction du besoin principal du client. En tout état de case, comme pour les
biens, c’est par les « fonctions » secondaires que se différencient les prestations de service les unes
par rapport aux autres sur le plan commercial.
Les services périphériques sont à une prestation de services ce que sont les fonctions secondaires
à un bien. Ainsi, comme pour les biens, les services périphériques peuvent recouvrir quatre aspects
différents:
- Aspects utilitaires: il s’agit des services liés à la mise en oeuvre de la prestation comme par
exemple la fourniture de la clé d’une chambre pour le client d’un hôtel, la procédure d’enregitrement
pour le passage aérien, etc. ces services élémentaires peuvent être différenciés par le degré de
participation du client: par exemple, le client d’une chaîne d’hôtel d’entrée de gamme obtiendra
la clé seulement alors que le client d’un hôtel de luxe bénéficiera des services d’un porteur de
baggage qui le déchargera du transport de ses bagages jusqu’à sa chambre;
- Aspects réglementaires: ils correspondent aux services imposés par la législation en vigueur
comme par exemple le paiement d’une indemnité en cas de perte, retard ou avarie de baggage lors
d’un transport aérien ou l’affichage d’un plan d’évacuation en cas d’incendie dans un hôtel;
- Aspects symboliques: ils correspondent au niveau et à l’étendue de services périphériques
complémentaires du service de base. C’est principalement cette catégorie de services, soutenus
évenuellement par une différenciation du support matériel qui influence le positionnement.
Exemples: support matériel et étendue de service haut de gamme: nuit au four seasons, matelas
médical à l’hôtel. Services complémentaires : location de voitures à la réception d’un hôtel.

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- Aspects élémentaires: ils dépendent de la technologie utilisée ou de la façon de rendre le service.
Par exemple la lecture d’un quotidien peut se faire sur support papier classique ou par internet.

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