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Lean Digestion

Ce qu’on a oublié de vous dire sur le Lean Management

Pourquoi tant de Lean ?

Le 19 juin 2011

Rodolphe Simonot
rodolphe.simonot@leandigestion.fr
www.leandigestion.fr
Agenda

La philosophie originelle du Lean

La différence Toyota

« Qu’est ce qu’une entreprise Lean? »

LA différence fondamentale

SOURCE : www.leandigestion.fr 31/08/2011 2


Agenda

La philosophie originelle du Lean

La différence Toyota

« Qu’est ce qu’une entreprise Lean? »

LA différence fondamentale

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La philosophie originelle du LEAN repose
sur 3 critères de succès 1/3
Le 1er critère est la compréhension des 2 piliers de la philosophie

L’amélioration Respect des


continue individus

CHALLENGE IMPLICATION

À tous les niveaux De tous dans un


environnement sécurisé
Toutes les activités
Transparence dans les
De manière candide échanges
Sans agenda caché Des managers à
l’écoute
Si un pilier La possibilité de
s’écroule l’autre prendre l’initiative et
suivra rapidement mettre en œuvre

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La philosophie originelle du LEAN repose
sur 3 critères de succès 2/3
Le 2ième critère est la présence de managers qui managent

3 responsabilité fondamentales du manager


1 Fixer des objectifs ambitieux à son équipe, les
suivre et les challenger.
2 Guider son équipe sur le meilleur chemin à
emprunter pour atteindre les objectifs fixés.
3 Eliminer les embuches qui se dressent sur le
chemin à emprunter par son équipe de manière à
leur faciliter le travail.

C’est leur rôle et leur unique rôle !

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La philosophie originelle du LEAN repose
sur 3 critères de succès 3/3
Le 3ième critère est la notion de Vision du Lean

La philosophie Toyota est une vision qui doit guider au


quotidien, les actions, les décisions de tout le monde dans
l’organisation

On ne peut pas l’atteindre


Le chemin est sinueux
C’est l’amélioration continue au quotidien de votre
organisationqui vous fera progresser sur le chemin

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Agenda

La philosophie originelle du Lean

La différence Toyota

« Qu’est ce qu’une entreprise Lean? »

LA différence fondamentale

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La différence TOYOTA 1/2

Qu’y a-t-il de spécial chez TOYOTA ?

Dans les année 80 et 90…


Le client commence à exiger plus que des voitures
performantes, il veut de la fiabilité
Fin des années 90, 15 des 35 véhicules les plus
fiables sont fabriqués par Toyota Lexus
La conception d’une Toyota dure moitiée moins que
tout autres conception de véhicule
Les marges sur les véhicules Toyota sont de loin
supérieure à celle de Ford / GM

En 2008, Toyota devient le


1er constructeur mondial

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La différence TOYOTA 2/2

Une stratégie d’excellence opérationelle

« il n’y a rien de magique, juste l’exécution d’un système de production


basé sur des outils simples, rigoureux et efficaces »

Le système de production Toyota


Le TPS Toyota Production System

La vision qui guide tous ces outils comme les 5S, les Kanban, le Juste à
temps, Le Jidoka c’est l’excellence opérationnelle.

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La philosophie originelle du Lean

La différence Toyota

« Qu’est ce qu’une entreprise Lean? »

LA différence fondamentale

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« Qu’est ce qu’une entreprise Lean? » 1/2

Selon James Womack, un processus en 5 étapes :

1 Définir la valeur perçue par le client


Ce pour quoi le client est prêt à payer
2 Identifier dans votre processus le flux de la valeur
Les processus qui ajoutent de la valeur pour le client
3 Rendre cet enchainement de processus (flux) fluide
Assurer un enchainement entre les processus identifiés parfait
4 Faire tirer le flux par le client
Le flux se met en marche lorsque le client indique son intention d’achat
5 Améliorer continuellement le flux vers la perfection
Une culture d’excellence opérationnelle
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« Qu’est ce qu’une entreprise Lean? » 2/2

Selon Taichi Ohno, une simple phrase :

« Réduire le temps entre le moment ou


le client passe sa commande et celui ou
l’entreprise encaisse l’argent de ce dernier ».

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La philosophie originelle du Lean

La différence Toyota

« Qu’est ce qu’une entreprise Lean? »

LA différence fondamentale

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LA différence fondamentale

Le pilotage de la productivité a-t-il réellement évolué ?


On accuse souvent le Lean de faire régresser les conditions
de travail sous couvert de Taylorisme, de la production de
masse, de la parcellisation des tâches.

Pourtant le Lean s’oppose bien souvent au Taylorisme et


aux conditions de travail qu’il peut induire.

Même si la production de masse connaît ses limites, les


TRS (OEE) ou encore Taux d’utilisation des machines
règnent toujours en maitre dans la plupart des usines ou
des services.

Le paradoxe du Lean est le suivant, le TRS de ta machine m’importe peu pourvu


que l’enchainement des processus soit fluide et réponde à la demande du client.

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