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Pierre MORA

ÉTUDES DE CAS
CORRIGÉES
DE STRATÉGIE
Huit cas de PME-PMI

Deuxième édition

© Éditions d’Organisation, 2000, 2004


ISBN : 2-7081-3169-9
CHAPITRE 11
CORRIGÉ DÉCOUP INDUSTRIE

CROISSANCE ET INTRODUCTION EN BOURSE FONT-ELLES


TOUJOURS BON MÉNAGE ?
Découp Industrie s’est donné depuis plusieurs années une mission au sein sa filière
industrielle : les prestations de services associées à la découpe des métaux. Elle maî-
trise de nombreux procédés de fabrication – oxyxcoupage, plasma, laser, poinçonnage
– et se trouve désormais à la tête d’un patrimoine industriel solide. Grâce à un sauve-
tage réussi, l’entreprise a su sortir de la dépendance d’un grand industriel mondial –
Usinor – pour développer sa propre identité. Elle le doit notamment à une pratique
« d’internalisaiton », à une époque où de nombreux acteurs de sa filière décident
d’externaliser leur activité de découpe. Pour accompagner sa croissance, elle a
légitimement pensé que l’introduction en Bourse lui procurerait la surface financière
nécessaire pour aborder les marchés européens, et asseoir son image de leader national.
Les données financières du cas montrent une situation favorable : malgré une rentabi-
lité moins bonne que par le passé, les indicateurs restent corrects : la croissance se
maintient à un rythme soutenu, la liquidité de bas de bilan est saine, notamment grâce à
une progression du fonds de roulement. Enfin, la capacité d’endettement de l’entreprise
est intacte : on peut même penser que Découp Industrie pourrait faire travailler davan-
tage les capitaux étrangers, à une époque où les taux restent bas.
Pour autant, l’évolution du cours boursier n’est pas favorable. Il semble donc bien que
l’on soit en présence d’un comportement boursier non pas centré sur les performances
objectives actuelles, mais bien sur des anticipations. Quelles sont ces anticipations ?
Inquiétudes face au rachat « hasardeux » d’un partenaire ? Estimation de taux de rému-
nération faibles dans une industrie très « matérielle » et vécue comme peu flexible ?
Concurrence de la « nouvelle économie » (entreprises liées à Internet) ? Exigence de
mises en dividendes très élevées, en vogue à l’époque du cas ?
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Sur le plan industriel, Découp Industrie semble bien positionnée au cœur de sa filière :
la concurrence directe paraît atomisée, les fournisseurs mondiaux ne sont certes pas
maîtrisables et présentent de nombreuses inconnues quant au cours des matières, mais
ces contraintes pèsent également pour tous. Par ailleurs les marchés de Découp Indus-
trie sont bien orientés en recherche d’externalisation.
Les facteurs clés de succès pour un intermédiaire comme Découp Industrie résident
sans doute dans une prise en charge globale des besoins des marchés afin de fidéliser
chaque donneur d’ordre. Ils résident également dans l’aptitude à développer des parte-
nariats avec des utilisateurs finaux qui permettraient de concevoir des produits « en
propre », hors de toute dépendance.
Le diagnostic global de l’entreprise montre des points forts : une structure en réseau
bien adaptée à un marché national, une culture d’entreprise, des valeurs partagées par
l’ensemble du personnel et de l’équipe de Direction. Découp Industrie est une entre-
prise qui a prouvé sa volonté d’entreprendre pour définir son identité dans la filière.
Depuis son introduction en Bourse elle est surveillée et sera dans l’avenir évaluée sur
d’autres critères, dont celui de la rentabilité de ses capitaux propres.
Afin de préparer son avenir, l’entreprise peut penser à la diversification de ses activités.
Il lui faut cependant mesurer la distance entre ses compétences actuelles et les compé-
tences à maîtriser pour conquérir de nouveaux marchés : on peut ici penser que l’acqui-
sition d’une véritable culture commerciale sera la plus délicate à négocier, tant le poids
du passé a habitué Découp Industrie à répondre à des marchés, plus qu’à les susciter.

DÉCOUP INDUSTRIE, STRATÉGIE DE CROISSANCE


ET SANCTION DU SECOND MARCHÉ
1. Quelques questions en vrac...
• Pourquoi l’introduction au second marché ne se passe-t-elle pas bien ?
• La décision d’ouverture du capital était-elle vraiment nécessaire ?
• Les déboires financiers sont-ils passagers ?
• Faut-il inventer une autre communication avec le marché financier ?
• L’activité industrielle semble en croissance. L’est-elle vraiment ?
• La stratégie de réseau national est-elle justifiée ?
• Les volontés de leadership européen sont-elles fondées ?
• Est-il judicieux « d’internaliser » au fur et à mesure que le secteur « externalise »
ses productions ?
• La séparation avec Usinor est-elle vraiment consommée ?
• La culture d’entreprise n’est-elle pas fragilisée en période de croissance ?

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2. Aspects externes : une filière industrielle qui connaît deux mutations


majeures : concentration des acteurs et externalisation
des processus
2.1. Questions sur la filière

Importation Grands fabricants nationaux d’acier


Prospection plus
poussée pour
baisser les coûts
d’appro ? Filière
Découp Industrie : de grands
Se différencier par
le développement d’un découpe groupe :
label propre Découp concurrence
Industrie ?
Accroître la part de
marché pour peser sur
Offrir le monosourcing Assembliers
les prix d’achat ?
en améliorant la flexibilité ?

Rechercher des
partenaires pour développer
des produits en propre ?

Produits Tolerie Mécano Matériel Matériel


Chaudronnerie
métalliques serrurerie soudure manutention agricole

2.2. Secteur : les menaces

Fournisseurs Nouveaux entrants Marchés

– les aléas de – Oxycoupage : relativement ouvert car le ticket – pas de secteur


cours mondiaux d’entrée est faible attention à l’arrivée de filiales de marché
peu prévisibles de grands groupes ou d’étrangers (Europe de l’Est ?) dominant
– une géopolitique – Laser : peu de menaces car outil de production – de grands clients
incertaine important : un métier assembliers
– des concentrations demandeurs
actuelles et de plus de
à venir Concurrence valeur ajoutée
car en phase
– un secteur atomisé
d’externalisation
– un secteur en voie de concentration
– course à la masse critique
– de grands groupes présents au travers de filiales

Produits substituts

Pas de réelle menace

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3. Aspects internes : une culture, une structure et une stratégie


qui appellent une ambition financière
3.1. L’outil de production
– âge des équipements – capacité de production
– coût de revient des prestations – qualité des prestations
Nécessaire – flexibilité des outils de production
– délais de réalisation
– localisations de la production
– potentiel de recherche – innovation produits
Moins nécessaire
– moyens affectés à la R/D
Point faible Point fort

3.2. L’activité commerciale


– volume de vente – portefeuille de produits large
– parts de marché – couverture géographique
Nécessaire
– image de marque – du service après la prestation
– fidélité de la clientèle – un début de culture de prospection
– activité publi-promotionnelle – savoir-faire en marketing direct
Moins nécessaire
– savoir-faire à l’export
À développer Acquis

3.3. Les aspects financiers

Une bonne capacité d’endettement Croissance Forte progression de l’activité


depuis l’augmentation de capital. (36 % et 20 %). Cette croissance
Pas de surcharge de frais financiers en partie due au développement
au niveau du compte de résultat. externe ne doit pas être systématique
Des opportunités d’endettement au (attention à la stratégie de rachat
moment où les taux sont bas et d’entreprise).
où faire travailler les capitaux
étrangers est souhaitable.

Endettement Rentabilité

Une augmentation La forte baisse de la rentabilité


du fonds de roulement, de 98 (on passe de 60 % en 96 à
une baisse des stocks et 32 % en 97 et 16 % en 98) arrive
une augmentation des créances mal, au moment où l’entreprise
clients ont donné une meilleure est surveillée sur ces performances
liquidité à l’entreprise. à court terme.

Liquidité

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3.4. Culture, structure et stratégie


Actionnariat déstabilisé Valeurs communes réellement partagées
Histoire de l’entreprise faite de ruptures Pyramide des âges jeune
Erreurs lors d’acquisitions d’activités Programme de formation actif
nouvelles Absentéisme faible
Nécessaire Structure industrielle pas toujours en phase Système d’information réactif
avec la stratégie de développement Stimulants financiers collectifs
Qualité du contrôle des filiales à améliorer Image forte du chef d’entreprise
Concentration en capitaux propres
insuffisante
Pas de réel savoir-faire à l’export Plusieurs « métiers » développés autour
Une culture marketing encore peu du principe de base de découpe
Moins nécessaire
développée
Une rentabilité effective améliorable
Point faible Point fort

3.5. Les « 7 S » du modèle Mc Kinsey

+ Structure Structure : une bonne présence sur le terrain avec plusieurs agences
chacune dotée d’une force commerciale locale

Shared Valeurs partagées : adhésion forte du personnel de l’entreprise


values aux objectifs, du fait de l’histoire de Découp Industrie

System Système : une bonne réactivité du fait d’un système d’information


(réseau) permettant une réduction des délais

Staff Les hommes : la direction est jeune, bien soudée autour du projet
du « dirigeant-repreneur »

Skill Savoir-faire : un savoir-faire réel dans les « métiers » développés…


mais quelques erreurs dans le choix et/ou la gestion des savoir-faire
nouveaux

Strategy Stratégie : l’objectif de croissance forte est ambitieux mais


peut-on escompter un leadership ? Le marché financier ne semble
pas suivre Découp Industrie dans sa stratégie

Style Style peu affirmé. Peut-être peu important dans ce secteur, mais
- une différenciation serait à envisager

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3.6. Facteurs de production

Moyen essentiel
+ pour la course à
la masse critique
Capital Mise en dividende :
Exige du court terme 1,7 MF
- peu compatible avec
une stratégie industrielle

Une culture d’entreprise


+ partagée par un
jeune effectif Masse salariale :
Travail Facteurs
Maintien de cette culture, 40 MF de
- face à la diversification performance
des sites et des métiers ?
Baisse des prix avec
+ arrivée de produits
d’Europe de l’Est
Matière Achats consommés :
Variations intempestives. 128 MF
- Pas de possibilité de
couverture à terme

3.7. Synthèse du diagnostic


Découp Industrie, une entreprise...
✓ volontaire :
– une croissance de l’activité permanente ;
– une recherche de masse critique ;
– des diversifications judicieuses ;
– une culture d’entreprise forte comme réponse à l’adversité.
✓ à bon potentiel :
– une capacité d’endettement suite à l’augmentation du capital ;
– une réseau permettant d’envisager un maillage total du territoire ;
– un personnel jeune et « intéressé » aux performances ;
– un outil de production en renouvellement.
✓ surveillée :
– un actionnariat exigeant et peu fiable ;
– des cours mondiaux peu prévisibles ;
– des donneurs d’ordre en attente de délais et de prestations globales ;
– un jeu concurrentiel serré avec de grands groupes prêts à concentrer le sec-
teur.
La recherche de valeur ajoutée et de masse critique semble à la fois possible et néces-
saire.

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4. Développement : saisir l’opportunité du train d’externalisations


pour diversifier ses métiers
4.1. Les huit axes de l’excellence

Le parti pris de l’action Rester à l’écoute du client Favoriser l’esprit novateur

grâce à une structure grâce à une force de vente grâce à une aptitude à internaliser
fonctionnelle réduite propre à chaque site du réseau ce que les autres externalisent

Asseoir la productivité Se mobiliser autour d’une valeur clé


sur la motivation du personnel
L’histoire l’a prouvé ;
DÉCOUP Ici, sans doute le métier de
la participation aux résultats INDUSTRIE découpe sous toutes ses formes
le perpétue

S’en tenir à ce que l’on sait faire Préserver une structure Allier souplesse et rigueur
simple et légère
Attention ! L’ouverture du capital peut Le système informatique en réseau
Dérapages possibles amener des contraintes permet un contrôle de chaque site

4.2. Motifs de diversification


• 1- Gestion du portefeuille d’activités
– répartition des risques liés à un seul type de prestation : passer du métier de
« découpe » à celui de « sous-traitant global » pour des assembliers de divers
secteurs ;
– faire face à un éventuel déclin de l’activité de découpe.

• 2- Valoriser ses compétences distinctives


– recherches des activités à plus forte valeur ajoutée ;
– être un partenaire « global » à multi-compétence : découpe, poinçonnage,
peinture…

• 3- Recherche de synergies
– vers un marketing institutionnel « Découp Industrie » ;
– donner plus de flexibilité à l’outil de production réparti sur plusieurs sites.

• 4- Investissement de ressources excédentaires


– financières : la découpe dégage des excédents à réinvestir ;
– humaines : bien que sans sureffectif, Découp Industrie peut orienter ses ressour-
ces humaines vers une culture plus commerciale : prospection plus systématique.
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• 5- Constitution d’avantages concurrentiels


– il existe des opportunités de rachat de concurrents (marché atomisé, entrepri-
ses en difficulté) ;
– intégration aval possible pour développer des produits finis.

4.3. Distances entre ancien et nouveau métier

Compétences de
communication Compétences
de service

Compétences
de clientèle La Compétences
découpe technologiques

Compétences
géographiques

Compétences de La difficulté du passage de la découpe


distribution à une prestation globale est
avant tout commerciale.

4.4. Axes de développement


Prestations actuelles Nouvelles prestations

Marchés – développement de la base actuelle des – assemblage, mécano soudure, peinture


actuels 4 000 clients par une prospection systématique – vendre plus de service autour des prestations :
– croissance externe par rachat de petits délais, financement, maintenance…
concurrents pour améliorer le maillage – création de valeur par des marques, des labels,
du territoire national une communication plus institutionnelle : sortir
de l’anonymat
Nouveaux – apprendre le métier de l’export pour pénétrer – développement de produits finis en propre
marchés certains marchés européens (allemand pour le compte de distributeurs
notamment) – apprendre les métiers de chef de produits
– conclure des accords de partenariat avec (secteur métallurgie…) et de la grande
des sous-traitants locaux distribution
– question : ce développement doit-il se faire
en interne ou par rachat ?

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