le système monétaire international

Le Plan:
I- Accords de Bretton Woods:
1- Etalon d’or et étalon de change or :
2- Les accords de Bretton Woods :
II- La crise du système monétaire international :
1- Les Causes de la crise du système :
2- L’effondrement du système :
3- Les accords de la Jamaïque (janvier 1976):
4- Le nouveau SMI de1976 :
III- LE SYSTEME MONETAIRE EUROPEEN
1- Les éléments de base du système:
2- L'union économique et monétaire
3- Le traité du Mastritch :
4- Les critères de convergence de la zone L'euro :

I- Accords de Bretton Woods:

Les accords de Bretton Woods sont des accords ayant dessiné les grandes lignes du système
financier international après la Seconde Guerre Mondiale. Leur objectif principal fut de mettre en place
une organisation monétaire mondiale et de favoriser la reconstruction et le
développement économique des pays touchés par la guerre.
Ils furent signés le 22 Juillet 1944 à Bretton Woods aux Etat Unis après trois
semaines de débats entre 730 délégués représentant l’ensemble des 44 nations alliées. Il y avait
également un observateur soviétique.
Les deux protagonistes principaux de cette conférence ont été John Maynard Keynes, qui dirigeait la
délégation britannique, et Harry Dexter White, assistant au secrétaire au Trésor des États-Unis.
· Le plan Keynes fut ébauché dès 1941 et préparait un système monétaire mondial basé sur une unité
de réserve non nationale, le bancor.
· La partie américaine mettait en avant le rôle de pivot du dollar américain et proposait plutôt de créer
un fonds de stabilisation construit sur les dépôts des États membres et une banque de reconstruction
pour l'après-guerre.
Au final, c'est la proposition de White qui prévalut, organisant le système monétaire mondial autour du
dollar américain, mais avec un rattachement nominal à l'or.
Deux organismes ont vu le jour lors de cette conférence, et qui sont toujours en activité :
· La Banque Mondiale,
· Le Fonds Monétaire international.

1- Etalon or et étalon de change or :

1-1- L'étalon-or jusqu'à la guerre de 1914 :

L’étalon d’or s’est établi au milieu du 19éme siécle pour permettre des échanges entre les grands
pays industrialisés, c’est un systéme de change fixe dans lequel chaque monnaie est défini par son
poids d’or. Les taux de change est le rapport des valeurs en or de chacune des monnais. Il dura
jusqu’en 1914 date à laquelle prendra fin.
L’étalon d’or assure grâce à la libre circulation de l’or entre les pays une stabilité des taux de change
et un équilibre de balance des paiements.

1-2- Le système d'étalon de change-or :

Les accords de Gênes de 1922 créent un système d'étalon de change- or qui permet aux États
d'émettre de la monnaie non plus en contrepartie d'or mais de devises convertibles en or. Ce système
s'avère instable.
La crise boursière puis bancaire qui frappèrent les États-Unis provoquèrent du système d'étalon
change-or, chaque pays cherchant son salut dans des mesures de protection nationale.
En 1933, les États-Unis suspendent la convertibilité de leur monnaie en or et créent une Zone dollar.
En 1934, ils dévaluent de plus de 40% le dollar par rapport à l'or. La France abandonne la
convertibilité du franc en or en 1936.

2- Les objectifs américains de la conférence de Bretton Woods :

Au sortir de la guerre de 1945, les États-Unis disposent de la plus grande partie des capitaux
mondiaux et dominent la production manufacturière et les exportations.
Les États-Unis décident donc d'organiser en 1944 une conférence dont le but est de créer un système
monétaire capable de fournir un cadre solide à la reconstruction et à l'expansion économique du
monde libre, en faisant des États-Unis et du dollar les piliers de la nouvelle architecture économique.
3- Les principes des accords de Bretton Woods :

3- 1- Des taux de change fixes :

Du point de vue monétaire, cela se traduit par :
 La suppression de tout contrôle de change (possibilité de changer n'importe quelle monnaie en une
autre monnaie),
 Le taux de change de chaque monnaie est déterminé par rapport à un étalon,
 Chaque monnaie est définie par rapport au dollar. Le dollar est défini par rapport à l’or, (35$ = 1
once d’or),
 La fixité des parités monétaires,
 Chaque banque centrale doit maintenir le taux de change autour de cette parité (+/- 1%),
 Un changement de parité (dévaluation= baisse taux change, réévaluation= hausse taux change) est
autorisé s’il existe un déficit structurel des paiements

3- 2- Les effets attendus du système :

 Sûreté des échanges car les taux sont connus à l'avance
 La spéculation est limitée par les marges de fluctuation (+/- 1%)
 Maîtrise des fondamentaux économiques par les gouvernements

3- 3- Le F.M.I. l'institution d'un organe mondial d'ajustement des parités monétaires :

Mais les accords de Bretton Woods ne fixent aucune obligation pour le dollar. Les présidents
KENNEDY et JOHNSON en abuseront, générant ainsi de l'inflation et un déficit de la balance des
paiements américaine.
Autre facteur d'instabilité généré par le SMI de Bretton Woods : La pénurie de dollars et le tirage de
billets qui s'en suivit allaient peu à peu déconnecter la valeur du dollar par rapport à l'or (fixée à 35$
l'once d'or fin), rendre déficitaire la balance des paiements des Etats-Unis, et finalement réduire leur
stock d'or.

II- La crise du système monétaire internationa l :

1- Les Causes de la crise du système :

1960: Pour la première fois, le stock d'or américain est inférieur au stock de dollars détenu par les non
americains,
1971: Le 15 août, le Président américain Richard NIXON proclamera la suspensionde la convertibilité
du dollar en or.
Le 18 décembre, dévaluation de près de 8% du dollar.
Le système de Bretton Woods a cessé de fonctionner à partir du moment où :
1- Les Etats Unies ont connu une augmentation du déficit de la balance des paiements. Le déficit
commercial apparaît en 1971, ce qui n'était pas arrivé aux États-Unis depuis 1893. Les raisons de ce
déficit sont de plusieurs ordres :
 Les États-Unis ont de plus en plus de mal à exporter :
 Les salaires américains sont élevés, les prix le sont donc aussi;
 Les gains de productivité sont moins élevés, et le chômage d'environ 6%;
 La concurrence est vive avec l'Allemagne et le Japon. C'est aussi l'époque où les États-Unis
dénoncent la forteresse européenne, la concurrence déloyale du Japon, la sousévaluation du yen,
l'importance des frais de la défense européenne;
 Les dépenses civiles et militaires restent massives :
 Septembre 1961 : Le Corps de la Paix (peace corps) créé en mars par Kennedy pour contribuer
gratuitement au développement des pays sous-développés.
 La guerre du Viêt-Nam :
2- la confiance dans le dollar, a disparu. Pour de multiples raisons principalement :
 En1960, le niveau d'inflation et le creusement des déficits de la balance des paiements américaine
est réglé par l'émission de dollars,
 Une forte spéculation contre le dollar se développa à partir de la fin des années 1960, poussant les
États-Unis à mettre fin à la convertibilité du dollar en or le 15 août 1971 , car les réserves diminuent,
 10 pays entérinent l’inconvertibilité en or, en décembre 1971, le yen et le Mark sont revalorisés.
 En décembre 1971, la 1 ère dévaluation du dollar de 8% (38$ l'once d'or) et élargissement des
marges de fluctuation (+/- 2,25%),
lors des accords de Washington,
 En 1973, la 2 ème dévaluation de 10% du dollar (42 dollars l'once d'or) qui ne peut arrêter la baisse
du dollar,
3- En 1973, Les banques centrales non américaines réclament la convertibilité en or, de ces dollars
accumulés. Les banques centrales européennes cessèrent de défendre le dollar et supprimèrent la
référence de leur monnaie au dollar
À partir de 1973, c'est un flottement généralisé des monnaies. L'on entre dans un système de
changes flottants : les monnaies n'ont plus entre elles de parité fixe.

2- L’effondrement du système :
32 ans après sa création le système ne tient plus, les Etats-Unis ne peuvent plus complètement
assumer leur rôle de monnaie internationale. A cette époque, on est loin du dollar "as good as gold".
En janvier 1976, les accords de la Jamaïque qui marque l'abandon des changes fixes au profit des
changes flottants marquant ainsi l'arrêt du système de Bretton Woods.

3- Les accords de la Jamaïque (janvier 1976):

Ils officialisent les bases du nouveau système :
1- L'Or n'est définitivement plus un instrument de réserve, et lui aussi n'a plus de prix officiel; on ne
peut plus définir une monnaie par rapport à l'or;
2- Les banques centrales n'ont plus d'or, mais des DTS (les Droits de Tirage Spéciaux, monnaie
internationale crée par le FMI en 1944 et définie à partir de 5 monnaies devises (dollar, mark, yen,
franc français et livre sterling)), ou des monnaies nationales;
3- Les taux de change sont flottants, avec à terme une parité stable non ajustable;
4- Le dollar évolue de façon contrastée.
Depuis 1976, les pays sont libres d'adopter le régime de change de leur choix.

4- Le nouveau SMI de1976 :

4-1- Les caractéristiques du nouveau système :

**Modification du rôle du F.M.I. :
 Surveillance des politiques de change
 Prêt aux pays en développement
 Emission et gestion des D.T.S.
**Les liquidités internationales sont constituées par :
 l’or / les écus / les devises / les D.T.S.
 (D.T.S.)= 1 dollar à la création,
 le dollar reste la monnaie internationale privilégiée (pour la facturation, les règlements, et rapport
aux réserves internationales).
 Le mark, le yen et l’ECU sont de plus en plus utilisés.

4- 2- Le système de change du nouveau SMI :

1- Démonétisation de l’or (l’or est démonétisé), il reste une référence par les
banques centrales (leurs réserves),
2- Des pays comme les États-Unis, le Japon, le Canada ou la Suisse qui ont choisi de laisser flotter
leur monnaie en fonction de l’offre et de la demande, le cours est défini en fonction du marché,
3- D'autres pays ont préféré établir le taux de change de leur monnaie par référence à la monnaie de
leur principal partenaire commercial (le dollar par exemple ou encore le franc pour les pays de la zone
franc), ce qui a gardé le rôle dominant du dollar dans les liquidités internationales,
4- Certains pays, enfin, ont rattaché leur monnaie à une unité de compte (l'ECU, unité de compte
européenne pour les pays de la Communauté européenne) afin de bénéficier de taux de change
stables, mais flexibles.

4-3- Les effets attendus du nouveau système :

1. Un rééquilibrage "automatique" de la balance des paiements par le jeu des taux de change,
2. Réduire les spéculations car le marché des changes devient plus incertain,
3. Autonomie des politiques économiques (l'obligation d'une réserve de change disparaît).
5- Le monde sans Système Monétaire International
Dans un contexte monétaire où "le flottement des monnaies est devenu la règle, et les parités stables
et ajustables l'exception", l'Europe a cherché à s'organise r , à se préserver.
En 1972, Les 6 principales monnaies européennes (hors GB, Irlande et Danemark qui les rejoindront
en janvier 1973) se réunissent pour créer le Serpent Monétaire Européen, pour diminuer les trop
fortes fluctuations des monnaies entre elles, et éviter les crises économiques. Ce système va échouer.

III- LE SYSTEME MONETAIRE EUROPEEN

Le Système monétaire Européen naquit d'une Résolution du Conseil Européen du 5 décembre 1978.
Il commença à fonctionner le 13 mars 1979. Il avait trois grands objectifs:
·Stabiliser les taux de change pour corriger l'instabilité existante
·Réduire l'inflation
·Préparer par la coopération l'unification monétaire européenne.

1- Les éléments de base du système :

Sont au nombre de trois:
·L'ECU: il s'agissait d'une monnaie - panier composée d'un pourcentage déterminé de chacune des
monnaies participantes, elle n'avait pas de cours légal.
·Mécanisme de taux de change et d'intervention (MTC): c'est le noyau de base du SME. Le MTC
établissait pour chaque monnaie un cours pivot de chaque monnaie par rapport à l'ECU (pivots
bilatéraux), et des taux de change et des parités fixes entre chaque monnaie (pivots latéraux).
·Fonds Européen de Coopération Monétaire (FECOM): créé en
octobre 1972 dont les fonctions principales étaient:

2- L'union économique et monétaire

·Une union économique et monétaire se caractérise par l'existence entre plusieurs Etats de politiques
économiques concertées, d'une politique monétaire unique et d'une banque centrale commune
émettant une seule monnaie. Dans une UME une seule monnaie circule librement et chaque pays
abandonne de fait sa souveraineté monétaire
·Faciliter les interventions dans les marchés de devises
·Effectuer les liquidations entre les banques centrales
Gérer les facilités de crédit à court terme associées au SME ,C'est lors du sommet du Maastricht en
décembre 1991 que les douze se sont mis d'accord sur le connu du traité d'union économique et
monétaire .les quinze ont adopté en 1995 le nom "euro".

2-1- La politique économique européenne :

La politique économique comporte trois éléments. Les États membres doivent assurer la coordination
de leurs politiques économiques, instituer une surveillance multilatérale de cette coordination et les
États membres sont assujettis à des règles de discipline financières et budgétaires. L'objectif de
la politique monétaire est d'instituer une monnaie unique et d'assurer la stabilité de cette monnaie
grâce à la stabilité des prix et au respect de l'économie de marché.

2-2- Le traité du Mastritch :

Il prévoit l'installation d'une monnaie unique en trois étapes successives :
· La première étape , qui libéralise la circulation des capitaux, commence le 1er juillet 1990; durant
cette phase les pays ont du présenter des programme de convergence afin de rapprocher leurs
performance économique (le taux d'inflation déficit budgétaire dette publique)
· La deuxième étape , commence le 1er janvier 1994 et permet la convergence des politiques
économiques des États membres ;
· La troisième étape , doit débuter au plus tard au 1er janvier 1999 avec la création d'une monnaie
unique et l'établissement d'une Banque centrale européenne (BCE).
La politique monétaire repose sur le Système européen des banques centrales (SEBC), composé de
la BCE et des banques centrales nationales.
Ces institutions sont indépendantes des autorités politiques nationales et communautaires.
3- Les critères de convergence :
Pour que la croissance des pays de l'UEM soit durable, il est indispensable qu'il existe préalablement
un fort degré d'homogénéisation de ses économies qui s'appelle la convergence.

Les critères de convergence nominale sont:

  Déficits publics (Etat, collectivités locales et sécurité social) ne dépassant pas 3 % du PIB
 Inflation: le taux d'inflation de l'Etat ne doit pas dépasser 1,5 % du taux d'inflation moyen des trois
Etats membres présentant le meilleur taux,
 Taux d'intérêt: les taux d'intérêt nominaux à long terme ne doivent pas dépasser de plus de 2 % la
moyenne des taux d'intérêt à long terme des trois pays présentant les taux d'inflation les plus bas,
 Dette publique: les pays aspirant à l'adhésion doivent ajuster leur endettement à un taux inférieur à
60% de leur PIB. Cependant, on peut faire une exception si l'endettement public s'approche de la
valeur de référence à un rythme satisfaisant,
 Taux de change: la monnaie doit avoir respecté depuis au moins deux ans les marges de
fluctuations du SME.
 Une clause d'exclusion, par laquelle certains pays peuvent rester en dehors de l'UEM et remplir tout
de même les critères de convergence.
4- L'euro :
L'UEM (1er janvier 1999-1er juillet 2002), sur le point de Durant cette période l'Euro n'est toujours pas
disponible sous forme de billets et de pièces Le 1er janvier 1999 l'ensemble des marchés financiers
(marché des changes marché des action et des obligations) sont passés a l'euro tandis que
qu'un SMI-BIS a été créé afin d'organiser les relations monétaires entre les pays de l'euro et les
autres pays de l'UE (pour éviter notamment qu'ils pratiquent des dévaluations compétitives).

4-1- Les avantages de l’euro :

Existence de l'Euro comme monnaie unique favorise le marché unique, et bien qu'elle ne soit pas
indispensable à son fonctionnement, elle lui apporte nombre d'avantages tels que:
 Plus grande sécurité du commerce et des relations internationales par la réduction des risques
provoqués par les fluctuations des taux de change entre les différentes monnaies.
 Réduction des coûts de transaction à l'intérieur de l'UEM
 Meilleure transparence du marché, ce qui favorise la concurrence entre les entreprises
 Plus grande stabilité macro - économique par l'harmonisation de la politique monétaire et des taux
d'intérêt
 Disparition des pressions spéculatives face aux autres monnaies dues à l'importance de l'Euro (il se
substitue à plusieurs monnaies).
 Le principal objectif de l'UEM :
 La stabilité des prix, peut entraîner de grands bénéfices pour les entreprises qui parviennent à
contrôler leurs coûts de production, pour les administrations publiques (baisse de la pression
fiscale avec le contrôle du déficit)
 Et pour les consommateurs (augmentation de l'offre de produits et services avec des prix plus bas
dus à une augmentation de la concurrence). Le coût du crédit pour ces agents économique
sera moindre. Les consommateurs pourront voyager plus facilement dans la zone Euro sans avoir à
faire face aux coûts de change des monnaies.
Conclusion
le SMI a éclaté dans les années 70 cédant la place à de nombreux systèmes monétaires Cependant,
la nouvelle donne a poussé les gouvernements du G 20 de repenser le rôle que doit jouer le FMI,
acteur du SMI, pour mettre fin à la crise financière et économique actuelle.
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mardi 6 mai 2014

Management de projet
A.   Historique du management de projet
Se pourrait-il que la Grande Muraille de Chine, les pyramides, ou Stonehenge aient été construits
sans management de projet ? Il est possible de dire que le concept de management de projet existe
depuis le début de l’histoire. Il a permis aux leaders de planifier de grands et massifs projets et de
manager leurs financements, approvisionnements en matériaux et main-d’œuvre dans des délais
impartis.
 fin du 19ème siècle, aux États-Unis, des projets gouvernementaux à grande échelle fournirent
l’impulsion pour prendre les décisions importantes qui sont devenues la base de la méthodologie de
management de projet tel que la ligne de chemin de fer transcontinentale, dont la construction a
commencé dans les années 1860. Soudain, les dirigeants d’entreprise se sont trouvés face à la tâche
intimidante d’organiser le travail manuel de milliers d’ouvriers et le traitement et l’assemblage sans
précédent de quantités de matières premières.

Voici ce qui peut arriver sans management de projet efficace  À l’approche du changement de
siècle, Frederick Taylora commencé ses études détaillées du travail. Il a appliqué le raisonnement
scientifique en montrant que le travail peut être analysé et amélioré en se concentrant sur ses parties
élémentaires ce qui a introduit le concept de travail plus efficacement, plutôt que travailler plus dur et
plus longtemps.
L’associé de Taylor, Henry Gantt, a étudié en détail l’ordonnancement des opérations dans le travail et
est plus célèbre pour avoir développé le Diagramme de Gantt dans les années 1910. Un diagramme
de Gantt est un type populaire de graphique qui illustre un échéancier de projet et est devenu une
technique commune pour représenter les phases et les activités d’une structure de découpage du
travail de projet, donc ils peuvent être compris par une large audience. Bien que maintenant considéré
on a considéré une technique de représentation graphique banale, les diagrammes de Gantt étaient
tout à fait révolutionnaires au moment où ils ont été introduits. Les diagrammes de Gantt ont été
employés sur des projets d’infrastructure majeurs incluant le Barrage Hoover et le réseau autoroutier
inter-états et sont toujours acceptés aujourd’hui comme un outil important dans le projet.

Avant le milieu du vingtième siècle, les projets ont été managés de manière ad hoc en utilisant surtout
Diagrammes de Gantt et des techniques et outils informels. Pendant ce temps, le projet Manhattan a
été lancé et sa complexité était rendue possible seulement grâce aux méthodes de management de
projet. Le projet Manhattan était le nom de code donné à l’effort Allié de développer les premières
armes nucléaires pendant la Deuxième Guerre mondiale. Il a impliqué plus de trente différents sites
de projet aux EU et au Canada et des milliers de personnes aux États-Unis, Canada et Royaume-Uni.
Commencé comme un petit programme de recherche en 1939, le Projet Manhattan emploiera
finalement 130,000 personnes et coûtera un total de presque 2 milliards d’USD et aboutira à la
création de production de multiples sites de production et de recherche exploités dans le secret. Le
projet réussira à développer et faire exploser trois armes nucléaires en 1945.

Les années 1950 ont marqué le début de l’ère du management de projet moderne. Deux modèles
mathématiques de planification de projet furent développés:

un exemple de diagramme de Gantt montrant les relations dans une série de tâches.
 un exemple d'un réseau PERT qui représente graphiquement le réseau d’un projet de sept mois
comportant cinq jalons.

Le Programme d’Estimation et de Revue Technique ou PERT, développé par Booz-Allen et Hamilton

pour la marine des États-Unis (en accord avec la Société

o    Lockheed) avec le programme Polaris de sous-marins lanceurs de missile. PERT est essentiellement
une méthode pour analyser les tâches nécessaires pour exécuter un projet donné, particulièrement le
temps pour réaliser chaque tâche et identifier le temps minimal pour achever le projet dans sa totalité.
o    La Méthode du Chemin critique (CPM) Développée dans une joint-venture entre la Société DuPont et la
Société de Rand Remington pour manager des projets de maintenance d’usine. Le chemin critique
détermine la marge, ou la flexibilité de l’échéancier, de chaque activité en calculant la date de début et
la date de fin au plus tôt, la date de début et la date de fin au plus tard de chaque activité. Le chemin
critique est généralement le chemin le plus long pour aller du début à la fin du projet. On considère
toute activité avec un temps de marge égal à zéro comme une tâche du chemin critique. CPM peut
vous aider à comprendre combien de temps votre projet complexe prendra et quelles activités sont
critiques; c’est-à-dire celles que l’on doit réaliser dans les temps sinon le projet entier prendra plus
longtemps. Ces techniques mathématiques se sont rapidement diffusées dans le secteur des
entreprises privées.
Le management de projet sous sa forme actuelle a commencé à prendre racine il y a quelques
décennies. Au début des années 1960, les organisations industrielles et d’affaires ont commencé à
comprendre les avantages à organiser le travail autour des projets. Elles ont compris le besoin critique
de communiquer et d’intégrer le travail à travers des services et des professions multiples.

L’Institut de Management de projet (PMI) a été fondé en 1969 par cinq volontaires. Leur but initial était
d’établir une organisation où les membres pourraient partager leurs expériences dans le management
de projet et discuter des problèmes. Aujourd’hui, PMI est une association à but non lucratif de
professionnels du management de projet et l’organisation la plus largement reconnue en termes de
promotion des bonnes pratiques de conduite de projet. PMI a été formée autour de l’intérêt du
management de projet pour l’industrie. L’un des prémisses de PMI est que les outils et les techniques
de management de projet sont communs et s’appliquent à tous les projets du logiciel à l’industrie du
bâtiment. PMI a d’abord commencé par offrir l’examen de certification PMP dès 1984. Bien que cela
ait pris quelque temps pour que les personnes y prêtent attention, plus de 260,000 individus dans le
monde ont maintenant la certification PMP.
Pour aider à maintenir les termes et concepts du management de projet clairs et cohérents, PMI a
introduit le Guide du Corpus des connaissances de Management de Projet (PMBOK) en 1987. PMI l’a
 mis à jour en 1996, 2000, 2004 et plus récemment en 2009 avec la quatrième édition. Actuellement, il
y a plus d’1 million de copies du Guide de PMBOK en circulation. L’Institut très réputé des Ingénieurs
Électriques et Électroniciens (IEEE) l’a adopté comme leur standard de management de projet.

En 1999, PMI a été reconnu comme un standard American National Standards Institute (ANSI) et a
aussi reçu la distinction d’être la première organisation à obtenir sa certification ISO 9001. En 2010,
l’organisation avait plus de 400,000 membres dans  plus de 171 pays. PMI a aussi des bureaux à
Washington D.C. et Beijing, ainsi que des Centres de Service Régionaux à Singapour, Bruxelles et
New Delhi. Récemment, Un bureau a été ouvert à Mumbai.

B.   Définition du management du projet

L'environnement des entreprises est de plus en plus évolutif. La durée de vie des produits se réduit au
point de voir les sociétés amenées à trouver des nouveaux moyens pour survivre. Pour relever les
défis, il a fallu chercher à améliorer les méthodes de maîtrise des processus, et identifier une fonction
supplémentaire dans les entreprises humaines : le management de projet.

Il est des termes dont la généralité est source d'incompréhension ou de confusion, et il est fréquent de
les voir utilisés par deux interlocuteurs dans des sens assez différents. Dans cet article, nous
essayerons, donc, de déterminer ce qu'est le management de projet tout en définissant les termes
'projet' et 'chef de projet' avant de terminer par une description du processus d'un projet. 

       Le projet et son responsable

Lorsque nous parlons de projet, nous entendons par ce terme la réalisation d'un objet physique ou
d'une prestation intellectuelle correspondant à une expression d'un besoin. La réalisation d'un projet
implique des actions à entreprendre, avec des ressources, humaines et financières plus ou moins
limitées, dans un délai plus ou moins impératif, à un niveau défini de qualité.

Ces trois engagements intrinsèques - Qualité, Délais, Coût - sont les composants de tout
management de projet. Chaque élément a un effet direct sur les deux autres suivant une relation qui
peut se définir par le ' Triangle du projet' : 

                                                               

Les relations peuvent être unilatérales ou bilatérales. Prenons un exemple sur les délais : réduire les
délais peut se révéler néfaste sur la qualité. Inversement, augmenter les délais engendre des coûts
supplémentaires. Dans certains cas de figure nous pouvons cependant réduire les délais sans nuire à
la qualité en augmentant les coûts

Un projet entraîne la mobilisation des collaborateurs et des partenaires d'une entreprise. Cette
dernière doit émerger plus forte, mieux positionnée, plus compétitive encore. Sa responsabilité repose
sur un chef de projet, dont la mission essentielle est de fixer les objectifs, coordonner les activités,
rendre les arbitrages qui se posent quotidiennement : il est l'interlocuteur principal du Maître
 d'ouvrage, c'est-à-dire du destinataire du projet. Ce dernier peut-être, selon les cas, un client, un
supérieur hiérarchique ou même un autre service.

Le chef de projet est garant des résultats. Son vrai pouvoir repose sur la précision avec laquelle, il va
communiquer, maîtriser et gérer ses actions. La maîtrise de la conduite de projets nécessite
inévitablement un savoir-faire pouvant se résumer à trois termes : Organiser, Manager, Construire.

Le management de projet tel que nous l'entendons, a pour objectif d'apporter au Chef de Projet des
éléments pour prendre en temps voulu toutes les décisions lui permettant de respecter le programme
du projet. C'est donc une tâche principalement prévisionnelle (avec une vision à long terme), intégrant
une compréhension globale du projet. 
C.les types de management
       Management réactif
Qui se caractérise par 
        Chef de projet impulsif
        perspective étroite
        problèmes réglés à leur apparition
        les projets dépassent généralement les coûts et les délais
        Management proactif
– perspective large
– problèmes courants réglés dans une optique de long terme
– décisions prises après évaluation des options possibles
       Les conséquences du style réactif
Les déficiences dans la définition, planification, organisation,
contrôle et terminaison du projet impliquent nombre de problèmes.
• Répétition de mêmes erreurs
• Insuffisance des ressources
        Ressources demandées au dernier moment
• Mauvaise gestion du changement       
• Problèmes de communication
        Objectif et planification pas clairs => difficile de communiquer les
Priorités

       6 fonctions de base du management de projet

1-Définition
• Définition de l'objectif du projet
– Quoi ?          - mettre l'idée par écrit
– Pourquoi? - raisons économiques, techniques, humaines
-Coûts / Bénéfices ?
-Ressources?
-Délais ?
-Public visé?
-Descriptif de la concrétisation
2-Planification
• Déterminer la meilleure façon d’atteindre l’objectif défini
 • Identifier les tâches à réaliser et les ressources nécessaires
• Réaliser la planification générale du déroulement du projet
3-Organisation
• Choix et mise en œuvre de l'organisation
• Gestion de la communication
      – Assurer la génération, le stockage et la distribution de
          l'information nécessaire au bon déroulement du projet
4-Terminaison
• Souvent laissé de côté par les chefs de projet amateurs
• Phase la plus importante pour la planification des projets futurs
-compilation des données
-conversion des données en informations
-évaluation des performances
-documentation et recommandations pour les futurs projets
5-Leadership (direction)
• Fonction importante pour le succès du projet
• Qu'est-ce que le leadership?
Influencer les gens pour atteindre les objectifs du projet:
- vision
- communication
- motivation
- maintenir une direction
- fonction de support
- constitution d'équipes
       Les facteurs clés de succès du management du projet
Qu’est-ce qui fait le succès du management de projet ? 50% à la préparation, 50 % à
la réalisation : mon appréciation empirique après avoir participé, côtoyé ou audité
plus d’une cinquantaine de projets.
Il faut bien sûr s’entendre sur ce qu’il est convenu de définir le succès du management
de projet. Il est relatif à l’atteinte des objectifs qualité-coût-délai du projet, fixés au
lancement du projet ou éventuellement révisés en cours dans le cadre de l’application
stricte d’une procédure de modification.

Il serait présomptueux d’énumérer les conditions nécessaires et suffisantes qui

garantissent à 100 % le succès d’un projet. Tout au plus examinons quelques
conditions minimales qui y participeront et débusquons-en les risques majeurs. Le
débat est ouvert et loin d’être clos.

La préparation
La préparation est l’ensemble des phases précédant le lancement effectif de la
réalisation, appelée communément avant-projet. Son objectif est de cadrer le projet
 (enjeux et objectifs) et de se doter des ressources et moyens adéquats à la réalisation de
la solution.
Elle comprend l’ensemble des études préalables (opportunité, faisabilité,
environnement), les études de conception générale et détaillée, la réservation des
ressources et moyens et éventuellement la préparation du chantier de réalisation.

Les deux points essentiels de la réussite du projet sont :

  la vérification de la faisabilité des besoins exprimés,

  et le dimensionnement des ressources et moyens nécessaires à la réalisation du
projet.
La faisabilité est la garantie de l’adéquation entre le besoin exprimé et la solution à
développer.

Deux écueils courants et extrêmes :

  une expression du besoin lapidaire voire inexistante ;

  une expression du besoin surdimensionnée qui frise la lettre au père Noël.
Dans ces deux cas l’étude de faisabilité permet de réviser le besoin à son juste niveau
ou de stopper le projet qui serait un rêve inaccessible.

                        Par ailleurs en partant du besoin éventuellement révisé, l’étude de faisabilité accrédite l’idée
que l’équipe projet est « capable » de concevoir et de réaliser une solution appropriée et de fournir
une proposition en ce sens.
                        J’ai pu constater qu’assez régulièrement la période d’avant-projet était négligée pour deux
raisons :
                        un soi-disant manque de temps ;
                        une solution « prédestinée » bien avant l’expression des besoins complète.
                        Le monde des systèmes d’information, tels que les ERP (Entreprise Resource Planning, en
français Progiciel de Gestion Intégré) est friand de solutions toutes faites ou justes à paramétrer. Elles
s’avèreront inadaptées lors de la mise en œuvre par manque du soin attentif de l’analyse préalable
des besoins et de l’implication des utilisateurs.
                        Un précepte à ne pas appliquer, qui est utilisé trop souvent : « Ne demande pas l’avis des
utilisateurs, ils risqueraient de te donner tort ».
                        Une étude récente du groupe Standish appelée « Chaos chronicles » confirme ce constat
sévère, portant sur un échantillon de 8 380 projets informatiques dans plus de 800 entreprises :
                        16% des implémentations sont considérées comme des succès à part entière.
                        31% des projets sont avortés en cours.
                        53% finissent par être livrés mais au prix de nombreux sacrifices que ce soit en terme de
coûts, de délais ou de réponses aux attentes et besoins.
La réalisation du projet
                        J’y inclus la réalisation proprement dite qui est la partie concrète du projet, et aussi si elle ne
se suffit à elle-même, sa mise en œuvre dans l’environnement d’utilisation : phase délicate du
passage de relais entre l’équipe de projet et les utilisateurs de la solution, qui confirmera ou infirmera
le succès du projet.
Trois paris à tenir : respect des engagements, qualité du management, conduite
du changement.
                        Lors de cette période appelée communément « projet », le risque majeur auquel est
confronté le chef de projet est la non tenue des engagements des fournisseurs et contributeurs du
projet, qu’ils soient internes ou externes.
                        En externe, la relation est contractualisée et le contrat non respecté peut entraîner de
lourdes pénalités selon ses clauses. Elles sont un fort moyen de pression sur le fournisseur, sauf si le
client ne s’est pas rendu captif de la solution proposée.
                        En interne il n’en va pas de même. Les parties prenantes ne se sentent pas toujours aussi
engagées. Si, en cours de projet, une priorité change (un projet plus important, une demande de la
direction générale, un objectif métier à atteindre), les contributeurs risquent de ne pas être au rendez-
vous du projet, avec toutes les conséquences sur le planning ou sur le budget du projet.
                        Par ailleurs, la qualité de management par le chef de projet de son équipe et des diverses
parties prenantes participe aussi de beaucoup au succès du projet : dimension à travailler pour
laquelle le chef de projet doit être impérativement formé et préparé. Le management des personnes
ne s’improvise pas.
                        Enfin avec un accompagnement et une conduite du changement soutenus pendant tout le
long du projet, la mise en œuvre de la solution sera le gage ultime de la réussite du projet, notamment
auprès des bénéficiaires, exploitants et/ou utilisateurs.