Belém, janeiro de 2011 / edição: 03 / www.fornecedoresdopara.com.

br

PENSAR E AGIR COM

SUSTENTABILIDADE
Micro, pequenas e grandes
empresas apostam em processos
sustentáveis que garantem a
qualidade do produto e ainda ajudam
a preservar os recursos naturais
Soluções em Transmissão de Potência:
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 Belém, dezembro de 2010 / edição: 03 / www.fornecedoresdopara.com.br

ÍNDICE

Micro, pequenas e grandes

empresas apostam em processos
entrevista..................................................................................................................................................................................4
sustentáveis que garantem a
qualidade do produto e ainda ajudam
a preservar os recursos naturais O consultor Olivier Girard explica a concepção do Projeto Norte
Competitivo, que avalia a logística e infraestrutura do Estado.
Estratégica – Gestão e Negócios
é uma publicação bimestral do
Programa de Desenvolvimento vitrine...........................................................................................................................................................................................................................................7
de Fornecedores Atuando no mercado de peças e serviços para caminhões, a Molas
www.fornecedoresdopara.com.br Asa Branca investe na qualificação profissional como diferencial.

Produção
Nathalia Petta mercado....................................................................................................................................................................................................................8
ESTAGIÁRIA A busca por um novo posicionamento de mercado leva empresas
Roberta Paraense a investir nas filiais, principalmente no interior do Pará.
Publicidade
(91) 4009-4863 / 4862
(91) 9100-5611 matéria de capa.................................................................................................................................................................................10
nathalia.petta@fiepa.org.br Investir em ações sustentáveis é uma das premissas para a sobre-
vivência de empresas no mercado competitivo.

O PDF é um programa mantido pelas artigo.......................................................................................................................................................................................................................................13

empresas Albras, Alunorte, Alcoa, Celpa, O consultor Rodrigo Garcia fala sobre a importância dos indica-
Companhia de Alumina do Pará (CAP), dores de desempenho na competitividade das empresas.
Colossus, Down Corning, Imerys, Mineração
Rio do Norte, PPSA, Rio Tinto, Schincariol,
Sebrae, Sinobras, Vale e Votorantim Metais. suprimentos......................................................................................................................................................................................................14
O programa também conta com apoio das Fornecedores devem ficar atentos às oportunidades oferecidas
empresas: Alubar, JM Terraplenagem, U&M, por empresas locais que buscam parceiros de negócios.
Mineração Caraíba e SCS.

dicas & ideias..................................................................................................................................................................................................16

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EDIÇÃO E ARTE
Coordenação: Rosana Maciel
Projeto gráfico: Antonio Machado
Tratamento de imagem e diagramação: Antonio
Machado
Revisão: Karlene Silva
Imagens: Yuri Age (5, 6), Marcelo Campos (7),
Bruno Carachesti (11, 12) Marco Nascimento (8),
Istockphoto (capa,14)
Impressão: Marques Editora
Tiragem: 4 mil exemplares

* As opiniões contidas em artigos assinados são de

responsabilidade de seus autores, não refletindo
necessariamente o pensamento da revista.

Estratégica | 3
 Olivier Girard, consultor da Macrologística Por uma região
mais competitiva
ENTREVISTA
O Projeto Norte Competitivo faz um levantamento da logística na Amazônia
e propõe soluções para integrar os 9 estados da região Norte
U
m planejamento estratégico de logís-
tica para a Amazônia. É o que propõe
o Projeto Norte Competitivo, estudo
apresentado pela Federação das In-
dústrias do Estado do Pará (FIEPA),
para empresários e investidores da região, que
possibilitará a integração física e econômica
dos 9 estados da região – Acre, Amapá, Ama-
zonas, Maranhão, Mato Grosso, Pará, Rondô-
nia, Roraima e Tocantins – e eliminará os cha-
mados “gargalos” da economia amazônica.
Para Olivier Girard, consultor da Macrologísti-
ca, empresa responsável pelo desenvolvimen-
to do projeto, não existe desenvolvimento in-
dustrial sem investimento prévio em infraes-
trutura, seja ele em energia, saneamento ou,
no nosso caso, em transportes.
Estratégica - O Projeto Norte Competitivo
é intitulado uma revolução logística na Ama-
zônia. Como surgiu?
Olivier Girard - O José Conrado (presidente da
FIEPA) queria atualizar um estudo sobre os por-
tos do Pará e solicitou ao David Leal, do PDF, al-
guém que pudesse fazer este levantamento. Foi
então que o Dr. Eliezer Batista, grande conhece-
dor da logística da região, foi contatado e, com
sua grande sabedoria, sugeriu que se fizesse um
estudo mais amplo, que levasse em consideração
todos os sistemas logísticos da Amazônia Legal e
não apenas os portos paraenses, que são a pon-
ta do sistema. Ele também sugeriu que a FIEPA
contratasse a Macrologística, empresa que já ha-
via desenvolvido um estudo similar para os es-
tados de Goiás, Minas Gerais e Espírito Santo.
Conrado abraçou entusiasticamente a ideia e a
levou à coordenadoria da Ação Pró-Amazônia,
na CNI, que reagrupa as nove federações de in-
dústria da Amazônia Legal. Os presidentes das
federações aprovaram o plano e solicitaram ao
presidente da CNI (Armando Monteiro) que aju-
dasse a viabilizar o estudo, algo que foi pronta-
mente aceito.
4 | Estratégica
Apenas a existência de uma
infraestrutura de trans-
portes bem desenvolvida
permitirá que o Pará possa interagir
com o restante dos mercados globali-
zados de forma competitiva. Quanto
menos se pagar em custos logísticos,
mais ficará no bolso do produtor e,
consequentemente, mais será inves-
tido na região.”
Estratégica - O Pará está em foco devido
aos diversos investimentos que irão aconte-
cer no Estado. Você acredita que a melhoria de
infraestrutura agregará mais valor à região?
Olivier Girard - Não existe desenvolvimento
industrial sem investimento prévio em infraes-
trutura, seja ele em energia, saneamento ou, no
nosso caso, em transportes. Apenas a existên-
cia de uma infraestrutura de transportes bem
desenvolvida permitirá que o Pará possa intera-
gir com o restante dos mercados globalizados de
forma competitiva. Quanto menos se pagar em
custos logísticos, mais ficará no bolso do produ-
tor e, consequentemente, mais será investido na
região.
Estratégica - É a primeira vez que Pará e
a região amazônica recebem um estudo apro-
fundado sobre sua integração de logística e
infraestrutura. Qual a impressão inicial do
estudo?
Olivier Girard - Já se sabia que a Amazônia Le-
gal carecia de uma infraestrutura de transportes
que fosse compatível com a importância econô-
mica que a região tem para o Brasil. As imagens
que vinham na nossa cabeça, de atoleiros gigan-
tescos, onde caminhões ficavam presos por dias,
foram comprovadas in loco durante o estudo. Por
outro lado, nos surpreendeu ver a importância
do empreendedorismo na região, em particular
a força do agronegócio no Mato Grosso, em Ron-
dônia e no Maranhão; da mineração no Pará e no
Amapá; e da indústria no Amazonas, Pará, Mara-
nhão e Mato Grosso. E tudo isto sendo realizado
com pouquíssima infraestrutura logística.
Estratégica - Como foram escolhidos os 71
projetos prioritários? Qual o impacto de suas
execuções na economia local?
Olivier Girard - Foram priorizados 9 eixos de
integração logística na Amazônia Legal. Cinco
destes são eixos já existentes que necessitam de
melhorias, são eles: BR-364, hidrovia do Madei-
ra, rodovia Manaus-Belém-Brasília, Ferronorte e
Estrada Ferro Carajás. Os outros quatro são no-
vos eixos de integração: BR-163, hidrovia Jurue-
na-Tapajós, hidrovia do Paraguai e BR-242, jun-
tamente com a hidrovia Tocantins. A BR-163,
por exemplo, apesar de já existir no mapa, não
pode ser considerada como um eixo de integra-
ção existente na Amazônia Legal, pois pouquís-
sima carga trafega comercialmente por ela. Para
que estes nove eixos possam ser otimizados, o
projeto mapeou 71 projetos prioritários, totali-
zando R$ 14,2 bilhões de investimentos. Se re-
alizados, estes eixos possibilitarão uma econo-
mia anual de R$ 3,8 bilhões em custos logísticos
na Amazônia Legal. Isto quer dizer que o investi-
mento a ser realizado se paga em menos de qua-
tro anos. E o mais importante é que esta econo-
mia ficará no bolso do produtor na Amazônia Le- CONTINUA
Estratégica | 5
 ENTREVISTA
o consultor e josé conrado, presidente da FIEPA, durante a apresentação do estudo a empresários e investidores da região
gal. Este poderá, assim, investir mais e melhor
no aumento da sua produção, o que gerará refle-
xos diretos na economia dos 9 estados.
Estratégica - Só esses projetos resolvem
os gargalos da região? Quais os próximos
passos?
Olivier Girard - Estes 71 projetos são funda-
mentais e devem resolver os gargalos da região
nos próximos 10 anos. Porém, o ritmo de cres-
cimento da Amazônia Legal é de tal porte, que
um estudo similar deverá ser refeito em 10 anos,
para ver quais são os passos seguintes em termos
de investimento. O que não se pode fazer é ficar
parado e não investir continuamente em manu-
tenção de vias, sejam elas rodoviárias, ferroviá-
rias, hidroviárias ou dutoviárias, e em ampliação
de portos e aeroportos.
Estratégica - O Pará e a região amazônica
são abundantes em rios e igarapés. O uso de
hidrovias seria a solução para a melhor com-
petitividade da região?
Olivier Girard - O uso da hidrovia é fundamen-
tal na região Amazônica. Não é de se estranhar
que quatro dos 9 eixos priorizados são justamen-
te eixos hidroviários. Gostaria de destacar a im-
portância da hidrovia Juruena-Tapajós, que se
estudou bem pouco até agora. Pelos nossos cál-
culos, a viabilização da mesma permitiria uma
redução de mais de 35% no custo logístico to-
tal da exportação de grãos, do norte e oeste do
Mato Grosso, para Rotterdam (Holanda) e Shan-
gai (China). Esta soja poderia sair do Mato Gros-
so, dos municípios de Sorriso, Campo Novo dos
Parecis ou Vilhena, ser embarcada em Porto dos
Gaúchos e/ou Juruena, subir até o porto de Vila
do Conde (PA) em barcaça e ser colocado em na-
vios capesize até o seu destino final. Com a am-
6 | Estratégica
pliação do canal do Panamá, esta logística pode-
ria ser privilegiada. Além disto, a mesma hidro-
via poderia ser fundamental para diminuir o cus-
to e o tempo em trânsito da produção da Zona
Franca de Manaus em direção ao Sul e Sudeste.
Ou seja, é um exemplo típico de um eixo que é
benéfico para vários estados: Mato Grosso, Ron-
dônia, Amazonas e, claro, o Pará.
Estratégica - Recentemente, tivemos a
inauguração das Eclusas de Tucuruí, depois
de 29 anos do início das obras, concluídas por
meio do Programa de Aceleração do Cresci-
mento (PAC). Que impacto elas trarão para o
Pará e para a economia da região?
Olivier Girard - As Eclusas de Tucuruí são fun-
damentais para o Pará, em especial para a região
de Marabá, mas também para o Maranhão, To-
cantins e Mato Grosso, isto sem falar no Piauí.
Mas elas isoladamente não resolvem o proble-
ma. Se não houver investimentos em dragagem e
balisamento do rio Tocantins nos seus vários tre-
chos até Estreito, se não houver a derrocagem do
Pedral de São Lourenço e a construção da plata-
forma intermodal em Marabá, o impacto de sua
inauguração será menor do que poderia ser. Para
uma segunda etapa, acreditamos que seja neces-
sário se investir também nas eclusas em Estrei-
to (MA) e Lajeado (TO) e na dragagem e baliza-
mento até Peixe (TO). Com a hidrovia do Tocan-
tins finalizada, pode-se esperar um grande pulo
na economia de toda a região, que passará a ter 3
sistemas competitivos e que se complementam:
um sistema ferroviário composto pela Norte-Sul
e a EF Carajás, um sistema rodoviário compos-
to pela Belém-Brasília e pela PA-150/BR-158 e
um sistema hidroviário composto pela hidrovia
do Tocantins. Isto permitirá a redução do custo
do frete e o consequente aumento de competiti-
vidade para a região.
 nathalia petta
VITRINE
UM DOS DIFERENCIAIS da Molas Asa Branca é o investimento constante na qualificação dos seus colaboradores
INVESTIMENTO em pessoal
S
er uma empresa no século XXI é mais do
que buscar preços competitivos e clien-
tes. É buscar melhorias para a sociedade
e para o meio ambiente, além de uma me-
lhor qualidade de vida dos seus colabora-
dores. E são justamente estes os valores cultiva-
dos pela Molas Asa Branca, que atua há 17 anos
em Marabá, na comercialização de peças e serviços
para caminhões de linha pesada. A empresa possui
um quadro funcional com 48 colaboradores e mais
de 2.500 clientes em todo o Brasil.
“Com certeza, o nosso diferencial está na
qualidade, rapidez e eficiência do nosso atendi-
mento.” A afirmação é do sócio-diretor, Joel No-
gueira, que no decorrer dos anos, implementou
diversas medidas que trouxeram diferenciais
competitivos importantes à empresa, tornando-
a singular no mercado. “Entendemos que os ve-
ículos dos nossos clientes não podem ficar para-
dos por muito tempo, por isso, nos empenhamos
para atender rápido e surpreendê-los.”
Mais do que atender ao cliente com exce-
lência, fator primordial para a existência de uma
empresa, a Molas Asa Branca investe na capa-
citação de seus colaboradores, por acreditar ser
esta uma medida imprescindível para o cres-
cimento da empresa. “Investir em capacitação
é fundamental para obter colaboradores mais
comprometidos, maior eficiência no atendimen-
to, domínio dos processos, um menor retorno de
serviços e, por consequência, o mais importante,
a satisfação e o reconhecimento da nossa cliente-
la”, afirma Joel. Além disso, por meio da capaci-
tação, o empresário desenvolve socialmente a re-
gião, qualificando a mão de obra local para traba-
lhar na empresa. “Encontramos grande dificul-
dade na contratação de mão de obra qualificada
em nossa região, daí a importância da capacita-
ção destes profissionais na nossa empresa”.
A Molas Asa Branca investiu em consulto-
ria, cursos, treinamentos internos com instru-
A empresa utiliza maquinários alinhados à sustentabilidade
JOEL reforça
que um dos
diferenciais da
empresa é o
atendimento
aos clientes,
que hoje
somam 2.500
ções práticas nas áreas de mecânica, solda e
outras. “Proporcionamos aos nossos colabo-
radores participação em feiras e eventos e vi-
sitas a fábricas fornecedoras de peças e equi-
pamentos. Alguns colaboradores também pu-
deram entrar na universidade nas áreas de
administração de finanças, recursos huma-
nos, contabilidade, engenharia de materiais,
entre outros cursos técnicos,” conta o gestor.
No que se refere à inovação e susten-
tabilidade, a empresa desenvolve pequenas,
porém significativas ações em seu dia a dia,
como a utilização de um separador de água e
óleo, que evita a contaminação do meio am-
biente e reutiliza a água, e a UTI das válvu-
las, que dispõe de equipamentos para teste
de pressão de válvulas do sistema de ar dos
veículos. “Além de possibilitarem a redução
de custos, esses serviços mostram o interes-
se em sempre melhorar nossos serviços, além
da busca por sustentabilidade em nossa em-
presa”, conclui Joel.
Estratégica | 7
MERCADO
roberta paraense
a oyamota POSSUI sua matriz em Castanhal e investiu na expansão do negócio com filiais em Belém, Marabá e Parauapebas
A vantagem de buscar
novos mercados
Investir em filiais do interior do Estado ou mesmo em outras regiões do
país pode ser um diferencial competitivo no mercado
Q
uem procura novos rumos para
sua empresa, visando às oportu-
nidades que o Pará vai receber nos
próximos anos, deve estar atento
às transformações que irão acon-
tecer no cenário estadual, pois as oportunidades
estão surgindo, principalmente, longe da capital
e região metropolitana.
Ao tomar a decisão de expandir seus negó-
cios, os empresários devem considerar o grau de
controle que terão sobre sua empresa e filiais. As
empresas Oyamota, Gama Malcher, Sol Infor-
mática, Clean Gestão Ambiental e Gestor Con-
sultoria, por exemplo, buscaram novos merca-
dos dentro do Pará e do Brasil e já visualizam os
resultados positivos do investimento.
A empresa de distribuição de aços Oyamo-
ta do Brasil tem sede em Castanhal, mas pro-
curou novos rumos e investiu em filiais para se
fortalecer no mercado. “Hoje, temos filial em
Belém, Marabá e Parauapebas,”, conta o pro-
prietário, Roberto Kataoka. Um dos passos para
a expansão foi estudar o mercado onde se pre-
tendia abrir a filial. “Para abrir uma nova filial,
devemos estudar o mercado da região para sa-
ber a quem vender ou prestar o serviço. Abri-
mos filiais na região sudeste do Estado, por ser
uma das mais promissoras, pois é nela que es-
8 | Estratégica
tão sendo investidos e arquitetados novos pro-
jetos. Essa região é a ‘menina dos olhos do Pará’,
e tem como tendência crescer ainda mais”, ex-
plica Kataoka.
Outro exemplo é a Clean Gestão Ambien-
tal. No mercado paraense desde 1998, a empre-
sa é especializada em coleta, transporte e des-
tinação final de resíduos sólidos. Desde o início
de suas atividades, procurou novos mercados na
busca da consolidação da marca. Hoje, a Clean
está presente em Carajás, Ourilândia e Barcare-
na, além de já ter prestado serviços nos municí-
pios de Parauapebas, onde venceu a concorrên-
cia pública para a coleta de resíduos domiciliares,
em 2001, e em Tucuruí e Santarém, onde ven-
ceu concorrência pública para serviços de limpe-
za urbana.
Já a Sol Informática busca abrir filiais em
cidades que possuam shopping centers, pois acre-
dita que seu mercado está consolidado com este
perfil. “Procuramos sempre novos horizontes,
pois devemos acompanhar o mercado. Ou você
cresce ou você morre. Com novas filiais, pode-
mos crescer ainda mais. O mercado está em ex-
pansão e devemos acompanhá-lo para crescer-
mos junto com ele”, argumenta Celso Eluan, pro-
prietário da empresa, que se prepara para abrir
filiais no sudeste do Estado.
A clean gestão ambiental consolidou sua posição no mercado diversificando suas atividades em vários municípios do Estado
UM POUCO DE PACIÊNCIA
Segundo o professor de administração de
empresas, Afonso Nóbrega, quem investe em
uma filial precisa ter um pouco de paciência, pois
os lucros só aparecem depois de pelo menos um
ano de funcionamento. “Os empresários têm
bastante custo na abertura de uma filial, não só
econômicos, mas estratégicos, pois além de no-
vas contratações de serviços, aluguel ou constru-
ção, a ampliação de uma empresa faz parte de
um processo de estudos e ideias. Dependendo do
lugar e do seguimento da empresa, a expectativa
por lucro pode superar um ano de trabalho”, ana-
lisa o professor.
É o caso da Oyamota. “Ainda não sabemos
como será o resultado de nossos investimentos
nos municípios onde abrimos nossas filiais, isso
leva algum tempo. Em Parauapebas, abrimos em
2008 e só agora vamos saber se colhemos os fru-
tos desejados. Já em Marabá, onde abrimos esse
ano, ainda vamos levar algum tempo para ter-
mos essas respostas,” finaliza Roberto Kataoka.
mercado diversificado
O escritório de advocacia Gama Malcher,
com sede em Belém, mantém uma filial em São
Paulo e acaba de ingressar no mercado maraba-
ense. ”Procuramos fazer uma ligação entre inte-
resses empresariais da região Sudeste e Norte”,
afirma Clovis Malcher, proprietário do escritó-
rio, completando que “acreditamos na interio-
rização da economia nos próximos anos e no
Pará, e resolvemos apostar no sul do Estado.”
E o primeiro passo para a interiorização foi
contratar um advogado associado para analisar
o mercado e verificar as possíveis demandas da
região, que está em plena expansão. “Marabá é
o Tigre da Amazônia, e com a chegada da Alpa
- Aços Laminados do Pará - e outros projetos
que estão em andamento na região, visando a
verticalização da economia, haverá mais gera-
ção de riquezas e  interesses empresariais. Acre-
ditamos estar no caminho certo”, conclui Clo-
vis Malcher.
ONDE INVESTIR
• Segundo estudos do Programa de
Desenvolvimento de Fornecedores
(PDF), o Pará, até 2014, receberá
R$ 105.706 bilhões e serão gerados
199.197 novos empregos, nas regiões
da grande Belém (Ananindeua,
Marituba, Benevides, Santa Bárbara
e Santa Isabel), Carajás e Tapajós.
• As regiões sul e sudeste do Pará
concentram maior volume de
investimentos, com US$ 9.342,36
bilhões, referentes a 63% de tudo o
que será investido em todo o Estado.
COMO INICIAR
• De acordo com Marcel Souza,
consultor do PDF, o processo de
abertura de uma filial inicia-se
com o registro legal da empresa na
Junta Comercial do Pará (Jucepa),
em Belém, ou nas Coordenadorias
Regionais de Registro de Empresas
nos municípios do interior do Pará.
Após isso, é necessário obter a
Inscrição no Cadastro Nacional da
Pessoa Jurídica (CNPJ), através
da Receita Federal. A inscrição
pode também ser realizada
diretamente na Jucepa.
• Depois desse processo, é necessário que
as empresas procurem a Secretaria de
Finanças do Município, para efetuar
o cadastramento e obter o alvará de
funcionamento junto à prefeitura.
Se a empresa for caracterizada como
Sociedade Mercantil, que desenvolve
atividade industrial ou comercial,
ela deverá se inscrever na Secretaria
Estadual de Fazenda (ICMS).
Estratégica | 9
matéria de capa
É hora de pensar a
sustentabilidade
nathalia petta
Pequenas, médias e grandes empresas investem em práticas sustentáveis que
podem trazer benefícios tanto para o meio ambiente quanto para os negócios
E
ssencial para a sobrevivência empresarial
e do planeta, a sustentabilidade deve ser
uma busca incansável das pessoas e das
empresas. “Ser sustentável nada mais é
do que comandar sua empresa por meio
de uma estratégia que contemple o tripé do de-
senvolvimento sustentável formado por: lucro,
meio ambiente e responsabilidade social”, afir-
ma Fabiano Facó, estudioso de Gestão Ambiental
e Práticas de Sustentabilidade e criador do blog
Habitante Verde (www.habitanteverde.com.br).
Ser uma instituição sustentável  deve ser
objetivo maior de qualquer grande empresa ou
corporação. Sabe-se que para as grandes empre-
sas há a facilidade de resposta rápida, com in-
vestimentos em fundos voltados à sustentabi-
lidade. No entanto, especialistas afirmam que
qualquer empreendimento, independente do
porte, pode aderir à causa. E o melhor, ser sus-
tentável rende bons resultados e melhoria nos
lucros das empresas. “Os benefícios são diver-
sos, tangíveis e intangíveis. Irão variar de acor-
do com o negócio de cada empresa, seu grau de
maturidade e características do seu mercado”,
explica Facó.
Para Boris Hermanson, consultor jurídico
de orientação empresarial do Serviço Brasilei-
ro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas (Se-
brae), de São Paulo, “a sustentabilidade do negó-
cio, seja ele do tamanho que for, é uma tendên-
cia que tem tudo para se transformar numa roti-
na saudável”.
planejar é essencial
Para que um empresário saiba como aplicar
a  sustentabilidade na própria empresa, é neces-
sário planejamento e conhecimento de seus pro-
cessos. “O planejamento é vital para que a insti-
tuição e seus colaboradores conheçam sua estra-
tégia, saibam onde estão e onde querem chegar,
conheçam seus pontos fortes e fracos, oportuni-
dades e ameaças, e, assim, norteiem suas diretri-
zes. Logo, o planejamento é o pilar indispensável
nas ações de uma empresa, para que a mesma não
só cresça, mas se perpetue com sustentabilidade
10 | Estratégica
Os benefícios são diver-
sos, tangíveis e intangíveis.
Irão variar de acordo com
o negócio de cada empresa, seu grau
de maturidade e características do seu
mercado.”
fabiano facó Estudioso de Gestão Ambiental e
Práticas de Sustentabilidade
e desenvolvimento ao longo do tempo”, explica o
consultor do Programa de Desenvolvimento de
Fornecedores (PDF), Rodrigo Garcia.
E adotar práticas sustentáveis não signifi-
ca fazer altos investimentos, pelo contrário, po-
dem representar até mesmo a redução de despe-
sas para as empresas. Muitos empresários ainda
não sabem por onde começar e as dúvidas mais
comuns são: quais práticas sustentáveis podem e
devem ser adotadas? Serão necessários grandes
investimentos para isto?
Para Fabiano Facó, as ações precisam co-
meçar de cima para baixo, envolvendo todos
os colaboradores, iniciando com projetos mais
simples. “É importante ter um profissional res-
ponsável pela sustentabilidade, mas a atividade
deve abranger todas as áreas de negócios dentro
da empresa e depois fora dela, através dos seus
fornecedores.”
Uma boa alternativa para começar é bus-
car a ajuda de entidades especializadas. O Se-
brae, por exemplo, possui uma gama de serviços
na área ambiental direcionados a micro e peque-
nas empresas, como o Programa Sebrae de Ges-
tão Ambiental. “Toda micro e pequena empre-
sa pode procurar a entidade e iniciar um proces-
so de adequação. Procuramos customizar e ade-
quar os processos exigidos para obtenção de ISO,
ou seja, se a empresa se adequa já está dando o
primeiro passo para a qualidade. Recentemente,
o Sebrae também reativou o Sebratec, que cus-
teia até 70% de consultorias tecnológicas para a
implementação de práticas de sustentabilidade e
inovação”, afirma Márcio Pereira, gerente de Ino-
vação e Tecnologia do Sebrae-Pará.
UM DOS DIFERENCIAIS da Ná Figueredo,
no mercado paraense, é oferecer
produtos de alta qualidade, oriundos de
um processo sustentável de produção CONTINUA
CONTINUA

Estratégica | 11
 matéria de capa
AS SOBRAS DE MALHAS pelas de baixo consumo energético
que antes eram descartadas
hoje são reaproveitadas na
geração de renda para a
comunidade
sustentável e reconhecido
“Reeducar o consumo e reutilizar recursos
como matéria-prima, energia e pessoas. Pensar
a sustentabilidade foi fundamental para o negó-
cio, pois conseguimos fazer mais com menos”.
Essa é a experiência de Clóris Figueredo , à fren-
te da Ná Figueredo. A empresa, que trabalha com
confecções e moda, iniciou sua adequação sus-
tentável em 2004, quando participou, junto ao
Sebrae-PA, da implantação do programa produ-
ção mais limpa, que resultou em ações significa-
tivas de economia e melhoria de sua produção.
“Fizemos o levantamento de nossos consumos e
elegemos matérias-primas, água e energia para
a implementação de ações. Com ações simples,
conseguimos reduzir 60% do uso de nossa água,
além do reaproveitamento de nossa matéria-pri-
ma, o que significou uma redução significativa
nos custos”, conta a sócia-proprietária.
A empresa, que produzia 20% de resíduos
sólidos, reduziu este percentual para 8%, e pas-
sou a destinar as sobras para instituições sociais
que reaproveitam o material. “A malha que antes
era descartada, hoje é reaproveitada e gera ren-
da para pessoas. Isso é a prova que são atitudes
muito simples que fazem toda diferença”, afir-
ma Clóris.
E a recompensa veio no reconhecimento. A
Ná Figueredo ficou entre as três melhores em-
presas na aplicação da produção mais limpa e
teve sua marca divulgada nacionalmente. “Fo-
mos a vários estados mostrar nossa forma de
fazer sustentabilidade e muitos estudantes nos
procuram para estudos de caso, trabalho de con-
clusão de curso e monografias”, completa Clóris.
“A empresa só ganha quando começa a repensar
suas práticas e todos os empresários têm que re-
educar seu consumo e suas práticas.”
12 | Estratégica
Pequenos passos,
grandes conquistas
Vale a pena pensar se a sua empresa age
em prol do meio ambiente. Processos
que prejudiquem a natureza ou
ameacem os recursos naturais devem
ser reconsiderados. Abaixo, uma lista
de pequenos passos para se iniciar um
processo de mudança em sua empresa.
Substitua lâmpadas
• Trocar as lâmpadas convencionais
pode diminuir em 45% os gastos
com iluminação. Além disso,
elas funcionam por mais tempo
e emitem menos CO2 do que
as lâmpadas incandescentes.
Pense também em maneiras de
economizar papel, copinhos de
plásticos e água.
desligue equipamentos
• Aparelhos ligados, sem uso, são
responsáveis por cerca de 30% dos
gastos das empresas com energia.
Muitas vezes, ar-condicionados,
computadores e luzes permanecem
ligados por pura displicência.
Valorize os funcionários
• Conscientizar funcionários faz
com que eles abracem as causas da
empresa e incorporem atitudes menos
predatórias, mesmo quando não estão
no ambiente de trabalho.
Dê preferência a fornecedores locais
• A ação é benéfica porque incentiva
o desenvolvimento de regiões fora
dos grandes centros, o que dinamiza
a economia local e diminui os danos
causados pelo transporte de cargas
entre longas distâncias.
Monte um projeto de
sustentabilidade
• O plano o ajudará a criar ações a curto
e longo prazo, a verificar resultados
e a ter novas ideias. Envolva toda a
equipe e deixe um gestor responsável
pelo cumprimento das metas
estabelecidas.
 Indicadores de desempenho
na competitividade
ARTIGO
Rodrigo Garcia - Consultor Técnico do Programa
de Desenvolvimento de Fornecedores da FIEPA
“S
ó acredito naquilo que vejo!” Fazendo
uma analogia interessante com a ale-
goria bíblica dita por São Tomé, em
relação à ressurreição de Jesus Cris-
to, podemos dizer que a maioria das
empresas parte para essa linha quando o assunto é
planejamento estratégico. Em linhas gerais, adap-
tando a alegoria mencionada ao mundo corporativo
atual, a grande maioria dos empresários é categóri-
ca: “Só acreditamos no planejamento se for possí-
vel visualizar os resultados. De preferência agora!”
A onda de investimentos que se aproxima
nos próximos cinco anos no estado do Pará fez
com que essa corrente de pensamento se fortifi-
casse ganhando ainda mais seguidores. Na corri-
da para ocupar espaço nas oportunidades que sur-
gem, a relevância da competitividade está aliada
aos assuntos em pauta. Não há tempo para tanto
subjetivismo.
Diante desta realidade - da necessidade em-
presarial por resultados rápidos -, surge a impor-
tância dos indicadores de desempenho: sejam eles
de resultado e/ou de tendências. Os indicadores
têm o propósito de fazer com que os empresários
consigam aquilo que tanto almejam: enxergar gra-
dativamente os resultados daquilo que previamen-
te planejaram.
Partindo do princípio de que “só é possível ge-
renciar o que pode ser medido, e que só pode ser
medido aquilo que se consegue descrever” (Kaplan
e Norton, BSC), concluí-se de forma objetiva que a
gestão de uma estratégia tem que ser acompanha-
da de indicadores que possam mensurar os resulta-
dos da organização, e que estes indicadores, preci-
sam estar aos olhos de quem faz a empresa, ou seja,
descritos não somente aos donos, mas ao alcance
de todos os seus colaboradores.
Ilustrando com um exemplo prático acerca de
indicadores, tomemos o exemplo de uma empresa
do setor de hospedagem. Ora, não é novidade que
a empresa pretende aumentar seu faturamento,
logo, o indicador de resultado “aumento do fatura-
mento anual”, com certeza, estará aos olhos do em-
presário em questão – pelo menos deveria.
O que não é comum, e aqui reside uma dica,
é este indicador de resultado ser acompanhado de
um indicador de tendência, como por exemplo, “ní-
vel de satisfação dos hóspedes”, “tempo de assep-
sia nos quartos” ou, até mesmo, “horas de capacita-
ção para colaboradores”.
Concordamos que, em uma primeira análise,
a mensuração que é mais tangível é o indicador “au-
mento do faturamento anual”, ou seja, é mais fá-
cil de ver o resultado do faturamento para o em-
presário. Portanto, se este indicador está indo bem,
para quê nos preocuparmos em quantificar os ou-
tros, não é mesmo? É bem verdade que caso não
existisse a tal da competitividade batendo na porta
do mercado paraense, poderíamos tranquilamente
nos conformar com esta utópica zona de conforto.
Porém, sabemos que o pensamento sistêmico
que embasa a importância de uma empresa com-
petitiva é preocupar-se com tudo aquilo que pode
prejudicar a imagem e credibilidade de uma empre-
sa. Ou seja, se o indicador faturamento precisa su-
bir, antes disto, o nível de satisfação dos hóspedes
precisa ser excelente. Mas, para que isto aconte-
ça, nem pense em deixar o hóspede esperando en-
quanto seu quarto não estiver limpo. E isto só será
possível se as pessoas que são responsáveis pela as-
sepsia do quarto estiverem treinadas o suficiente
para que, ao término do seu serviço, possam estar
com um belo sorriso no rosto se eventualmente en-
contrarem com um hóspede nos corredores do ho-
tel. Que cenário perfeito!
É neste contexto que surge a necessidade dos
indicadores. Uma espécie de termômetro organiza-
cional que subsidia na realização de ações correti-
vas e/ou preventivas quando necessário. No entan-
to, podemos afirmar que o conjunto destes indica-
dores infelizmente não são utilizados pela maioria
das empresas. E o motivo, São Tomé já dizia...
Estratégica | 13
SUPRIMENTOS
roberta paraense
Olhos abertos para as
oportunidades
Conhecer o setor de suprimentos de uma grande empresa é o
primeiro passo para atingir novos contratos
G
randes empresas procuram por
grandes compradores, e os forne-
cedores locais têm grandes chan-
ces de trabalhar para empresas
âncoras instaladas no Estado.
Um dos passos é conhecer o setor de suprimen-
tos das empresas, que é responsável por todos os
níveis de fornecimentos do produto, desde a ma-
téria-prima até a entrega do produto no seu des-
tino final. No entanto, cada empresa tem seus
critérios para comprar produtos e serviços, e os
fornecedores cadastrados juntos ao Programa de
Desenvolvimento de Fornecedores (PDF) levam
vantagem na hora da seleção.
Para vender para uma siderúrgica como
a Sinobras, primeira usina siderúrgica integra-
da das regiões Norte e Nordeste, por exemplo, é
fundamental conhecer a célula de suprimentos
14 | Estratégica
da empresa, que apresentará produtos e serviços
que ela demanda. Hoje, a Sinobras compra cerca
de três mil itens do mercado nacional e interna-
cional por mês, entre eles, insumos, materiais de
limpeza, equipamentos e serviços. Segundo Ed-
gard Corrêa, diretor de suprimentos da siderúr-
gica, a compra de fornecedores da região em que
atua é priorizada. “Atuamos no desenvolvimen-
to e qualificação de fornecedores, com isso, gera-
mos empregos diretos e indiretos, além de renda
per capta e arrecadação de impostos da região”,
afirma.
Os empresários que tenham interesse em
fornecer para a Sinobras devem agendar uma
reunião com a célula de suprimentos, para apre-
sentar sua empresa, produtos ou serviços. “Caso
o fornecedor não esteja preparado tecnicamente
ou estruturalmente, atendendo aos pré-requisi-
tos da Sinobras, a equipe técnica informa quais
as oportunidades de melhoria e orienta sobre
como implantá-las”, explica Edgar.
No caso da cervejaria Schincariol, o forne-
cedor interessado em estreitar laços também
deve marcar uma visita para apresentação de sua
empresa. Segundo o diretor de suprimentos da
empresa, Ailton Cunha, as etapas necessárias
que o fornecedor deve passar são: visita, aprova-
ção de proposta, aprovação do cadastro, cotação
e criação de pedido. Para a Schincariol, as empre-
sas cadastradas no Programa de Desenvolvimen-
to de Fornecedores (PDF) têm vantagens na hora
da contratação, pois estão certificadas e são sa-
bedoras dos requisitos que a empresa prima.
é preciso melhorar sempre
Na hora de contratar fornecedores, as
empresas compradoras avaliam a capacitação
técnica, o sistema de gestão da empresa, a po-
lítica de segurança e de qualidade e seus in-
dicadores, além do cumprimento à legislação
trabalhista e ambiental, e dos programas so-
ciais e de desenvolvimento de competências.
Por isso, é preciso estar adequado e ter uma
gestão qualificada.
Para Edgar Correa, os fornecedores locais
devem melhorar em alguns seguimentos para
fornecer às grandes empresas. “Os grandes desa-
fios dos fornecedores paraenses estão ligados ao
sistema de gestão, capacitação de mão de obra,
atendimento, procedimentos técnicos, enqua-
dramento à legislação fiscal, tributária, traba-
lhista e ambiental”, esclarece.
Ailton Cunha acredita que a postura do for-
Faça Negócios! Agende uma visita ao setor de suprimentos
• Sinobras – Ligue para (94) 2101-
3600 ou acesse www.sinobras.com.br
• Grupo Schincariol – Ligue para
(91) 3724-9647 ou envie um email
para ailton.cunha@schincariol.com.br
• Colossus – Ligue para (94) 3346-
7131/8137-6344 ou envie um email
para heleno@colossusgeologia.com.br
• Alcoa - Ligue para (93) 8111-1405
ou envie um email para
carlos.alves@alcoa.com.br
• Albras – Ligue para (91) 3754-6887
ou envie um email para
otavio.monteiro@albras.net
• Alunorte – Ligue para (91) 3754-
9105 ou envie um email para
carlos.abrantes@alunorte.net
necedor, depois que for contratado, deve ser uma
só. “Quando contratados, os fornecedores devem
se sentir donos do negócio.” Para quem tiver in-
teresse em se tornar fornecedor da Schincariol,
o gestor dá uma dica: o início do ano é o período
em que a empresa tem mais demandas na área
de suprimentos, por isso, espera que os forne-
cedores que buscam vender tenham mais com-
prometimento e estejam informatizados, pois,
segundo o diretor de suprimentos, esses são al-
guns dos obstáculos que os fornecedores paraen-
ses devem ultrapassar.
ATENÇÃO!
Formação de preços, elaboração da pro-
posta técnica, gestão da qualidade e SSMA são
fatores que mais prejudicam o fornecedor lo-
cal no processo de uma concorrência. Para Ail-
ton Cunha, as empresas locais devem se preo-
cupar mais com estes dados, assim, tornarão o
processo mais rápido. “A Schincariol fica satisfei-
ta quando os fornecedores locais atendem suas
expectativas, com isso serão capazes de executar
qualquer serviço com qualidade, ficando aberta
ao mercado nacional”, declara.
Na hora da contratação, os preços, os pra-
zos de entregas e a qualidade dos produtos for-
necidos são requisitos fundamentais para a esco-
lha do fornecedor. Segundo Heleno Costa, vice-
presidente de operação da unidade Serra Pelada
da Colossus, empresa de mineração, a agilidade
nas respostas de orçamentos e produtos devem
ser fatores a serem melhorados nos fornecedo-
res locais, além de comprometimento e respon-
sabilidade na hora da contratação.
• Celpa - Ligue para (91) 3216-1417
ou envie um email para
adenilde.queiroz@redenergia.com
• Down Corning - Ligue para
(94)3786-1061 / 9134-9162
ou envie um email para
jeronimo.macedo@globemetais.com.br
• Imerys - Ligue para (91) 3754-
7022 ou envie um email para
fabiano.moreira@imerys.com
• MRN - Ligue para (93) 3549-
7743/9172-1046
ou envie um email para
naum.pinheiro@mrn.com.br
• Vale - Ligue para (94) 8803-0021
ou envie um email para
vinicius.zampier@vale.com
Estratégica | 15
 FILMES

Blogs e siteS
DICAS & IDEIAS

Wall Street: o dinheiro nunca
dorme
Na medida em que a economia global
está à beira de um desastre, o jovem
corretor da bolsa de valores, Jacob
Moore (Shia LaBoeuf) se vê às voltas
com um veterano homem de Wall Street,
Gordon Gekko (Michael Douglas). Jacob
LIVROS
LinkedIn
www.linkedin.com/
Mais de 85 milhões de profissionais
do mundo todo usam o LinkedIn, uma
ferramenta de networking criada para
facilitar a troca de informações, ideias
e oportunidades entre seus usuários.
Nesse site, podemos encontrar uma vasta
demanda de informações estratégicas para
empresários, além de notícias de cada setor
e os principais contatos.

terá duas missões: alertar a comunidade

financeira sobre a catástrofe que está por
vir e descobrir quem foi o responsável
pela morte do seu mentor. O filme
aborda a exploração nas bolsas de
valores, inspirado pela crise econômica
mundial de setembro de 2008, que
envolveu todo o mundo ocidental.

A Fuga das
Galinhas
“É melhor
tentar ser livre
do que morrer
sem tentar”,
esse é o lema
da animação
A Fuga das
Galinhas, que
pode nortear
muitos adultos
sobre como
trabalhar em
equipe. Embora pareça ser apenas
um simples desenho, o filme tem
um conteúdo filosófico, pois trata de A empresa cocriativa
galinhas que vivem em uma situação O livro “A empresa cocriativa” defende o
de alienação em uma granja, onde as envolvimento dos públicos de interesse
galinhas que não conseguem botar no processo de criação de valor nas
ovos são mortas. O filme trata de um empresas. De acordo com os autores, cada
trabalho de corporativismo, de liderança, organização, não importa o tamanho, pode
e mostra técnicas motivacionais que atingir resultados positivos com o método
estimulam as pessoas a trabalharem com da co-criação. A obra traz ainda exemplos
mais vontade, em busca de um objetivo detalhados de empresas como Cisco,
comum. GlaxoSmithKline, Amazon e Apple.

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