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Web conférence du 9 avril 2015

Comment disposer d'un

modèle dynamique de gestion
des risques clients ?
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Introduction

Christophe Ferrié
Syngenta France
Trade Finance & Credit Manager
Animateur et Membre AFDCC

« La gestion dynamique des risques clients est plus une question

de méthodes que de recettes pré-établies »
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Les intervenants

Christophe FERRIE David AVRAM

Syngenta France Directeur Adjoint du
Trade Finance & Credit Manager Développement International
Repésentant AFDCC Fives

Pierre-Marie BLANCHET Brahim GUETTICHE

Responsable Grands Comptes Manager Risk Services
A.U. Group Atradius
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Déroulé

1. Les fondamentaux d’un modèle dynamique de gestion des risques clients

2. Créer une base de données, un prérequis

3. Créer un scoring interne efficace

4. Organiser ses équipes et le rayonnement de ce modèle

5. Sécuriser son modèle de gestion dynamique des risques clients

6. Intégrer la dimension export

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1. Les fondamentaux d’un modèle

dynamique de gestion des
risques clients
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1. Les fondamentaux d’un modèle dynamique de gestion des
risques clients

Il n’existe pas un modèle mais des modèles sur mesure

pour s’adapter à chaque entreprise :

 Activité de l’entreprise
 Sa taille
 Ses procédures commerciales
 La nature de son portefeuille clients (atomisé, très, peu ou pas)
 La nature de la clientèle nouvelle recherchée
 Les ressources humaines disponibles
 Les outils informatiques intégrés
 La nature des informations disponibles et achetées
 Le but poursuivi
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1. Les fondamentaux d’un modèle dynamique de gestion des
risques clients

Le score, un élément du modèle

 Une aide à la décision ? un outil de diagnostic ?

 Un outil de surveillance, prévenir la sinistralité ?
 Les deux ?

Le modèle doit être efficace

 Résultat d’une combinaison d’informations (scoring externe, assurance-crédit etc.)

 Il doit être rafraîchi en temps réel
 Sur mesure pour l’entreprise
 Le score doit s’intégrer à votre modèle

Le modèle doit être évolutif

 En rapport avec la situation de l’entreprise dans le temps

 Adapté à sa stratégie de développement
 Calé sur les évolutions du marché et donc des clients
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1. Les fondamentaux d’un modèle dynamique de gestion des
risques clients

Les règles d’or à ne pas oublier :

 Une politique de crédit (écrite) en phase avec le contexte économique et
les orientations stratégiques de l’entreprise

 Un processus de révision périodique des procédures, révision pendant

laquelle les acteurs proches du crédit sont consultés

 Des conditions générales de ventes sécurisantes et adaptées aux

différents marchés (pays)

 Une culture du crédit véhiculée par le Credit Manager mais pas seulement

 Un œil attentif sur les solutions innovantes du marché (de l’information, des
ERP, de l’assurance-crédit etc.)

 Des indicateurs d’activités et de suivi de la performance du crédit

élaborés, partagés et qui laissent transparaître le rôle de ‘’facilitateur de
business’’
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2. Créer une base de données, un prérequis

2. Créer une base de données, un prérequis 10/31

Une base de données performante, prérequis à la mise en place d’un scoring

interne

 Connectée aux autres interfaces de l’entreprise (comptabilité, ventes, recouvrement)

et actualisée en temps réel

 Alimentée par différentes sources de renseignements et par l’assureur-crédit,

l’information externe chargée dans la base de donnée est nécessairement structurée
et mise à jour quotidiennement.

Auprès de qui obtenir l’information?

 Un contrat sur-mesure avec l’un des leaders du marché de l’information est

recommandé

 Il est complété par l’expertise de l’assureur-crédit

 Enfin un contrat « on demand » avec une société d’investigation de qualité est

un plus
2. Créer une base de données, un prérequis 11/31

Les incontournables
Identité, Bilans
Statut de l’entreprise (RJ, LJ…)

Les essentielles
Expérience de paiement
(dont la vôtre)
Surveillance de l’assureur-crédit

Les
recommandées
Privilèges,
Rapport d’agence sur-
mesure,
Rating externe
prédictif,
Avis bancaires

Base de
données
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3. Créer un scoring interne efficace

3. Mettre en œuvre une gestion dynamique de ses risques clients 13/31

Nécessité d’une réflexion précise sur les utilisations envisagées du score

interne dans vos procédures de crédit, vos systèmes et votre
communication
Un scoring interne de qualité a de nombreuses vertues :

 Qualifier et suivre la qualité de votre portefeuille clients, votre exposition

au risque

 Permettre la prise de décisions automatiques

 Aider à la mise en place d’une délégation de crédit (au sein du service

ou dans le réseau)

 Organiser votre processus de surveillance efficacement

 Analyser l’évolution du marché et la position de l’entreprise dans son

secteur

 Orienter les actions de relances

 3. Mettre en œuvre une gestion dynamique de ses risques clients 14/31

Un scoring interne est une composante essentielle du

Risk management pour mesurer les probabilités de défaut

Il s’appuie sur les informations statistiques historisées et structurées

de la base de données :

 Détection des variations anormales de la situation financière du débiteur

 Analyse du fonds de roulement versus le besoin en fonds de roulement
 Analyse des ratios indicateurs de l’activité de l’entreprise, de sa
rentabilité et de sa solvabilité, sa capacité à générer du cash flow
régulièrement
 Analyse des prévisions d’activité et de ses engagements actuels
 Analyse du marché du débiteur et qualité de gestion de l’entreprise
cliente
3. Mettre en œuvre une gestion dynamique de ses risques clients 15/31

Pour créer un scoring interne efficace il faut :

 Qu’il soit le résultat d’une combinaison d’informations (dont le scoring

externe fourni par l’assureur)
 Que l’information soit rafraîchie en temps réel
 Qu’il puisse être partagé au sein de l’entreprise
 Qu’il soit propre à l’entreprise (activité, procédures commerciale etc.)
 Qu’il soit évolutif

Le scoring interne doit avant tout servir à organiser la surveillance

du portefeuille pour être alerté de tout problème, notamment sur les
20% les plus risqués. Il est un des éléments à prendre en compte
pour décider.
 3. Mettre en œuvre une gestion dynamique de ses risques clients 16/31

Pourquoi un scoring efficient est-il indispensable au credit management?

Parce que l’enjeu pour une entreprise n’est pas de réaliser du chiffre
d’affaires mais du bon chiffre d’affaires.

Un exemple

 Un impayé de 70 000€, si votre marge est de 5%, vous contraint à réaliser un

chiffre d’affaires supplémentaire de 1 400 000€ pour être simplement compensé

 Il y a génériquement 3 zones de clientèle

 La blanche : facile, tout le monde la veut

 La noire : facile également, personne ne la veut
 La grise : la plus grande masse
 3. Mettre en œuvre une gestion dynamique de ses risques clients 17/31

 Considérons donc que c’est la zone grise qui nous occupe :

 L’entreprise qui n’a pas d’outils de décision formel et formalisé assoie

principalement sa décision sur des critères subjectifs tels que :

 La pression du commercial
 Le besoin de CA
 L’importance de la commande en valeur ou dans le temps
 La peur de voir un client partir à la concurrence etc.

 L’entreprise doit être en mesure de répondre à une question :

Ce client présente-t-il pour moi un risque de paiement aujourd’hui et demain

donc puis-je accepter des commandes de sa part?
Puis-je lui accorder un délai de paiement?
 3. Mettre en œuvre une gestion dynamique de ses risques clients 18/31

 Pour y arriver nous allons utiliser un système de notation : le scoring

 Cette notation est un socle à 4 pieds:

 Des données : informations disponibles sur le marché, scoring externe, assurance

crédit, expérience de paiement
 Des variables : le coefficient de valeur que l’on accorde aux données ci-dessus
en fonction des objectifs poursuivis, du secteur d’activité, des usages de
facturation…..
 Des méthodes: le mode d’exploitation, d’interprétation, de partage, de respect
et d’évolution de cet outil
 Le rafraîchissement : la notation doit nécessairement vivre dans le temps en
fonction de la santé du client

 La performance d’un scoring se mesure par :

 Le comportement du DSO (Days Sales Outstanding)

 Les défauts de paiement ou la sinistralité constatée
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4. Organiser ses équipes et le

rayonnement de votre modèle de
gestion dynamique des risques clients
 4. Dimensionner et organiser ses équipes 20/31

Accompagner l’entreprise dans chaque phase de son développement

 La prévention, la relance et le recouvrement sont des disciplines différentes, il convient

de privilégier une spécialisation, lorsque la taille de l’équipe le permet.

 La marge de manœuvre du Credit Manager sur le dimensionnement de son équipe est

parfois limitée, la recherche permanente de gain d’efficacité, de productivité est donc
essentielle.

 Une implication organisée et subtile du réseau commercial (collecte d’informations,

délégation de crédit, recouvrement) est un gage de succès

 Accepter les contraintes organisationnelles de son entreprise et recourir aux solutions

alternatives lorsqu’elles s'imposent (l’assurance-crédit, cabinet de recouvrement
extérieurs).
 4. Faire adopter ce modèle dynamique dans l’entreprise 21/31

Rayonnement de la mission du Credit Manager

 Le rôle du Credit Manager va au-delà de la sécurisation des paiements,

véritable expert, il doit être consulté/associé aux problématiques liées au
développement commercial de l’entreprise (nouveau client majeur, nouveau
marché etc.)

 Une politique du crédit comprise par tous pour une culture du crédit
perceptible dans l’entreprise (le passage au service crédit, étape du parcours
d’intégration)

 L’échange collaboratif avec le réseau commercial est la seule approche

possible

 Le Credit Manager, invité aux conventions commerciales

 La Direction commerciale, membre du comité de crédit

 Une délégation du crédit au réseau lorsqu’elle peut être suffisamment

structurée pour ne laisser la place à aucun effet pervers
4. Faire adopter ce modèle dynamique dans l’entreprise 22/31

Optimiser son recouvrement

 Relance préventive et relance curative

 Se focaliser sur les actions à valeur ajoutée

 Utiliser des professionnels quand c’est nécessaire

 Utiliser son équipe commerciale

 Intégrer les leçons retenues des dossiers contentieux (Comité de Crédit)

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5. Sécuriser son modèle dynamique de

gestion des risques clients
5. Sécuriser son modèle dynamique de gestion des risques clients 24/31

Garantir ses risques clients avec l’assurance-crédit

 Le scoring seul a ses limites : c’est une mesure synthétique mais limitée
 Une synthèse de beaucoup de données en très peu de mesure
 Sur base de chiffres âgés le plus souvent de + de 9 mois par rapport à la clôture
 Une mesure statistique qui ne prend pas en compte la valeur du management, du
business model, des opportunités ou des menaces tant que cela ne se traduit pas
dans les comptes

 L’information financière est complexe, plus ou moins précise :

 C’est encore plus vrai à l’export
 De surcroît cette information n’est valable que dans un temps T

 Or le Credit Management doit pouvoir s’appuyer :

 Sur une information exacte en permanence
 Sur des solutions qui prennent en compte les évènements imprévus
 Sur des actions éprouvées en cas de défaut du débiteur. Combien ça coûte ?
 5. Sécuriser son modèle dynamique de gestion des risques clients 25/31

L’assurance-crédit apporte une réponse en offrant 3 services :

 La prévention
 Un complément à tout outil propriétaire
 Des informations fraîches en temps réel
 Des sources d’informations très variées
 Un faisceau d’information sur chaque client en raison de la multiplicité d’assurés
commerçant avec ce même client

 L’indemnisation
 La prévention n’est pas une science exacte
 L’information financière sollicitée et l’assureur lui-même peuvent ne rien anticiper
 Si l’assureur n’a pas vu venir le défaut, il indemnise la perte
 Le conseilleur s’engage à payer

 Le recouvrement
 L’assurance-crédit assure le recouvrement pour le compte de l’assuré, en France
et à l’export
 Si la défaillance faisait partie des risques que la compagnie avait accepté de
couvrir,
 Cette mission reste à sa charge financière
 Mais elle peut aussi intervenir sur des créances non-garanties
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6. Intégrer la dimension export

 6. Intégrer la dimension export 27/31

La gestion du risque client à l’export peut apparaître rapidement complexe et

différente d’une région du monde à l’autre

 Le risque-Pays : Votre politique de crédit à l’export (limite, durée et moyen de

paiement) doit tenir compte de la composante risque-pays. L’expertise de l’assureur
crédit est bien souvent indispensable

 Tenir compte de la culture pays et du droit commercial local pour fiabiliser la relation
contractuelle.

 Maîtriser les différents moyens de paiement, de garantie et d'assurance utilisables à

l'export pour choisir au cas par cas le plus performant.

 Un accès souvent difficile à l’information: La législation, l’absence de circulation de

données structurées ou le manque de transparence financière (ex: Allemagne, Etats-
Unis) en sont les principales causes.
 L’information de base offerte par les sociétés de renseignement locales doit
nécessairement être complétée par la collecte en direct auprès de votre client.

 Faire (faire faire) son recouvrement dans la langue du pays (assurance-crédit).

 6. Intégrer la dimension export 28/31
Etape 1 : identifier les risques

Matrice des Risque par période

risques Fabrication Crédit
Risque par nature

Politique  

Commercial  

1. Analyse globale du chiffre d’affaires d’une filiale Par chaque filiale du

Groupe, avec l’aide du
2. Analyse au cas par cas sur les principaux contrats service support spécialisé
de la holding
 6. Intégrer la dimension export 29/31

Etape 2: mettre en place la stratégie de couverture adaptée

Différentes possibilités:

 Pas de couverture (clients ‘grands donneurs d’ordres’)

 Assurance-crédit (Police Globale Atradius, polices ‘single buyer’,

agences de crédit export)
Souvent, la
 Outils bancaires (crédits documentaires, lettre de crédit stand by…) solution
optimale
 La capacité d’un client à émettre ce type d’outils
combine
peut être un critère à prendre en compte lors de la
création d’un scoring interne
plusieurs
outils
 Financements (apportent sécurités de paiement ET
différenciation commerciale)
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Conclusion

Et maintenant place
aux Questions-Réponses

?
 31/31

Merci

Nous vous remercions de votre participation

A très bientôt pour une nouvelle web conférence