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Gestion des connaissances

Cas des entreprises marocaines

Travail élaboré par : Encadré par :

El MEJD Ahlam

ENNAJAR siham Mme. MOKHLIS Chamss-Eddoha

ERROUDANI Ilham

FANGAR Zouhair

GUERDAOUI Soukaina

Encadrant Professionnel :
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Remerciements

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Listes des figures:

Figure 1 : Les outils du knowledge management.

Figure2:ModèleOIDCd'Ermine(Ermine,1996)complétéparLong
ueville(Longueville,2000)

Figure3:Fonctionssecondairesdusystèmedemanagementdesconnaissa
nces

Figure4:Lescinqfacettesdelaproblématiquedelacapitalisationdesconn
aissancesdel'entreprised'après Grundstein(Grundstein,2000)

Figure 5 : les 4 modes de conversion de connaissances.

Figure 6: connaissances stratégiques.

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Introduction générale

En 1962 Fritz Machlup a publié son livre intitulé “The production and
distribution of knowledge in the United states of America”, cela a
donné naissance à un nouveau concept qui est l’économie de savoir
ou l’économie des connaissances. En effet certains parlent d’une
économie post-industrielle. Cette économie qui donne une
importance majeure à la recherche et développement et la
connaissance. Cela a mis le point sur une composante qui était
longtemps négligée et qui a été considéré depuis toujours comme
sans importance ou sans impacte sur la gestion de l’entreprise. Par
conséquent l’instauration d’une gestion des connaissances n’est plus
un privilège ou une option pour les entreprises mais plutôt une
nécessité vu le changement permanent qui connait le monde et les
défis qui en résultent.

Durant les deux dernières décennies plusieurs recherches et


colloques qui ont traité ce thème vu son importance.

A notre tour nous avons choisi cette thématique pour voir dans
quelles mesures les entreprises marocaines sont conscientes de cette
pratique ? Et quel sont les enjeux de la gestion des connaissances au
sein de ces entreprises ?

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Sommaire

Table des matières


Chapitre 1 : Partie Théorique :................................................................................................... 6
1-Conceptualisation:............................................................................................................................... 7
2-Le management des connaissances : définitions, stratégies et pratiques..........................8
3- savoir...................................................................................................................................................... 9

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Chapitre 1 : Partie Théorique :

1-Conceptualisation:

La notion de «système de management des connaissances» est apparue il ya peu


de temps dans la littérature, les premières discussions autour de ce concepts ont
souvent venues du monde du management et notamment des grands patrons,
conscients de l'enjeu des actifs immatériels dans leur environnement
(Prokesh,1997).

La connaissance
La connaissance est ce qui est présent à notre esprit, consciemment ou
inconsciemment, lorsque nous sommes en situation de faire, de dire, d’apprendre,
d’éprouver, d’interpréter, de décider. (Ballay (2002) et Dalkir (2011),

Les termes « connaissances » et « savoir » sont interchangeables pour référer au


terme anglais « knowledge ». Nous utilisons cependant ici le terme « connaissance
», plus fréquemment utilisé dans les organisations québécoises et européennes
(Volkov (2011),

Connaissance tacite et connaissance explicite

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la connaissance tacite est inarticulée et enracinée dans l’expérience et l’intuition; elle


est de plus attachée aux sens, intangible et difficilement transférable par les moyens
usuels (rapports, procédures, manuels, etc.) alors que La connaissance explicite
résulte d’activités décrites et archivées dans des rapports, des manuels, des guides
de procédures et des courriels, par exemple, et elle est plus facile à transférer et à
rendre disponible aux autres à l’aide de la technologie ( Nonaka, Takeuchi et
Ingham (1997), Von Krogh et Roos (1997) et Dalkir (2011)

Management des connaissances


le management des connaissances constitue la coordination délibérée et
systématique des membres de l’organisation, de la technologie, des processus et de
la structure organisationnelle afin d’ajouter de la valeur grâce à la réutilisation et à
l’innovation. Cette valeur est obtenue par la promotion de la création, le partage et
l’application des connaissances par la contribution des leçons apprises et des
meilleures pratiques à la mémoire collective.(Dalkir (2011),

Le management des connaissances crée un environnement favorable à la


capitalisation, au partage et au transfert des connaissances, et il diminue le risque de
l’organisation quant à la perte de connaissances individuelles.

2-Le management des connaissances : définitions, stratégies et pratiques

La revue de littérature d’Alavi et Leidner (2001) met en évidence deux perspectives


de la connaissance, l’une instrumentale, l’autre sociale. Dans la vision instrumentale,
la connaissance est entendue comme objective ; toute autre forme telle que la
connaissance par la conjecture étant minorée, voire dédaignée (Baumard, 1999). La
connaissance peut systématiquement être formalisée. Ainsi, elle est essentiellement
explicite, codifiable, universelle et transférable. Dans cette perspective, les systèmes
d’information et les technologies de l’information et de la communication jouent un
rôle de première importance dans le management des connaissances. Toutefois,
une évolution de la perception de la connaissance est visible avec la vision sociale
(Nonaka, 1994, 1995). Dans cette perspective, la fonction primaire de l’organisation
ne serait pas de traiter l’information, mais de créer de la connaissance qui est une
croyance justifiée augmentant la capacité d’une entité à agir efficacement. Elle est
largement tacite, personnalisée et fortement ancrée dans son contexte, ce qui rend
son partage particulièrement difficile. Le management des connaissances repose sur
la gestion des conditions dans lesquelles la connaissance est créée, évolue et se
développe. Dans le cadre de notre recherche, nous considérons que la
connaissance est constituée d’information, de savoir-faire et de la compréhension qui
permet de faire le lien entre ces différents éléments, à la fois explicites et tacites.
Ainsi, la connaissance ne doit pas être perçue comme exclusivement tacite ou
explicite mais se place sur un continuum entre ces deux dimensions, fournissant le

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support intellectuel de la compétence qui, elle-même, est la capacité à agir ou à


décider (von Krogh et Roos, 1996). La compétence représente donc l’application du
savoir dans l’action (Tarondeau, 1998) et permet de mobiliser, coordonner et
organiser les ressources. Nous pouvons donc dire que la connaissance est une
compétence potentielle et que la compétence est une connaissance en acte. La
connaissance se caractérise à la fois par sa codifiabilité mais aussi par son niveau
de localisation ou sa dispersion (individuelle, collective, organisationnelle, inter-
organisationnelle), caractéristiques fréquemment reprises par la littérature sur le
sujet (Chia et Holt, 2008). Le management des connaissances peut être défini
comme un processus visant à gérer les différentes phases du cycle de vie des
connaissances. Ainsi, il peut être vu comme la gestion consciente, coordonnée et
opérationnelle de l’information et du savoir-faire de l’entreprise (Les Echos, 1999).
Quintas et al. (1997) définissent le management des connaissances comme un
processus organisationnel permettant l’acquisition, la structuration, l’intégration et la
diffusion de la connaissance des acteurs à travers l’organisation en vue d’offrir une
aide au travail et d’accroître l’efficacité organisationnelle. Nous pouvons donc dire
qu’il existe deux principaux modèles de management des connaissances, l’un centré
sur les systèmes et l’autre, centré sur les personnes. Corso et Paolucci (2001)
retiennent quatre dimensions pour caractériser les différentes approches de la
gestion des connaissances : niveau de dissémination, étendue, niveau d’abstraction
et degré d’articulation .

3- savoir
« L’approche informatique du management des savoirs a largement contribué à cette
confusion entre informations et connaissances : on capture l’information, on la filtre,
on la stocke et on la transmet via un système approprié. Or le stockage et
l’accumulation des données et informations ne font pas le savoir » (Baumard, 1999)

 Information et savoir ne sont pas des termes synonymes.

« Le savoir est créé dans des communautés socialement situées, dans des réseaux
sociaux complexes faits de l’interaction de multiples acteurs situés » (Lam, 1998).

 Le savoir est un produit qui se construit à fur et à mesures des expériences


dans une communauté.

« La division du travail en tâches distinctes n’est pas sans conséquence sur la nature
et l’étendue des connaissances développées dans l’entreprise. Elle entraîne un
émiettement des savoirs et des expertises de l’organisation (Brown et Duguid, 1998)

 La division du travail entraîne un émiettement des savoirs et des expertises.

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« les structures fonctionnelles ont encouragé le principe de spécialisation et ont


précipité le cloisonnement des savoirs organisationnels et la fermeture sur des
domaines de connaissances particuliers (Tarondeau, 1998)

 les individus produisent et accumulent des savoirs "locaux" et "situés", ce qui


peut qui affaiblir, voire anéantir, la possibilité de construire des savoirs
polymorphes et de tirer profit des effets de synergie éventuels entre fonctions.

«  Les technologies et les systèmes d’information représentent à eux seuls 70 % des


publications sur le management des connaissances en 1998. » Swan et al (2000)

 L’importance des technologies et systèmes d’informations en termes de le


stockage facile et l’accès rapide aux informations.

« Des murs étanches s’élèvent entre les différents domaines de connaissances. La


spécialisation devient source de rigidité et de fermeture » (Tarondeau, 1998).

 La spécialisation peut faire perdre aux individus de voir l’organisation comme


un tout.

Il existe cependant un modèle de structure qui combine avec succès toutes ces
notions et autorise une gestion efficace des connaissances. Ce modèle baptisé en
"N"(2) (Hedlund, 1994 ; Van Den Bosch et Van Wijk, 1998 ; Van Wijk et Van Den
Bosch, 2000)

 Ce modèle permet de combler les inconvénients des théories antérieures ; du


fait qu ’il intègre l’ensemble des travaux sur les nouvelles formes d’organisation :
les réseaux, la transversalité et les processus, les équipes projets …etc.

« le cœur de compétence de l’entreprise réside dans la mise en commun des savoirs
fonctionnels complémentaires » Hamel et Prahalad (1990)

 La complémentarité des fonctions de l’entreprise et le cœur de ses


compétences, le postulat de base de la structure en N est que la division des
savoirs « ne crée pas la nouveauté » alors que la combinaison le fait.

« Plus que les dispositifs technologiques ; l’interaction entre acteurs, les pratiques de
réseautage (networking), la coordination et la coopération sont les mécanismes
essentiels à la base d’une gestion des connaissances « ( Grant, 1996; Rogers, 2000;
Collins, Smith et Stevens, 2001 )

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 L’importance du networking et la communication à la fois horizentale et


verticale dans la creation du savoir.

« Pour l’organisation, les équipes autonomes sont les lieux privilégiés de l’innovation
et de la création de nouvelles connaissances. Elles suscitent l’apprentissage et sont
les lieux par excellence de la confrontation des idées. » Lynn (1998)

 La mobilité du salarié entre plusieurs unités lui permet d’acquérir un savoir


important ce qui encourage davantage l’innovation.

" …les cadres moyens sont à la jonction entre les flux d’information verticaux et
horizontaux de l’entreprise. Ils servent de passerelle entre les idéaux de la direction
et les réalités souvent chaotiques du marché auxquelles sont aux prises ceux qui
sont sur le terrain (…) En créant des concepts d’activités et des produits de niveau
intermédiaire, les cadres moyens font la liaison entre ce qui est et ce qui devrait être.
Ils remodèlent l’activité selon la vision de l’entreprise. Ce sont les véritables
ingénieurs du savoir."( Nonaka, 1999 : 63)

 Nonaka met l’accent sur le rôle important que jouent les cadres moyens dans
la transmission et la création des connaissances.

« il doit créer les conditions nécessaires à l’apprentissage telles que le dialogue, la
coopération et la confiance. Les moyens de le faire sont nombreux : récompenser en
fonction de la participation aux processus de Knowledge management, favoriser
l’émergence d’une vision collective, doter l’entreprise des moyens nécessaires à
l’implantation d’une gestion des connaissances, montrer une volonté de s’engager
activement dans ce processus » (Buck, 2000)…

 Le rôle important joué par le top management dans le processus du


Knowledge management.

« Il doit créer les conditions nécessaires à l’apprentissage telles que le dialogue, la
coopération et la confiance. Les moyens de le faire sont nombreux : récompenser
en fonction de la participation aux externes de l’entreprise. Le réseau permet
d’identifier et d’intégrer les connaissances des clients, des fournisseurs ou encore
celles des concurrents »(Inkpen, 1996).

«  Il autorise ainsi la création d’interfaces externes de savoirs. Ceci favorise la


génération, le transfert et la recombinaison des savoirs »(Dyer et Nobeoka, 2000)

« Processus de knowledge management, favoriser l’émergence d’une vision


collective, doter l’entreprise des moyens nécessaires à l’implantation d’une gestion

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des connaissances, montrer une volonté de s’engager activement dans ce


processus » (Buck, 2000)…

 Le processus du Knowledge n’est pas fait uniquement en interne mais


également en externe l’entreprise avec les parties prenantes sont dans le vif de
ce processus du fait que cela permet d’atteindre des effets de synergies

3-La mise en place de pratiques de la gestion des connaissances améliore


l’innovation environnementale :

Les pratiques de la gestion des connaissances créent un avantage comparatif : selon


Barney (1991), l’avantage compétitif repose sur les ressources de l’entreprise qui
sont rares, de valeur et non substituables. Dans ce sens, McEvily et Chakravarthy
(2002) confirment que des ressources intangibles comme les savoirs et les
connaissances conduisent les entreprises à se démarquer de la concurrence. La
gestion des connaissances est une ressource tacite et difficile à imiter, elle favorise
la création, l’accumulation, le partage et l’internalisation des compétences
environnementales ce qui booste l’innovation écologique et la performance de
l’entreprise sur le long terme. Par ailleurs, que l’innovation soit entendue d’une
manière générale ou qu’il s’agisse de l’innovation environnementale, les mêmes
concepts et instruments sont à l’œuvre. Ainsi, la recherche ayant montré l’impact
positif des pratiques de gestion des connaissances sur l’innovation définie de
manière générale (Liao and Chuang, 2006; Cantner et al., 2011; Chen and Huang,
2009; Lai et al., 2014), on accepte que ces mêmes pratiques améliorent également
l’innovation écologique.

Le processus de gestion des connaissances : mise en valeur et


limites:
L'une des approches du système de management des connaissances
«étendu»,c'est-à-dire non reclus au simple système d'information, a été d'élaborer un
véritable processus de gestion de la connaissance.

Cette approche donne une activité au système et par cette dernière un cycle de vie
important .Plusieurs modélisations ou approches ont été faites à ce niveau
(Ermine,2001;Barthelme-TrappetVincent,2001;Grundstein,2000). Nous retiendrons
que plusieurs méthodologies en sont issues (Bouzaiene, 2001) et qu'elles apportent
toutes des solutions opérationnelles précises. Néanmoins, elles ne permettent jamais

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de définir l'ensemble des composants du système de management des


connaissances, car elles se concentrent sur la diffusion de la connaissance et sa
valorisation au travers du processus.

L'interaction entre l'Homme et le processus se fait au travers d'activités, c’est-à-dire


que l'Homme est une ressource exécutrice d'activités ,mais aussi décisionnaire
(l'Homme influe sur le déroulement du processus).Dans le cadre du processus de
gestion des connaissances, il est possible de traiter le récurrent, c’est-à-dire de
capitaliser sur les habitudes, car elles sont l'interprétation d'activités routinières. Par
contre, il est extrêmement difficile de révéler le non-routinier, et en particulier les
décisions qui vont influencer la conception même du processus au fil de l'eau
(Longueville,2000).

En somme, l'objectif du système KM est de permettre de lier par l'activité de


l'entreprise les éléments-entreprise qui composent la chaîne de valeur de cette
dernière et les éléments-KM nécessaires à son bon déroulement. Il permet donc la
gestion de flux entre des objets cognitifs.

4-Le contexte d’émergence du knowledge management:

De tous temps, les entreprises ont du s’adapter à leur environnement pour


pouvoir résister à la concurrence. Cependant, depuis quelques années, tout
s’est accéléré. Les entreprises ont du effectuer des changements rapides
pour pouvoir survivre.
selon Fahey et Prusak (1998), McDermott (1999), et Gold, Malhotra et Segars
(2001) « La gestion des savoirs doit sa réussite à plusieurs facteurs
organisationnels et non seulement à son infrastructure technologique. »

 Plusieurs facteurs organisationnels interviennent dans la gestion des


connaissances et non seulement la dimension technologique.

1. Facteurs organisationnels:
 La mobilité:
Au sein des entreprises, il existe aujourd’hui deux types de mobilités : La
mobilité géographique et la mobilité professionnelle.
 La mobilité géographique a pour but de faire face essentiellement à un
besoin de main d’œuvre pour que la compétence d’une entreprise soit
égale malgré les changements environnementaux. Aujourd’hui, les
entreprises étendent leurs réseaux aux quatre coins du monde et des

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zones de compétences se dessinent. On peut observer des


délocalisations d’entreprises vers des zones avantageuses car entre
autre moins coûteuses.
 La mobilité professionnelle fait référence aux changements
professionnels d’une personne (turnover) aussi bien en termes de
changements d’entreprise, de profession ou de secteur d’emploi. La
mobilité peut aussi être interne à l’entreprise.

 Les transformations du travail:

Aujourd’hui, la production évolue vers l’immatériel, vers le service. Dans cet


environnement, l’information devient donc une matière première. C’est pour cela qu’il
faut que les entreprises sachent la maîtriser. De plus, les systèmes de traitement de
l’information et de la communication deviennent matures et se généralisent. Le
développement de compétences pour le traitement de l’information devient donc un
impératif pour les entreprises

L'enjeu du système de management des connaissances ne réside donc pas, à notre


avis,dans le stockage et la valorisation des actifs immatériels mais dans la gestion et
le pilotage des flux immatériels dans l'environnement entreprise.

 La qualité
Selon Le Boterf (2007)11, pour pouvoir rester compétitives, les entreprises
doivent respecter des normes de Qualité. La plus connue est la norme ISO
qui est internationale. Ces normes introduisent des exigences en termes de
prise en compte et de développement des compétences. Dans ces
situations, il y a la définition des besoins présents et futurs de l’organisation
en termes de compétences. Après, il ne reste plus qu’à mettre en place une
stratégie afin de réduire l’écart constaté. Les normes apportent donc de la
rigueur dans l’entreprise, mais elles garantissent également aux clients la
qualité des produits.

2. Facteurs environnementaux
 La mondialisation
Selon la FFFOD (2004), la mondialisation (ou globalisation) se traduit par
une libre circulation, sans précédent, des capitaux, des biens et des services.

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La libre circulation des individus est loin d’en être au même stade.
Le terme de mondialisation désigne ici les changements induits par la
diffusion mondiale des informations sous une forme numérique grâce à
internet. En effet, la grande nouveauté du XXIe siècle est la mise en place
des technologies de l’information et de la communication.
Les enjeux de globalisation amènent dès lors la nécessité de gérer les
connaissances et d’innover.

 La démographie
Nous arrivons à l’heure actuelle dans une configuration démographique
nouvelle. En effet, la pyramide des âges dans les pays occidentaux est
singulière. Un nombre important de personnes partiront à la retraite dans les
années à venir. Ce départ massif doit être anticipé par les entreprises, car
l’expertise et les connaissances de ces individus seront perdues, si rien n’est
fait. Cette perte de connaissances pourrait avoir un effet négatif sur
l’entreprise à moyen terme. Pour résister à la concurrence, ces entreprises
doivent augmenter la performance de leurs outils de production ou se
délocaliser (FFFOD,2004).

 Les technologies de l’information et de la communication.


Les entreprises ont toujours été confrontées au problème du recueil et de la
formalisation des connaissances de leur experts afin d’enrichir la
connaissance collective. Les départs en retraite ont servi de sonnette
d’alarme pour leur rappeler l’importance de la mise en place d’une gestion
des connaissances et des compétences.
De plus, avec l’arrivée des technologies de l’information et de la
communication, il y a eu une rupture dans la façon de percevoir l’information.
En effet, aujourd’hui, celle-ci circule plus facilement, plus vite et dans une
quantité plus importante qu’avant. Les technologies ont ouvert une possibilité
pour les hommes de communiquer, de travailler en communauté, tout cela
sans avoir le besoin d’être en présence les uns des autres. Tous ces
changements d’environnements vont créer une modification du
comportement de l’homme au travail. En somme, elles ont généré un
processus d’échange et de partage des connaissances en temps réel qui
aurait été inimaginable avec les technologies antérieures (Grundstein et

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Rosenthal- Sabroux,2000)

5-Les outils du knowledge management

Les technologies de l’information et de la communication offrent de nombreux outils


afin de permettre aux entreprises de développer au mieux leur démarche de
knowledge management. Ces outils ont tous des fonctionnalités différentes, parfois
celles-ci peuvent se recouper, mais elles peuvent aussi être complémentaires.

Utilisateur
s

Portail
llll

Espace recherche
Espace expertise Espace collaboratif

Gestion des projets


Veille Workflow
Moteur de recherche
Gestion des Forum
compétences Messagerie

Gestion des Cartographi


groupes experts e

Gestion documentaire

Figure 1 : Les outils du knowledge management.

La description de plusieurs outils que les entreprises peuvent trouver sur le marché

 Une base de données se traduit par un ensemble de fichiers de divers


formats présents dans une mémoire massive. Cet outil sert à la
capitalisation des connaissances, à l’organisation de celles-ci, à leur
mise à jour mais aussi à l’innovation.
 Le groupware est un logiciel de travail collaboratif. Il permet un travail en
communauté. En effet, le dialogue, le partage de fichiers, la répartition des

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taches peuvent se faire à distance via internet.


 La gestion électronique des documents (GED) est un système
informatisé d’acquisition, de classement, de stockage, d’archivage des
documents et enfin de diffusion des connaissances.
 Un portail est une sorte de site fédérateur conçu selon un schéma quasi
invariable. Il y a une page d’accueil qui répertorie les grands titres suivants
l’organisation des informations décidée par l’entreprise.
 Une plateforme d’apprentissage en ligne regroupe plusieurs des outils
décrits précédemment.
 L’intranet est un réseau informatique utilisé à l’intérieur d’une organisation
utilisant internet pour la communication.
 L’extranet est une sorte d’internet dont l’accès est limité seulement en
dehors de l’organisation.

6-Management des connaissances :

« Le rôle que peut jouer la structure de l’entreprise dans la gestion des savoirs. En
effet, la manière de concevoir le travail, de penser la communication et la
coopération dans et en dehors l’entreprise et de répartir les responsabilités peut
stimuler ou, au contraire, freiner la création, le transfert et la protection des
connaissances de l’entreprise » (Hedlund, 1994 ; Tarondeau, 1998 ; Gold et al,
2001 ; Métais et Moingeon, 2001 ; Davenport et volpel, 2001).

 La structure de l’entreprise peut jouer un rôle important dans la réussite de la


gestion des connaissances

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SI: composante
du système de

management des connaissances.

Figure2-
ModèleOIDCd'Ermine(Ermine,1996)complétéparLongueville(Lon
gueville,2000)

'' On retrouve dans cette approche la notion de transformation et de processus

dénotée dans l'approche systémique. En effet, les système opérant de

l'entreprise effectue une modification du flux entrant, en lui amenant de la valeur

ajoutée. Afin que ce système fonctionne, il doit être soutenu par un apport

continu d'informations..... Le système de décision quand à lui, décide des

orientations retenues pour l'entreprise, et permet au système opérant d'être

géré.... Le patrimoine de connaissances, introduit par Ermine

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(Ermine,1996),permet d'appréhender de manière globale la connaissance

dans l'entreprise, sous la forme d'un capital immatériel, présent à divers niveaux

dans l'entreprise (que ce soit au travers des ressources humaines ou des

ressources matérielles)..... Longueville (Longueville,2000) a ajouté à ce

modèle le fait que pour rejoindre le système opérant ou le système de

décision, le patrimoine de connaissances doit être véhiculé par le système

d'information. ''

 Le système d'information est un des composants du système de

management des connaissances.

7-Système KM: L'axe fonctionnel du système KM:

Fonctionnellement, le système de management des connaissances se doit de

répondre aux activités métiers et fonctions. Le tableau (figure2.)Présente vis à

vis du système de management des connaissances quels aspects fonctionnels

doivent être remplis relativement aux domaines d'étude. Les fonctions proposées

sont issues des cinq facettes de la problématique de capitalisation des

connaissances de l'entreprise posée précédemment (Grundstein,2000).

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Figure3-Fonctions secondaires du système de management des connaissances

Phase de constitution du groupe; et donc d'aider à la fédération d'une

communauté de personnes. ''Rappelons avant tout qu'il existe une différence

entre les deux notions Métiers et fonctions.

•Les métiers: regroupant des éléments techniques et permettant la production


des produits de l'entreprise

(par exemple: le soudage, le traitement thermique);

• Les fonctions :définissant un cadre de travail et un ensemble de

méthodologies pour l'entreprise (par exemple: les achats, la qualité, la

production).

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Ajoutons aussi que selon ''Grundstein (Grundstein,2000) a proposé une

analyse de cinq «facettes» (figure2.2) dans le cadre de la problématique de

la capitalisation des connaissances de l'entreprise. Nous considérons ces

cinq facettes comme les cinq fonctions principales du système de

management des connaissances. Grundstein (Grundstein,2000) présente

les quatre premières (repérer,préserver,valoriser et actualiser les

connaissances cruciales) au travers de cette notion de connaissance

cruciale, c'est-à-dire(les savoirs et les savoir-faire qui sont nécessaires aux

processus de décision et au déroulement des processus essentiels qui

constituent le cœur des activités . Grundstein(Grundstein,2000)a proposé

une analyse de cinq «facettes»(figure2.2) dans le cadre de la problématique

de la capitalisation des connaissances de l'entreprise

Figure4-Les cinq facettes de la problématique de la capitalisation des


connaissances de l'entreprise d'après Grundstein (Grundstein,2000)

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''Le système de management des connaissances est défini fonctionnellement au

travers du repérage des connaissances utiles à l'entreprise dans le cadre de

l'amélioration des performances, de la préservation du capital construit par les

personnes et les informations mises à disposition dans l'entreprise, de la

valorisation des connaissances, par leur diffusion, le partage des pratiques et de

l'actualisation de ces dernières, dont la nécessaire mise à jour et amélioration

continue du patrimoine de connaissances.

Dans ces quatre fonctions principales, on peut retrouver une roue de progrès
semblable à celle introduite par Deming(Deming,1986).

•Plan représente l'action de


repérage;

•Do représente l'action de


préservation;

•Check représente l'action de


valorisation;

•Act représente l'action


d'actualisation.

 Les fonctions du système KM sont le repérage des connaissances utiles à


l'entreprise dans le cadre de l'amélioration des performances, de la
préservation du capital construit par les personnes et les informations mises à
disposition dans l'entreprise, de la valorisation des connaissances, par leur
diffusion, le partage des pratiques et de l'actualisation de ces dernières, dont la
nécessaire mise à jour et amélioration continue du patrimoine de
connaissances.

8-Gestion des connaissances dans un environnement projet :

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La diversité aussi bien des définitions de la connaissance que des stratégies


de gestion des connaissances mises en œuvre par les entreprises mérite
qu’on s’y attarde afin de préciser le point de vue adopté dans cette
recherche ; ceci constitue l’objet de la première section. La seconde
section, pour sa part, définit les caractéristiques d’un environnement projet
et ses enjeux en termes de gestion des connaissances

La gestion des connaissances dans l’entreprise :

La gestion des connaissances en entreprise est une démarche complexe qui


nécessite la prise en compte de nombreux paramètres. Pour qu’une
démarche de KM soit viable, il faut : • La gestion des connaissances doit avoir
un objectif précis. On ne fait pas du KM juste pour le plaisir, cela doit avoir un
sens pour l’entreprise : préparer le départ d’un expert, améliorer la formation
de nouveaux salariés, conserver la mémoire d’un projet, etc. L’entreprise doit
également avoir conscience qu’elle ne peut capitaliser l’ensemble de ses
connaissances. Cela prendrait trop de temps et les connaissances
stratégiques seraient perdues dans la masse de connaissances secondaires,
rendant ainsi la démarche de KM inutile. Il faut donc clairement définir en
début de projet ce que l’on souhaite capitaliser ou non. • Le KM doit
également s’inscrire dans la durée. L’entreprise n’a pas intérêt à mettre une
démarche de KM en place pour l’arrêter quelques mois après faute de
moyens ou de motivation. • La mise en place d’une gestion des
connaissances doit émaner de la Direction de l’entreprise. C’est elle en effet
qui met à disposition les moyens humains, financiers et matériels nécessaires
à cette démarche. Il ne faut cependant pas oublier que ce sont les employés
qui se situent au centre du KM dans la mesure où ce sont eux qui détiennent
les connaissances de l’entreprise. La plus grande partie de ce projet consiste
donc à convaincre le personnel de l’utilité d’une telle démarche afin qu’ils y
participent de façon active. • Enfin, l’entreprise doit tenir compte des
ressources humaines, financières, matérielles dont elle dispose.

La démarche :

-Capitalisation des connaissances :

Nous reviendrons ici sur quelques concepts clés de la gestion des


connaissances, à savoir : les termes « donnée/ information / connaissance »,
les notions de connaissances tacites et explicites, le processus de
capitalisation.

-Donnée, information, connaissance :

23
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Une donnée est un élément brut pris en dehors de tout contexte (10°C). Cette
donnée ne prendra de la valeur qu’une fois mise en contexte, elle se
transformera alors en information (La température est de 10°C à Paris
aujourd’hui). Cependant dans une entreprise la présence d’informations ne
suffit pas pour prendre des décisions. Ces dernières doivent être interprétées
par le cerveau humain pour être transformées en connaissances et mener à
une action (Je suis à Paris aujourd’hui donc je m’habille chaudement). Il faut
donc clairement identifier sur quoi l’on veut baser le processus de
capitalisation.

- Entre connaissances tacites et explicites :

La gestion des connaissances s’oriente autour de deux concepts :


connaissance tacite et connaissance explicite. Pour expliciter ces termes nous
reprendrons les définitions d’un des pionniers de la gestion des
connaissances, IkujiroNonaka. Selon lui, la connaissance explicite peut « être
exprimée sous forme de mots et de nombres et aisément communiquée et
partagée sous la forme de donnée brutes, de formules scientifiques,
procédures codifiées et principes universels. » Cette connaissance représente
les savoirs de l’entreprise et bien qu’elle soit facilement exprimable,
transmissible et qu’elle semble être présente dans l’entreprise de façon
abondante, elle ne doit pas être l’unique objet du processus de capitalisation.
Les connaissances explicites sont en effet indissociables des connaissances
tacites. Ces dernières possèdent une dimension technique « qui a trait aux
aptitudes et talents que recouvre le terme « savoir-faire » » et une dimension
cognitive qui « reflète notre image de la réalité (ce qui est) et notre vision pour
le futur (ce qui devrait être). » Ces connaissances contiennent une part de
subjectivité liée à la personnalité de celui qui la détient, ce qui rend difficile
leur formalisation et leur communication. Il existe 4 modes de conversion des
connaissances permettant de passer de l’état tacite à l’état explicite et
inversement.

24
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Figure 5 : les 4 modes de conversion de connaissances.

 La socialisation : passage d’un état de connaissance tacite à un autre état de


connaissance tacite. Cela se produit notamment lors d’un partage
d’expérience entre employés via l’observation et la reproduction d’une
pratique.
 L’extériorisation : cette étape complexe permet d’expliciter des connaissances
tacites en utilisant des concepts abstraits (analogie, métaphore, hypothèse,
modèle…). Ce mode de conversion est notamment à l’œuvre lors d’échanges
informels entre plusieurs salariés ou lors de réflexions collectives. 4
 L’intériorisation : la connaissance explicite est assimilée par l’individu au point
de devenir un automatisme.
 La combinaison : passage d’une connaissance explicite à une
connaissance tacite. Lorsque plusieurs individus possédant un langage
commun échangent des connaissances explicites, cela crée de
nouvelles connaissances.

-Le processus de capitalisation :

D’après ce que nous venons de voir, le processus de capitalisation des


connaissances doit donc s’articuler autour des connaissances stratégiques de
l’entreprise. Son objectif est de :

25
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• De repérer les connaissances stratégiques de l’entreprise (réunions,


observations du sujet au cours de son activité, entretiens individuels)

• De les préserver en les modélisant, en les formalisant et en les archivant,

• De les valoriser en les rendant accessibles, en les diffusant, en les exploitant


et en les combinant pour créer de nouvelles connaissances,

• De les actualiser en les enrichissant.

Figure 6: connaissances stratégiques.

Pour que le processus de capitalisation soit pérenne, les quatre phases


doivent être réalisées dans cet ordre de façon continue. Une fois que ces
connaissances stratégiques ont été capitalisées, elles peuvent être enrichies
par interaction avec d’autres connaissances déjà présentes dans l’entreprise.

26
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9-Modélisation de système de connaissances :

La gestion des connaissances ne doit pas avoir pour unique objectif de


recenser un ensemble de savoirs et de savoir-faire et de les compiler sans
aucune logique. Les connaissances font partie d’un système et les liens qui
les unissent sont rendus visibles lors de la réalisation d’un processus métier.
Les connaissances capitalisées doivent donc être modélisées en tenant
compte de ces liens. Voici quelques méthodes de modélisation de système de
connaissances • Knowledge and Learning in Action Mapping (KALAM, Jean-
Yves Prax, PoliaConsulting) : Cette méthode permet de « cartographier les
connaissances et compétences utiles à l’exécution des tâches d’un processus
critique de l’entreprise »

• Method for Knowledge System Management (MKSM, Jean-Louis Ermine,


Commissariat à l’Energie Atomique) Elle permet de capitaliser les
connaissances stratégiques d’experts en intervenant au niveau de la
modélisation de systèmes complexes.

• CommonKADS (Projet Esprit) « Cette démarche a pour objectif de fonder un


standard européen en proposant un processus d’acquisition des
connaissances. »

10-Transmission des connaissances et gestion de l’information :

Une fois les connaissances critiques capitalisées et modélisées, il reste


encore à les rendre accessibles au personnel de l’entreprise. Les
connaissances peuvent être consignées de différentes façons (FAQ, How to…
?, schéma, livret de connaissances…) et diffusées grâce à plusieurs types de
supports (Wiki, Intranet, serveur de l’entreprise…). Les connaissances
nécessaires à la réalisation d’un processus métier doivent être accessibles
rapidement. La gestion des connaissances est donc liée de près à la gestion
de l’information dans les services. Pour optimiser la démarche de gestion des
connaissances il est donc conseillé d’effectuer une analyse de la gestion de
l’information dans l’entreprise et de l’adapter si nécessaire.

27
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11-Les clés de la réussite :

Pour réussir une démarche de gestion des connaissances en entreprise il faut


:

• Établir un bon diagnostic de la situation de l’entreprise afin de définir des


objectifs de gestion des connaissances clairs,

• Travailler en amont puis tout au long du projet sur la motivation du


personnel ainsi que sur la gestion du changement,

• Lancer un projet pilote dans une unité de travail moindre avant d’étendre la
démarche aux autres services,

• Prévoir un temps de formation pour le personnel pour qu’il s’adapte aux


nouvelles méthodes de travail,

• Mettre en place un système d’évaluation, aussi bien sur la gestion des


connaissances elle-même que son retour sur investissement. Il faut
également noter que certains problèmes peuvent apparaître lors de ce projet :

• Bien que la Direction de l’entreprise ait donné son accord pour la mise en
place d’une démarche de gestion des connaissances, il arrive parfois qu’elle
éprouve des réticences à laisser un intervenant monopoliser l’attention d’une
unité lorsque celle-ci est soumise à des contraintes financières fortes (un
service commercial par exemple),

• Lors du recueil des données certains employés risquent de faire de la


rétention d’information de façon consciente ou non dans la mesure où
partager ses connaissances signifie également en perdre l’exclusivité. Il faut
donc insister sur les points positifs d’une telle démarche,

• Toutes nouvelles méthodes de travail entrainent également une réticence


au changement plus ou moins forte chez le personnel. Une aide au
changement adaptée devra donc être dispensée tout au long du projet.

28
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12-Management des connaissances en mode multi projet

Le management des connaissances en mode multi projet est « l’ensemble des


activités proactives pour soutenir une organisation multi projet ». Pour cet auteur, les
connaissances nécessaires pour mener à bien un projet peuvent être catégorisées
ainsi : les besoins des clients, l’état des technologies, les capacités de réalisation
liées aux ressources internes, les capacités externes de l’organisation pour combler
l’écart des capacités internes, les partenaires potentiels et les besoins des parties
prenantes. ( LandaetaFeo (2003)

L’objectif principal du management des connaissances en mode multi projet est de


promouvoir l’apprentissage en dotant les projets des connaissances essentielles au
bon moment, au bon endroit, au niveau organisationnel adéquat et en utilisant le
format et le modèle appropriés (LandaetaFeo, 2003).

Le management des connaissances en mode multi projet comporte des défis


particuliers, liés notamment à la diversité des membres des équipes et aux
échéanciers souvent serrés

Le processus de management des connaissances en mode multi


projet
Les étapes du processus sont, dans l’ordre : l’identification des connaissances et la
détection de sources de connaissances (explicites et tacites) critiques pour le projet,
le transfert, incluant la collecte (pull) et la diffusion (push) de ces connaissances,
l’assimilation, soit l’interprétation et la compréhension des connaissances externes,
la création des connaissances nécessaires pour le projet et leur validation, et enfin
l’application et le partage (LandaetaFeo, 2003)

 Cet auteur représente le partage de connaissances d’un projet vers un autre


par les processus pull et push. Un projet receveur tire (pull) ses
connaissances d’autres projets tandis la poussée (push) des connaissances
se fait par le partage des connaissances d’un projet vers des projets
receveurs. Ces deux processus jumelés créent la réciprocité du partage des
connaissances souhaité lorsqu’il y a management des connaissances à
travers différents projets.

Le rôle du chargé de projet

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Le chargé de projet est la plaque tournante de la communication, de la planification,


de l’exécution et du contrôle du projet. Habituellement nommé au début du
processus, il joue un rôle dans l’élaboration de la charte de projet et a un rôle
d’influence dans son application. Proactif et capable de conduire les gens à une mise
à jour quotidienne des connaissances du projet (contrôle du temps, du coût et de la
qualité), il clarifie les tâches, délègue des responsabilités, accorde des récompenses
en fonction des efforts consentis et répond aux besoins des membres de l’équipe
(Barber et Warn, 2005)

Le chargé de projet, au moyen de la rédaction de comptes rendus, contribue à la


performance du projet, à l’amélioration de la coordination des services, à la formation
des employés et à la mise en place d’un mécanisme de management des
connaissances. Le chargé de projet applique donc une méthodologie de gestion de
projet en se servant des connaissances documentées. .( Schindler et Eppler (2003)

Le chargé de projet joue un rôle de mise en réseau en définissant des sources


d’information tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’équipe projet, et en facilitant les
échanges (Fedor, Ghosh, Caldwell, Maurer et Singhal 2003).

 Le processus de management des connaissances en mode multiprojet relie


les différents projets par l’entremise des chargés de projet, qui y jouent un rôle
prépondérant

La mémoire collective
La mémoire collective d’une organisation constitue la somme de ses facultés à
recouper les expériences passées, à miser 10 sur la capitalisation des pratiques et à
déployer ces dernières (Haynes (2010)

La valeur organisationnelle est obtenue par la promotion de la création ainsi que par
le partage et l’application des connaissances. La documentation des leçons apprises
et des meilleures pratiques alimente la mémoire collective et favorise la poursuite de
l’apprentissage organisationnel. ( Dalkir (2011)

 L’entretien et la préservation de la mémoire collective de l’organisation


constituent des enjeux importants en mode multi projet. En effet, chaque
personne, en mode individuel ou collectif et sur une base formelle et
informelle, partage ses connaissances et s’alimente tout en enrichissant la
mémoire collective.

Les facteurs de réussite


Les facteurs de réussite du management des connaissances en mode multi projet
sont Les facteurs organisationnels constituent l’assise du management des
connaissances en mode multi projet tandis que les facteurs relationnels le cimentent

30
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et que les facteurs technologiques le soutiennent.les principaux éléments qui


influencent l’efficacité du management des connaissances sont la culture, la
promotion par l’organisation de la gestion multi projet, le soutien de la direction, les
processus de management de connaissances et enfin le soutien technologique
(Lindler et Wald (2011),)

 les facteurs de réussite du management des connaissances en mode multi


projet selon les regroupements suivants : organisationnels, relationnels et
technologiques

Facteurs organisationnels
Les éléments formels de l’organisation influencent fortement le succès du
management des connaissances Lindner et Wald (2011).

La réussite du management des connaissances en mode projet est étroitement liée à


l’engagement de la direction, à l’existence d’un bureau de gestion de projet ainsi qu’à
la culture de gestion (Pretorius et Steyn, 2005; Lindner et Wald, 2011; Adenfelt et
Lagerström, 2006; Ajmal, Petri et Tauno, 2010).

 Une organisation a le pouvoir d’agir sur les éléments qui composent son
contexte interne et d’y apporter des modifications, qu’il s’agisse de processus,
de ressources ou de relations en milieu de travail

L’engagement de la direction
L’engagement de la direction et la communication des avantages communs assurent
la participation à des activités de partage des connaissances ainsi que l’efficacité du
management des connaissances en mode multi projet. Lorsque la direction est
engagée dans le management des connaissances, cela permet aux membres de
l’équipe projet de prendre du temps et des ressources pour ce type d’activité (Eppler
et Sukowski, 2000; Liebowitz et Megbolugbe, 2003; Pretorius et Steyn, 2005; Lindner
et Wald, 2011).

Le management des connaissances en mode multi projet est déterminant pour


favoriser le développement durable de la connaissance dans l’organisation, ce qui
représente un avantage concurrentiel. Cela pourrait se traduire notamment par
l’intégration des objectifs de management des connaissances dans les systèmes de
récompenses (Hanisch, Lindner, Mueller et Wald, 2009)

 l’appui de la direction de la gestion des projets, la création d’une atmosphère


de soutien et l’assurance d’une dotation adéquate des ressources pour
faciliter et favoriser l’intégration du management des connaissances en mode
multi projet sont des facteurs cruciaux de succès.

L’implantation d’un bureau de gestion de projet

31
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Le bureau de gestion de projet assure la continuité et contribue à la volonté de


l’utilisateur de participer à des activités de management des connaissances. Il fait les
liens entre les projets et les autres parties de l’organisation, facilite le transfert des
connaissances dans les environnements de projet et comble les écarts entre les
projets en ce qui concerne le temps, le lieu et les personnes responsables (Lindner
et Wald, 2011).

Le fait d’extraire de nouvelles idées, de nouveaux défis et des leçons apprises des
projets transférés au bureau de gestion de projet favorise un partage et une
intégration efficaces des 12 connaissances entre les projets et permet ainsi d’éviter
de réinventer la roue et de répéter les mêmes erreurs (Söderlund et Tell, 2011).

 Le bureau de gestion de projet est une organisation centrale responsable du


développement et du déploiement d’une méthode commune de gestion de
projet. Les processus et les pratiques communes à travers l’organisation
favorisent la capacité globale à livrer de meilleurs résultats, plus rapidement et
à moindre coût

32
ENCG Casablanca Gestion des connaissances Entreprises Marocaines

Chapitre 2 : Partie Pratique

33
ENCG Casablanca Gestion des connaissances Entreprises Marocaines

1-Objectif de l'étude:
Notre étude a pour objectif d'étudier la différence de gestion des
connaissances dans une pme et un office .Pour appréhender ce but, on a opté pour
une méthodologie qualitative/

 Typologie des données:

Les données collectées tout au long de notre étude se divise en deux :

 Données secondaires : Ce sont des données déjà collectée pour d’autres


études. Elles sont issues de la bibliographie ou des études déjà menées, elles
consistent pour nous une base de travail et de données permettant d’obtenir
des informations afin de nous faciliter la tâche . Dans notre étude, nous nous
sommes référés à des ouvrages, des articles scientifiques, et des mémoires.
 Données primaires : Ces données sont collectées sur le terrain. Elles sont
propres à notre étude. Il s’agit dans notre cas de données recueillies d’une
étude qualitative : une revue de littérature, un entretien en profondeur de
2responsables dans ONEE Branche électricité et .

Toutes les données primaires récoltées ont été détaillées dans la partie théorique.

1-Etude qualitative :

La première étape a donc consisté à réaliser un guide d'entretien basé sur les items
détectés au niveau de la recherche documentaire ( partie théorique ). Ensuite , avoir
un entretien avec les 2 responsables des différentes entreprises. Pour enfin analyser
les entretiens.

L'analyse des entretiens qualitative se passe par 3 étapes fondamentales :

La La grille Le
retranscripti
on d'analyse traitement

Le guide d'entretien (Annexe p.)

La retranscription (Annexe p.)

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Respnsable O.N.E.E : Monsieur ERROUDANI Youssef

 La grille d'analyse :

Thèmes Interviewé 1 onee

Pour vous, qu'est ce que le Le KM est tout ce qui permet


Knowledge à l'entreprise de capitaliser
management (managemen sur la connaissance des
t des connaissances)? anciens et la transmettre aux
nouvelles recrues.

Pour votre entreprise, Le KM est tout ce qui permet


qu'est ce que le Knowledge à l'entreprise de capitaliser
management ? sur la connaissance des
anciens et la transmettre aux
nouvelles recrues.

Qu'avez vous mis en place -Formation du personnel de


pour capitaliser les l'office.
connaissances ?
-Journée de sensibilisation
pour le personnel de l'office
pour la gestion des sinistres
et accidents de travail et
véhicule de service.

-Organisation d'une journée


d'information pour les
nouvelle recrus.

- qu'avez vous mis en -Manuel de procédures


place pour diffuser et organisationnelle et
partager les administrative de
connaissances? l'entreprise.

-Manuel de procédures des


règles de gestion interne de
l'entreprise.

-Manuel de procédures
gestion des sinistres.

-Manuel de procédure

35
ENCG Casablanca Gestion des connaissances Entreprises Marocaines

d'habilitation des agents


O.N.E.E Branche électricité .

- Manuel de procédures de
gestion administratives des
accidents de travail.

-Notes circulaires et notes


de décision.

Qu'elles difficultés avez -Départ soudain des anciens


vous rencontré dans la qui a engendré un impact
mise en place du KM significatif sur le savoir
(management des transmis aux nouvelles
connaissances) dans votre recrues.
entreprise?

-L'instauration et la mise en
oeuvre d'une démarche
Quels sont les enjeux d'une permanante en se basant
démarche de Knowledge sur les connaissances et le
management pour votre savoir faire du personnel de
entreprise? l'office.

-Optimisation et vulgarisation
des informations lié à
l'activité de l'offiice.

-Gestion des interfaces de


l'office.

-Eviter les erreurs commises


et instauration d'un système
de diffusion adéquat à
chaque

situation.

Dans les années à venir, Aucune réponse


que prévoyez vous de
mettre en place dans
votre entreprise pour

36
ENCG Casablanca Gestion des connaissances Entreprises Marocaines

développer le KM?

Pensez vous que le Aucune réponse


Knowledge management
ait sur la politique de
l'entreprise en matière de
formation?

Le système d'information -Le sI utilisé par l'onee est


est il un moyen utilisé pour outlook (courrier prof) qui
véhiculer les permet d'échanger les
connaissances? informations , les
connaissances et le retour
d'expérience acquis du
personnel.

Comment repérez-vous les -La récolte se fait à travers :


connaissances utiles à
l'entreprise? Des travaux de maintenance
systématiques , des
installations
hydroélectriques.

-Des travaux de réflexion ou


de construction des
ouvrages génies civiles.

-Réhabilitation ou rénovation
des équipements des
installations
hydroélectriques.

-Contrôle non destructif des


équipements
hydromécaniques.

Comment Procédez vous -Les rapports d’intervention


pour préserver ce capital lors de travaux de
construit par les maintenance systématique ;
employés?
Le plan de maintenance
préventif pour le suivi des
installations
hydroélectriques ;

Le plan de maintenance
préventif des ouvrages génie

37
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civil ;

Les rapports de diagnostic et


l’expertise ;

Quel processus de Aucune réponse.


valorisation des
connaissances utilisez-
vous?

Comment procédez-vous
à l'actualisation des
connaissances ?

Pour votre entreprise, Aucune réponse.


qu'est ce que le
Management des
connaissances en
mode multi projet ?

Quel est Le processus Aucune réponse .


de management des
connaissances en
mode multi projet ?

Quel est Le rôle du Aucune réponse.


chargé de projet ?

Pour votre entreprise, Aucune réponse.


qu’est ce qu’une
mémoire collective ?

Aucune réponse.
Quels sont Les
facteurs de réussite du
management des
connaissances en

38
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mode multi projet ?

Quels sont les facteurs Aucune réponse.


organisationnels qui
influencent le succès
du management des
connaissances ?

Quel est le rôle de la Aucune réponse.


direction au niveau de
management de
connaissances en
mode multi projet ?

Quel est le rôle de Aucune réponse.


bureau de gestion de
projet au niveau de
management de
connaissances en
mode multi projet ?

39
ENCG Casablanca Gestion des connaissances Entreprises Marocaines

 Analyse verticale :

- L'interlocuteur affirme que Le KM est tout ce qui permet à l'entreprise de capitaliser


sur la connaissance des anciens et la transmettre aux nouvelles recrues ainsi qu'il
ajoute que l'entreprise adopte ce concept de la même manière.

-L'office national a mis en place plusieurs outils pour capitaliser sur les
connaissances notamment la formation du personnel de l'office . L'interlocuteur
ajoute qu'une journée de sensibilisation pour le personnel de l'office est une manière
pour capitaliser sur les connaissances ainsi que les transmettre par l'organisation
d'un journée d'information pour les nouvelle recrues.

-L'onee a mis en plance plusieurs techniques aussi pour diffuser les connaissances
principalement à travers des notes circulaires et des notes de décisions ainsi que
lees manuels de procédures :

-Manuel de procédures organisationnelle et administrative de l'entreprise.

-Manuel de procédures des règles de gestion interne de l'entreprise.

-Manuel de procédures gestion des sinistres.

-Manuel de procédure d'habilitation des agents O.N.E.E Branche électricité .

- Manuel de procédures de gestion administratives des accidents de travail.

- Le départ soudain des anciens qui a engendré un impact significatif sur le savoir
transmis aux nouvelles recrues est l'élément qui a été cité par l'interlocuteur pour
définir les difficultés pour mettre en place le KM au sein de l'entreprise.

- Les enjeux d'une démarche KM pour notre entreprise sont tout d'abord l'instauration
et la mise en ouvre d'une démarche permanente en se basant sur les connaissances
et le savoir faire du personnel de l'office. Selon lui le 2 ème enjeu consiste à
optimiser et vulgariser les informations liés à l'activité de l'office. Il ajoute aussi les
enjeux comme la gestion des interfaces de l'office et éviter les erreurs commises et
installer un système de diffusion adéquat à chaque situation .

- Le SI utilisé par l'onee est outlook (courrier prof) qui permet d'échanger les
informations , les connaissances et le retour d'expérience acquis du personnel.

40
ENCG Casablanca Gestion des connaissances Entreprises Marocaines

- Le repérage des connaissances utiles à l'office se fait à travers :

-La récolte se fait à travers :

Des travaux de maintenance systématiques , des installations


hydroélectriques.

-Des travaux de réflexion ou de construction des ouvrages génies civiles.

-Réhabilitation ou rénovation des équipements des installations


hydroélectriques.

-Contrôle non destructif des équipements hydromécaniques.

-La procédure de l'office pour préserver son capital consiste à suivre les étapes
suivantes:

-Les rapports d’intervention lors de travaux de maintenance


systématique ;
-Le plan de maintenance préventif pour le suivi des installations
hydroélectriques ;
-Le plan de maintenance préventif des ouvrages génie civil ;

-Les rapports de diagnostic et l’expertise ;

41
ENCG Casablanca Gestion des connaissances Entreprises Marocaines

Respnsable

 La grille d'analyse :

Q1 :- Pour vous, qu'est ce que le un ensemble des techniques employés par
Thèmes Interlocuteur 2
Knowledge management ? l’entreprise pour conserver, valoriser, les
savoirs, savoirs être , et savoirs faire de ses
salariés.

Q2 :- Pour votre entreprise, qu'est toute information circulante en interne ou


ce que le Knowledge externe sera l’objet d’un enregistrement,
management ? classement, partage

Q3 :-Qu'avez-vous mis en place l’archivage, la base de donnée, vu que


pour diffuser et partager les SOFIMED dispose d’un système
connaissances? d’information ( Odoo : Open ERP), ce qui
facilite le partage des connaissances , ainsi
les processus , les classeurs

Q4 :-Qu'avez-vous mis en place -c’est très difficile de capitaliser le savoir-


pour capitaliser les faire d’un employé
connaissances ?
- La manque de documentation des
procédures est une perte de capitalisation de
connaissance

- le savoir être, est enregistré dans le


processus relative au service traité

Q5 :- Qu'elles difficultés avez- -La difficulté d’obtenir la certification ISO


vous rencontré dans la mise en
place du KM dans votre - la rédaction des méthodes du travail et de
entreprise? sécurité, les procédures, les processus, fiche
de poste…c’est un travail pénible

Q6 :-Pensez-vous que le -Elle aide à agir sur le plan de formation qui


Knowledge management agit sur est à la fois une procédure et une obligation
la politique de l'entreprise en , car si l’audit détecte un manque de cette
matière de formation? dernière , il sera l’objet d’une non-

42
ENCG Casablanca Gestion des connaissances Entreprises Marocaines

conformité.

Q7 : -Pensez-vous que le KM, est - pour les petites entreprises ayant un effectif
un outil qui doit être implanté de 3 personnes, elle n’a pas besoin d’opter
seulement dans les grandes pour cette technique, car la communication
entreprises, ou bien ça concerne ça va passer fluidement.
toute structure organisationnelle ?
- En général tous les organismes sont
concernés, son utilité, est bien explicite

Q8 : - Quelle importance donnez- - cela est en relation avec la ressource


vous à la dimension humaine humaine, en capitalisant la connaissance
culturelle et structurelle ? d’un employé ou salarié, qui est bien le
capital humain de cette entreprise

-un capital qui ramène de l’argent lorsque


cette personne fait ses taches correctement

Q9 :-Quel rôle peut jouer la - si l’entreprise n’est pas bien structurée et


structure de l’entreprise dans la organisée, c’est difficile de gérer ces
réussite de la gestion des connaissances, la structure de l’entreprise
connaissances ? veut dire qu’il a une hiérarchie , un
organigramme, fiche métier par poste

Q10 :-Le style de mangement a-t-il - Il y ‘a pas vraiment une corrélation entre le


un rôle dans la gestion des KM et le style de management.
connaissances ?
- le facteur qui peut etre déterminant ici pour
un manager c’est la vision ou projet court
terme Vs projet long terme.

Q11 :-Le processus de la gestion - la gestion externe concerne les parties


des connaissances est-il fait prenantes de l’entreprise
uniquement à l’interne ou ça
englobe également l’externe? - Avec Les fournisseurs , ces derniers
C'est-à-dire est-il fait à l’intérieur de doivent nous transmettre leurs savoirs, en
l’entreprise seulement ou bien son matière de technicité etc, c’est le
environnement intervient management des connaissances de
également dans ce processus ? fournisseur , ou appelé management des
connaissances produit/ service

43
ENCG Casablanca Gestion des connaissances Entreprises Marocaines

Q12 :-Comment Le knowledge -Favoriser l’atteinte des objectifs


manager soutient les objectifs
stratégiques de l'entreprise ?

Q13 :-La mobilité des salariés a-t-il - oui surtout qu’on parle ici de la
un rôle dans la création des polyvalence , il impacte très bien le KM.
connaissances ?

Q14 :-La spécialisation peut elle -la spécialisation n’est pas un frein pour le
faire perdre l’individu de voir KM , car il y a des domaines ou il faut être
l’organisation comme un tout ? bien pointu pour atteindre la performance,

Q15 :- Le système d'information - c’est la base de données d’une entreprise


est-il un moyen utilisé pour
véhiculer les connaissances? - le fait qu’on exploite ces informations pour
réaliser des statistiques et élaborer des
indicateurs de performance.

Q16 :-Comment repérez-vous les - Il n’existe pas des connaissances non utiles


connaissances utiles à l'entreprise? pour l’entreprise.

- les connaissances plus importantes ici à


SOFIMED, touchent le cœur de métier de
l’entreprise (DAS).

Q17 : -Qu’elles sont les différentes - la formation, le partage de savoirs de vieux


formes de transmission des aux jeunes, système d’information, le
connaissances au sein de votre classement et l’archivage, la rédaction des
entreprise ? procédures et procesus, les manuels de
travail

Q18 : - Quel processus de - c’est la gestion des ressources par la


valorisation des connaissances formation ,passation de savoir faire
utilisez-vous?

Q19 : - Comment procédez-vous à - par les formations sur les nouvelles


l'actualisation des technologies, sur les nouvelles méthodes de
connaissances ? gestion, l’intelligence artificielle

44
ENCG Casablanca Gestion des connaissances Entreprises Marocaines

Q20 : Pour votre entreprise, - on parle ici d’une entreprise qui fait de la
qu'est-ce que le Management des construction, l’automobile, l’électricité, BTP
connaissances en mode multi etc.
projet ?
-Ses connaissances sont gérés par un
directeur projet ou plusieurs gestionnaire
projet qui gèrent les connaissances, c’est la
gestion des projets multidisciplinaire.

Q21 : -Quel est le rôle de chargé de - d’avoir les connaissances nécessaires pour
projet ? visualiser et véhiculer les connaissances à
l’équipe.

Q22 : Pour votre entreprise, - Pour nous c’est la base de données.


qu’est-ce qu’une mémoire
collective ?

Q23 : Quels sont Les facteurs de - le partage d’information, maitrise métier,


réussite du management des communication, réunion etc.
connaissances en mode multi
projet ?

Q24 : Quels sont les facteurs -il faut avoir une bonne structuration
organisationnels qui influencent le (organigramme) et bon partage des taches
succès du management des (fiche de poste), culture de partage et
connaissances ? formation

Q25 : Quel est le rôle de la -la coordination, la synergie, prévoir les


direction au niveau de ressources adéquates, la gestion des projets
management de connaissances
en mode multi projet ?

Q26 : -Avez-vous une vision très -le fait de se lancer dans un projet
claire, sur les projets qui doivent nécessite une documentation et archivage
faire l’objet d’une bonne gestion des éléments constituants, de ce dernier de
de la connaissance pour les début à la fin.
réussir ? Si oui, Pourquoi ? et
qu’est ce qu’ils les caractérisent ?

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Q27 : -Qu’entend-on par - c’est la technologie qui respecte


l’innovation environnementale ? l’environnement, pour SOFIMED, ça se voit
au niveau de la politique de gestion des
déchets.

Q28 : -Est-ce que votre société Oui


dispose d’une certification
environnementale (ISO 9001..)?

Q29 : -Pensez-vous que La mise OUI


en place de la gestion des
connaissances améliore
l’innovation  environnementale?

Q30 : -Selon vous, quel est la la majorité des entreprises sont


meilleure communication conscientes de l’importance accordée au
environnementale à favoriser? KM , mais ce qui diffère c’est la façon de
gérer.

Q31 : L’employé dans l’entreprise - ca dépend de type de management au sein


marocaine, est -t- prédisposé ou de l’entreprise
non au partage de la des
connaissances ? - on peut dire que le volet de ressource
humaine ( la motivation, la rémunération ,
l’évolution de carrière..) , si vous le prêter au
salarié , il sera sécurisé et le partage des
connaissances passera de manière flexible
et allégé( le sentiment d’appartenance).

Q32 : Les entreprises marocaines par la certification ISO , par contre celles
pratiquent-elles ou non le KM ? Si qui ne sont pas certifiés , elles ont un
oui, par quelle méthode et par manque de gestion ou faiblesse en terme
quelle efficacité de KM.

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 Analyse verticale :

Pour le répondant PME :

-Pour lui, la gestion des connaissances d’une entreprise, est un ensemble des
techniques employés par l’entreprise pour conserver, valoriser, les savoirs, savoirs
être, et savoirs faire de ses salariés.

- il considère la capitalisation de cette connaissance en tant qu’un défi majeur, dont


l’entreprise emploie beaucoup d’efforts pour le conserver à travers des moyens tels
que : l’archivage, la base de donnée, le classement, la documentation, les
procédures et processus, la certification ISO.

-Il voit que le Knowledge management agit sur la politique de l'entreprise en matière
de formation, vu la présence d’un système d’information, qui permet d’élaborer un
plan de formation adéquat à chaque salarié, dans un but d’amélioration et de
croissance, et surtout de capitalisation des connaissances.

-il indique que la structure d’une entreprise influence le management des


connaissances, en ayant une hiérarchie bien déterminée, avec un organigramme
bien dessiné.

- de sa part, le style de management n’est pas forcement corrélé au KM, car tous les
styles possibles d’un manager (de délégation, de motivation, d’autorité, et de
participation), peuvent soit opter, ou non la méthode de gestion des connaissances.

-il indique aussi que la vision court terme, et la vision long terme , agit sur
l’implantation de management des connaissances au sein d’organisation, il précise
qu’un projet à long terme exige, l’instauration de la dite technique, et vice versa.

-il stipule, que la gestion des connaissances, concerne bien l’interne que l’externe,
pour cette dernière, il vise les fournisseurs qui sont dans l’obligation de transmettre
leurs savoirs à l’entreprise, et cette dernière à son tour, s’occupe de les partager
avec ses clients.

-selon sa vision, la mobilité des salariés, joue un rôle important dans la création des
connaissances, cette mobilité reflète bien la polyvalence, mais cela veut dire la
bonne maitrise de 2 taches ou plus, par contre , la spécialisation peut mener en ce
sens à une performance, et cela fait que cette spécialisation ne laisse pas l’individu
perd le regard de l’organisation comme une ensemble, car la direction chapeaute le
tous.

-pour lui, le système d’information en tant qu’une base de données et mémoire


collective, permet de véhiculer les connaissances au sein d’une organisation.

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-selon lui, l’innovation environnementale améliore la gestion des connaissances.

-pour lui , la prédisposition de salarié envers le partage ou pas des connaissances au


sein de l’entreprise relève des valeurs et principes de cette société, qui mène tout
d’abord de la direction vers les responsables de service, jusqu’à les exécutants.

-il considère que les entreprises marocaines sont conscientes de management des
connaissances, mais ce qui leur diffère c’est en matière de l’application et la façon de
faire.

-il accorde une grande importance au dimension culturelle et humaine, par le fait que
le salarié est le capital humain générateur de l’ argent et de valeur ajoutée pour
l’entreprise , c’est pour cela qu’il faut valoriser , et préserver , et actualiser ses
connaissances.

Analyse horizontale :

Il y a une convergence dans les définitions données par nos deux interlocuteurs dans la
mesure où ils l’ont définie comme une pratique pour capitaliser les connaissances et les
transmettre aux nouvelles recrues. Concernant les définitions données par les entreprises nous
constatons également une convergence puisqu’elles insistent sur la capitalisation de toutes
informations qui peut servir l’activité de l’entreprise. Afin de capitaliser les connaissances
l’ONEE recours à des formations du personnel, journée de sensibilisation ainsi qu’une journée
d’information. Par contre à SOFIMED, ils sont plus orientés vers l’archivage, la base de
données, processus et classeurs. Afin de diffuser et partager les connaissances l’ONEE utilise
principalement des manuels de procédures ainsi que des notes circulaires et note de décision.
Par contre pour SOFIMED, le savoir-faire est capitalisé contrairement au savoir être qui est
enregistré dans le processus relative au service traité. Parmi les difficultés rencontrées par
l’ONEE dans la mise en œuvre du management des connaissances est principalement le

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départ des anciens qui sont censés transmettre leur savoir. Quant à SOFIMED les difficultés
résident dans la certification ISO est l’obligation de rédiger les procédures et les méthodes de
travail. Le responsable de SOFIMED affirme que le knowledge management agit
effectivement sur la politique de l’entreprise dans la mésure où il aide à agir sur le plan de
formation, il affirme également que cette pratique concerne toute les organisations surtout
celles de grand effectif. Pour Mr ERROUDANI le knowledge management des enjeux
majeures puisqu’elle permet une vulgarisation des informations liées à l’activité de
l’entreprise, et éviter les erreurs commises auparavant. Le SI joue un rôle important dans la
transmission des connaissances ainsi que l’optimisation du temps de diffusion. Au sein de
l’ONEE la récolte de l’information se fait à travers des travaux de maintenance et des travaux
de réflexion, ainsi la préservation des connaissances se fait principalement via les rapports
d’intervention, les plans de maintenance. Au sein, de SOFIMED le capital humain a une
grande importance.

Comparaison :

D’après ces deux entretiens nous pouvons soulever plusieurs points de


convergences mais également de divergences. Quant aux points de convergences,
les deux entreprises accordent une grande importance à la gestion des
connaissances ainsi que ses enjeux majeures sur la politique de l’entreprise sans
oublier l’importance de la dimension humaine dans la gestion des deux entreprises.
Comme nous constatons également que les deux entreprises insistent sur la
capitalisation des connaissances et leur transmission aux nouvelles recrues ainsi
que l’importance du rôle joué par le système d’information dans transmission, la
collecte et le stockage de ses connaissances et leur vulgarisation. D’une autre part
nous constatons également plusieurs points de divergences comme les moyens
utilisés pour repérer les informations, ainsi que la nature des informations à
capitaliser. Ainsi que le rôle de la direction dans la mise en œuvre de ce processus
notamment dans la management multi projet, les difficultés rencontrées durant son
instauration, les plans à venir concernant cette pratique, l’actualisation des
connaissances et son impacte sur la politique de l’entreprise. Ainsi que le rôle joué
par la mobilité des salariés dans la création des connaissances puisque le
responsable de SOFIMAD affirme que cela encourage la création des
connaissances.

Contextualisation

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D’après ces deux entretiens nous pouvons répondre à la problématique de départ.

Dans la partie pratique nous avons conclu que le SI n’est pas la seule composante
dans la gestion des connaissances et qu’il faut s’inscrire dans une logique de gestion
es connaissances étendue où l’Homme est une source exécutive d’activité ce qui
trouve son application dans l’office aussi bien dans l’entreprise où la dimension
humaine occupe une place prépondérante dans cette pratique comme une ressource
exécutive mais aussi décisionnelle. Or cela ne veut guère dire que le système
d’information n’a aucun rôle dans la gestion des connaissances, puisqu’il joue un rôle
important dans la conservation, la diffusion des connaissances et leur traitement
c'est-à-dire le passage d’une donnée brute à une connaissance qui va servir à
prendre une décision ; ce qui trouve son application dans ce contexte dans la
mesure où ils mettent des ERP et des intranets ainsi que des portails afin de faciliter
les échanges entre les collaborateurs. Quant au processus de capitalisation nous
constatons qu’ils trouvent leur application dans notre cas dans la mésure où
SOFIMED considère que toutes les connaissances sont importantes. Néanmoins,
elle donne une importance particulière à celles qui ont une relation avec le DAS. La
modélisation se fait à travers sa rédaction au niveau des manuels de procédures.
Les connaissances sont diffusées principalement à travers les formations sur les
nouvelles méthodes de gestion, les nouvelles technologies et l’intelligence artificielle.
Au niveau de la partie théorique nous avons trouvé que la gestion des
connaissances agit sur la politique de l’entreprise ce que nous avons vérifié au
niveau pratique surtout au niveau de la formation. La gestion des connaissances doit
être implanté dans toutes les entreprises à cause de la concurrence mondiale
acharnée nos interlocuteurs ont confirmé cette donnée or pour les petites entreprises
dont l’effectif ne dépasse pas trois personnes peuvent se permettre ne pas adopter
cette pratique. D’après nos recherches nous avons trouvé que la structure peut joué
un rôle important dans l’implémentation de cette pratique, chose qui a été confirmé
par nos interlocuteurs dans la mésure où dans une entreprise bien structurée peut
faciliter la mise en œuvre de la gestion des connaissances. Dans la partie théorique
nous avons trouvé que le style de management affecte la gestion des connaissances
or d’après ns interlocuteurs cela a plus relation avec la vision ou les projets sont-ils à
long ou court termes. Quant à l’étendu de cette pratique nous avons trouvé que la
théorie concorde avec la pratique dans la mésure où la gestion des connaissances
concerne l’externe aussi bien l’interne, cela est vrai également dans le rôle du KM
dans l’atteinte des objectifs ; et le rôle de la mobilité dans la création des
connaissances. Dans la partie théorique nous avons trouvé que cela n’est pas
toujours vrai. Dans la partie théorique nous avons trouvé que le chargé de projet a
un rôle important ce qui a été confirmé par nos interlocuteurs. La mémoire collective
consiste en une base formelle et informelle, par contre pour le responsable cela
consiste uniquement dans une base de données facteurs de réussite sont
organisationnelles, relationnelles, et technologiques ce qui a été confirmé par nos
interlocuteurs dans la pratique. L’engagement de la direction favorise la bonne mie
en œuvre du KM ce qui validé par nos les responsables.

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