inDice Control de Gestién Presupuestos. Andlisis de desviaciones 1. otc al conto de geton 2 Presupuestos 2.4. Presupuestary planificar 2.2. Ciclo presupuestario 2.3. Objetvas y conflicts 2.4. Componentes del prasupussto maestro rss do desviaciones 8.4. Técnica basic 3.2. Tecnicas especticas 3.3. Cuadro general de desviaciones 4. Andis mediante ratios Centros de Responsabilidades. Auditorias de gestién 1. ents de responsabilidad 2 Giileros de evaluacion 2. Controlablidad 2.2. Congruencia 3, Centos de casts oper 4, Centos de gastos cscrecionales 4.1 Presupuestos de base cero 5, Austria ntema y de gestiin Cuadro de mando integral 1. itroduccién al euadro de mando integra 1.4 Traducir la vision y la estrategia 1.2. Comunicary vincur las abjetivos con sus incicadores 1.3. Alinear las inicatvas estratogicas 1.4. Seguimienta estralégico6 Construccdn del cuatro de manda a perspectiva de clonty 4.1. Incremerto de clentes 4.2. Retencién de clientes 4.3, Salistaccidn del cliente 4.4. Rentabilidad dal cliente 4.8. Valor aftaddo a perspectva inera 5.1. Proceso de innovacion 5.2. Proceso operativa 5.3. Procesos postventa iva de aprendazje y crecimiento 6.1. Capacidades de los empleados 6.2. Capacidades del sistema de informacién 6.3. Motivacin, delegaciin y coherenciaUD Presupuestos. Andlisis de desviaciones Contenidos ° G 8 o Control de gestion. Presupuestos. Analisis de desviaciones. Andlisis mediante ratios. Objetivos ° o 8 Saber para qué site el control de gestion, CConacer qué es un presupuast y cules son los principales aspectos del ciclo presupuestaro. Fealizar andlisis tanto de desviaciones como a partir de ratio.Presup jlisis de jacione: 1. Introduccion al control de gestion ‘La toma de decisiones de explotacién ha de hacerse bajo un critrio de racionalad econémica 0 empresarial; dicho Crtero se ve facilitado en los entornos pecuerios nor la suficiencia de un solo tomador de decisiones, quan es capaz de abarcar toda la informaciin necesaria y de gestionar todas las acciones fruto de su decison, En las organizaciones mayores, sin embargo, existen segmentos de la empresa donde personas dstinlas toman deci- slones con poca o nla informactén sobre como ello afecta o compagina con lo que acutre en otras segmentos de la misma empresa, Estas segmentos @ ls que nos referimos son los clisicos departamenios funcionales de procuccion, finanzas, comercial, etc., 0 bien las cvisiones por zonas geografices 0 por lineas de producto. De hecho, el “tomacor ‘inion de decisiones” dei que hablbanos en el primer parrafo no existe en rigor, pues todo trabajador posee una pe- ‘uefa drea de decision — tal vez no estratégica, desde luego - en donde la forma en que decida actuarafectaré @ un resultado esperado, ara este trabajador, que decide ante todo acerca de su propia eficiencia, se invent6 el trmino “canto” en su acepciin més restringida: evaluar una actividad para poder correair Su curso en lo sucesivo, ‘Sin embargo, para niveles de decision mas altos, el término “contrl" no auede significar meramente eso: ha de incuir fl establecimionto del objetivo de la actividad evaluada, Ser tarde si esperamos a lo resuitados finales para comp: boar que cada seamiento de le empresa ha estado trabajando de espaldas a los otros. Porala al verdadero proceso de contol incu Una fase de planticarién de objetivos para cada segmento de la organizacién, © Ejecutar los objetivos Medios resutados. © Interprotar ls resultatos, © Emprender acciones correctoras. YY estas acciones correctoras, a su vez, podrian ser de tres tpos: J Moditicar la actuaciin del seqmento cuyos resultados son insatsfactorios. © Mosticar et objetivo inicialmente asignado. Mositicar ls estructura del seamento y organizarlo de olro modo, asignanco objetivos particuares a cada subseg- mento, ‘La primera accién correctora es la més comin, generalmente a través de las recompensas y cestigos; la segunda ‘equiere una cierta evidencia de que fa primera es indi y a tercera silo se realiza cuando las dos anteriores an fracasado, Un sistema de control comienza por estructurar los segmentos a os que mas tarde se asignaran objetivos y que Hama ‘emos"centros de responsabilidad”, Cada cent tne una variable caracterstica que nos permite definira y agruparto ‘con alos; esa variable pueden ser los costes, los ingress, el beneficio, ola inversién. Cuantos centros de respons bila haya, de qué tino, y con qué inlerdspendencia, son preguntas que dependn de la estrategia de la compa y de su objativo olobal. £n todas partes existe un sistema de contro, aunque en algunas sea mas informal e inuitvo o resida en la cabeza de ee “inioo omador de decisiones” del que Hablabamas, No dbstante, slemipre es itl un certa grado de formalizacin (que facile vigllar las variables clave del negocio. E! instrumento de ésta Tormalizaciin suele ser la Contabilidad de Gestion La contabilidad, en bruto, no constituye una base suficiente de andlsis puesto que los resultados por si mismas no contlenen ningtin indicador de deseabilidad: hace falta compararios con algo, y ese algo es el objetivo establecido al principio del proceso de controPor aro lad, no se pueden analizar desviacionas si no existe un presupuesto y tal presupuesta (por una fel, pero nada casual coincidencia) esti resumido en un balance, una cuenta de resuttados yun flujo de fondos prevsionales. En otras palabras, esti expresad en términos contables. La contablidad y el sistema de presupuestos serdn, pues, las Herramientas esenciales para el contro! de gestidn de un ‘centro de responsabilidad, 2. Presupuestos Un presupuesto es la exresin en txminos monetvos de os planes de acién que ua compat tee pesto fear cabo en un porodo de tempo determina. Poo ara, noes un ronda de To que oc, sino un cenunt de decisones qua se plasmardn en planes accion I presupuesto cubre todas las actividades y areas dala empresa, cada una de las cuales queda represantada por una parti presupuestaria proceso por el cual una organizacién elabora el presupuesto para un determinado period de tiempo se llama “Ciclo presupuestario”. Durante el mismo fs dstintos responsables de la organizacion cumplen un calendario de actividades y definen (de manera formalzada, para asegurar que la informacion puede ser compatida) conceptos de tes tipos: © Otjativs. © Planes de accidn y sus programas, Resultados previstos. El horzonte presupuestaro suele ser de un aio, sin embargo cata empresa podté definirlo en funcion de: © Su actividad 0 proceso de negocio. La construccién de una presa o una autopista no tiene el mismo period que Luna empresa de servicios de temporada U_ Elestio de direceiin, que hace que dos empresas ve idéntica actvidad se planteen horizontes presupuestarios iiferentes, 24. Presupuestar y planificar Al prasupuesto especiica los recursos que se van a generar y consumir en cada uno de los planes. Por lo tanta, presupuesto se enmarcs dentro Ge a planificacion estratégica realzad por la compatia: deciamos que | presupuesto ala expresion monetaria de los planes de avciin y que, por consigulente, éstos tienen precedencia, No abstante, en algunas organizaciones existe un solapamiento entre el cic de planficacion y el presupuestario, permitiendo que al: {unas decisiones de plantcacién dependan ce este itimo; la justiicacién que suele darse es que los planes dependen de la existencia de recursos La planiicacién debe definir los objetvos de la compatia a largo plazo, mientras que el ciclo presupuestario define plan operativo para un periodo determinado. La primera se ocupa de "a dénde queremos it", mientras que el segundo ‘uantiioa 8 recho que se puede avanzar en un segmento del corto. De esta diferencia podemas decir que: © La planificacion es un proceso mas imaginativo y creativo, © Las estimaciones sobre ingrosos y gastos realzadas durante la planificacion no necesitan ser tan precisas como las de! presupuesto. Durante fa planficacidn no es nacesario tomar decisiones sobre os centros de rasponsalad. La planificacion est vagamente lmitada por los recursos disponibles de la empresa, mientras que el presupuesta esta rigurasamente limtaco por lo mismo. En resumen, #! ciclo presupuestario es una herramienta para la puesta en practic de los objetivos definidos en la planiticacion estratégica2.2. Ciclo presupuestario Un ciclo presupuestario se compone de una sucesién de otapas cuyos limites @ importancia reatva varian segin tipo de negocio, el estilo de dreccidn, los grados de participacin, las polticas de la compatia, et. de manera que la siguiente enumeracidn contiene las etapas comunes a la mayoria de las empresas, sin evitar que el dsetio del ciclo presupuestario ~ en su conjunto ~ deba personalizarse para cada organizacin, Intenvienen en el ciclo presupuestaro tres tipos de roles: el de responsable maximo, el de coordinadr y ade los res ‘ponsables de las areas indvduales cuyos programas se presiguvstan El responsable maximo sual ser el director ganeral de la empresa, mientras que e! coordinader es, generalments, lector tinanciero 08 conto, cuya mis\én es elaborar un presupuesto general a partit de todos jos programas y pre ‘supuestos confeccionados en cada una de las areas. Los responsables de tales dreas tienen la tarea de Naver planes, desarrolar programas, y cuantitcar el coste de los mismos, con el fin de solcitar los recursos necesaris. Etapas del ciclo p supvestario 1) Detivicién de direcirices generales La Direccién General debe defnir (jy comunicer!) unas instrucciones para que todos disefen sus planes, pro- tgramas, y presupuestos dentro de unas paulas. La razén de tales paulas es que la Direccién General liens sus propios planes estratégicos, nacidos de! anisis del entomo y no puede permitir presupuestos que cualitative 0 ‘uantitativamente supongan una decision erténea en ese entorna o una contradicciin de planes mayores. Ora de las directrices importantes es el grado de informacion que la Direccién General considera imprescindible para poder decidir sobre e! presupuesto que se le presenta. Habra directores que conozcan bien las lineas mas ‘especificas de su negacio, pro hab otros que necesitardn “ayuda para la decision". No eonwiene, sin embargo, olvidar que preparar una gran masa de informacion tee un coste para los responsables Ue las dreas de actividad, y que se dete buscar un equilibria entre ta utlidad de fa informacion y su coste La transmisién de is drectries sigue un proceso escalonado: la Direccidn General las comunica a os niveles de ‘mayor jerarquia y éstos las transforman en una serie de indicadores para los responsables de las parcelas de su actividad, 2) Elaboraciéin de planes, prosramas, y presupuestos Cuando recibe las indicaciones por parte de su superior, cada responsable debe evaluar hasta qué punto aquéllas limitan fas necesicades de recursos para un desempero optima de su gestiin, Es deci, el responsable puede proponer alternatives y negaciar cambios en dichas directrices, En primer lugar, el responsable debe calcular os resultados que se sequirin en las actividades de su responsabi lidad en el caso de que no se aprobaran recursos para ela. Seguidamente debe detinir ‘S Los panes de econ: lo que hay que Hevar a eo. Las programas en el tiempo: cfm se van a evar a cabo los planes. Traducir en términos de ingresos/gastos y de cobros/pagos tdo lo antair, _Repetirel proceso con planes aternativos En esta etapa, el director de presunvesto ten tareas como: _entiticary promover le cordinacion dels planes que ex interelacin o deperdencta. Por ejemplo, si Marketing quiere lanza un nuevo praducto, e departamento de Procuccion debera estar al tanto deel pra incluso en su propio presupuesto Dar soporte en la abtencién y usa de intomacion, Tados ls responsables de éreas buscarin datos para cconfeccionar su presupuesto o negoctar sus propuestas, ya veces tal informacién no existe, no es facil de hallar, ono se sabe usar profesionalment,3) Negoriacién Cada responsable negoc sus propuestas con su prior inmediato. En esta etapa hay dos extremos perniciosas: GLa aprobacién automética, que impide que fos objetivos supongan un reto razonable y significaria que la sireccién no uega ningtn papel en ol ciclo presupuestario, Las “brdanes dest apreciaciones. zara’, que ignoran ka Informacién locallzada en tas unidades operativase imponen sus 4) Revision y eoordinacion En esta fase se compructa la coordinarién de tos planes y programas: los primeros pueden interterirse entre si si tuvieran finalidades contrapuestas y los segundos podrian interferirse durante su ejecucion. Este es tambien el momento de apreciar si el presupuesto de algun érea esta desequiibrado con respect a las demas. ET director del presupuesto ~ a quien hemos llamado coordinador — confecciona un borradar de ‘@ cuenta resultados, el balance y el flujo de fondos, que previsiblemente serian a efecto de las planes y presupvestas ppropuestos, con el fin de obtener una prinera visiin de conjunto. 5) Aprobacién final En esta lima etapa, las previsiones se convierten en objetivos formales, por lo que se incluyen las modificaciones (que la direccidn haga a la luz de los informes globals resultantes de la etapa anterior. En general, dichas mocit- ‘eaciones tratan de casar las propuestas de las reas de actWidad con ola sere de objellos y policas no menos importantes como son La retrbucién de los accionistas. La rentabildad de fa inversion, El equiibrio ene! nivel de endoudamiento La rentablidad sobre las ventas. El nivel de participaciin en e! mercado, nonogn El volumen de negocio, 6) Seguimiento, feedback y acciones corectivas El saguimiento extiende la duracidn dal ciclo presupuestario ms alli de su fase do implantacion y no consiste mmerainent en vig la consecucion de las resuilados ~ cuya responsabilidad ya estararepartida entre cflerentes personas -, sino también la evolucion de las premisas que dieron fundamental presupuesto, Es decir, el segui miento busca Ja elaboraciin de nuevas previsiones 2 medida que cambia el eniomo, lo que implicaré en unos ‘casos cancelar presupuestos, en otros potenciaros, yen otros condicionarls, La falta de sequimiento puede producir que en el momento de la evaluacion de resultados se descubra que desde hacia meses las previsiones se habian wiello completamente inalcanzabies Como hemos dicho, estas etapas son sucesivas y el retraso de alguna alectaré ala elaboracion de las ots, por lo que se hace necesarlo un reparto de responsabildades y plazos. 2.3. Objetivos y conflictos Los objetivos genéricos de los presupuestos caben en algunos de los siguientes apartados (esta enumeracién no tne pretensiones de exclusvidad, sino de ilustraciin} © Obiener informacién opsrativa para la formutacién de planes. Las unidades operativas tienen Una mayor proxi- Imidad a realidad (stuaciones de mercado, dficultades operativas, castes de determinadas lineas de accion,Presupuest ilisis de iacion ec), lo. que les permite obtener un conocimiento necesario para hacer presupuestos relistas y prever planes altornativos, O Planear y coordinar las actividades a realizar. El presupuesto vueica a un lenouajé comin y formalzado los obje~ thos y medios de las diferentes partes dela arganizacidn, permitiendo su comparacién en términos econdmicos. Comuncacién descendente de fos objetivos. EI presupuesto puede ser utlizado como herramienta dela cireccién para deseribir alos diferentes niveles de la organizecién Ins abjetvas de la compatia, normalizanda un procesa de comunicacin descendente, © Involucracién de tos responsables en os planes detnides en el presupuesio, sintiéndose mas promotores que eros ejecutores de los planes de otros, Contro! sobre ls ejecucién, evidentemente mediante la comparacién de presupuesto y realidad Formacién y desarrolo del persanl. La dinémica del proceso presipuostario hace que et diectivo. tenga que aprender: Las variables fgadas a su gestion, G _Asistematizas los procesos de abtencién y andlsis de informacion. A formular e implementar planes, % _Austifcar sus abjetivas y a negociaris con la alta direccio, Esté claro que algunos de estos objetivas estin muy relacionados. Por otra parte, aleanzarios depende del estilo dela alta dtecci6n y de sus prioidades En cuanto a los confictos, en os aferentes entomos organizativos pueden aparecer las siguientes contracicciones: © Reto versus Reale. E planeamiento requiare realisno en las metas mientras que fa motivacién raquiere metas aificies aunque alcanzabies; silos objtivs retadores se utlizan para preparar una previsin de tesoreria, proba- blamente no se rellojarn con realsmo los flujos de caja que se van a producit © Planeainienta versus Control. Sila compaita hace énfasis sobre las desviaciones, bs virectivos tenderén a propo- rer objetivo pesimistas y facies de superar, Sila direccion da poca importancia a las desviaciones negativas, se alentarn fos objetvos optimistas en la medida en que van ligados a una mayor asignacién de recursos. © Motvacién versus Evaluaotin. Como herramienta de evaluacién, el presupuesto debe ser flexible para contemplar ls cambios producidos en el nivel de ftvidad u oles factores incontrolables que cancicionan el objtive. Si esta No fuera asi, los directivos se frustrarian al enfrentarse a situaciones incontrolables que inciden en su evaluacin; ero, por oo lado, puede que se esfuercen menos si salten que el presupuesto puede ser varado. {Existen dos técnicas cominmente aceptadas para paliar estos contictos: © Hacer un objetivo global, de compafia, diferente a la suma de objetNvos parciales que contiguran el presupuesto De este modo ns objetivo de las jofes de division continan siendo retadores, poro os de la compeiia en Su con: junto son mas reaistas y modestos. Sin embargo, los jefes de divisién pueden molestarse si ven que las objtivos {6 la alta dlreccion son mas facile de conseguir que los Suyes propio. © _Definir planes contingentes que substituyan a los objetivos originales cuand determinadas variables ro sigan el ‘comportamienta previsto en el presupuesta,Implica que los drectives pueden poner en practica planes de accion mdi adecuados a las circunstancias y tan asoquibles como los planes originales, ahora relegados, 2.4. Componentes del presupuesto maestro El presupuesto, en abstracto, queda resumio en unos estados tinancieas prevsionales que son el balance, la cuenta de resultados y el fluo de fondos. Su obtencidn resulta de tres prasupuestos que, en realidad, componen fases de! presupuesto totalLos objetivos y planes detinidos en la planicacién estratayica determinardn el presupuesto da iaversiones, y enmarca- rin el conjunto de planes operativos para un periodo especiico de tempo. Tales planes operativos serdn cuantiicados en el presupuesto de operaciones, ‘Ya partir de ambos presupuestos, se pod’ determina al conjunto de cobros y pagos,o Sea el presupusto de tesoveia, Presupuesto de inversiones En el presupuesto ce inversiones se rellejn las decisiones que atectan a bienes de capital y que por st impartanc leconcmica 0 estratégica merecen especial atencion de fa direccién general. Estas dacisiones se derivan cas’ automa ‘icamente de los ptanes definidos en la planficacidn estratégica. Algunas de efas son: © Ellanzamiento de nuevos products. Los cambios en la capacidad de produccién © Larenovacién de la maquinaria ola tecnologia. Los cambios en la poltica de financiacién. ‘Normalment, as consecuencias econdmicas de este presupuasto van més all del periodo presupuestaco y por allo se utilizan instrumentos especificos para su analisis, como la Tasa Intema de Retomo y el Valor Actual Neto. ElValor Actual Noto (VAN) es el valor actual de todos os fiujos de caja esperados en un proyecto ce inversion determinado, mientras ‘que la Tasa interna de Retomo (TR) es la tasa de interés que, utlizada para descontar todos los fujos de un instumento, hace que su valor actual neto sea pera, Presupuesto de operaciones Como se ha dicho, es el presupuesto que describe os planes de actividades operatvas previstas para llevar a cabo en) Un periodo de tiempo, normalmente un aif. En é hab que determina: © Provision de ventas La prevision de ventas configura! nivel de actividad de la empresa durante # periodo presupuestado y determine los presupuestas de las demés areas de la competi, director comercial es el responsabie de determinar la previsién de ventas y de comprometerse @ alcanzarla cuando sea aprobads. Los factores que considerard son: Volumen de ventas aleanzado en el pasado Poltica da precios. Publicidad y promocién, Margen de contrbucion de os productos Estudios de mercado, tendencies, bits del consumo. Calidad del equipo de ventas, Ciclo de vida de tos productos. Indicadores econdmicos del entom (PIB, tasa de empleo, rent, inflac 6 4+ Dee emerge en © Toxo cuanto hemos dicho de la perspactiva de cliente es aplicable asimismo a los clientes internos, Desde la ecesidad de segmentacién de los mismos, hasta buscar su rentabiliad, aunque realmente no haya ingresos proveniontes de un cliente intemo, 5. La perspectiva interna La perspectiva interna correspande a fa cadena de valor de los prosesns internas que se ponen en marcha tras haber finde los objetivas de las perspectvas financioray de cliente. En ka mayoria de las empresas se limitan a medi a _actuacin de los procesos operativos que ya existen; en el cuadro de mando integral, sin embargo, se definen qué procesos son pertinentes para la estrategia elegda en lugar de imitarse & enconttar unos indicadores de mediciin adlecuaos, ‘Commo cada perspactva ha dai nazada con la anterio, a esirategia del proceso interno se construye en funcion da la estrategia adoptacia en la perspeciva de clente (idirectament fa relacin Feva hasta la perspectiva finariciera, desde luego) ¥ esta construccién ns lleva 2 que en la perspectva interna incluyamos el lamado “proceso de innovaciGn” y los “procesos de postventa’, antecediendo y sucedienda respectivamente a los procesos operatlvos “puros” Habitualmente las empresas no suelen mezclar los procesos operativos con los otras das porque en los operativos existe una felacion clara entre los inguts y los outputs, mientras que los procesos de |+D y postventa suelen tratarse ‘como centros de gastos disrecionales. Esta conducta encubre la tendencia @ ocuparse solamente de la que se pueds medir, no de Io que merece la pena intentar med aunque sea diccu. mando Es importante captar la cferencia entre el cuadro de mandi integral y otras mejores en el control de gestion que se le ‘aproximan sin legar a coinciir con él: aunque muchas empresas han incorporadoindicadores no financeros como S00 las medias de calidad, rendimiento tempos de ciclo, et. lo cierto es que siguen intentando mejorar la actuacion de los departamentos tomiados aisladamente £n cambio la perspeciva interna del CMI hace derivar fos indicadores de una estratogia explita y es ésta ~ y no la dvisién funcional 0 departamental de fa empresa - fa que cuenta a la hora de elaborardichos indicadores. La excelencia operativa ha dejado de ser al componente mas decsivo de fa cadena de valor interna, mientras que la innavacién y la postventa han dejado de ser actividades de apoyo para convertise en los que el cliente seala come los elementos que desde su punto de vista ahaden mayor valor al producto que adquere. Por tanto, a perspectiva interna se compone de proceso de innavacién, proceso operative y proceso postventa 5.1. Proceso de innovacion La primera fase del proceso de innovacién es prospective: consiste en la identiicacién y culvo de ios nuevos merca- 103, los nuevos cents, as necesidades emergentes, y las necesidadeslatentes en la clentela actual. Lo que significa, dicho de otro mado, desarrollar productos y services completamente nuevos, desartolos especitioas para grupos selactos de clientes, ola simple investigacion de las preferencias futuras y emergent. Los indicadores posibles para la investigacidn basic y aplizada son © El porcentaje de ventas de los nuevas productos. G-_Laintroduccién de nuevas productos en relacin a las innovaclones de la competencia. O_La introduecién de nuevas productos en relacién a fo planeado. © El tiempo neoasario para el desarrollo de una nueva generacién de productos, (© Ratio de beneficio operative de un producto durante los primeros “x” aft tras su lanzamiento. La segunda fase del proceso de innovactbn es el disefo propiamente dicho, la creacién del producto bajo los parde- ‘wos identiicados en las investigacionas de fa primera fase. Los indicadores pueden ser: (© Nmero de proyectos que passron a la fase siguiente (el proceso operativo) sabre | némero total de proyectos fue entiaron en esta fase. Tiempo de pormanencia de los proyectos en esta fase. Coste de fos proyectos generados durante esta fase, Tiempo total para la puesta fen el mercado de un proyecto nuevo. Poroentee de productos que cumple totalmente las especi nes funcionales det clone sn tener que rediseriarso C6 BEGG Tiempo que e! producto tarda en generar beneficis suficientes para devoluer la inversion generada en 6 5.2. Proceso operativo Este proceso abarca desde la recepcién del pedido hast la entrega del praducto a servicio al cliente; tradicionalmente ests procasos han sido controlades por indicadores fnancieros como las costes estndar, presupuestos y dasvacio- ‘es, Sin emargo, elloha levado a perseguir la mayor eficiencia en base alos costes mas baratos de materiales y mano de obra, ignorando los costes de la mala calidad, la mpuntualidad en la entrega, los errores de entrega, las dicultades de la facturaciiny el cabro, etc. En una palabra, se desentendan de todo una vez que el producto estaba materialmente Cconeluido y sin embargo todas estas incitencias eran tenidas en cuenta por el cliente en su pervepciin cel product,‘Afortunadamente muchas empresas comenzaron a completar los indicadores financieros con otros ~ como ya se ha Ccomentado renetdas veces —, pero estos nuevos indicadores eran genéricosy no surgian de una necesidad estratégica previamente identfieada en ef cuadia de mando. Los inticadores del proceso operativ pueden ser todos aquelos relacionados con las dimensiones de tiempo, calidad, yy onste,Algunas empresas utlizan e indicador lamado “Eficacia del cicia de fabricacion” (ECF). Este indicador asume ‘que el llamado “Tiempo de producién efectivo” es el sumatorio de una gerie de variables que incluyen: © La fatricacén propiamente dich “Tempo de proceso’ © ElTiempo de inspeccion © _EVTiompo de transprt, US _E!Tlempo de espere/aimacenae. La ECF seria la proporcién entree! tlempa de proceso y el total de tlempo de producetén efectivo, por lo cual esta rato fs siamipre menor qué 1 y cuanto mas se acerque @ 1, més eficientes habran sido todos esos tiempos que no se de- icaron estrictamente ala tabricacin. La teoria que subyace tras este planteamiento es que todo lo que no sea "tiempo de proceso’ no aflade valor al pro- ducio aunque sea absolutamente imprescindible para poner éste en las manos del cliento®. No se trata de liminatlos — poraue no se puede -, sino de alcanzar la eficiencia maxima en ellos para que, de esa forma, los costes totals de! Droducto se acerquen alas costes de tlempo de proceso. Lo innovador de esta visin es que propugna una soppren- dente mejora del proceso de produccidn que no intent ajustar el nicieo de ka fabricacin, sino que busca la eficiencia en los procesos asociacos. 5.3. Procesos postventa Los servicios postventa incluyen las aotividades de garanta y reparaciones, tratamiento de defectos, devoluciones, y procesamiento de pagos. Algunos de los indicadores comunes en los procesas operativos siven tamhién para medir el tempo, calidad, y caste de los procesos jostventa. Por ejemplo: tempo de resolucion de reciamaciones, solicitudes del cliente resueltas en una sola visita, coste de las recursos utlizados en las servicios postventa, ‘Se ha de insstir en incluir el proceso de facturacién y coro dentro de los procesos postventa, aunque funcionalmente se ocupe de ello un departamenta cistinto del de praduccién;recueérdese que el CMI describe la estratepia, los factores| Ccuya notencacién levan al éxito en aquella,y las Incicadores que permiten medi! éxito acanzado... pero no supeditn los inticadores a ésta o aquella distin funcional, egréfica, o departamental en la empresa 6. _Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Silos objetivo de las tres primeras perspectvas identiican los puntos en las que fa organizacién necesita sar excelente, los objetivas dela perspectiva de aprendizajey crecimiento son los que proporcionan la infraestrucura alas otras tres. En las organizaciones acasturnbradas a evaluar solamente fa actuacionfinanciera a corto plazo, se hace dil sostoner Lunas inversianes dedicadas a ta capacitacion del personal, ya que el recorte de tales inversiones es un mado facil de prodiucir beneficios inmeciatos, mientras que las consecuencias adversas se dluyen en un medio plazo donce la res- ponsabilidad de semejante imprevisign también queda en un oportuno anonimato, ya que ls falas elacionacios con las incapacidades de los empleados, ios sistemas, ola organizacion, rara vez permiten seflar a un responsable directo, Los tres factores principales en la perspectiva de aprencizae y crecimiento son; © Las capacidades de los empleados, Gratuite dria qu ‘nex sy robona om acter sr eer sate ue cuasura wera oe angst ann 0 cas es nperines eam erat en prec ray ~aurqve no puedes ~embende rel reste xed et "ie rao a gs a us mons.cu mando © Las capacidades dal sistema de informacién, (© Motivacion, delegacién de poder, ycoherencia de objetives. 6.1. Capacidades de los empleados Mucho se ha transformado el pensamiento acerca de cémo los empleados deben contibuir la organizacién. En los tiempos en los que impartaba prostucir ms y mejor, debido a que ef mercado absorbia tade lo producida, bastaba con {que los empleados realizaran Un trabajo especitico y estrechamente detinido. Hoy que todo el trabajo de nitina ha sida ‘automatizado, las empleados son las personas mas cercanas a los procasos y ls clientes, y loda esperanza de me- Jorar es0s procesos y las actuaciones de cara al cliente, pasa por elos Este cambio implica a recualficacién de los empleados, de su mentalidad, de su capacidad de gestion, desu iniciti- va...no solamente porque ellos asi lo demander, sino porque lt organizavion lo necesita Los factores clave para impulsar fas capatidades de las empleads son 1. La salisfaccién suele medirse con encuestes que contienen varios indicadores que hacen referencia a GLa pattcipacien El reconocimianto, a El acaaso a a informacion. A La incentivacion de inivatvas a El apoyo de la jerarauia, La satistaccién general con la empresa (salaio, lugar de trabajo, clima labora, et), El planteamiento que subyace a la necesidad de retener alos empleados es que la formacién de un empleada huevo tiene un coste y supone una incognita, lo que cabe afadir que la marcha de empleados expertos se lleva cnsigo el conocimenta de los procescs de la organizacidn, los valores de la misma y la sensibildad ante las Necesidades de las cientes,clgo que el reemplazo debe aprender para funcionar a un nivel semejante 2. La retencidn de empleados suele medirse con porcentajes de rotacién de personal clave para una tareaw otra. 3. La productividad'es un indicador de resultado obtenico mediante la capactacion de los empleadis y la majora de os process internos. En general, se mide relacionanda los resultados producidos con el nimero de empleados Ltlizados para producilo, pero es un indicador que debe usarse con cautela: toda ratio de outputs por nimero ‘de empleados puede mejorarse sin aumentar 10s auipus... sno a costa de reduc el nimero de empleados, 0 extornalizando tareas, Para evitar que el Inicador aroje resultados aparentes, puede medirse la productividad caloularda al valor aia- ido por empleado después de restr del numerador de la rato los materiales, suministros y servicios adquirids en el exterior. Silo que se desea es conocer la relacién entre e| cutputy el caste de los empleados que lo generan, puede divi lirse aquel entre el caste taboral en lugar de entre e! nimero de empieads. En cualquier caso si se utiliza un incicador de ingresos por empleado - para motivar la productividas indivcual -, debe equllbrarse con otras medidas de éxito econdmico y de calidad, o de otra forma correremos el riesgo de que Jos objetves se alcancen de forma osfuncioral 4. Elincremento de la cualifcaoién individual dela plantila genera que aparezca el nivel de recualificaciony la exten sion de la misma, es dec, el grado de mejora necesario por indviduo y el numero total de indviduas al que debe ser aplicato, 3 tines ici de asm, ca yartoacn eve dese sean aguneno eevee ons eiaseoes es amped 0 Sora ay ar alos on wee csen ce oma dscns, s,m de asm sponses aesSon cada vez mas numerasas las empresas que necesitan recualfcar asus empleadas de forma significativa si {quieren alcanzar sus objtvos financieros (a largo plazo)y de proceso interno: ylas medidas posibles sue'en ser la ratio de cobertura de puestos de trabajo estratégicos ratio de empleados preparados para asumir un increment Ue responsabiidades, tiempo nevesaro para ia recuailicacin de) total de personas necesario, etc 6.2. Capacidades del sistema de informacién ‘evar a capacidad de los ernpleados no bastaré si estos no disponen de informacién sobre las consecuencies de sus osibles decisiones, las procesns inlarnos a través de los cuales deben acometeras (on los cuales podlan apoyar- 0), y las especitcaciones sobre cada cliente. La informacién actualizada es imprescindible para que la depuracién| de defectas, exoesas de caste, tiempo y desperdcios del sistema de produccién no depenean de un descubrimiento ‘casional, sin de un proceso sistemtico Algunas empresas han definido una ratio de cabertura de informacion estratégica; otras evalian la dlspontiliad actual de informacion relativa las necesidades previstas; o bien mien el porventaje de procesos con feedback disponible sobre tiempos, costes y calidad; o el porcentaje de empleados cara al pobico con acceso direct a la informacién sobre hos clientes, 6.3. Motivacién, delegacion y coherencia ‘nctiso si logramos unos empleados expertosy un tuja de informacion sufciente, el factor principal para el cumpliien- tae los objetivos en fa perspectva de aprendizae es la actitu, a voluntad dl empleada de usar tanto su cualificacién ‘com el sistema infarmativo que se ke presta, Laacttud se demuestra través dela participacién, siendo los indicadores caracteristicas para este factor: sugerencias ‘or empleado; stgerencias puestas en prictca; mediciones de calidad o de los resultados econémias de las suge- rencias, et. Los indicadores de coherencia se ceniran en si os departamentos e indivi tienen sus metas equiparadas con los objetivos de i empresa, y la forma de mecir esto es saber cuantos de tales departamentos y personas estén expuestos al cuadro de mando integral; 0 cué porcentaje de alos drectvos tienen sus metas peridicas constsuidas en base al ‘uadra de mando. Este indicador es, pues, una medida de implantacién del propio CMI ‘Buena parte del avance del trabajo en equipo se debe « que los directivos estan déndose cuenta de que para obtener mejores resultados no basta con que los empleados se esfuercen mas, sean més capaces y estén mejor informads, sino que, adicionalmente, es necesario que los procesos internas mejoren. En un simil deportivo: no bastarian mejores jugadores con voluntad de triunfo y corocimiento dei contraro...lambién hace fata une buena disribucién sobre el terreno de juego. Agui es dane el trabajo en equipo constituye una de las varias mejoras en process intermos que las) claborado al <o de determinadas organizaciones, ‘Algunos indicadores que se han utilzado para monitorzar el éto en la constitucén y actuacién de os equipos: © Niimero de compromisos integrados por equipos plurtuncionales. © Porcentaje de proyectos desarrolladas por equipos. © Porcentaje de equipos con incentvos compartidos. OPorcentaje de proyectas con incentiva de equipos vincuada al éxito, ‘No existen en la actuadad suficientes indicadores para la perspectiva de aprendizale y crecimiento, debido a que la defensa de la formaciny la uaiificacién de los empleados se venen planteando como un fin por si mismo, con vit des inherentes al propio hecho de ser formaco y capactado, en lugar de concebirse como una relacién cause-efecto cn los objetvos estrategicos de fas otras tres perspectivas. Elo a quiere decir que no se midan ls resultados de la formaci6n impartida, sino que tanto la accion formativa como las mediciones posteriores no suelen formar parte — por hora — de una finalidad especitica y alineada a través de todas las perspectvas. La ausoncia de Indicadores se paliar’ cone! tiempo y las experiancias de las distntas organizaciones. Por ahora aig ‘nas estan ublizando textos: cuando los Indicadores no estan disponibles 0 estan inracesarrolados, redactaninformes: tipo memordndum, de una 0 dos paginas, descrbiendo las acciones y sus resultados.