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bonjour tout le monde je m'appelle mme haman bilco ses professeurs d'enseignement

supérieur habilité à la faculté

social d'agadir universités et benoît je

suis avec vous pour assurer

l'intervention portant sur le management

stratégique

un module programmés dans le cadre de la

filière économie gestion semestre

aujourd'hui nous allons mettre l'accent

sur la eme séquence portant sur le

diagnostic externe

nous allons essayer de décortiquer de

traiter l'environnement industriel et la

notion de groupe stratégique

sachant que la séquence dont la séquence

précédente

on a essayé de cerner la notion de

l'environnement macro l'environnement

global à travers la méthode pestel

pestait death est tout simplement

analyse l'environnement politique

économique social et technologique

écologique et la fin bien sûr


l'environnement légal donc nous allons

essayer de traiter de mettre en lumière

les deux environnements suivants à

savoir l'environnement industriel et

l'environnement direct le groupe

stratégique

alors nous allons commencer par

l'environnement industriel souvent

traitée dans le cadre des dix ouvrages

permettant l'analyse

concurrentiel et une analyse représenté

par michael porter à travers ce qu'on

appelle les cinq forces concurrentielles

les cinq forces qui agissent bien sûr

sur l'entreprise dans un domaine ou dans

un contexte particulier

l'analyse des cinq force de porter comme

le terme indique avec pertinence va

mettre l'accent sur l'intensité sur la

concurrence au niveau d'une industrie

haut niveau demande un environnement

direct dans l'entreprise

alors pourquoi il faut y aller il faut

s'intéresser à ce point au départ on a

bien expliqué le fait que l'entreprise


doit assurer un diagnostic de tout

l'environnement

alors là je parle de l'environnement

macro alors pourquoi parce que tout

simplement ça va permettre à

l'entreprise de comprendre des tendances

futures les éléments qui caractérisent

cet environnement et sur la base en fait

de cette tendance il peut déterminer

déterminer ce qu'on appelle les

scénarios d'évolution

c'est une analyse très importante

significative mais elles restent

insuffisantes

c'est pour cette raison et vous allez un

environnement beaucoup plus restreint un

environnement qu'on peut considérer

comme étant micro c'est l'industrie là

où l'entreprise exerce son activité

alors il s'agit tout simplement

d'analyser la concurrence alors là pour

formuler une stratégie

on est dans l'obligation d'analyser la

concurrence il faut analyser la

structure de la concurrence
il faut en effet la taille de la

concurrence il faut analyser tout

simplement l'intensité de la concurrence

alors pourquoi il faut assurer sa

première mans ça va permettre à

l'entreprise d'évaluer au grade et bien

d'évaluer sa position sa situation de

nos marchés

c'est à dire comment se présente la

situation dans le marché

est-ce que j'ai des avantages

concurrentiels

est ce que j'ai des forces parce que

j'ai des faiblesses est ce qu'il y a des

éléments sur lesquels je peux m'appuyer

pour améliorer mes parts de marché des

mots qui vont me permettre de se

différencier

comment tout simplement se présente

l'état actuel de la concurrence de la

compétitivité de l'entreprise

deuxième élément c'est que grâce à cette

analyse l'entreprise peut mesurer sa

compétitivité peut mesurer sa position à

l'égard de la concurrence est-ce qu'il


peut lutter contre la concurrence

est-ce qu'il peut exercer une pression

sur la concurrence est ce que la

rivalité concurrentielle qui existent

sur le marché

l'entreprise peut aller au delà de cette

réalité être un acteur qui va dicter les

règles de jeu donc l'analyse

concurrentielle va mettre l'accent sur

la concurrence il va mettre l'accent sur

la capacité d'entreprise dans ce

contexte concurrentiel

donc c'est quoi le modèle , force de

porter c'est un modèle de référence

d'une analyse concurrentielle

le modèle , force de porter c'est une

technique d'analysé de marché ça c'est

sûr c'est une évidence

il faut analyser le marché dont le cas

l'entreprise repères il faut analyser la

structure de ce marché et pour alléger

la structure de ce marché l'entreprise

et doit prendre en considération cinq

dimensions cinq dimensions et c'est

cette dimension
ils ont un impact direct sur la création

la consolidation et le développement

bien sûr d'un avantage concurrentiel

qui sont ces cinq dimensions alors

porter dernièrement il a ajouté une

sixième dimension alors qu'elle soit les

et

des mentions on peut d'abord par les

deux notions de pouvoir de négociation

donc pouvoir de négociation des

fournisseurs pouvoir de négociation des

clients menace des nouveaux entrants ou

ont potentielle menace des produits

de substitution et la rivalité entre les

contrées entreprises entre les firmes

concurrentes comme je viens de citer

michael porter pour compléter ce schéma

il a ajouté une sixième force à savoir

l'état comme étant un acteur qui exerce

à travers son arsenal juridique tout

simplement à un pouvoir d'action une

force une pression sur le marché et

l'environnement

donc voilà des cinq force de porter

maintenant l'entreprise
il doit analyser chaque force à part

chaque force il doit en termes de est à

des lieues en termes de facteurs

explicatifs de cet état des lieux mais

surtout d'analyser en fait l'impact

probable sur l'entreprise nous allons

commencer par le premier élément la

première force à savoir l'on trempe

autant ciel la menace des nouveaux

entrent alors l'entreprise par rapport à

son marché par rapport à son secteur

d'activité

il voit toujours posé la question

suivante est ce que le segment est ce

que le marché dans lequel joue terre et

les attractif seller attractif bien sûr

il va attirer des nouveaux entrants donc

il y aura certainement une menace qui va

être présentée par le fait que des

nouveaux concurrents vont pénétrer le

marché

donc c'est un élément qu'il faut pas

tout simplement prendre à la légère

il faut identifier cette menace est ce

qu'il y aura des nouveaux entrants dans


ce sens pour mesurer cette menace on

peut mettre en exergue ce qu'on appelle

les barrières à l'entrée

alors plus les barrières à l'entrée sont

importantes plus la menace et les

faibles plus les barrières à l'entrée

sont faibles

plus la menace est là donc l'entreprise

la première question qui doit poser

quelles sont les barrières à l'entrée de

mon marché oddo mon secteur d'activité

est ce que je peux agir sur ces

barrières à l'entrée

exemple de barrières à l'entrée par

rapport aux que l'entreprise peut bien

sûr exercer une pression voire même

amélioré l'on peut parler de l'image de

marque de l'entreprise

on peut parler par exemple de la

politique de l'état par rapport à ce

secteur d'activité

on peut parler de différenciation on

peut parler de l'accès de simplement un

centre d'approvisionnement aux circuits

de distribution
autant d'éléments qui vont déçu à d les

nouveaux concurrents tu mettrais sur le

marché

l'expérience a montré que plus des

barrières à l'entrée sont importantes

plus c'est coûteux pour les nouveaux

entrants plus vont plus s'intéresser au

marché

bien sûr si le concurrent il a une bonne

assise financière et le marché où le

segment l'intéressent de point de vue

vision stratégique et peut bien sûr agir

en termes d'actions aux termes de

pénétration par pour bien sûr associé

mois donc lorsqu'on parle d'entrants

menacé nouveaux entrants on part de la

possibilité tout simplement que d'autres

entreprises envahissent notre marché

donc l'entreprise par rapport à cette

année qu'est ce qu'il doit faire il doit

déterminer les barrières à l'entrée

quelles sont les différentes barrières à

l'entrée qui se présente dans un marché

dans ce marché dont ce secteur

d'activité dans ce segment alors j'ai


densifier le nombre nous identifier la

qualité de ces barrières en termes

d'importance alors connaître les

entrants potentiels qui sont ces

entrants poncet quelles sont ces

entreprises qui vont être intéressés par

ce secteur d'activité par notre secteur

d'activité et par la suite sur la base

de cette étude

je peut ajuster ma stratégie soit en

termes de partenariats sont en termes

d'acquisition soit en termes de fusion

soit en termes de consolidation d'image

de marque sort en termes de renforcement

des barrières à l'entrée que

l'entreprise peut maîtriser donc la

première force à savoir la menace des

nouveaux entrants ou les nouveaux

emprunts l'entreprise doit mettre une

analyse mme doit mettre en place une

analyse par rapport à ce poids pour tout

simplement identifier le risque

représente l'entrée de

de nouveaux concurrents et là ça peut

bien sûr agir sur les parts de marché


entreprise et sur la capacité de

réglisse par la suite assurer la

compétitivité

ça c'est la première force deuxième

force que nous allons voir c'est la

rivalité entre les concurrents alors

l'entreprise doit mesurer la rivalité

existe dans son marché aux dons son

secteur d'activité en d'autres termes il

s'agit tout simplement de mettre en

lumière

l'intensité concurrentielle et la

pression exercée par d'autres

concurrents donc l'entreprise comme

objectif à bandes bien sûr d'aller dont

le sens de formulation de la stratégie

il doit savoir est ce que la concurrence

et les féroces au niveau de son secteur

d'activité

comment la concurrence se comporte dans

son marché

et bien sûr il doit déterminer cette

intensité

est ce qu'elle est stagner les

croissante et les décroissants tu


commences opposition c'est cette

intensité

il doit déterminer aussi sur quelles

bases cette intensité réaliser est ce

qu'on parle d'une concurrence à base de

prix concurrence à base de coûts image

ainsi entreprises de déterminer ce

qu'on appelle les les armes de

concurrence est aussi il doit chercher à

savoir comment tirer profit de la

situation de la rivalité concurrentielle

donc cette rivalité et les très

importantes et la rivalité second est

expliquée par des éléments tels que la

structure la croissance de secteurs

d'activité là le fait que le secteur où

que le segment et les pv attractif plus

ou moins attractif plus les parts ou

plus de rentabilité et les lap la

profitabilité est là

les entreprises vont être intéressés et

vont mettre en place et moyens pour tout

simplement tirer profit de la situation

donc la rivalité entre les concurrents

on peut la mesurer sur la base bien sûr


de degré de différenciation les

stratégies mises en place la structure

de la compétition

la croissance de ce secteur il ya une

panoplie de facteurs pour l'entreprise

peut analyser peut décortiquer pour

mesurer par la suite

la rivalité entre les concurrents alors

cette deuxième force et les crucial de

l'entreprise pourquoi parce que il doit

savoir tout simplement est ce qu il a

les moyens les ressources les

compétences l'habilité à lutter en terme

de concurrence et ce qu'il peut assurer

sa survie par rapport à cette

concurrence

est-ce que entre parenthèses et les

compétitif par rapport à ses concurrents

plus l'intensité il est là l'entreprise

doit déployer plus d'efforts pour créer

un avantage concurrentiel pour attirer

plus de clients pour créer soit disons

une bonne autorités et là bien sûr la

notion de développement notion de

croissance et dépend largement de la


capacité de l'entreprise à lutter tout

simplement contre la concurrence voilà

le deuxième force qui est très

importante

on a vu au départ la notion de menace

des nouveaux entrants le risque

représentent les nouveaux concurrents

maintenant deuxième élément c'est la

rivalité entre les concurrents existants

déjà dont le marché dans le secteur

d'activité troisième force que nous

allons voir

c'est tout simplement les produits de

cette situation bien sûr la menace ne

provient pas que des nouveaux

concurrents ou des concurrents existants

mais ça provient parfois d'autres

acteurs qui fabriquent au qui produisent

en fait des produits de substitution

un produit de substitution par

définition c'est un produit qui va

remplacer notre produit qui va

satisfaire les mêmes besoins pour mon

client mais c'est un produit issu d'une

industrie différentes
alors là on parle d'un produit ayant les

mes fonctions mais bénéfices et se vend

à elle est présentée avec amitié

bah alors l'entreprise s'interroge sur

la question suivante est ce qu'il est

une possibilité à ce qu'un produit ou

des produits substitution des produits

substituts remplace notre produit

c'est une question très importante parce

que l'entreprise doit mesurer ce qu'on

appelle la mobilité de consommateurs la

capacité où l'habilité de consommateurs

à renoncer à notre produit et à le

remplacer par un produit de substitution

donc l'entreprise il doit déterminer des

produits de substitution potentiels qui

sont les produits qui peuvent remplacer

notre produit

la première chose c'est sa liste et

déterminer les produits substitution

connaître la possibilité en termes de

mobilité la possiblité à ce que mon

client peut remplacer la consommation

pour remplacer l'utilisation de mon

produit par un autre produit de


substitution et sur la base de sa

l'entreprise peut ajuster sa stratégie

pour créer une barrière à l'entrée par

rapport à ces produits donc là

l'entreprise ne doit pas se focaliser

que sur les produits issus de la même

saison industrie et technologie non il

doit mettre l'accent c'est sur d'autres

produits qui peuvent être utilisés par

nos clients et remplacer notre pauvre

facilement malgré le fait qu'ils sont

tout simplement issus du thé conduit

tout à fait différente quatrième force

c'est le pouvoir de négociation et là on

peut parler de deux types de pouvoir de

négociation en amont et en aval pouvoir

de négociation des acheteurs alors là

l'entreprise dont le quart toujours doit

mesurer le pouvoir de négociation des

acheteurs ou des clients alors il faut

pas oublier que plus l'acheteur détient

un pouvoir de négociation plus la

tendance à dicter les règles de jeu en

terme de qualité en termes de conditions

d'achats en termes de quantité et en


termes de prix faut pas oublier aussi ça

donc automatiquement l'entreprise et

sera dans l'obligation de réagir

positivement requête en fait de ses

clients haut de ses acheteurs

donc le pouvoir de négociation des

acheteurs selon elle est déterminée par

plusieurs éléments

lorsqu'on parle de

de la force on lorsqu'on parle de

l'importance de l'acheteur ou des

acheteurs souvent fait référence à la

taille et on fait référence à l'assise

financière de ces acteurs donc il faut

déterminer le pouvoir de négociation

identifier le pourquoi de ces forces

alors si mon client dit tiens où les

acheteurs détient ce pouvoir de

négociation il faut savoir pourquoi ils

ont ce pouvoir de négociation est ce que

c'est parce qu'ils sont limités en

termes de nombres ou skis et parce que

il détient une taille critique une

taille très importante des sorciers à ce

niveau là l'entreprise doit comprendre


le jeu et l'enjeu en terme de

négociation et dans ce cas là

l'entreprise et doit agir aussi sur sa

taille

donc là il faut pas oublier que

lorsqu'on parle de pouvoir de

négociation généralement on peut la voir

à travers la concentration des acheteurs

plus acheteur se concentre plus les

acheteurs devient des acteurs concentré

et la rive avoir une taille importante

donc on parle de taille aussi on parle

de volume donc le volume en termes de

quantités achetées plus acheteurs

achètent des quantités importantes plus

auront tendance à avoir des pouvoirs de

négociation très importante aussi la

menace d'intégration fonctions

l'acheteur et peut assurer l'intégrité

intégration par la suite

et lorsqu elles assureront stratégie

d'intégration par la suite

automatiquement sera plus mon acheteur

mais sera tout simplement un concurrent

direct pour la structure et mon


organisation aussi lorsqu'il a une

connaissance assez significative assez

importante des coûts et dans ce cas là

elle aura tendance à dicter tout

simplement les règles de jeu donc il ya

énormément d'éléments qui agissent sur

le pouvoir de négociation des acheteurs

généralement les entreprises pour lutter

pour instaurer un certain équilibre

ils ont tendance à assurer des

stratégies d'acquisition de fusion des

partenariats pour tout simplement

équilibrer un peu

le jeu parce que sinon et va constater

ses marges bénéficiaires en baisse la

dernière force que nous allons voir

c'est le pouvoir de négociation des

fournisseurs comme je l'expliquais tout

à l'heure le client peut avoir un

pouvoir de négociation à l'égard de

l'entreprise ou à des gars en fait de ma

structure la même chose peut se

présenter à l'égard de mon fournisseur

le fournisseur aussi peut avoir un

pouvoir de négociation
alors quels sont les éléments qui

déterminent le pouvoir de négociation

des fournisseurs il ya le moyen de

production de tenues par le fournisseur

on peut parler de la concentration on

peut parler de la taille relative des

fournisseurs on peut parler de la

qualité de la matière première réduit

par le fournisseur plus fournisseurs il

a une taille importante plus ils ont

tendance à se concentrer plus ils sont

limités en termes de nombres plus visant

un produit de qualité plus ils agissent

en termes de négociations plus ou moins

pouvoir de négociation assez

significative donc moi en tant que

qu'acteur en tant qu'entreprise jeu doit

mesurer ce pouvoir de négociation

pourquoi parce que plus le fournisseur

il a un pouvoir de négociation plus ça

va agir sur les coûts

d'approvisionnement d'entreprise alors

en terme peut-être d'augmentation en

termes aussi de rareté de la matière

première parfois donc automatiquement


l'entreprise doit identifier le pourquoi

de ces forces

la même chose et il doit agir en terme

de

recherche de nouveaux fournisseurs mais

aussi parfois en termes de concentration

d'entreprises pour lutter contre les

fournisseurs et peut parfois assurer des

actions de partenariat sur les actions

d'alliance fusion pour avoir été assez

importante afin de lutter contre le

pouvoir de négociation des fournisseurs

donc qu'on pouvait le constater et à la

négociation en amont et la négociation

au naval l'entreprise et des entre les

deux donc il doit chercher avoir un

équilibre entre les deux éléments les

deux forces

donc voilà quelques éléments sur

laquelle l'entreprise peut agir par

rapport à chaque force exemple lorsqu'on

parle de menaces des entrants potentiels

l'entreprise pour contrecarrer cette

menace il peut par exemple fixé niveau

de prix non rentables pour les entrants


alors dans ce sens les nouveaux entrants

vont être déçus at et parce qu'il n'ya

pas assez de rentabilité comme et peut

agir en termes de fidélisation de la

clientèle

combes il peut protéger les technologies

en termes de brevets et se crée donc par

rapport à la menace des nouveaux

entrants l'entreprise peut mettre en

place un des actions de jours par

rapport aux menaces des substitutions au

des produits de substitution aux des

produits substituts l'entreprise peut

améliorer par exemple le rapport qualité

prix de telle sorte à ce que l'udc lyon

aura deux défis des difficultés à faire

le choix entre notre produit et le

produit de substitution et peut aussi

agir sur le volet fidélisation en terme

d'image réputation en termes de

l'autorité et ça se sent ce sont autant

d'éléments sur lesquels il peut agir

comme l'entreprise peut proposer soit

plein de produits de substitution pour

éviter en fait la concurrence d'autres


d'autres entreprises par rapport au

pouvoir de négociation des acheteurs là

l'entreprise peut agir toujours

solutions de fidélisation en terme

d'image et peut aussi assurer améliorer

son réseau de distribution de pièces de

théâtre à ce que le produit soit

disponible et le client aura l'accès

facilement à ce produit comme parfois il

faut et peut assurer l'intégration

vers l'aval donc dans ce cas là

l'entreprise et les elle peut assurer en

fait le processus de d'achat et de

distribution à son camp pouvoir de

négociation fournisseurs la même chose

l'entreprise peut multiplier les sources

d'approvisionnement au lieu de

concentrer ce processus au niveau d'un

acteur d'un fournisseur aux quelques

fournisseurs et élargir ce processus est

et peut s'intégrer vers l'amont et c'est

un élément qui va tout simplement

améliorer le pouvoir de l'entreprise à

l'égard en fait de ses fournisseurs

alors là la e force qui a été intégrée


par la suite par mme avec le porter

c'est le fait que l'entreprise peut agir

en termes de

d'actions à l'égard en fait de l'état à

travers bien sûr la capacité de lobbying

la capacité d'avoir des groupes par

exemple de faire partie du groupe

professionnel des associations

professionnelles des groupes de pression

qui vont agir sur tout simplement

l'environnement légal et dernier élément

l'intensité concurrentielle

c'est un élément déterminant de la

structure de la concurrence l'entreprise

qu'on pouvait le constater toujours

cette notion de fidélisation de la

clientèle et peut aussi agir sur sa

capacité d'innovation et peut améliorer

la technologie utilisée est aussi

parfois il peut réduire les coûts fixes

afin de mettre en place une stratégie

axée sur la domination par les coûts

donc qu'on peut vous qu'on pouvait le

constater pour chaque force on peut

mettre en place un des actions pour


contrecarrer en fait l'impact de cet

élément

alors pourquoi il faut assurer cette

analyse concurrentielle donc l'analyse

concurrentielle va permettre à

l'entreprise dans un premier temps de

déterminer quels sont les facteurs clés

succès sur lesquels il faut s'appuyer

pour créer un avantage concurrentiel en

termes d'innovation en termes de qualité

en termes d'image de marque et ainsi de

suite

deuxième élément grâce à anaïs

concurrentiel on peut mesurer l'attrait

d'un secteur l'attractivité d'un segment

et sas élément très important pourquoi

parce que l'entreprise doit se projeter

en termes d'évolution et là on peut pas

le faire si on n'a pas une idée sur ce

que le secteur était attractif est ce

que notre marché d'être actif ou non

donc selon la position concurrentielle

de l'entreprise

on aura tendance à prendre des décisions

suivantes
alors pour préserver sa position créer

des barrières à l'entrée économiques

juridiques

au commercial l'entreprise doit agir sur

ces facteurs clés de succès donc c'est à

dire quoi et dire que l'on doit

déterminer ces facteurs qui vont me

permettre par la suite de élaboré les

actions stratégiques et orienter les

décisions stratégiques fixés ou mises en

place par l'entreprise aussi pour

améliorer sa position

la recherche ou la création d' avantage

concurrentiel

donc tout simplement l'analyse en termes

concurrentiel va permettre à

l'entreprise d'orienter ses décisions

stratégiques mais aussi ça peut être une

analyse qui va pousser l'entreprise

match a changé son secteur d'activité

dont le cas par exemple il n'a pas de

pouvoir de négociation à l'égard des

clients

il n'a pas un pouvoir de négociation à

l'égard des fournisseurs la rivalité


était très importante et à la menace de

nouveaux entrants les produits

situations sont bien positionnées dans

le marché alors dans ce cas là tous les

éléments sont négatifs pour l'entreprise

alors là peut-être l'entreprise

l'apprend décision de quitter le marché

après avoir assuré l'analyse

concurrentielle à travers le modèle de

porter le modèle de cinq ou six forces

porter l'entreprise doit assurer une

analyse beaucoup plus restreinte et

pertinente à savoir danalyse des groupes

stratégiques

on a commencé par l'environnement macro

l'environnement industriel

maintenant nous allons nous focaliser

sur la notion de groupe stratégie

alors lorsqu'on parle de groupes

stratégiques tout simplement au parle

d'un ensemble d'un groupe d'entreprises

qui sont en concurrence directe avec

notre structure

donc le groupe stratégique il correspond

au sein d'un secteur d'activité à


l'ensemble des entreprises à y ont des

comportements stratégiques similaires

c'est à dire les entreprises qui

appliquent la même stratégie que la

nôtre et qui s'adresse à l'est même

clientèle donc on parle de simplement de

la notion de concurrents directs

donc là l'entreprise et doit assurer

cette analyse

parce que ce sont ces entreprises qui

sont en lutte et qui peuvent agir sur

nos parts de marché sur notre position

concurrentielle qui peuvent ne tout

simplement nous déstabiliser par rapport

à l'évolution donc un groupe stratégique

et de former entreprises ayant les mêmes

ressources identifiées ou des ressources

identifiées similaires en termes de

logis en termes d'eau sur ses terres en

termes de capacités financières en

termes de ressources humaines est de

suite qui cible la même clientèle les

mêmes clients

donc là l on s'intéresse au même profil

du client est tout simplement qu'ils


utilisent un même comportement même

stratégie qui développe même

comportement stratégique et qui est con

ce qui arrive à mettre en place et

appliqué la même stratégie

donc tout simplement par rapport à ces

éléments là

l'entreprise doit identifier le groupe

stratégique sa position dans nos groupes

stratégiques et aussi mesurer l'impact

que peut exercer en fait les concurrents

dans ce groupe par rapport à ma

situation

alors voilà un exemple de positionnement

selon les groupes stratégiques on a ici

quatre groupes stratégiques et chaque

groupe stratégique englobe en fait des

entreprises des marques de voitures qui

sont groupés selon la perception de la

clientèle voilà les quatre facteurs les

soit disant perception qu'il y en est

lé premier la première perception la

voiture elle est perçue ou le mode et le

produit il est perçu comme étant pas

trop cher qualité et sécurité c'est ce


premier groupe stratégique

le deuxième groupe stratégique et les

perçu comme étant un produit plutôt cher

mais qui procure qualité et sécurité

troisième groupe stratégique pas trop

cher et qui procure du plaisir pour la

clientèle et en dernier lieu le

quatrième groupe stratégique c'est

plutôt cher et qui procure tout

simplement le plaisir pour la clientèle

voilà un exemple de groupe stratégique

ont ainsi pas trop groupes stratégiques

et chaque aube stratégique s'adresse à

un clientèle bien particulière est

automatiquement et le développent un

comportement stratégique similaires donc

pour conclure pourquoi assurer une

analyse en termes de groupes

stratégiques

donc le nez des en terme de groupe ou

car stratégique va permettre à

l'entreprise de mieux caractériser les

principaux groupes qui constituent son

marché son secteur d'activité et surtout

mettre l'accent sur le groupe


entreprises

au père deuxièmement de déterminer les

stratégies possibles pour chaque groupe

on vient de voir quatre groupes de

quatre stratégies différentes de se

positionner par rapport à ses

concurrents donc par exemple moi je suis

dans le premier groupe stratégique c'est

les stratégies développées par ces gens

là qui m'intéresse en premier lieu

attention cela signifie pas que je doit

écarter les autres entreprises non je

dois prendre en considération les autres

concurrents mais dans un premier lieu

les entreprises qui sont en lutte

directe non concurrence directe avec moi

c'est tout simplement le groupe

stratégique qui qui constitue ou qui se

compose des entreprises ayant le même

comportement stratégique les mêmes

ressources et qui s'intéresse à la même

clientèle et en dernier lieu grâce à

l'analyse stratégique

on peut identifier les entreprises ayant

ou qui ont la stratégie concurrence est


la plus proche est là bien sûr comme je

les dis ou départ on s'intéresse à la

notion de concurrence directe donc voilà

en fait les éléments qui constituent une

à vis de l'environnement externe

on a commencé par analyse macro

économiques à travers la méthode pestel

l'orientation globale de l'environnement

d'entreprise par la suite una met

l'accent sur l'environnement industriel

suite aux modèles de porter et enfin on

a traité lançant deux groupes

stratégiques à travers et sur la notion

de concurrents directs comme vous pouvez

le constater on a concept parle de son

maquereau avant d'arriver bien sûr à la

nation mais cros à la notion de groupe

qui constitue bien sûr la pierre

d'assise de l'analyse stratégique

merci
Français (générés automatiquement)

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