PROJET

DE FIN D'ÉTUDE
LICENSE GESTION DES
ORGANISATION

PRÉSENTÉ PAR
ADAM ALAMI OUAHABI



AUTOMATISATION ET AMÉLIORATION DE
L'IMPRESSION PROCESSUS DE PLANIFICATION

ANNÉE UNIVERSITAIRE 2018

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 SOMMAIRE
INTRODUCTION 3
PREFACE 5
GLOSSAIRE 6
A- INTRODUCTION 7
1. Description de l'entreprise 7

2. Thème de recherche 8

3. Questions de recherche 8

4. Méthode de recherche 10

5. Conclusion 11

B- IDENTIFICATION DU PROBLÈME 12

1. Situation actuelle 12

2. Situation désirée 17

3. Différence entre la situation actuelle et la situation souhaitée 18

4. Conclusions 18

C. ANALYSE DU PROBLÈME 19

1. Indicateurs 19

2. Planification de la production actuelle de ABAJID Imprimerie 19

2.1 Objectif de recherche 20

2.2 Énoncé du problème 20

2.3 Questions de recherche 20

2.4 Conception de la recherche 21

2.5 Opérationnalisation 21

2.6 Mesure 29

2.7 Traitement des données 30

3. Conclusions 30

D. GÉNÉRER DES SOLUTIONS ALTERNATIVES 31

1. Type de production théorique 31

2. Types d'ordonnancement 32

3. Planification de la production globale et locale 32

4. Réglage de la date d'échéance 33

5. Conclusion 33

E. APPROCHE DE LA SOLUTION 33

1. Choisir une méthode pour évaluer les règles de planification de la production 37

2. Description du modèle conceptuel 37

3. Hypothèses 38

4. Conclusion 39

F. RÉSULTATS 39

G. MISE EN ŒUVRE ET EVALUATION 40

H. CONCLUSION 41

2
INTRODUCTION

ABAJID Imprimerie est une entreprise connue pour sa capacité à fabriquer des livres sur du papier
fin. Aujourd'hui, elle se compose de deux unités d'affaires, à savoir une unité d'édition et une
unité de production de livres. L'unité d'affaire de fabrication de livres utilise une planification de
la production presque manuelle qui exige beaucoup de travail. ABAJID Imprimerie aimerait
acheter un progiciel de planification de la production, de sorte que la planification de la
production puisse être automatisée et améliorée. Cependant, il existe une grande variété de
règles de planification de la production qui peuvent être utilisées dans divers packages de
planification de la production. Nous avons donc été invités à analyser ces règles et à sélectionner
la règle la plus performante en fonction de plusieurs indicateurs de performance.

Après avoir étudié la situation actuelle, nous avons formulé la question principale suivante:
Quelles règles de planification de la production devraient être utilisées pour automatiser et
améliorer la planification de la production de ABAJID Imprimerie?

Tout d'abord, nous analysons la situation actuelle. Nous voulons connaître l’ampleur de
l’amélioration d’un nouveau progiciel de planification de la production et nous devons donc
décrire quantitativement la situation actuelle. Nous calculons que dans environ 62% des délais de
mise en œuvre (lead time), un projet attend des documents ou le processus suivant. De toute
évidence, le temps d'attente nul est impossible car les machines échouent et nécessitent une
maintenance, les fournisseurs ne livrent pas les matières premières et d'autres projets doivent
également être traités. Toutes ces raisons entraînent un temps d'attente. Néanmoins, le potentiel
d'amélioration est assez important.

La littérature nous fournit plusieurs méthodes pour automatiser et améliorer la planification de la

production. En gros, il existe deux méthodes de planification de la production «simple»: mondiale
et locale. Une planification de la production locale est une planification de la production par
machine, tandis qu'une planification de la production globale est une planification globale de
l'usine complète. Cependant, pas une seule méthode ne surpasse toutes les autres. Par
conséquent, nous construisons un modèle informatique qui présente les mêmes caractéristiques
que le processus de production de ABAJID Imprimerie. Cela nous permet d'analyser différentes
règles de planification de la production sans les mettre en œuvre.

Après avoir exécuté le modèle informatique avec les différents types de planification de la
production, nous concluons que les méthodes locales surpassent les approches de planification
de la production mondiale. Les méthodes de planification de la production globale ne sont pas
automatiquement reprogrammées, contrairement à la planification de la production locale.

La planification de la production locale présente un inconvénient majeur. Comme la planification

est par machine et ne comprend que les projets présents dans la file d'attente (et donc pas les
projets futurs), son horizon est très court. Par conséquent, il est impossible de réagir aux futurs
pics de nombre de projets en attente et de planifier la maintenance préventive. Nous souhaitons

3
donc mettre en œuvre la règle de planification de la production mondiale la plus performante, à
savoir la planification prévisionnelle globale. Cette règle effectue une planification complète pour
l'usine et ajoute les projets à tous les processus nécessaires, dans le premier intervalle de temps
possible.

Si nous comparons la méthode de planification prévisionnelle globale à la situation actuelle,

compte tenu des quatre indicateurs de performance Work In Progress (WIP), des délais, des
retards et des projets en pourcentage tardifs, cela donne une amélioration globale de 22%.
Surtout la performance WIP augmente, la performance sur les trois autres indicateurs de
performance reste stable. Par conséquent, nous aimerions conseiller la méthode de planification
prévisionnelle globale pour améliorer et automatiser la planification de la production de ABAJID
Imprimerie.

4
PREFACE

Ce rapport est le résultat d'un projet de fin d'études à ABAJID Imprimerie, situé à Casablanca.
J'ai commencé il y a environ 3 mois, avec pratiquement aucune connaissance du processus
d'impression et de reliure des livres. Au cours de ce stage, j'ai appris plusieurs termes et processus
spécifiques à l'industrie de l'imprimerie et de la reliure. Je suis très reconnaissant du temps que
les employés de ABAJID Imprimerie ont passé à me les expliquer. En particulier, M. Kais LOUDIYI,
mon superviseur chez ABAJID Imprimerie, a été très utile en examinant le contenu de mes
recherches et en me permettant de porter la recherche à un niveau supérieur. Je voudrais
également remercier M. Rachid Boubker, chef du département de pré-production et responsable
de la planification de la production, pour avoir expliqué la pratique actuelle et examiné mon
modèle informatique.

Outre le soutien de ABAJID Imprimerie, je voudrais remercier M. Yassine Bouzekri et M. Karim

Sedri qui ont été très utile en examinant mes recherches et en fournissant de précieuses
suggestions sur le déroulement de mon stage. Je remercie également Mme Najiba EL Alj qui a
revu mon rapport et m'a aidé à corriger les erreurs.

Enfin, je remercie tous mes amis pour leur soutien sans fin.

Adam ALAMI OUAHABI, septembre 2018

5
GLOSSAIRE

• Corps d'ouvrage - Un ensemble de section, qui contient la totalité du livre. 


• Bloc livre département de fabrication - Dans ce département, les différentes sections
sont collectées et cousues.
• Département Bindery - Département où le corps d'ouvrage est attaché au couvercle. 

• Service de couverture - Département où les couvertures sont fabriqués, qui sont ensuite
utilisés dans le département de 
bindery. 

• Gaze - Gaze est utilisé pour renforcer la colonne vertébrale du livre. 

• Service d'impression - Les sections sont imprimées dans le département d'impression,
un par un. 

• Ruban - « titre » Un de papier dans la presse d'impression. 

• Section - Une section est une collection de plusieurs pages, la taille dépend du livre. 


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A- INTRODUCTION

Ce rapport décrit un projet de recherche principal visant à compléter l’étude de gestion des
organisations à l’Université Internationale de Casablanca, réalisée à ABAJID Imprimerie, située à
Casablanca. Nous donnons d'abord une description de l'entreprise dans la section 1, poursuivons
avec une introduction à la section 2, discutons des questions de recherche dans la section 3, puis
décrivons la méthode de recherche utilisée dans la section 4 et terminons avec une conclusion
dans la section 5.

1. Description de l'entreprise

ABAJID Imprimerie a été fondée en Août 1996 en tant qu’imprimerie à Casablanca. Aujourd'hui,
elle est située à Heerenveen, emploie environ 40 personnes et est transformée en un groupe
d'édition spécialisé dans l'édition de livres et de magazines.

Aujourd'hui, ABAJID Imprimerie se compose de deux divisions, à savoir l’unité d’édition et

l’imprimerie. Cette recherche se concentre uniquement sur l’imprimerie qui fabrique des livres.

Les moyens techniques que dispose l'imprimerie entre autres des moyens informatiques et du
laboratoire de photogravure complet, on trouve :

OFFSETS : IMPRESSION
- Presse type RYOBI - ( 4 couleurs )
- Presse type Heidelberg Grand Format 52 x 72 - ( 2 couleurs )
- Presse type RYOBI - ( 2 couleurs ) - Avec bloc de numérotation
- Presse type Heidelberg Petit Format 32 x 46 - Avec bloc de numérotation

TYPO : pour découpe, rainage, numérotation ou impression en typo.

- PRESSE Platine Marque Heidelberg
- Cylindre Marque Heidelberg

IMPRESSION
- 1 Imprimante Numérique KONICA MINOLTA C1060
- 1 Imprimante Numérique DEVOLOP ineo +452
NUMÉRIQUE
- MUTHO ( Pour les tirages grand format, Banderoles, Affiches…)
- Machine des œillets.
- Habillages véhicules, Stands….
- PLV
- Signalétiques

INSTALLATION DES STANDS / FOIRES b- GERBEUR (levage 1 Tonne)

FINITION : c- MACHINE DOS CARRE COLLE
a- MASSICOTS d- PELLICULEUSE GRAND FORMAT
- Type Schneider Grande ouverture e- MACHINE DE SÉRIGRAPHIE
- Type JUDE programmabl f- MACHINE DE VERNI SÉLECTIF
g- PLIEUSE
h- MACHINE D’EMBALLAGE
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2. Thème de recherche

Le sujet général de ce rapport est la planification des différentes commandes à l’imprimerie. La

création d'un livre comprend plusieurs étapes, telles que l'impression, la couture des blocs de
livre, la couverture du livre et enfin la combinaison de la couverture du livre et du livre. Ce sont
certaines des activités qui doivent être planifiées afin de livrer au client à temps.

Cependant, la réalité est beaucoup plus complexe que ne le suggèrent ces activités «simples».
Les clients de ABAJID Imprimerie disposent d'un grand nombre d'options pour personnaliser leurs
livres. Des exemples de personnalisation sont le type de couverture, soit couverture rigide ou
couverture souple, le matériau de la couverture, tel que le cuir ou le papier, et la couverture d'un
livre, qui peut être plaqué or.

Toutes les différentes variétés affectent la complexité de la planification de la production. Les

différents types de livres ont des délais de livraison différents, des opérations différentes et des
ressources différentes telles que les machines, les matériaux et les opérateurs de machines.

Ce qui rend la production encore plus compliquée, c’est qu’un projet contient souvent plusieurs
éditions. Par exemple, un projet peut contenir un livre de poche peu coûteux et une édition
luxueuse, avec une couverture en cuir. Souvent, toutes les éditions d'un même projet sont
expédiées en même temps. Cela rend la planification encore plus compliquée, car les différentes
éditions ont des délais différents.

De nos jours, cette planification est faite à la main en utilisant Excel. Le cœur de cette recherche
est de savoir s'il existe des algorithmes pour faciliter la planification de la production.

3. Questions de recherche

Nous venons de donner une petite introduction au problème. Nous définissons maintenant la
principale question de recherche et continuons avec plusieurs questions de sous-recherche, qui
sont plus faciles à gérer par rapport à la principale question de recherche. Les réponses aux
questions de sous-recherche combinées répondent à la principale question de recherche.

Compte tenu de la formulation du problème dans le chapitre précédent, la principale question

de recherche suivante peut être posée:

«Quelles règles de planification de la production devraient être utilisées pour automatiser

et améliorer la planification de la production de ABAJID Imprimerie ?

Comme nous l’avons vu plus haut, cette recherche principale est encore assez «vague». Par
conséquent, nous avons défini plusieurs questions de sous-recherche:

1. Comment ABAJID Imprimerie fabrique-t-il des livres?

8
 2. Comment la planification de la production actuelle de ABAJID Imprimerie est-elle
performante?
a. Quel est le temps d'attente moyen, en pourcentage du délai moyen?
b. Quelle est la répartition estimée des quatre catégories, à savoir la disponibilité du
matériel, les problèmes de machine, la capacité des employés et la planification,
qui sont à l'origine du temps d'attente?
c. Quelles sont les défaillances des deux presses? ré. Quelle est la charge de travail
par semaine et par département?
3. Quelles règles de planification de la production sont disponibles dans la littérature?
4. Comment les différentes règles de planification de la production fonctionnent-elles sur la
production de ABAJID Imprimerie ?
5. Comment la règle de planification de la production la plus performante peut-elle être mise
en œuvre?
6. Comment évaluer la règle de planification de la production la plus performante?

Comme le suggère la principale question de recherche, nous aimerions recommander un

ensemble de règles de planification de la production pouvant être utilisées pour automatiser la
planification de la production de ABAJID Imprimerie . Nous discutons maintenant brièvement
notre approche pour répondre à chaque question de recherche.

1. Pour la première question de recherche secondaire, nous travaillons dans chaque

département depuis un certain temps. Cela nous donne l'occasion d'interviewer de
nombreux employés différents dans un cadre décontracté.
2. Pour répondre à cette question, nous recueillons toutes les données requises et
procédons à une analyse des données.
3. Nous effectuons une recherche documentaire structurée pour répondre à cette question.
4. Il existe différentes manières d’analyser les performances des règles de planification de la
production. Après avoir évalué les manières possibles de le faire, nous décrivons un
modèle pour évaluer la performance des règles de planification de la production.
5. Après avoir évalué les différentes règles de planification de la production, nous discutons
de la mise en œuvre de la règle la plus performante. Il contient des indications sur la
manière de procéder à la mise en œuvre.
6. Dans la dernière sous-question de recherche, nous discutons de quelques lignes
directrices pour évaluer la performance de la méthode de planification de production
choisie.

En fin de compte, nous aimerions répondre à la principale question de recherche. Cet ensemble
de règles peut être utilisé pour automatiser la planification de la production de ABAJID
Imprimerie.

9
4. Méthode de recherche

Dans cette section, nous décrivons la méthode que nous utilisons dans cette recherche. Nous
avons choisi la méthode de gestion des problèmes de gestion (MPSM) et la liste de contrôle
méthodologique qui l'accompagne. Le MPSM est un cadre large qui soutient la recherche et cette
généralité est la grande force du cadre. Il peut être appliqué à une grande variété de problèmes
auxquels une entreprise peut être confrontée.

La méthode de gestion des problèmes de gestion est accompagnée d'un autre cadre
supplémentaire appelé liste de contrôle méthodologique. Le MPSM est le cadre principal. La liste
de contrôle méthodologique est utilisée lorsqu'un problème nécessite plus de recherche.

La liste de contrôle est souvent utilisée pour rechercher des informations qui ne sont actuellement
pas disponibles dans l'organisation. Une représentation graphique des cadres de recherche et de
leur relation est illustrée à la figure 1.

Chaque fois que des connaissances sont requises, telles que «Quel est le délai de mise en œuvre
moyen du livre X», nous entrons dans le cycle de la liste de contrôle méthodologique.

Le lancement de la liste de contrôle méthodologique est possible à toutes les étapes du MPSM,
à l’exception de la phase «Mise en œuvre de la solution». Après avoir exécuté la liste de contrôle
méthodologique, nous revenons à la même phase que lorsque nous sommes partis.

10
Grâce aux nouvelles connaissances acquises lors de l'exécution de la liste de contrôle
méthodologique, nous pouvons continuer avec la méthode de gestion des problèmes de gestion
(MPSM).

5. Conclusion

Dans ce chapitre, quatre sujets ont été abordés, à savoir la description de l'entreprise, le sujet de
recherche, les questions de recherche et la méthode de recherche utilisée. Le sujet de recherche,
les questions de recherche et les méthodes de recherche sont particulièrement importants pour
cette recherche. Le sujet de recherche est la planification de la production. L'utilisation de la
méthode de recherche, une combinaison du MPSM et de la liste de contrôle méthodologique,
nous permet d'analyser systématiquement la situation actuelle et de formuler des
recommandations pour améliorer la situation actuelle.

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B- IDENTIFICATION DU PROBLÈME

Dans ce chapitre, nous donnons un aperçu du processus de production et de sa complexité. Après

avoir décrit la situation actuelle dans la section 1, nous visualisons les problèmes dans le
diagramme de problèmes de la section 2, continuons avec la situation souhaitée dans la section
3 et comparons ensuite la situation actuelle et la situation souhaitée dans la section 4.

1. Situation actuelle

Nous donnons d'abord une introduction générale du processus de production; Comment font-ils
réellement un livre? Cette description se poursuit par une analyse approfondie de chaque service,
dans un ordre chronologique allant de la commande client au produit final. Enfin, nous visualisons
tous les problèmes dans un organigramme pour donner un aperçu.

1.1. Production d'un livre

La fabrication d'un livre commence plusieurs semaines avant la production. D'abord, le client vient
à ABAJID Imprimerie (ou inversement) pour négocier un nouveau livre (ou réimpression). Après
négociation, la commande est confirmée. Nous décrivons un livre plus ou moins standard.

Ensuite, le département de préproduction commence à formuler les instructions de travail et

commande le matériel nécessaire (qui dépend fortement du livre choisi, car le degré de
personnalisation est élevé). De plus, le département de pré-production est responsable de la
planification. L'acheminement exact du livre à travers l'usine dépend fortement du degré de
personnalisation.

Le département suivant est l'endroit où la production du livre commence, il s'appelle le

département prépresse. Ils vérifient les fichiers, qui contiennent le contenu du livre, et les corrigent
si nécessaire. Le client reçoit alors un exemple de livre, sous forme numérique ou par courrier
postal. Si le résultat est satisfaisant, le fichier est converti et envoyé à une machine qui transforme
les plaques sensibles aux UV en plaques pouvant être utilisées dans le service de l’imprimerie. Ces
plaques permettent à ABAJID Imprimerie de transformer du papier ordinaire en papier imprimé.

Le département suivant est l'imprimerie. Les plaques qui ont été fabriquées dans le département
«précédent» sont chargées dans la machine. La machine imprime alors le texte qui se trouve sur
les plaques sur papier, coupe le papier en plusieurs rubans, rassemble les rubans, coupe le papier,
plie le papier et toutes les sections sont collectées et stockées dans une zone d'attente ou
transportées au département suivant. Une section contient une, deux ou trois copies d'un livre,
selon la taille du livre. Que les sections soient stockées ou immédiatement transportées au service
suivant, que les sections imprimées soient directement requises ou non dans le service suivant.
Souvent, le papier doit reposer quelques jours avant que la prochaine étape de la production
puisse commencer.

12
Le département suivant est le service des blocs de livres. Il consiste en deux étapes de production
successives, à savoir la collecte et la couture. Premièrement, toutes les différentes sections et
feuilles de papier sont collectées et combinées dans un bloc de livre, puis les blocs de livres sont
cousus. Pendant que les sections sont rassemblées et cousues, le département de couverture
commence à produire la couverture. Les étapes de production spécifiques dépendent du type de
couverture.

Si toutes les activités sont effectuées à la fois dans le département de couverture et dans le
département de blocage de livres, il est temps de passer à l'étape de production finale. Ici, le
bloc de livres et la couverture sont réunis. Cela se fait dans le service de reliure. Tout d'abord, les
blocs de livres sont collés et de la gaze est appliquée. Les cales du livre sèchent alors et les blocs
de livres sont sciés en morceaux, chaque pièce étant le contenu d'un livre. Les livres sont
transportés via une courroie de transport jusqu'à la station suivante, où un petit morceau est
découpé sur les trois côtés (de chaque côté, à l’exception du dos du livre). Maintenant, il est
possible de parcourir le contenu du livre.

Figure 2: Production d'un organigramme d'un livre

13
Si c'est un livre plus luxueux, il est pris de la ligne de production et les bords du livre peuvent être
plaqués or. Outre le placage d'or sur les bords du livre, les coins peuvent également être arrondis
et une couche de peinture peut être appliquée sur les trois côtés du livre. Des livres plus luxueux
sont maintenant traités à la main.

La prochaine station est la machine à marquer les rubans, qui insère le nombre de rubans requis
dans le livre. Par la suite, une couche de colle est appliquée sur la colonne vertébrale du livre. Un
petit aspirateur (aspirateur) saisit les marqueurs de ruban et les fixe sur le dos du livre. Ensuite, la
bande de tête et de queue est appliquée. Dans la prochaine étape, le bloc de livre (qui a
maintenant de la gaze, est scié, est coupé, a des marqueurs de ruban et a une bande de tête et
de queue) est combiné avec la couverture. Les quatre dernières étapes consistent à appliquer une
pression sur le livre, à empiler les livres, à inspecter visuellement les livres et à les empiler sur une
palette. Toutes ces différentes étapes de production sont résumées à la figure 3.

1.2. Défis des départements et identification des problèmes

Dans cette section, une description détaillée par département a été faite. Nous sautons le service
des ventes car cela ne concerne pas notre problème. Cependant, ils sont affectés par la
planification de la production. Il détermine le délai de livraison des produits, dont les ventes
doivent être répercutées sur leurs clients. Dans chacun des départements ci-dessous

• Département de pré-production
• Prépresse
• Imprimerie
• Département de fabrication de blocs de livres
• Service de couverture
• Département de luxe
• Département de reliure
• Expédition

nous avons passé une journée à discuter, à observer et à apprendre à connaître le processus. Par
département, nous décrivons leurs processus à partir de trois points de vue différents, à savoir la
situation actuelle, les flux d'informations et la manière dont la planification prend en charge les
processus par département. Ces différents points de vue nous permettent de donner une
description correcte de la situation actuelle.

Ceci, nous a amené à identifier beaucoup de défis différents. Ils sont liés entre eux par une relation
causale (cause-résultat). Ceci est illustré dans la figure 3.

14
 Figure 3 : Schéma de problème

Dans la figure 3, le bloc vert est le principal problème. Nous discutons maintenant des différents
problèmes qui nécessitent des explications supplémentaires, en commençant par le bas de la
figure et en terminant par le haut.

1. Une seule personne à la fois peut mettre à jour la planification. En raison des
restrictions d'Excel et de Windows, la modification de la planification avec plusieurs
personnes à la fois n'est pas possible. Il est également important que la personne quitte
le fichier de planification après modification / visualisation, sinon personne d'autre ne peut
modifier la planification.
2. Prend beaucoup d'efforts pour mettre à jour la planification. Une modification de la
séquence des tâches sur une machine ne modifie pas automatiquement la séquence des
tâches sur les machines suivantes. Par conséquent, la mise à jour de la planification
demande beaucoup d'efforts. En outre, ajouter un nouveau projet à la planification de la
production n'est pas chose facile. Toutes les étapes de production doivent être ajoutées
manuellement, une par une. De plus, il n'y a pas de véritable vérification pour vérifier
l'exactitude de la séquence des étapes de production.
3. L'implémentation de l'outil de planification ne convient pas. Excel, qui est l'outil de
planification, est capable de gérer une planification de production simple et stable.
Cependant, l'implémentation de la planification de la production dans Excel ne convient
pas à une planification de production fréquemment mise à jour.
4. Aucun signal lorsque la planification ne peut être satisfaite (par exemple, pas de
matériel ou de capacité libre). L'outil de planification, Excel, ne prévient pas lorsque la

15
 planification de la production ne peut pas être réalisée. Il n'est tout simplement pas
configuré pour le faire.
5. Planification perçue comme liste de souhaits. Plutôt que d'être perçu comme un outil
habilitant pour la production, la planification de la production est considérée comme une
liste de souhaits. La raison en est que la planification change fréquemment.
6. La planification est fréquemment modifiée. C'est le problème majeur. La planification
de la production est fréquemment mise à jour pour tenir compte des retards de production
et de la disponibilité des matières premières et des produits semi-finis.
7. Le processus (précédent ou actuel) est retardé. Les processus (actuels ou précédents)
ou les deux ne peuvent pas être exécutés et, par conséquent, le processus est retardé.
8. Difficultés de production. Cela peut aller d'un faible débit, de temps de configuration
élevés à la maintenance et aux pannes de la machine. Ces difficultés entraînent un retard
du processus en cours et / ou précédent.
9. Spécialisation. ABAJID Imprimerie est l'une des rares sociétés au monde à pouvoir
imprimer sur du papier léger et fin. Cependant, il est assez complexe de le faire, et le
traitement des matériaux de faible épaisseur entraîne parfois des temps de traitement,
des défaillances et des temps de configuration élevés.
10. Panne de machine. Le même raisonnement s'applique à la panne de la machine. Une
panne d'une machine affecte directement la planification de la production. La machine est
tout simplement incapable de produire.
11. Personnel non inclus dans la planification. Actuellement, la planification ne prend en
compte que les machines. Le personnel pour faire fonctionner les machines est supposé
être infini, ils ne sont pas inclus dans la planification de la production. Le département du
luxe constitue une exception, car le nombre d'employés détermine la capacité de ce
service.
12. Des délais de la mise en oeuvre variables sur le matériel. Les couvertures souples
produites ne sont qu'un exemple, mais les délais de livraison sur de nombreuses matières
premières ont tendance à varier.
13. Confirmation de commande. La confirmation de commande ne contient pas les
matériaux spécifiques. Ils sont spécifiés à un stade ultérieur.
14. Avancer le projet dans la planification de la production. Un projet est avancé dans la
planification de la production lorsque le projet répond à une ou deux des exigences
suivantes:
• Capacité libre dans le département de l’imprimerie. Un autre projet n'est pas
prêt à démarrer (par exemple, le papier ou les plaques ne sont pas encore
prêtes) ou il y a simplement une lacune dans la planification. Les presses du
département de l’imprimerie constituent le goulot d’étranglement de l’usine et
sa capacité est donc pleinement utilisée.
• Un projet similaire (en termes de nombre de couleurs, de cylindre, de plieuse
et de grammage) est déjà mis en place au sein du service d'impression. Par
conséquent, un autre projet peut suivre ce projet avec presque pas de temps
d'installation.

16
 15. Commande de papier avant commande concrète.

• Disponibilité limitée de plusieurs types de papier. Tous les papiers ne peuvent pas
être achetés chez le fournisseur. Certains types de papier spéciaux doivent être
commandés à l'avance, sans commande du papier. Le processus normal de vente
de livres est inversé, ABAJID Imprimerie essaie de trouver un client pour cet article.
Normalement, un client vient à ABAJID Imprimerie avec une idée en tête pour un
nouveau livre. Maintenant, ils n’ont pas encore cette idée et donc la confirmation
de la commande est assez «globale».
• Fournisseur puissant. ABAJID Imprimerie ne représente qu’une petite partie du
chiffre d’affaires du fournisseur. Par conséquent, ils ne sont pas importants pour
eux.

16. Le client ne connaît pas les spécifications exactes. Ce problème peut être considéré comme
un service simple aux clients de ABAJID Imprimerie . Ils n'ont pas encore besoin de connaître
toutes les spécifications d'un nouveau livre, cela peut être décidé ultérieurement.

2. Situation désirée

Nous venons de décrire la situation actuelle. Nous aimerions maintenant discuter de la situation
souhaitée afin de pouvoir comparer la situation actuelle et la situation souhaitée. La différence entre la
situation souhaitée et la situation actuelle est que ce qui devrait être changé. La situation souhaitée
présente les caractéristiques suivantes:

1. Possibilité de demander la date d'échéance estimée pour un devis. L'outil de planification

doit prendre en compte la planification de la production actuelle et les délais de production
des matières premières, de sorte que l'outil de planification fournisse une estimation précise
de la date de livraison prévue.
2. Retour sur les processus de production. Si un certain processus est en avance / en retard,
ce délai doit être connu. Cette notification a deux résultats, car nous pourrions augmenter /
diminuer la capacité d'une machine en ajoutant ou en soustrayant des employés pour suivre
le rythme de la planification de la production et ABAJID Imprimerie peut signaler le délai /
délai au client.
3. La planification de la production doit être perçue comme un outil qui supporte leurs
activités quotidiennes, clarifie la séquence des projets et la présence des matériaux requis, à
la fois des matières premières et des produits semi-finis.
4. La planification de la production permet de réduire l'écart entre les coûts de production
estimés et les coûts de production réels. Cela permet d’indiquer un prix réaliste aux clients de
ABAJID Imprimerie .

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3. Différence entre la situation actuelle et la situation souhaitée

La différence entre la situation actuelle et la situation souhaitée est un écart à combler pour atteindre
la situation souhaitée. Nous utilisons les quatre caractéristiques de la situation souhaitée pour expliquer
la différence entre la situation souhaitée et la situation réelle.

1. L'une des caractéristiques de la planification de la production est qu'il est possible de placer
un ordre potentiel dans la planification de la production, en tenant compte du calendrier actuel
et des délais de traitement des matières premières.
2. Il devrait y avoir un retour (en temps réel) de la production afin de suivre les processus de
production.
3. La planification de la production devrait être fixée à court terme (une semaine, par exemple).
Tout le monde pense donc que la planification de la production n'est pas simplement une liste
de souhaits plutôt qu'une planification de la production.
4. Une planification de production précise, qui comprend des délais de traitement et de
configuration précis, peut faciliter la réduction de l'écart entre les coûts de production estimés
et les coûts de production réels.

4. Conclusions

Dans ce chapitre, nous avons d'abord décrit la situation actuelle. La planification de la production est
fortement influencée par la disponibilité des matières premières et des produits semi-finis. Ensuite,
nous avons décrit tous les problèmes dans un diagramme de cause à effet. La prochaine étape était la
description de la situation souhaitée; quelle serait la situation idéale? La différence entre la situation
souhaitée et la situation réelle a été décrite dans la dernière section. La recherche de la façon dont la
situation actuelle peut évoluer vers la situation souhaitée est l’un des principaux objectifs de notre
recherche.

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C. ANALYSE DU PROBLÈME

Ce chapitre peut être considéré comme le corps de ce rapport. Une analyse approfondie est utile et
structure les prochains chapitres. Nous examinons d’abord plusieurs indicateurs qui rendent le
problème mesurable, puis nous examinons la deuxième question de recherche: «Comment la
planification de la production actuelle de ABAJID Imprimerie est-elle performante?

1. Indicateurs

Les indicateurs visent à rendre le problème mesurable. Ils peuvent être utilisés pour exprimer
quantitativement la situation actuelle et la situation future, afin que les effets puissent être mesurés.
Nous pensons que les indicateurs suivants expriment le problème décrit:

2. Planification de la production actuelle de ABAJID Imprimerie

Nous décrivons ici brièvement les huit étapes du cycle de recherche pour rechercher la planification
de production actuelle de ABAJID Imprimerie.

2.1 Objectif de recherche

Nous étudions les effets de la planification de production actuelle de ABAJID Imprimerie. Le chapitre
précédent contient un diagramme de cause à effet de tous les problèmes observés. Cependant, il
s’agit d’une analyse purement qualitative. Nous aimerions ajouter des informations quantitatives à ce
diagramme en utilisant le cycle de recherche.

2.2 Énoncé du problème

Beaucoup d'informations sont actuellement en cours de suivi. Cependant, cette information n'est pas
si facile à récupérer. Certaines informations sont faciles d'accès, tandis que d'autres sont assez difficiles
à trouver. Par conséquent, nous avons commencé le cycle de recherche. Toutes les informations
doivent être combinées pour ajouter des informations
quantitatives au diagramme de l’effet de cause.
Étape 2

Le type de recherche est plus descriptif, car nous

aimerions savoir quel est l’effet de la planification de
production actuelle de ABAJID Imprimerie sur le
Étape 1
temps d’attente et la charge de travail. Normalement,
combiner plusieurs variables dans un groupe n'est pas
possible selon la méthode de résolution des
problèmes de gestion.

Cependant, nous ne sommes pas en mesure de

déterminer l’influence individuelle, par exemple, de la
disponibilité du matériel. Par conséquent, nous
utilisons deux «étapes» illustrées à la figure 4.
Figure 4 : Approche en
cycle de recherche

19
La figure 4 montre également la structure du problème. Il existe une relation directe entre la
performance de la planification de production actuelle et le temps d'attente et la charge de travail.
Une faible performance de la planification de la production entraîne automatiquement un temps
d'attente plus long.

Ici, le temps d'attente est défini comme le temps pendant lequel le produit n'est pas en cours de
traitement. La charge de travail est définie comme le nombre total d'heures travaillées dans un service
par tranche de temps, qui peut être en jours, en semaines ou en mois.

2.3 Questions de recherche

Nous discutons ici des questions de recherche auxquelles ce cycle de recherche va répondre. Ils sont
exactement les mêmes que les questions énoncées dans le premier chapitre. Ils sont comme suit:

1. Quel est le temps d'attente moyen, en pourcentage du délai moyen?

2. Quelle est la répartition estimée des quatre catégories, à savoir la disponibilité matérielle,
3. les problèmes de machine, la capacité des employés et la planification, qui causent le temps
d'attente?
4. Quelles sont les défaillances des deux presses d'impression?
5. Quelle est la charge de travail par semaine et par département?

2.4 Conception de la recherche

La conception de la recherche implique une description technique du cycle de recherche. La

configuration de base de ce projet de recherche est une recherche longitudinale, qui suit plusieurs
objets pendant plusieurs instants. Nous étudions un grand nombre de projets, de la première activité
à la livraison finale du produit, et nous incluons donc plusieurs points dans le temps.

L'analyse est basée sur des données historiques de 2017 et ne comprend que des projets achevés.
Après avoir reçu les données, nous effectuons une analyse quantitative. Comme prévu, nous aimerions
avoir une répartition des quatre catégories sur le délai total. En outre, nous aimerions trouver un
pourcentage moyen du délai d’attente du projet et de la charge de travail par département et par
mois.

2.5 Opérationnalisation

Toutes les variables pertinentes sont déjà explicites, mais les quatre catégories d'incertitude et le terme
charge de travail nécessitent des explications supplémentaires. Voici une petite description des quatre
catégories et du terme charge de travail.

• Disponibilité du matériel. La disponibilité du matériel, pour quelque raison que ce soit. Une
quantité, une qualité ou un matériau erronés font qu'un processus ne peut pas démarrer. Cela
affecte la planification de la production.
• Problèmes de machine. Lorsque les machines ne fonctionnent pas correctement, elles ne
produisent pas la sortie souhaitée, ont des temps de configuration plus longs ou ne

20
 fonctionnent pas du tout. Il existe plusieurs raisons à ce comportement, telles que la difficulté
à gérer le matériel, les pannes ou la maintenance.
• Capacité des employés. La planification ne concerne pas uniquement les machines, les
employés doivent également être pris en compte. Ils doivent faire fonctionner les machines et
donc déterminer la capacité des machines.
• Planification. Il existe une grande variété de possibilités de planification. La variété appropriée
dépend de l'indicateur de performance que nous souhaitons maximiser / minimiser et du
processus de production lui-même. Un processus de production simple exige une planification
complètement différente par rapport à un processus de production complexe et variable.
• charge de travail. Un autre résultat de l'incertitude, outre le temps d'attente, est la charge de
travail. Un degré élevé d'incertitude entraîne une charge de travail variable, alors qu'un faible
degré d'incertitude conduit à une charge de travail stable.

2.6 Mesure

Il existe en réalité deux manières de récupérer les données. L'une des solutions consiste à utiliser
l'efficacité globale de chaque machine et à l'utiliser en combinaison avec le nombre de commandes
attendu et les délais de configuration et de débit attendus par machine pour trouver le temps d'attente
prévu par projet et la charge de travail par service.

Cependant, toutes les machines ne tiennent pas compte de l'efficacité globale de leurs équipements.
En outre, le niveau de détail n'est souvent pas suffisamment précis. Cependant, il existe une seconde
manière de trouver le temps d'attente par projet et la charge de travail par département et par tranche
de temps. Le système ERP (Enterprise Resource Planning) de ABAJID Imprimerie est une source
d’informations riche.

Le temps pour chaque processus est enregistré, ce qui peut être utilisé pour calculer le temps d'attente
attendu en utilisant les date / heure de début et de fin. Cette même information peut également servir
de base pour calculer la charge de travail par tranche de temps par service.

2.7 Traitement des données

Comme mentionné précédemment, il y a beaucoup de données disponibles. Obtenir les données

nécessaires et correctes nous a pris un certain temps. Si nous n'avons pas réussi à obtenir les données
nécessaires, nous n'avons pas été en mesure de tirer des conclusions.

Nous avons utilisé deux sources d’information, à savoir un nouvel outil de veille économique (BI) et
l’efficacité globale de plusieurs machines. L’outil BI extrait les données du système ERP (JD Edwards)
de ABAJID Imprimerie et les exporte dans Excel, afin que les données puissent être analysées. Comme
indiqué précédemment, ce cycle de recherche se déroule en deux étapes.

2.7.1 Quel est le temps d'attente de la production, en pourcentage du délai moyen?

Nous avons effectué une analyse pour répondre à la question de recherche mentionnée ci-dessus.
Chez ABAJID Imprimerie, un projet consiste en plusieurs ordres de production. Actuellement, il existe

21
quatre types d'ordres de production, à savoir le GK (pré-presse et impression), BB (fabrication de blocs
de livres) - BD (fabrication de couvertures) - et l'ordre de fabrication BK (reliure du livre et couverture).

En fonction du nombre d'éditions, nous pouvons avoir plusieurs ordres de production de chaque type.
Une combinaison d'un ensemble d'ordres de production correspondants donne une édition d'un livre.
Chez ABAJID Imprimerie, un projet peut (et fait souvent) contenir plusieurs éditions. La figure 5 montre
l'analyse.

Figure 5 : Production- et le temps d'attente en jours ouvrables des éditions en 2017, compte tenu basée sur le revenu

Dans la Figure 5, DL représente Flip back, HC pour la couverture rigide, SC pour la couverture souple,
L pour les produits de luxe et Overall pour toutes les éditions. L'allocation des différents projets pour
calculer le score et le délai est basée sur les revenus. Tout d'abord, l'allocation était uniquement basée
sur la quantité de commande. Cependant, cela ignore la valeur et l'importance des livres de luxe. Par
conséquent, nous utilisons maintenant les revenus pour calculer le score.

Les deux graphiques montrent que le Flip back a un délai relativement court et que les produits de
luxe ont un délai de livraison plus long. Le graphique est contre-intuitif, car les produits de luxe ont
moins de temps de production que les produits à couverture rigide. Cela est dû au fait que la quantité
d’édition de couvertures rigides est simplement supérieure à la quantité d’édition de produits de luxe.
La quantité totale de travail est plus grande pour les couvertures dures que pour les produits de luxe.
Nous aimerions mentionner que les deux chiffres utilisent un point de vue de projet. Cette vue est
complètement différente du point de vue d'une machine, car cette vue examine les projets en cours.

Lors de l'analyse, nous avons formulé les hypothèses suivantes:

• Le temps d'attente est défini comme délai, soustrait par le temps de production. Cependant,
le délai est arrondi à quelques jours. Par conséquent, le rapport réel entre le temps d'attente
et le temps de production devrait inclure une part plus importante du temps de production.

22
 • Nous ne prenons pas en compte l'envoi d'un projet dans différents envois. Le délai est défini
comme la première activité jusqu'au dernier envoi. Différents envois sont courants dans l'ordre
de fabrication de BK, car c'est souvent la dernière partie du processus de production. Là
encore, le rapport réel entre le temps d'attente et le temps de production devrait inclure une
part plus importante du temps de production.

La réponse à la première question de recherche, à savoir «Quel est le temps d’attente moyen en
pourcentage du délai moyen?» Est de 62,1%. Nous utilisons le chiffre d’affaires comme une échelle,
ce qui signifie que nous pensons que les projets avec plus de revenus sont plus importants que d’autres
projets à faible revenu.

2.7.2 Quelle est la répartition estimée des quatre catégories, à savoir la disponibilité du matériel, les
problèmes de machine, la capacité des employés et la planification, qui sont à l'origine du temps
d'attente?

Cette question concerne en fait l'explication du temps d'attente, trouvée dans la première question de
recherche. Cependant, nous ne pouvons qu’expliquer en partie le temps d’attente car toutes les causes
ne sont pas consignées. La figure 6 illustre les causes consignées, basées sur l'efficacité globale de
l'équipement (EGE) de plusieurs machines.

LES CAUSES - 2017

RÉCUPÉRABLES

Figure 6 : Causes d'attente en temps récupérables 2017

Sur l'axe x de la figure 6, les différentes machines qui consignent l'EGE sont affichées. Sur l'axe des y,
le nombre total d'heures est affiché. Ceux-ci sont regroupés en plusieurs groupes, qui sont affichés sur
le côté droit de la figure.

• La défaillance de la machine est une cause fréquente, en particulier chez les deux imprimantes
de l’imprimerie.
• Le matériau est une autre cause, définie comme le temps pendant lequel la machine doit
attendre avant que la machine ne puisse commencer à produire. Les raisons peuvent être la
qualité ou la quantité de matière.
• Le troisième groupe est la cause du personnel, qui peut être le personnel malade, le personnel
qui travaille sur une autre machine ou un quart de travail abandonné. Ces trois raisons
combinées sont la cause du personnel.
• Le quatrième et dernier groupe est la «planification - ne peut pas être influencé». C’est la
quantité de temps pendant laquelle une commande est avancée, du fait que l’une des deux

23
 presses à imprimer (appelée Presse n3) utilise des cylindres et des plieuses interchangeables.
Les temps de changement sont énormes, jusqu'à 24 heures pour un échange de cylindres.

Par conséquent, les projets utilisant le même cylindre et la même plieuse sont regroupés. Par
conséquent, cela signifie que nous ne pouvons pas mettre la commande sur la presse au moment
voulu. Nous nous sommes rapprochés du temps prévu en utilisant les données de 2016. L’autre presse
d’impression, Presse n2, a un cylindre fixe et une plieuse. Par conséquent, lla Presse n2 ne dispose que
d’un temps d’attente «normal» et non d’un temps d’attente «forcé».

En faisant le graphique ci-dessus, nous avons supposé que les machines qui se connectent à l'efficacité
globale de l'équipement (EGE) sont représentatives pour toutes les machines.

2.7.3 Quelles sont les défaillances de la presse n2?

La section précédente montre que l’échec des deux presses à imprimer a un impact important sur le
temps d’attente des projets. Par conséquent, nous aimerions étudier les différents types de défaillance.
Par exemple, quelles sont les défaillances courantes des presses à imprimer? Nous allons d’abord
regarder Presse n2 et continuer avec Presse n3.

Presse n2 est l’ancienne presse à imprimer des deux, avec un cylindre fixe et une plieuse. Presse n2
utilise la chaleur pour sécher l'encre. La Presse n3 est un peu plus moderne, elle est équipé d'un
cylindre interchangeable et de plieuses, ce qui permet d'imprimer une large gamme de livres.

a. Presse n2

Nous aimerions avoir un aperçu de tous les différents types de défaillance. En outre, nous aimerions
savoir si le nombre total d’échecs a augmenté ou diminué au cours des dernières années. Tout cela est
illustré à la Figure 7.

Figure 7 : Le non en pourcentage du

temps disponible - PRESSE N 2

2015 2016 2017

24
La figure 7 montre le montant total des pannes, en pourcentage du temps total disponible. En outre,
le pourcentage d'échec en pourcentage du temps total disponible a augmenté au cours des trois
dernières années. En particulier, la nouvelle catégorie appelée «Failure bundle machine» est
responsable d’une part importante du temps de défaillance total. De plus, le pourcentage d'échec a
doublé entre 2015 et 2017.

Cependant, le portefeuille de commandes a changé entre 2015 et 2017. Ainsi, la comparaison ci-
dessus n'est pas tout à fait juste. Les quantités commandées ont baissé et le nombre de commandes
a augmenté, ce qui signifie plus de configurations. Nous avons maintenant une vue d'ensemble du
problème complet et aimerions savoir si le taux de production a augmenté au même rythme que
l'augmentation de la défaillance. Ceci est illustré à la figure 8

ECHEC PAR RAPPORT AU TAUX DE PRODUCTION -

PRESSE N2

2015 2016 2017

Figure 8 : Montant total de l'échec par rapport au taux de production par heure - PRESSE N 2

La figure 8 nous indique si le taux de production a augmenté au même rythme que la quantité totale
de pannes. Nous pouvons facilement voir que ce n'est pas le cas. Il y a une légère augmentation du
taux de production, alors que le nombre total d'échecs montre une croissance énorme. Une méthode
pour quantifier une relation entre deux variables est appelée corrélation. Une corrélation est un nombre
compris entre moins un et un, où zéro indique aucune corrélation du tout. On indique qu’il existe une
corrélation positive, ce qui signifie que les variables se «suivent». Si une variable augmente, l'autre
imite ce comportement. Une corrélation de moins un montre qu'il existe une corrélation négative. Cela
signifie que si une variable augmente, l'autre diminue.

Les deux variables de la figure ci-dessus ont une corrélation de 0,926, ce qui constitue une corrélation
positive. Cela signifie que notre analyse visuelle n'est pas correcte, car cela signifie qu'il existe un lien
entre le nombre total de pannes et le taux de production.

Surtout l'augmentation entre 2016 et 2016 est remarquable. La figure avec les différents types de
défaillances est presque uniquement due à la nouvelle machine groupée. Avant, toutes les sections
étaient regroupées à la main. La machine groupée a été installée au premier semestre 2016. Une

25
machine groupée automatise cette opération, ce qui permet à l'employé de la machine groupée de
vérifier la qualité ou de modifier une machine.

Cependant, nous n'avons comparé que indirectement le débit et le montant total des défaillances.
Dans la Figure 9, nous présentons un nouvel indicateur de performance, à savoir le débit total par an,
divisé par le nombre total d'heures d'échec par an. Intuitivement, cet indicateur de performance doit
être maximisé. La figure 8 nous indique si le taux de production a augmenté au même rythme que la
quantité totale de pannes. Nous pouvons facilement voir que ce n'est pas le cas. Il y a une légère
augmentation du taux de production, alors que le nombre total d'échecs montre une croissance
énorme. Une méthode pour quantifier une relation entre deux variables est appelée corrélation. Une
corrélation est un nombre compris entre moins un et un, où zéro indique aucune corrélation du tout.
On indique qu’il existe une corrélation positive, ce qui signifie que les variables se «suivent». Si une
variable augmente, l'autre imite ce comportement. Une corrélation de moins un montre qu'il existe
une corrélation négative. Cela signifie que si une variable augmente, l'autre diminue.

Les deux variables de la figure ci-dessus ont une corrélation de 0,926, ce qui constitue une corrélation
positive. Cela signifie que notre analyse visuelle n'est pas correcte, car cela signifie qu'il existe un lien
entre le nombre total de pannes et le taux de production.

Surtout l'augmentation entre 2016 et 2016 est remarquable. La figure avec les différents types de
défaillances est presque uniquement due à la nouvelle machine groupée. Avant, toutes les sections
étaient regroupées à la main. La machine groupée a été installée au premier semestre 2016. Une
machine groupée automatise cette opération, ce qui permet à l'employé de la machine groupée de
vérifier la qualité ou de modifier une machine.

Cependant, nous n'avons comparé que indirectement le débit et le montant total des défaillances.
Dans la Figure 9, nous présentons un nouvel indicateur de performance, à savoir le débit total par an,
divisé par le nombre total d'heures d'échec par an. Intuitivement, cet indicateur de performance doit
être maximisé.

IMPRESSION / MINUTE - PRESSE N2 DÉFAIILANCE

2015 2016 2017

Figure 9 : Échec Impression / minute - Presse n2

26
La figure 9 montre une grande diminution du nombre d’impressions par minute. Par conséquent, les
performances du Presse n2 entre 2016 et 2018 ont fortement diminué. Nous aimerions étudier plus
avant la diminution des performances. La machine groupée dont nous venons de parler permet à
Presse n2 de fonctionner à un taux de production plus élevé. Le regroupement à la main est limité à
un certain taux de production, car un regroupement plus rapide n'est tout simplement pas possible.
Une machine groupée n'a pas ce problème et peut s'exécuter à un taux de production plus élevé.

Cependant, la machine groupée est responsable d'un nombre important de pannes. La figure 10
montre la relation entre l'augmentation du taux de production et la défaillance.

LA PERTE PAR L'ÉCHEC PAR RAPPORT À GAGNER PAR UNE PRODUCTION

ACCRUE - PRESSE N2

Figure 10 : Perte par augmentation du montant total de l'échec par rapport au gain par le taux de production plus élevé entre 2015 et 2017

Les deux paramètres sont exprimés en nombre d'impressions. La figure 10 montre que l'augmentation
du nombre total de défaillances n'est pas compensée par le gain d'une production plus élevée. Nous
pourrions conclure que la machine groupée de la Presse n2 est un mauvais investissement, mais ce
serait une conclusion brutale.

La machine groupée présente un certain nombre d'avantages, qui ne peuvent pas être exprimés de
manière quantitative. Un avantage de la machine à paquets est l’ergonomie améliorée pour un
employé de la machine groupée. En outre, il / elle est capable d'effectuer d'autres activités telles que
le réglage de la machine. La machine à paquet a été achetée d'occasion et a été programmée
spécifiquement pour le Presse n2.

Cependant, cela n'a pas été fait correctement. L'un des deux chariots était en permanence en train de
freiner, ce qui entraînait beaucoup de pannes. Deux ans après l'installation de la machine bundle, ce
problème a finalement été résolu. La machine groupée entraîne une diminution considérable du
nombre total d'heures de panne sur la machine groupée. Pour illustrer la diminution, nous présentons
la figure 11 qui montre le nombre total d'heures d'échec en mars 2018.

27
 Heures de Mars 2018 - Presse n2

Figure 11 : échec Heures - Mars 2018 - Presse n2

Normalement, la catégorie «machine de groupe d’échecs» était strictement le numéro un en termes

de défaillance. En mars 2018, le nombre total d'heures d'échec a diminué jusqu'à 13,6 heures, alors
qu'il était encore de 37,8 heures en janvier 2018.

Nous revenons maintenant aux différentes causes des échecs. Nous les comparons maintenant entre
2015 et 2017. Nous prenons deux paires contenant deux années consécutives, à savoir 2015 2016 et
2016-2017. Ils sont illustrés à la figure 12.

La figure 12 montre les différentes catégories de défaillance sur le x-as. L'axe des ordonnées indique
la différence entre deux années consécutives. Une différence positive représente une augmentation,
tandis qu'une différence négative signifie une diminution de l'échec.

Différence en heures entre deux ans - défaillance consécutive - Presse n2

Figure 12 : Différence
dans la quantité totale
d'heures entre deux
années consécutives
Différence 2016 - 2015 en heures

Différence 2016 - 2015 en heures

28
3. Conclusions

Dans la section précédente, nous avons répondu aux quatre questions de recherche. Nous résumons
brièvement les réponses. Le temps d'attente moyen pour une édition, basé sur 2017, est de 62,1% sur
la base du chiffre d'affaires.

En outre, la cause la plus courante du temps d’attente est la défaillance de la machine. Nous avons
également étudié la catégorie des défaillances de machines pour les deux presses, et cette analyse
montre que les taux de défaillance des deux presses ont augmenté au cours des trois dernières années.
De plus, le nombre d'heures par semaine peut être considéré comme stable au premier semestre 2018.

29
D. GÉNÉRER DES SOLUTIONS ALTERNATIVES

La section précédente a révélé que le temps d’attente est important pour chaque projet. Différentes
méthodes de planification affectent non seulement cet indicateur de performance, mais également
d’autres.

Par conséquent, cette section examine toutes les différentes méthodes de planification applicables.
Cela nous permet de répondre à la question de recherche suivante: «Quelles règles de planification
de la production sont disponibles dans la littérature?» Nous décrivons d’abord la production de
ABAJID Imprimerie dans une perspective théorique et nous continuons avec plusieurs règles de
planification.

1. Type de production théorique

Selon Pinedo, il existe cinq modèles de planification différents (Pinedo M. L., 2005). Dans la littérature,
les ressources sont appelées machines et une activité sur une machine est appelée tâche. En outre, le
temps entre le premier et le dernier travail est appelé durée totale des travaux. Les cinq modèles de
planification différents sont les suivants:

• La planification et l'ordonnancement du projet. Ces modèles de fabrication comprennent

de grands projets, par exemple la construction d'un nouveau pont sur la Tamise à Londres ou
la fabrication de nouveaux avions tels que le Joint Strike Fighter (JSF). De tels projets
comportent plusieurs étapes, souvent des relations de préséance. Si nous définissons le JSF
comme exemple, nous ne pouvons pas attacher les ailes avant que le corps de l'avion ne soit
construit. Les modèles de planification et d'ordonnancement des projets supposent souvent
une capacité infinie, ce qui n'est pas toujours correct dans le monde réel. L'objectif de ces
modèles est de minimiser la durée totale des travaux.
• Machine simple, machine parallèle, atelier de travail et boutique de flux. Les machines
simples et parallèles peuvent être considérées comme les modèles de fabrication les plus
simples. Ce modèle ne comprend qu'un seul travail pouvant être effectué sur n'importe quelle
machine sans tâche. La différence entre un modèle de machine unique et un modèle de
machine parallèle est qu'il existe plusieurs machines avec les mêmes spécifications. Les ateliers
sont plus complexes que les modèles de machines simples et parallèles. Chaque emploi dans
un atelier a son propre itinéraire, qui comprend plusieurs activités différentes. Un cas particulier
d'un magasin de travaux est un magasin de flux, où chaque travail a exactement le même
itinéraire. On peut trouver des exemples de modèles de fabrication de magasins d’emplois
dans les secteurs des services et de la fabrication. Les modèles de job shop sont généralement
présents quand il y a une sorte de personnalisation. Dans le secteur des services, des modèles
de magasin d’emplois sont présents, par exemple dans les hôpitaux, tandis que les modèles
de magasin d’emplois sont présents dans l’industrie manufacturière, par exemple dans la
fabrication de chaussures (selon le type de chaussures).
• Systèmes de production avec manutention automatisée des matériaux. Ce modèle de
fabrication est comparable à l'atelier de débit, mais comme son nom l'indique, la manutention
est automatisée. La forme de l'automatisation varie, mais les possibilités incluent des

30
 convoyeurs et des véhicules à guidage automatique. Les exemples incluent la fabrication de
voitures et d'aliments tels que le pain.
• Modèles de planification de lots. Ces modèles ne se concentrent pas sur la planification à
court terme, mais se concentrent sur la planification à moyen et long terme. Le sujet principal
est la taille du lot. Quand une machine doit-elle passer à un autre produit et comment cela
affecte-t-il les coûts d'approvisionnement, de basculement et d'inventaire? Ce type de modèle
de fabrication est celui des procédés industriels, par exemple les usines de fabrication d’acier
et les papeteries.
• Modèles de planification et d'ordonnancement de la chaîne d'approvisionnement. Ces
modèles de fabrication ne se limitent pas à une seule entreprise, mais prennent en compte
l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement. Si nous examinons encore l'exemple de la
chaussure, la chaîne d'approvisionnement n'existe pas pour une seule entreprise qui fabrique
la chaussure entière. Par exemple, les lacets et les semelles sont fabriqués dans différentes
entreprises. Les modèles de planification et de planification de la chaîne d'approvisionnement
examinent toutes ces différentes usines et incluent les coûts d'inventaire, de configuration et
de transport.

Si nous prenons en compte les définitions ci-dessus, nous pouvons conclure que ABAJID Imprimerie
utilise un modèle de fabrication de job shop. Chaque édition d'un projet a son propre itinéraire. De
plus, ils ne regardent que leur propre planification de la production et n'incluent pas les fournisseurs.
Par conséquent, la planification de la production n'est pas un modèle de planification et de
planification de la chaîne logistique.

2. Types d'ordonnancement

En gros, on pourrait dire qu'il y a trois façons de planifier un calendrier de production. Les premières
sont des heuristiques, qui ne conduisent pas forcément à la solution optimale mais prennent peu de
temps de calcul. Une autre technique pour établir un calendrier de planification de la production est
une méthode exacte qui garantit la solution optimale, mais prend beaucoup plus de temps de calcul.
La dernière catégorie est la méta heuristique. Celles-ci sont plus complexes que les heuristiques
«normales» et visent à trouver une solution optimale, mais elles ne le garantissent pas. Les exemples
incluent la recherche tabou et le recuit simulé. Ils commencent par une solution initiale, qui pourrait
s'appuyer sur une heuristique simple, puis tentent d'améliorer la solution initiale (Blazewicz, Domschke
et Pesch, 1996).

Nous recherchons des heuristiques simples, car nous souhaiterions une solution raisonnable dans un
délai minimum. ABAJID Imprimerie fait face aujourd'hui à beaucoup d'incertitudes, ce qui se traduit
par un grand nombre de changements d'horaires. Un calendrier de planification de la production
nécessitant un long temps de calcul aboutit à une solution impraticable.

3. Planification de la production globale et locale

Une règle de planification de la production globale est uniquement mise à jour si un nouveau projet
arrive, tandis que la planification de la production locale est mise à jour chaque fois qu'un travail
termine le traitement sur une machine. Cette fonctionnalité de planification de la production locale est

31
appelée réorganisation automatique, à laquelle les règles de planification de la production globale ne
sont pas associées.

4. Réglage de la date d'échéance

Si nous modifions le type de planification, les dates de publication et d'échéance changent

automatiquement. Par conséquent, nous devons examiner les différentes façons de définir les dates
d’échéance. Si nous connaissons les «nouvelles» échéances, nous avons automatiquement nos
nouvelles dates de sortie. Baker et Bertrand proposent trois modes de fixation de la date d’échéance
(Baker & Bertrand, 1981) :

• Allocation constante. L'ordre de production se voit attribuer une marge constante,

indépendamment du temps de traitement nécessaire.
• Stagnant. L'ordre de production se voit attribuer une marge constante, en plus du temps de
traitement nécessaire.
• Contenu total du travail (TWC). La durée de traitement nécessaire d'un ordre de fabrication
est multipliée par un facteur, qui correspond au temps total disponible pour traiter l'ordre de
fabrication.

Ils concluent que la règle de détermination de la date d'échéance du TWC est la plus performante des
trois. Par conséquent, nous utilisons cette règle dans le chapitre suivant.

5. Conclusion

Dans la revue de la littérature, nous avons examiné plusieurs manières de planifier la production. Nous
trouvons essentiellement deux types de planification de la production, à savoir la planification
mondiale et locale. Une planification globale de la production prévoit une planification de la
production, alors qu’une planification de la production locale ne permet pas une planification de la
production «réelle».

En cas de planification de la production locale, il existe deux niveaux. Le plus haut niveau est la
publication de la commande, qui se décline en trois variétés à savoir push, pull et hybrid. Le deuxième
niveau est le séquencement des commandes, qui détermine la priorité des tâches en attente de
traitement sur une machine donnée. Il existe un large éventail de règles dites de priorité, allant des
règles de priorité simples, telles que la règle de priorité du temps de traitement le plus court, aux
règles plus avancées, telles que la règle du coût de retard apparent.

La planification globale de la production est différente dans la mesure où le planning est généré
immédiatement, tandis qu’une planification de la production locale choisit un nouveau travail «à la
volée» si une machine est vide.

En outre, nous avons examiné trois règles différentes de fixation de la date d'échéance. Nous utilisons
la règle TWC pour la modélisation, car c'est la règle la plus puissante selon Baker et Bertrand.

32
E. APPROCHE DE LA SOLUTION

Dans ce chapitre, nous discutons de la méthode que nous pouvons utiliser pour comparer les
différentes règles de planification. Tout d'abord, nous discutons des différentes méthodes disponibles
pour déterminer les performances des règles de planification. Nous continuons avec une description
de notre modèle et des données qu'il utilise. Nous continuons avec la vérification et la validation du
modèle, où nous décrivons s'il se comporte comme prévu et selon les spécifications prédéterminées.

1. Choisir une méthode pour évaluer les règles de planification de la production

Il existe différentes manières d'évaluer les règles de planification de la production. Nous donnons un
aperçu des outils courants dans la littérature et de leurs avantages et inconvénients.

• La simulation est assez souvent utilisée dans la littérature pour analyser les performances des
différentes règles de planification de la production. Un modèle de simulation est un modèle
simplifié de la réalité et permet de tester différentes règles de planification de la production.
Un grand avantage de la simulation est la possibilité d'inclure des variables stochastiques,
telles que l'heure d'arrivée entre les commandes et les pannes de machines (Wein & Chevalier,
1992).
• Analyse analytique des règles de planification de la production. L'analyse analytique garantit
la performance d'une règle de planification de la production, alors qu'une étude par simulation
ne montre que la performance moyenne (Schmidt, 2000).

Nous aimerions utiliser la simulation pour analyser les méthodes de planification de la production, car
elle ne nécessite aucune hypothèse restrictive et la simulation est une méthode très transparente
(Robinson, 2004). D'autres méthodes, telles que la mise en file d'attente, nécessitent des hypothèses
restrictives pour analyser les réseaux de files d'attente. Une analyse analytique est essentiellement un
ensemble de formules, où la simulation est un outil graphique d'analyse. Cette fonctionnalité nous
permet d’analyser l’impact de plusieurs événements tels que la nouvelle machine ou la panne d’une
machine lors de futures recherches.

2. Description du modèle conceptuel

Dans cette section, nous allons discuter de notre modèle conceptuel. Nous commençons par un aperçu
de notre modèle et nous en dirons plus sur certaines parties spécifiques du modèle.

Notre modèle commence lorsqu'un nouveau projet arrive. Comme décrit précédemment, un projet
peut contenir plusieurs éditions. Par exemple, un livre contient plusieurs éditions. Ces différentes
éditions partagent souvent les pages imprimées, mais la couverture est différente. Chaque ordre de
fabrication se voit attribuer un ensemble de caractéristiques, telles que la quantité de commande, la
date de livraison et la date d'échéance. Ceci est visualisé à la figure 13.

33
 Figure 13: Vue globale de notre modèle de simulation
L'étape suivante consiste à mettre à jour la planification de la production. Les ordres de fabrication
sont ajoutés à la planification de la production et les machines concernées sont replanifiées. L'ordre
de fabrication est traité jusqu'à ce que toutes les étapes soient terminées. L'ordre de fabrication est
expédié à l'expédition, qu'il soit terminé ou non.

Si l'ordre de fabrication suivant existe, la planification de la production est à nouveau déclenchée. La

méthode vérifie si l'ordre de fabrication suivant est autorisé à démarrer. Si tel est le cas, la méthode
ajoute l'ordre suivant à la planification.

Comme nous l’avons annoncé plus tôt dans ce rapport, nous examinons maintenant toutes les étapes
individuelles. Nous commençons par générer des commandes. Là encore, les projets arrivent en
fonction de l'heure d'arrivée des commandes. Ceci est illustré à la figure 14.

Figure 14 : Générer les commandes

Après l'arrivée d'un nouveau projet, tous les ordres de fabrication sont créés. Toutes les informations
nécessaires sont écrites dans l'ordre de fabrication. Vient ensuite la planification des ordres de
fabrication. Ils sont ajoutés à la planification de la production (ou sont programmés pour un démarrage
ultérieur si le type de planification est soit rétroactif, soit hybride). Nous discutons d’abord de la
planification de la production locale, illustrée à la figure 15.

34
 Figure 15 : Planification de la production -
planification locale

Il existe deux événements de démarrage différents. Le premier est l'événement de démarrage

«normal», qui se déclenche si un processus est terminé ou si un nouvel ordre de production est publié.
Le deuxième événement de démarrage est déclenché chaque fois qu'un ordre de fabrication complet
est terminé. La méthode vérifie si tous les produits semi-finis nécessaires (qui sont en fait des ordres
de fabrication) sont prêts.

Un livre par exemple vient de terminer aux stations de couture. Toutes les couvertures étaient déjà
présentes. Cela signifie que les deux produits semi-finis sont présents, ce qui permet de commencer
avec l'ordre de fabrication final qui lie le livre. Fondamentalement, le bloc de livre (qui vient de se
terminer au poste de couture) est inséré dans la couverture.

Si un ordre de fabrication est ajouté à une machine, la machine concernée est replanifiée à l'aide de la
règle de séquence. L'ordre de fabrication est traité immédiatement si la machine est libre. Sinon, rien
n'est fait.

Figure 16 : Planification de la production

- planification globale

35
Nous venons de décrire la planification de la production pour la planification de la production locale.
Nous continuons maintenant avec la planification de la production globale illustrée à la figure 35, qui
est simple par rapport à la planification de la production locale. La méthode de planification de la
production est déclenchée uniquement si un nouvel ordre de production est publié. Si tel est le cas,
cet ordre est ajouté à la planification de la production déjà existante compte tenu du type de
planification globale (qui est en aval, en amont ou hybride). Le traitement réel est illustré à la figure 16.

Figure 17 station de traitement

La méthode de la figure 16 lance un déclencheur, qui est une planification de production mise à jour.
Le travail suivant est sélectionné et le modèle de simulation vérifie si tout le matériel nécessaire est
disponible. Si tel est le cas, le modèle traite l'ordre de fabrication en fonction de la disponibilité des
employés et des temps de configuration et de traitement correspondants. Sinon, la méthode vérifie si
d'autres ordres de production sont en attente. L'ordre de production suivant est traité, le cas échéant.
Sinon, la méthode s'arrête ici.

Si l'ordre de production qui vient d'arriver est le dernier, une édition est transportée au département
des expéditions. Un organigramme de ce département est présenté à la figure 18.

Figure 18 :
Expédition

36
La première passerelle contient une question déroutante. Parfois, les éditions sont expédiées
individuellement. Ceci est tout à fait logique, car les softcovers ont un délai plus court que les livres de
luxe. La fabrication du livre commence au même moment, car le contenu du livre est souvent le même.
Cela signifie que les livres «simples» finissent tôt et sont donc expédiés en avance. Ce n'est pas toujours
vrai, les commandes sont parfois expédiées. En résumé, si toutes les éditions sont expédiées en même
temps, cela signifie que le projet complet est expédié en une fois.

3. Hypothèses

Ceci étant, Il est impossible d’inclure la réalité complète dans un modèle de simulation, car l’exécution
d’un tel modèle prend un certain temps. Par conséquent, lors de la modélisation, nous avons formulé
plusieurs hypothèses pour produire un modèle. Les différentes hypothèses sont les suivantes:

• Espace infini pour stocker des produits, à la fois dans les zones tampons et dans les zones
d'attente. Les gens ne tombent pas malades ou ne prennent pas de congé.
• La confirmation de commande contient toutes les spécifications.
• L'information est disponible gratuitement et toujours à jour.
• Les délais de traitement sont fixes. Le modèle de simulation utilise le nombre d'heures réel,
plutôt que le nombre d'heures prévu.
• Le délai moyen de défaillance moyen et le délai moyen de réparation des trois dernières
années pour les machines assurant le suivi de l’efficacité globale de l’équipement sont
représentatifs.
• Les machines qui ne suivent pas l'efficacité globale de l'équipement ne sont pas défaillantes.

4. Conclusion

Nous avons commencé ce chapitre par une évaluation de deux méthodes possibles pour analyser les
méthodes de planification de la production, puis une description du modèle, où nous décrivons par
exemple l’interaction des différents services et les données utilisées dans notre modèle. Aussi avec le
chef du déparetement, nous avons examiné les délais de traitement et les temps d’arrivée, et nous
avons conclu que nous ne sommes pas en mesure de trouver une distribution adaptée au processus
d’arrivée. Nous avons continué avec la vérification et la validation du modèle, où nous avons conclu
que le modèle convenait à son objectif.

37
F. RÉSULTATS

Nous avons répondu à l’une des questions les plus importantes de cette recherche, à savoir: «Comment
les différentes règles de planification de la production fonctionnent-elles sur la production de ABAJID
Imprimerie ?

La performance des règles de planification de la production que nous avons testé varie
considérablement. En particulier, les règles de planification locales ont donné de bons résultats par
rapport aux règles de planification globales. La règle de planification la plus performante était la règle
de planification de la production en aval locale, avec la règle de séquence première date d’échéance.
Un grand avantage d’une règle de planification locale était qu’ils étaient automatiquement
«réorganisés», car ils n'incluaient que les travaux prêts à être traités.

Plus tôt dans ce rapport, nous avons décrit que ABAJID Imprimerie «pousse» actuellement ses
commandes de presse à imprimer et les planifie ensuite en fonction de la date d’échéance dans les
autres départements. Cela provoque des frottements qui entraînent une grande quantité de travail en
cours. La méthode de planification globale à terme permet également de réduire le nombre d'ordres
de production en cours.

Nous avons ensuite testé la stabilité des différentes règles lorsque les temps d’arrivée et de
disponibilité des matériaux ont évolué. Nous l'avons fait séparément pour les dix règles de planification
de la production et les règles de planification globales. Nous avons conclu que les pénalités sont
faibles, si nous maintenions la règle de planification prévisionnelle locale en combinaison avec la règle
de séquence première date d’échéance, sans tenir compte des modifications des délais d’arrivée et
de la disponibilité des articles.

38
G. MISE EN ŒUVRE ET ÉVALUATION

Dans les deux sections suivantes, nous discutons de la manière dont nous allons mettre en œuvre nos
conseils et les évaluerons ultérieurement. Nous utilisons ce chapitre pour deux questions de recherche,
qui sont les suivantes:

• Comment la règle de planification de la production la plus performante peut-elle être mise en

œuvre?
• Comment évaluer la règle de planification de la production la plus performante?

1. Mettre en œuvre la solution

Dans cette section, nous aimerions discuter de la différence entre la situation actuelle et la situation
future.

Un nouveau projet commence par la commande des matériaux requis et la formulation des instructions
de travail. Si la date de livraison des articles est connue, la méthode de planification peut ajouter les
projets au planning de production.

Avec JD Edwards (système ERP de ABAJID Imprimerie), les ordres de fabrication correspondants sont
transférés au logiciel de planification. Les ordres de fabrication sont ajoutés, en utilisant les relations
de priorité des ordres de fabrication, au programme en cours à l'aide de l'algorithme de planification
de la production à terme dont nous avons parlé au chapitre précédent.

Si un processus donné ne peut pas démarrer le plus tôt possible, parce que l'article n'est pas disponible
le plus tôt possible, la planification est automatiquement corrigée. En langage de programmation, la
règle de planification parcourt tous les processus requis et les ajoute au premier intervalle de temps
possible, compte tenu de la restriction de disponibilité du matériel. Une exception est la planification
des presses à imprimer.

Nous avons constaté que les délais, les indicateurs de performance en cours, en retard et en
pourcentage augmentent de manière spectaculaire lorsque nous ne planifions pas séparément la
presse d’impression n3, qui comporte un cylindre interchangeable et des plieuses. Le fait de ne pas
tenir compte de ces cylindres échangeables et de ces machines de pliage entraîne des temps de
réglage élevés, car l'échange de cylindres et / ou de plieuses prend beaucoup de temps.

La différence entre la situation actuelle et la situation future est que les ordres de production sont
programmés dans la première plage de temps possible, alors que les ordres de production sont
actuellement planifiés en fonction de la date d’échéance. Si une irrégularité se produit, par exemple si
le matériel n'est pas livré à temps et / ou si une quantité erronée est livrée, le planificateur doit mettre
à jour manuellement la planification de la production afin d'obtenir un nouveau calendrier réalisable.

Nous nous attendons à ce que la mise en œuvre de notre solution ne soit pas très difficile. Dans le
logiciel de planification de la production, nous devons sélectionner la règle de planification de la

39
production correcte. Il est possible qu'un add-on soit nécessaire pour couvrir la planification des
presses à imprimer.

Une fois l'ordre de production terminé, les informations extraites lors de la production peuvent être
renvoyées à Axapta de sorte que les données soient disponibles pour une utilisation ultérieure.

2. Évaluez la solution

Une fois que le nouveau logiciel de planification est entièrement implémenté et opérationnel, le temps
est venu d’évaluer l’implémentation. Nous pensons que la mise en œuvre complète prend au moins
six mois avant que la nouvelle règle de planification ne soit pleinement opérationnelle. Les données
suivantes nous permettent d’évaluer la performance de la nouvelle méthode de planification:

• Taille de l'édition.
• délai de livraison.
• travaux en cours.
• Pourcentage de projets livrés au-delà de la date d'échéance.
• Nombre moyen de jours pendant lesquels le projet est livré au-delà de la date d'échéance, si
le projet est en retard.

Si nous récupérons ces informations du système ERP de ABAJID Imprimerie, nous pouvons comparer
les nouvelles données aux données historiques. La différence entre ces deux ensembles de données
nous indique si la nouvelle méthode de planification génère l’augmentation des performances
promise. Nous devons noter que les deux ensembles de données que nous comparons au cours de
l'évaluation sont différents. Il est impossible de comparer deux ensembles de données identiques, car
les projets varient dans le temps. Cela signifie que la différence attendue, que nous calculons dans ce
rapport, peut différer de l’augmentation des performances qui sera calculée lors de l’évaluation.

3. Conclusions

Dans ce chapitre, nous répondons aux deux questions de recherche suivantes:

• Comment la règle de planification optimale de la production peut-elle être mise en œuvre?

• Comment la règle de planification optimale de la production peut-elle être évaluée?

En fait, nous pensons que la mise en œuvre de la solution n'est pas très difficile. Généralement, dans
un progiciel de planification de la production, différents types de règles de planification de la
production peuvent être sélectionnés. Nous devons simplement sélectionner la règle de planification
prévisionnelle globale. Comme indiqué précédemment, un add-on peut être nécessaire pour planifier
les presses d'impression.

Nous nous attendons à ce que l’évaluation de la nouvelle règle de planification de la production soit
assez facile. Nous devons extraire les données de performance du logiciel de planification de la
production et les comparer aux anciennes données.

40
H. CONCLUSIONS

Dans ce chapitre, nous abordons nos conseils.

Dans cette thèse, nous avons analysé plusieurs méthodes de planification. Nous avons vu que la
différence totale en termes de score entre la planification de la production locale et mondiale est
d'environ dix pour cent.

Malheureusement, nous pensons qu’une règle de planification de la production locale ne résout pas
l’un des problèmes principaux du diagramme de problèmes présenté au chapitre A, à savoir «La
planification est perçue comme une liste de souhaits». Si la planification de la production est locale, la
production n’est pas «poussée» pour réaliser la planification de la production.

Une planification de production locale ne permet pas de vérifier si les ordres de production sont en
retard, car il n'y a pas de calendrier réel. Par conséquent, même compte tenu des performances
limitées des règles de planification de la production mondiale, nous recommandons cette règle. Les
deux analyses de sensibilité montrent que la méthode de planification prévisionnelle globale est stable
pour toutes les situations testées. Cependant, nous planifions les presses d'impression différemment
de manière à regrouper les commandes présentant des caractéristiques similaires.

Comme nous l’avons vu plus haut, la performance réelle de la règle de planification globale de la
production est supérieure à celle prévue par notre modèle en raison du rééchelonnement manuel.

De plus, une règle de planification globale fournit une clarté sur le lieu de travail, en incluant non
seulement les ordres de production en attente, mais également les ordres de production qui arriveront
dans le futur.

Une implication pratique est qu'il est plus facile de répondre à des charges de travail élevées dans un
avenir proche en planifiant plus de personnel pour accélérer le processus. Un autre exemple est que
ABAJID Imprimerie est capable de planifier la maintenance préventive au bon moment, lorsque la
charge de travail de la machine est relativement faible. Il est presque impossible de saisir des variables
«vagues» telles que la clarté dans un indicateur de performance, mais nous devons absolument en tenir
compte lors de la sélection d’une nouvelle méthode de planification de la production.

Comparaison avec la situation actuelle

Enfin, nous aimerions comparer les performances de la manière actuelle de travailler à la «nouvelle»
façon de travailler. La différence est due en grande partie à la diminution des travaux en cours. La
planification de la production globale hybride commence immédiatement à traiter les nouveaux ordres
de production (comme la planification de la production globale), mais après avoir été traitée par les
presses d’impression, la méthode de planification examine la date d’échéance. Ces différentes
manières de travailler, à savoir en premier lieu, poussent puis tirent les conflits. Cela se traduit par un
travail en cours plus élevé. Pour toutes les raisons que nous venons d’énoncer, nous conseillons la règle
de planification globale de la production à terme.

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I. BIBLIOGRAPHIES

Baker & Bertrand (1981). Une enquête sur les règles d'attribution de la date d'échéance avec
l'étanchéité limitée. Journal de la gestion des opérations, 109-120.

Blazewicz, Domschke & Pesch (1996). Le problème de planification du magasin de travaux:

techniques de solutions conventionnelles et nouvelles. Revue européenne de recherche
opérationnelle, 1-33.

Pinedo (2005). Planification et d'ordonnancement de la fabrication et des services.Springer.

Robinson (2004). Simulation - La pratique du développement et de l'utilisation de modèles. West

Sussex: John Wiley & Sons, Ltd.

Schmidt (2000). Garantie de performance de deux règles de priorité simples pour la planification de
la production. Revue internationale d'économie de la production, 151-159.

Wein & Chevalier (1992). Une vue plus large du problème de planification du magasin de travaux.
Science du management, 1018-1033.

42