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NOM 

: BOULASSOUAK Fatima Zahra Numéro d’apogée : 18011251

L’histoire du contrôle budgétaire a commencé en 1930, pour qu’il devienne après un outil
de gestion incontournable lié à la bonne pratique de gestion au sein de l’entreprise ;

Le contrôle budgétaire commence dès les années soixante a joué un rôle clé et une
condition sine qua non pour la majorité des entreprises qui ont commencés à préparer des
budgets annuels mais tout va changer lorsqu’une étude est apparu sur 595 entreprises
pour la remise en cause des budgets et leur disparition, alors l’enquête a pris le nom de «
Faut-il tuer le budget ? ».

Alors de nombreux approches ont été exprimés afin de réaliser un contrôle budgétaire
avec le budget base zéro (BBZ), puisque plusieurs entreprises ont du mal à évoluer, alors
c’est la raison pour laquelle il fallait tout remettre à plat afin de gérer l’entreprise sur de
nouvelles bases pour espérer briser la routine d’un processus de plus en plus
bureaucratique.

L’idée d’abandonner le budget est apparu en 1990 où les idées d’amélioration du


processus budgétaire ont commencé à apparaitre et de progresser lourdement.

C’est pourquoi, la question qui fait l’objet de notre synthèse est ce que ces pratiques sont-
elles réellement novatrices ou bien se concentrent-elles sur certains fondamentaux du
processus de contrôle ? Comment s’y prennent les entreprises qui ont supprimé leurs
budgets pour continuer à fonctionner sans aller à la faillite et sans perdre la maîtrise de
leur gestion ? Le contrôle budgétaire a-t-il réellement disparu dans la SSB ?

C’est pour cela, des praticiens et théoriciens ont proposés de faire l’objet de leur étude sur
une entreprise française qui a supprimé son système de contrôle budgétaire via des
entretiens non directifs et semi-directifs et de documents internes de société sans budget
(SSB).

Dans un premier temps, la SSB a supprimé son processus budgétaire, c’est une décision
qui a été prise par son président puisqu’il le trouve comme un outil de gestion sclérosant
dans le but de trouver une solution à des problèmes de management exprimés par des
critiques sur le processus budgétaire. Et ces critiques peuvent être inclus eu regard de
l’environnement stratégique et organisationnel de SSB. Mais, pour certains acteurs ont
perdu un outil de gestion très structurant pour leur fonction.

Et à ce fait plusieurs réflexions sur les modes de management du groupe et sur les
insatisfactions fortes exprimées à l’égard du budget. Alors cinq reproches au budget sont
exprimés comme un outil de formulation de la stratégie dans une perspective uniquement
financière.

Dans un second temps, durant l’année 1999, le projet BOKS a été lancé de suppression
du contrôle budgétaire et ce dernier a été géré par un comité de pilotage composé de
plusieurs acteurs et deux cabinets, ce projet comprend trois phases à savoir : élaboration
de la stratégie, élaboration de plans d’action en ligne avec la stratégie et élaboration de
prévisions glissantes sur un an.

Dans la phase de l’élaboration de la stratégie et la gestion des priorités, il faut décrire les
grandes étapes d’élaboration du plan stratégique qui comprend cinq étapes nécessaires et
examiner le détail de mode de construction des KVD puis de définir une stratégie
originale qui permette de satisfaire à ces différentes contraintes. Sans oublier que l’une
des caractéristiques du système de management mis en place par SSB concerne la gestion
des priorités. Le contrôle de gestion que le groupe a mis en place ne cherche pas à mettre
sous contrôle l’intégralité de la société mais à prendre en compte les 20% d’éléments qui
contribuent à générer 80% de la valeur du groupe. Ainsi la focalisation sur le niveau des
objectifs dans le but de déterminer les objectifs et les atteindre dans les différents niveaux
hiérarchiques et les transformer de la gestion par objectifs vers la gestion des objectifs
grâce aux plans d’action.

Puis, dans la phase de déclinaison et pilotage de la stratégie, le projet BOKS contient


deux caractéristiques qui résident dans la relation qui est établie entre les objectifs
stratégiques et leur mise en œuvre et dans le développement d’une gestion prospective.

Alors, dans cette phase il s’agit de décrire les actions à entreprendre au cours de l’année à
venir. C’est pour cela SSB a développé une matrice d’impact et également des fiches de
décomposition de la stratégie partant des KVD et des AS puis déclinant les plans d’action
en cascade. En considérant cette matrice d’impact comme un outil proposé aux
opérationnels pour améliorer leur prise de décision et la considérer aussi comme une
dernière étape de la phase de plan stratégique aux opérationnels.

Cette matrice d’impact a plusieurs buts à savoir, valider la pertinence des AS


sélectionnées, sélectionner les processus les plus contributifs à chaque AS, identifier les
économies escomptées etc.

Ensuite, dans la phase de création de vrais plan d’action, la SSB a remis en cause les
traditionnelles boucles budgétaires. Elle a réparti les objectifs de rentabilité entre les
différentes unités stratégiques du groupe et leur alloue des ressources puis chaque unité
stratégique met en place des plans d’action permettant l’atteinte des niveaux de rentabilité
souhaitée et l’attribution à chaque opérationnel de ses principales missions.

Et dernièrement, la phase de prévisions du projet BOKS qui a pour objectif de répondre à


deux besoins internes et externes. En interne, les prévisions accordent aux opérationnels
d’être plus réactifs par rapport aux modifications de l’environnement ainsi elles peuvent
mieux anticiper les changements et bâtir en conséquence des plans d’action correctifs.

En externe, les prévisions permettent d’informer les marchés financiers sur les
éventualités futures du groupe.

Dans cette intention, la phase de prévisions est prioritaire dans la démarche de SSB car
elle permet de prévoir l’activité, de gérer par anticipation les écarts par rapport aux
objectifs et de lancer hâtivement des plans d’action correctifs dont les incidences seront
anticipées. Cette phase fait ainsi ressortir la prévision « au fil de l’eau » et l’impact des
PA et des PAC de façon séparée. La démarche est essentiellement bottom-up afin de
garantir la qualité des prévisions, leur pertinence entre dans le mécanisme d’évaluation
des différents responsables.

Pour conclure, SSB a changé le style budgétaire, passant d’un style financier à un style
stratégique, pour montrer qu’il ne suffit pas d’afficher un objectif pour que celui-ci
corresponde à une volonté stratégique mais l’objectif c’est la mesure de l’état
d’avancement de la stratégie.