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LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES

COMPETENCES

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LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

INTRODUCTION GENERALE

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LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION DU SUJET

Les organisations publiques sont de plus en plus préoccupées par l’amélioration


de leur système de gestion des ressources humaines. Cette exigence d’efficacité est
devenue plus pressante. La pression de plus en plus forte des populations à des
services de qualité oblige les administrations publiques à plus de performance. En
d’autres termes ceci signifie que celles-ci doivent adopter une stratégie de
développement humain et social pour l’atteinte des résultats escomptés.

L’Administration Publique Camerounaise (AFC) pour se relancer dans la


course vers la performance a engagé à partir des années 90, d’importantes réformes.
Ces réformes sont matérialisées dès 2006 par un certain nombre de dispositions prises
pour combler le manque de compétence en planification. L’un de ces instruments
principaux est l’adoption et la mise en œuvre de la gestion axée sur les résultats
comme mode de gestion de modernisation et de performance de l’Administration
Publique Camerounaise.

La paternité du concept de la Gestion Axée sur les résultats (GAR) est attribuée
à PETER DRUCKER (1964, 97), qui l’introduit à travers la publication de son
ouvrage. Selon les auteurs LYNE BOUCHARD et CLAIRE MAZUHELLI
(2005, 78), « La gestion axée sur les résultats, est un mode de planification ayant une
logique qui facilite la gestion, l’apprentissage et la responsabilisation tout au long d’un
projet ou d’une programmation annuelle ou pluriannuelle d’un organisme ».

Selon l’OCDE, « c’est une stratégie de management orientée vers la


performance, la réalisation d’extrants et l’accomplissement d’effets directs ».

Le système des Nations Unies la conçoit comme étant un mode de gestion


centré sur les résultats à obtenir, stratégie générale de gestion visant à modifier la
façon dont fonctionnent les institutions, en mettant l’accent sur les moyens d’améliorer
leur efficacité.

En définitive, elle est une approche de gestion mettant l’emphase sur la


génération des résultats, la mesure du rendement, la responsabilité, la reddition des
comptes, la prise en compte des risques et des leçons tirées de l’expérience, visant une

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meilleure efficacité et efficience en matière de productivité tout en maintenant la


qualité de service. C’est une philosophie de gestion mettant l’accent sur l’obtention
des résultats.

Malgré l’adoption de cet instrument qu’est la GAR, l’administration publique


camerounaise se caractérise par son faible enracinement et implémentation. A titre
d’illustration, on note une faible responsabilisation des agents, l’absence des manuels
de procédures administratives et financières dans la plupart des administrations,
l’encadrement insuffisant des agents, un contrôle insuffisant car les outils de contrôle
sont inexistants ou peu élaborés etc…

Grosso modo, l’adoption et l’implémentation de cet instrument qu’est la gestion


axée sur les résultats avait pour objectif principal la modernisation et surtout la
performance de l’administration publique camerounaise.

Au niveau de la gestion des ressources humaines, l’administration fiscale


camerounaise de manière générale n’a pas échappé aux contraintes et
dysfonctionnements concernant l’administration publique camerounaise, en
l’occurrence la gestion problématique des compétences. La gestion problématique des
compétences limite l’atteinte efficace et le surpassement des objectifs. Or les
contraintes de la nouvelle gouvernance commandent que toutes les organisations qui
veulent aller plus loin dans les résultats doivent s’arrimer aux principes de la
performance et de l’efficacité. L’un de ces leviers essentiels est la gestion des
compétences. Pour les auteurs A. MASSON et M. PARLIER (2004, 39), réussir la
gestion des compétences de son entreprise, c’est s’assurer qu’à tout moment
l’entreprise disposera des savoirs nécessaires à l’atteinte de ses objectifs c’est-à-dire :

- Identifier les compétences, les compétences se trouvant à chaque niveau


hiérarchique de l’entreprise, du front-office à la direction ;
- Evaluer les besoins stratégiques existants et futurs en fonction des activités
de l’entreprise ;
- Informer les salariés de l’évolution des compétences de l’entreprise,
communiquer sur les programmes et modules de formation ;

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COMPETENCES

- Mesurer la réussite, alors que les fonctions traditionnelles des ressources


humaines mesurent la réussite par le nombre d’effectifs recrutés, la gestion
des compétences mesure son succès par son effet global sur le rendement.

Pour les auteurs COLIN et GRASSET (2006, 77), une entreprise ou une
organisation fait de la gestion des compétences si :

- Le personnel se voit attribuer une appréciation reflétant les performances ;


- Le pourcentage des dépenses de formation par rapport à la masse salariale
est supérieure à 3% ;
- Il existe d’entretiens réguliers (évaluation, bilan, perspectives) ;
- Il existe un lien direct ou indirect entre les résultats de l’évaluation d’un
salarié et sa formation ;
- Il existe un lien entre les résultats de l’évaluation d’un salarié et sa
promotion.

Pour l’auteur CLAUDE FLÜCK (2017, 131), « la gestion des compétences
part d’une gestion que toute entreprise devrait se poser : De quelles compétences aura-
t-elle besoin dans les 2 à 3 ans à venir ? à quelles mutations doit-elle faire face ? ». Les
réponses débouchent sur un projet GPEC (gestion Prévisionnelle des Emplois et
Compétences) qui a pour objectifs de faire face aux défis rencontrés, de centrer les
difficultés… ».

L’auteur poursuit en soutenant qu’une entreprise ne peut pas exactement savoir


ce qui va lui arriver, mais elle peut être attentive aux « signes avant-coureurs » des
changements qui la concernent et risquent de la mettre en difficulté. L’évaluation des
métiers, les déficits de compétences, le manque de vision, de flexibilité, d’innovation,
de management, de capacité d’adaptation etc. Toutes les recherches de CLAUDE
FLÜCK, l’ont conduit à élaborer ses méthodes dont la plus connue reste aujourd’hui la
« Roue des compétence » qui est notre modèle d’analyse.

Dans un contexte de gestion axée sur les résultats, l’appréciation des ressources
humaines doit offrir des réelles possibilités de promotion, des meilleures opportunités
de développement mais surtout de prise en compte des compétences et talents.

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COMPETENCES

Mais comme on peut le constater, le système en vigueur (gestion problématique


des compétences), outre les faiblesses et dysfonctionnements qu’il présente, semble ne
pas avoir d’incidence réelle sur la carrière du personnel et par là sur la performance de
l’Administration Fiscale Camerounaise. Toute entreprise vise la performance, pas
seulement la performance financière c’est-à-dire en termes de chiffre d’affaires, de
parts de marché, de délai et de qualité, mais aussi en terme de flexibilité d’adaptabilité
et de réactivité c’est-à-dire la performance sociale qui s’appuie sur le bon équilibre
social, la qualité du management et des relations entre les personnes. Comment
atteindre cette performance sans prendre en compte les compétences des acteurs de
l’entreprise ? Quels liens établir entre performance et compétence ?

Bien que le cadre organique qui est un document administratif et technique


annexé au texte régissant chaque administration qui identifie les postes de travail en
définit les missions, les profils et ceux des postulants, existe au sein de la Direction
Générale des Impôts et qui préconise de sélectionner le candidat présentant un profil
proche du poste disponible et d’avoir ainsi « The right man at the right place », force
est tout de même de constater que son application et implémentation effective posent
encore des sérieux problèmes.

De même, les nombreux outils liés à la gestion des compétences selon


CLAUDE FLÜCK (2017, 131) ne sont pas mieux implémentés, bien qu’existant
quelques fois à l’instar de :

- Les outils de base (la cartographie des emplois…)


- Les outils du diagnostic de la structure
- Les outils de l’organisation (référentiels emplois, compétence, etc)
- Les outils d’appréciation des compétences
- Les outils de la mobilité (les passerelles entre les emplois)
- Les outils du développement des compétences (référentiels de formation…)
- Le questionnaire d’évaluation pour la mise en œuvre de la GPEC.

Comme on peut le constater, le système en vigueur (gestion problématique des


compétences), outre les faiblesses et dysfonctionnements qu’il présente, semble ne pas
avoir d’incidence réelle sur la carrière du personnel et par là sur la performance de

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COMPETENCES

l’administration fiscale. Les frustrations, récriminations, la crise de confiance et le


manque d’implication des agents de la Direction Générale des Impôts qui en résultent,
nous ont alors inspiré une profonde réflexion. Nous avons sollicité de la Direction
Générale des Impôts, un mandat de recherche portant sur « la Gestion des
compétences et de performance organisationnelle : le cas de la Direction Générale
des impôts ». De ce mandat, nous avons tiré le sujet suivant : « La performance de
l’Administration fiscale camerounaise à travers la gestion des compétences ».

II. PROBLEMATIQUE

D’après QUIVY et VAN CAMPENDHOUT, (2006, 75) « la problématique


est l’approche ou la perspective théorique qu’on décide d’adopter pour traiter la
question de départ. Elle est l’angle sous lequel les phénomènes vont être étudiés, la
manière dont on va les interroger ».

Il s’agit essentiellement pour nous de mettre en perspective l’influence de la


gestion des compétences sur la performance de l’Administration fiscale camerounaise.
Nous essayons de répondre à une problématique cruciale en matière de gestion des
compétences en interrogeant :

- L’influence que la gestion des compétences peut avoir sur la performance de


l’Administration Fiscale Camerounaise,
- Les compétences spécifiques techniques qu’il faut optimiser pour améliorer
la performance de l’AFC,
- Les compétences transversales organisationnelles qu’il faut optimiser pour
améliorer la performance de l’AFC,
- Les compétences transversales relationnelles et sociales qu’il faut optimiser
pour améliorer la performance de l’AFC,
- Les compétences transversales d’adaptation qu’il faut optimiser pour
améliorer la performance de l’AFC.

La réalisation satisfaisante des objectifs assignés à l’Administration fiscale,


depuis les années 2000 jusqu’à nos jours, masque la gestion problématique des

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compétences, en diluant davantage le talent et la compétence de certains agents. Cette


gestion problématique des compétences impacte sérieusement sur le niveau de
performance de la DGI.

Dans un contexte de gestion axée sur les résultats, l’appréciation des ressources
humaines devrait offrir des réelles possibilités de promotion, de meilleures
opportunités de développement mais surtout de prise en compte des compétences et
talents.

Pourtant, le système en vigueur présente des faiblesses et des


dysfonctionnements que nous avons évoqués plus haut.

Les frustrations, récriminations, la crise de confiance et le manque


d’implication des agents de la DGI qui en résultent nous ont alors inspiré une profonde
réflexion ; d’où le sujet : « La performance de l’Administration Fiscale
Camerounaise à travers la gestion des compétences ». Celui-ci soulevant un certain
nombre de questionnements qui orienteront notre recherche.

III. LES QUESTIONS DE RECHERCHE

1. Question de recherche centrale

Quelle est l’influence de la gestion des compétences sur la performance de


l’Administration Fiscale Camerounaise ?

2. Questions secondaires

- Quelles sont les compétences spécifiques techniques à optimiser pour


améliorer la performance de l’Administration Fiscale Camerounaise ?

- Quelles sont les compétences transversales organisationnelles à optimiser pour


améliorer la performance de l’Administration Fiscale Camerounaise ?

- Quelles sont les compétences transversales relationnelles et sociales à


optimiser pour améliorer la performance de l’Administration Fiscale Camerounaise ?

- Quelles sont les compétences transversales d’adaptation à optimiser pour


améliorer la performance de l’Administration Fiscale Camerounaise ?
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COMPETENCES

IV. INTERETS DU SUJET

L’originalité de notre étude est de démontrer en quoi la gestion des


compétences peut avoir une influence sur la performance d’une organisation comme la
Direction Générale des Impôts.

Notre étude suscite un certain nombre d’intérêts :

Intérêt théorique

La recherche scientifique étant un domaine essentiellement mouvant avec des


défis sans cesse croissants, nous espérons à travers cette modeste réflexion contribuer à
l’enrichissement des études dans le domaine de la gestion des ressources humaines.
Cette recherche permettra à coup sûr, sur le plan théorique d’apporter plus de clarté et
de lumière sur cette thématique et contribuer à éclairer les autres chercheurs.

Intérêt pratique ou managérial

Notre étude envisage d’apporter une contribution efficace dans la prise en


compte de l’influence de la gestion des compétences sur la performance d’une
organisation et surtout à l’amélioration de la performance de la Direction Générale des
Impôts.

V. OBJECTIFS DE L’ETUDE

Cette recherche vise un objectif général et des objectifs spécifiques.

1. Objectif général

L’objectif général recherché par notre étude et d’améliorer la performance de


l’Administration Fiscale Camerounaise à travers la gestion des compétences.

2. Objectifs spécifiques
- Optimiser les compétences spécifiques techniques dans l’optique
d’améliorer la performance de l’AFC.
- Optimiser les compétences transversales organisationnelles dans l’optique
d’améliorer la performance de l’AFC.

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COMPETENCES

- Optimiser les compétences transversales relationnelles et sociales dans


l’optique d’améliorer la performance de l’AFC.
- Optimiser les compétences transversales d’adaptation dans l’optique
d’améliorer la performance de l’AFC.

VI. CADRE METHODOLOGIQUE

Il s’agit ici pour nous de relever le mode d’accès au terrain, de collecte,


d’analyse et traitement des données. Mais également et surtout la méthode retenue.

Dans le cadre de notre étude, la posture épistémologique relève de l’approche


inductive. Ainsi, il convient donc de faire une étude qualitative permettant de partir
d’une situation concrète. Le référentiel méthodologique utilisé est la démarche
inductive basée sur l’empirisme, à travers l’observation, la description et
l’interprétation des données recueillies. Pour FREIDBERG (1993, 304) en « adoptant
une démarche hypothetico-inductive, l’approche organisationnelle part donc du vécu
des acteurs pour reconstruire non pas la structure sociale générale, mais la logique et
les opportunités particulières d’un ordre local, c’est-à-dire, la structuration de la
situation ou l’espace d’action considérée en termes d’acteurs, d’enjeux, d’intérêts, de
jeux et de règles du jeu qui donnent sens et cohérence à ce vécu ».

Pour MOUCHOT (2003, 33) « la démarche inductive part d’observations et


mène à une hypothèse ou un modèle scientifique. Il s’agit donc d’une généralisation à
une classe d’objets ce qui a été observé sur quelques cas particuliers. Il l’illustre à
travers le schéma suivant :

Observation – Induction – Lois, Théories – Déduction – Explications,


Prévisions

En conclusion, la méthode inductive est une méthode scientifique qui obtient


des conclusions générales à partir des prémisses individuelles, se caractérisant par
quatre étapes basiques : l’observation et l’enregistrement de tous les faits, l’analyse et
la classification des faits, la dérivation inductive d’une génération à partir des, la
vérification.

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COMPETENCES

Comme mode d’accès au terrain pour la collecte, l’analyse et le traitement des


données, nous comptons mener des enquêtes à travers les questionnaires et les
entretiens avec le personnel de la Direction Générale des Impôts.

Dans le cadre de notre étude, l’échantillon est extrait de l’ensemble des agents
de la DGI exerçant dans la ville de Yaoundé, notamment les personnels relevant du
Centre Régional des Impôts du Centre I (CRICI) soit une population totale de 890. De
cette population mère, nous allons extraire 100 personnes pour l’étude. Nous allons
également interroger 25 contribuables par rapport au respect des dispositions et
procédures de la part de l’administration fiscale.

VII. CADRE THEORIQUE

Le cadre théorique est celui de la Gestion des Ressources Humaines.

La gestion des ressources humaines désigne l’ensemble des moyens mis en


œuvre pour garantir en permanence à l’entreprise une adéquation entre ses ressources
et ses besoins en personnel, sur le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif. Nous
nous intéresserons en particulier à la gestion des compétences.

La Gestion des Compétences est un outil opérationnel de Gestion des


Ressources Humaines (GRH) qui vise à optimiser les performances et la compétitivité
de l'entreprise.

Cette méthode permet de faire concorder les compétences dont l'entreprise a


besoin et les compétences disponibles dans le Capital Humain de l'entreprise : savoirs,
savoir-faire et savoir-être individuels et collectifs. Nous nous inscrivons dans
l’approche de CLAUDE FLUCK, avec sa roue des compétences.

La « Roue des compétences » créée par CLAUDE FLÜCK permet de


répondre à la question : quelles sont les compétences nécessaires à la réalisation des
activités, comment les identifier, les formaliser et structurer les référentiels
compétences ? Le modèle est basé sur quatre types de compétences qui sont
combinées pour réagir aux différentes situations professionnelles rencontrées, seules
ou collectivement.
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LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

Notre modèle d’analyse théorique s’inscrit dans l’approche de CLAUDE


FLÜCK, avec sa « Roue des compétences ».

« La roue des compétences » est un modèle d’analyse créée par CLAUDE
FLÜCK (2017, 131) qui permet de répondre à la question de savoir : quelles sont les
compétences nécessaires à la réalisation des activités, comment les identifier, les
formaliser et structurer les référentielles compétences ?

Le modèle de « la roue des compétences » selon l’auteur est basé sur quatre
(04) types de compétences qui se combinent pour réagir aux différentes situations
professionnelles rencontrées seules ou collectivement :

- Les compétences techniques qui fondent la crédibilité professionnelle, se


décomposent en trois (03) sous-ensemble : les connaissances théoriques et
métier, les méthodes et outils, les règles et procédures et les savoir-faire liés
à l’expérience.
- Les compétences organisationnelles, font référence à la manière de
s’organiser, d’occuper le temps, l’espace et de gérer les flux d’informations.
Elles renvoient à trois dimensions : l’auto organisation, l’organisation
collective et la gestion de projet, l’organisation du travail des collaborateurs
par les managers.
- Les compétences relationnelles qui renvoient à trois (03) dimensions : ses
propres capacités d’expression orale et écrite, les compétences relationnelles
en interaction, les compétences managériales liées aux équipes et les
compétences liées aux réseaux.
- Les compétences d’adaptation permettent de s’ajuster aux situations
immédiates et aux évolutions dans le temps et de transférer les savoir-faire
acquis.

En définitive, selon l’auteur, du fait de la diversité des fonctions, les références


liées au management sont plus complexes à élaborer. Ils demandent une réflexion sur
le rôle imparti aux responsables et sur la politique managériale de l’entreprise.

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COMPETENCES

VIII. RESULTATS

La mise en place d’une bonne gestion des compétences devant impacter sur la
performance de l’administration fiscale camerounaise à travers ses principaux
instruments :

 L’évaluation constante et régulière du personnel,


 L’attribution de l’appréciation du personnel reflétant ses performances
suivant l’évaluation,
 La révision de l’organisation de la formation continue et surtout la
vulgarisation d’un plan de formation,
 La rationalisation du système de promotion des RH de la DGI avec pour
corollaire la mise en œuvre du cadre organique (document administratif et
technique annexé au texte régissant chaque administration qui identifie les
postes de travail, définit les missions et les profils des postulants).
 Un état des lieux de la gestion des compétences dans l’administration
fiscale au Cameroun ;
 Des solutions concrètes pour optimiser les compétences dans
l’administration fiscale camerounaise.

IX. DELIMITATION DE L’ETUDE

Toute étude scientifique est circonscrite à un environnement déterminé qui


favorise une analyse précise du phénomène étudié. Dans cette logique, notre recherche
admet une double délimitation géographique et épistémologique.

Sur le plan géographique, il faut préciser ici que le champ d’expérimentation de


notre sujet de recherche est la Direction Générale des Impôts. Notre étude concerne
précisément le Centre Régional des Impôts du Centre I, structure déconcentrée située
dans la même ville. Ainsi, l’expérience accumulée dans cette administration va nous
permettre certainement d’accéder plus facilement à certaines sources d’information
(textes légaux, notes diverses etc…).

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COMPETENCES

Sur le plan épistémologique, notre recherche s’intègre dans le champ de la


gestion des ressources humaines. Elle vise à vérifier notamment le lien qu’on peut
établir entre la gestion des compétences et la performance de l’Administration fiscale
du Cameroun.

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COMPETENCES

PLAN DE REDACTION :

Nous avons structuré notre travail sur deux parties.

La première partie essentiellement théorique comprend deux chapitres :

Chapitre 1 : Le cadre conceptuel de l’influence de la gestion des compétences sur la


performance
Chapitre 2 : Le cadre méthodologique

La deuxième partie quant à elle est réservée à l’analyse pratique est constituée de
deux chapitres :

Chapitre 3 : L’analyse diagnostique de la gestion des compétences sur la performance


de l’AFC

Chapitre 4 : Les recommandations et solutions

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LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

PREMIERE PARTIE :
GESTION DES COMPETENCES ET PERFORMANCE :
CONSIDERATIONS THEORIQUES ET
METHODOLOGIQUES

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LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

La science se définissant par essence par son objet, son domaine et son langage,
il est primordial de clarifier au préalable les concepts qui sous-tendent notre sujet. Il
sera aussi nécessaire de déterminer un cadre d’analyse. Dans cette optique, nous
envisageons aborder dans cette première partie, une approche conceptuelle des notions
clés, afin d’éclaircir notre sujet (Chapitre I). Par la suite, nous présenterons le cadre
méthodologique (Chapitre II).

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LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

CHAPITRE I :
CADRE CONCEPTUEL DE L’INFLUENCE DE LA
GESTION DES COMPETENCES SUR LA PERFORMANCE

Envisager une approche théorique des concepts, revient à travers leurs


définitions et la signification qu’en donnent les théoriciens, à saisir le sens qui sied le
mieux à la compréhension de l’étude (Section I) notre démarche se poursuivra avec la
revue de la littérature et l’encrage théorique (Section 2).

SECTION I :
DEFINITION ET ANALYSE DES CONCEPTS-CLES RELIES A LA
RECHERCHE
Il est important, pour mieux découvrir notre sujet, d’en éclaircir les concepts
fondamentaux. A cet effet, nous allons tour à tour définir et analyser les concepts de
gestion (I), compétence (II), gestion des compétences (III), performance (IV),
efficacité (V), efficience (VI), éthique (VII), pertinence (VIII), durabilité (IX), gestion
prévisionnelle des emplois et compétences (X), administration (XI), administration
fiscale (XII).

I. La gestion
La gestion s’entend comme l’action de gérer les affaires, la manière dont on les
administre.
Pour JAURES (1901 p. 29), « la gestion est l’action de diriger un service ou
d’assurer une fonction effective ».
La gestion d’une entreprise s’entend comme étant « un mode d’administration
de l’entreprise suivant des techniques appropriées dites « techniques de gestion » afin
de dégager un profit ». L’on peut également parler de gestion du personnel (paie,
fiscalité, carrière, régimes sociaux, embauches).

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LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

II. La compétence
La compétence peut s’entendre de manière générale comme étant une
qualification professionnelle, se déclinant en savoir (connaissances), savoir-faire
(pratiques), savoir-être (comportements relationnels) ainsi qu’en aptitudes physiques.
C’est un acquis d’ordre cognitif, pratique ou comportemental dont la
catégorisation la plus traditionnelle correspond aux savoirs, savoir-faire, et aux
savoirs-être, nécessaires pour tenir un poste ou réaliser une activité, ou bien encore qui
sont maitrisés par un individu.
La compétence s’acquiert par la formation et à travers l’expérience
professionnelle. Elle se combine ensemble pour permettre la réalisation d’une activité
ou d’une tâche donnée. Elle est, le plus souvent, transposable d’une situation de travail
à une autre, c’est-à-dire qu’une même compétence peut être mobilisée pour effectuer
des activités différentes.
Il existe deux grandes catégorisations de compétences que l’on peut établir :
(Cf. Cours de GRH Master Professionnel en Management Public ISMP, 2015).

 La catégorisation 1
- Le savoir, qui correspond à des connaissances aussi bien générales que
spécifiques sur un thème précis (par exemple : connaître les lois
élémentaires de l’électricité, ou connaître les principes essentiels du
statut de la fonction publique) ;
- Le savoir-faire, qui correspond à la maîtrise de la mise en œuvre concrète
de techniques, de méthodes ou d’outils, c’est-à-dire d’habilités
manuelles, sociales, ou cognitives (par exemple : savoir mettre en œuvre
les techniques d’animation de réunion, ou savoir utiliser un voltmètre) ;
- Le savoir-être, qui correspond à la maîtrise d’attitudes
comportementales, c’est-à-dire des postures mentales (par exemple : être
diplomate, ou être organisé).

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LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

 Catégorisation 2
- Les compétences générales ou transversales, celles qui ne sont pas
spécifiques à un métier, qui sont utiles dans de nombreux emplois (par
exemple : savoir mettre en œuvre les méthodes de synthèse) et qu’on va,
par conséquent, retrouver souvent dans les référentiels de compétences ;
- Les compétences professionnelles, celles qui sont propres à une filière de
métiers particuliers (par exemple : connaître les différentes méthodes
pédagogiques et leurs modes d’usage, constitue une compétence
professionnelle parce qu’elle n’est, à priori, utile qu’aux métiers de la
formation) ;
- Les compétences spécifiques, qui sont propres à une structure et qu’on
ne retrouve pas ailleurs. (par exemple : connaître la procédure de gestion
des incidents propres à telle structure).
L’on peut également établir deux niveaux de compétence : (Cf cours de GRH
Master Professionnel en Management Public…).

 Le niveau stratégique 
Les compétences fondamentales de l’entreprise et les aptitudes
essentielles, techniques ou organisationnelles que l’entreprise doit
développer pour gagner un avantage concurrentiel ;

 Le niveau opérationnel
Les compétences professionnelles que les individus doivent développer
pour être efficaces dans leurs fonctions.
D’après KLARSFELD A. (2002 : 31-47) « La compétence est une
connaissance (savoir, savoir-faire, savoir-être) mobilisable, tirée généralement de
l’expérience et nécessaire à l’exercice d’une activité professionnelle en l’espèce ».

III. La gestion des compétences


CHRISTOPHE GALINDO (2007, 109), définissait la gestion des
compétences comme étant « un outil opérationnel de gestion des ressources humaines
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LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

qui vise à optimiser les performances et la compétitivité de l’entreprise ». C’est une


méthode permettant de faire concorder les compétences dont l’entreprise a besoin et
les compétences disponibles dans le capital humain de l’entreprise : savoirs, savoir-
faire et savoir-être individuels et collectifs.
Selon l’auteur, la gestion des compétences s’intègre ainsi au cycle complet de
management des ressources humaines : administration du personnel, gestion des
carrières, évaluation, rémunération, formation et cohésion sociale. La gestion des
compétences est donc un outil transversal du processus d’exploitation des ressources
humaines.
Elément du management de la qualité, la gestion des compétences est un
système qui intègre tous les processus de gestion des ressources humaines, visant à
optimiser les compétences de chaque collaborateur en fonction des objectifs de
l’entreprise, de façon à atteindre plus efficacement les résultats escomptés.

IV. La performance
Pour Larousse (2002), la performance est une réussite remarquable ; mais aussi
le résultat obtenu dans l’exécution d’une tache.
BATAL, cité par MILOGO (2009, 3) affirme que « la performance est
simplement le fait d’avoir obtenu des résultats, comparés à un ou plusieurs objectifs
qui signifiaient le niveau d’attente préalable ».
De leur côté, GALDEMAR, V. GILLES et L. SIMON (2012, 9) soutiennent
que « la performance correspond à l’atteinte d’objectifs ou des résultats attendus, et
plus largement à la création de valeurs ».
Dans le cadre d’une démarche d’évaluation, l’analyse de la performance, vérifie
que l’organisation analysée, réalise de façon effective et pertinente (les bonnes choses)
de façon efficiente (rapidement, au bon moment, au moindre coût), pour produire les
résultats fixés ou attendus et infine, répondre aux besoins et attentes des clients de
l’organisation).
Une performance est donc un exploit, un résultat, une réussite remarquable
obtenue dans un domaine particulier par une personne, une équipe, un groupe.

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LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

Au niveau d’une entreprise, la performance exprime le degré


d’accomplissement des objectifs poursuivis. Ainsi on dira d’une organisation
performante qu’elle doit être à la fois efficace et efficiente. Efficace lorsqu’elle atteint
les objectifs qu’elle s’est fixée, efficiente lorsqu’elle minimise les moyens mis en
œuvre pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée.
La performance se mesure avec les critères ou indicateurs qualificatifs ou
quantitatifs. Pour mesurer l’efficacité, on utilise un critère qui exprime un rapport
entre le résultat obtenu et l’objectif visé. Pour mesurer l’efficience, on utilise un critère
qui exprime un rapport entre le résultat obtenu et les moyens mis en œuvre.
La performance peut se mesurer sur le plan individuel ou sur le plan
organisationnel. Sur le plan organisationnel, la performance désigne la réalisation des
objectifs organisationnels, quelles que soient leur nature et leurs variétés.
Sur le plan individuel, la performance se rapporte à l’action, aux efforts, au
résultat atteint par un individu dans son travail.
L’on peut en définitive conclure avec GALDEMAR, GILLES et SIMON
(2011, 9) que la performance correspond à « l’atteinte des objectifs ou des résultats
attendus, et plus largement à la création de valeur ». Ce terme implique de ce fait les
notions d’efficacité, d’efficience, de pertinence, d’éthique et de durabilité que revêtent
ces expressions ?

V. Efficacité
JACK DUCAN (1990, 23-40) soutient que « l’efficacité est un concept
relativement récent (1908). Elle est la capacité d’une personne d’un groupe ou d’un
système à parvenir à ses fins, à ses objectifs (ou à ceux qu’on lui a fixés). Etre efficace,
revient à produire à l’échéance prévue les résultats escomptés et réaliser des objectifs
fixés, objectifs pouvant être définis en termes de quantité, mais aussi de qualité,
rapidité, coûts, rentabilité, etc ».
C’est une notion largement utilisée dans les activités économiques et de gestion.
C’est un concept étendu sur d’autres termes voisins, avec lesquels elle ne saurait être
confondue en l’occurrence l’efficience, la productivité et le rendement.

21
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

VI. L’efficience
BENOIT PIGE (2008-9) définissait l’efficience comme « l’optimisation des
outils mis en œuvre pour parvenir à un résultat ». Elle se mesure sous la forme d’un
rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisés.
Il faut la distinguer de l’efficacité, qui est le rapport entre les résultats obtenus et
les objectifs fixés, et de la rentabilité, qui est le rapport entre les revenus obtenus et les
capitaux investis. Donc l’efficience fait référence à la pertinence des objectifs, « à leur
utilité », aux résultats à long terme et aux normes et valeurs implicites du travail et des
objectifs.

VII. L’éthique
Etymologiquement ce concept dérive du grec « ETHOS » signifiant caractère,
coutume, mœurs. Elle est une discipline philosophique portant sur les jugements de
valeur. Elle se définit comme une réflexion fondamentale sur laquelle la morale
établira ses normes, ses limites et ses devoirs.
Pour les philosophes tels que Kant et Aristote, l’éthique a pour but de définir ce
qui doit être. Son champ d’application peut s’articuler selon son degré de généralité.
Dans cette perspective, l’éthique normative ou générale, s’intéressera principalement
aux concepts du bien et du bon véhiculés dans les théories de justice sociale, que l’on
retrouve entre autres dans les doctrines utilitariste, égalitariste et libérationniste, alors
qu’au départ de ces théories, l’éthique appliquée s’intéresse plus particulièrement à des
applications pratiques telles que le déontologisme.

VIII. Pertinence
Grosso modo, la pertinence se définit comme étant la qualité de ce qui est
adapté exactement à l’objet dont il s’agit. Il a pour synonyme bien-fondé, compétence,
sagacité. C’est encore la qualité de celui ou de ce qui fait preuve de bon sens, de
justesse.
En linguistique, la pertinence s’entend comme étant la propriété permettant à un
phénomène, à un trait phonologique d’assurer une fonction distinctive dans une langue
donnée, en s’opposant aux autres unités de même niveau.

22
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

IX. La durabilité
Le Petit Larousse (2002) définit le concept de durabilité comme étant la qualité
de ce qui dure longtemps.
Le terme durabilité, qui a pour synonyme soutenabilité, est un néologisme
utilisé depuis les années 1990 pour désigner la configuration de la société humaine qui
lui permette d’assurer sa pérennité.

X. La gestion prévisionnelle d’emplois et des compétences


La gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC), est l’anticipation
et la planification de la stratégie de l’entreprise, ainsi que l’évaluation des compétences
à la réalisation du projet d’entreprise.
Elle est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, en
fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise.
Instaurée en France par la loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 Janvier
2005 dite « Loi Borloo » (Loi n°2005-32), elle est devenue en France une obligation
de négociation triennale devant permettre d’éviter les restructurations brutales. La
GPEC est composée par l’ensemble des démarches, procédures et méthodes ayant pour
objectif de décrire et d’analyser les divers avenirs possibles de l’entreprise en vue
d’éclairer, d’analyser et d’anticiper les décisions concernant les ressources humaines.
On peut donc en définitive concevoir la GPEC comme :
- Une gestion anticipative et préventive des ressources humaines ;
- Un outil de gestion impliquant les responsables opérationnels et
l’encadrement de proximité et un outil de dialogue social avec les
représentants du personnel ;
- Un dispositif comportant un volet collectif sur la prospective des matières,
des emplois et des compétences, et la définition des règles et moyens
facilitant l’ajustement des besoins et ressources, et un volet individuel pour
aider chaque salarié à être acteur de son parcours professionnel ;
- Une démarche permanente d’anticipation des besoins et de prévention des
risques, distincts des plans de sauvegarde de l’emploi, qui sont
ponctuellement mis en place de façon curative par les directives face à des

23
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

menaces avérées ou proches, et dont elle ne constitue ni l’antichambre, ni


l’antidote.

XI. L’administration
Selon le dictionnaire le Robert Illustré (2012), « le concept d’administration
renvoie à l’action de gérer un bien, un ensemble de biens. C’est encore l’ensemble des
services et agents chargés d’assurer l’application des lois et la marche des services
publics conformément aux directives gouvernementales ».
Etymologiquement le concept administration dérive du latin administratio=
service, aide, ministère, gouvernement, direction, gestion, administration. Constitué du
préfixe ad = pour, a et de ministratio = service.
En Droit Administratif, deux définitions de l’administration s’affrontent : la
définition fonctionnelle et celle organique.
Si on s’attache à la gestion de l’administration (définition fonctionnelle), le mot
désigne l’ensemble des activités dont le but est de répondre aux besoins d’intérêt
général de la population (cadre public, bonne marche des services publics…) tels
qu’ils sont définis à un moment donné par l’opinion publique et le pouvoir politique.
Il s’écrit alors avec un petit « a ».
Mais si on s’attache à son organisation (définition organique), il désigne
l’ensemble des personnes morales (Etat, collectivités territoriales, Etablissements
publics…) et physiques (Fonctionnaires, contractuels…) qui accomplissent ces
activités. Le mot Administration s’écrit alors avec un grand « A ». Il existe là encore
deux approches : une conception large qui considère que les organismes privés chargés
d’une action administrative font partie de l’Administration et une conception restreinte
qui les exclut.
Afin de mener à bien ses activités, l’administration dispose des moyens
propres : les prérogatives de puissance publique. Il s’agit des pouvoirs de
commandement que ne détiennent pas les personnes privées, qui permettent à
l’administration d’imposer sa volonté et qui lui sont transmis par le pouvoir exécutif
dont elle dépend. Ainsi, par exemple lorsque l’administration prend une décision à
l’encontre d’un administré, elle peut sous certaines conditions la faire exécuter d’elle-

24
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

même sans en demander la permission au juge, à la différence d’un particulier. C’est le


privilège de l’« exécution d’office ».
L’administration est soumise pour la plupart de ses activités à un droit spécial,
le droit administratif.

XII. L’administration fiscale


C’est une appellation générique désignant l’ensemble des services et
organismes de l’Etat ayant pour rôle de déterminer et d’établir l’assiette des différents
impôts directs et indirects, et leur perception.
L’administration fiscale est également chargée de contrôler les contribuables
soupçonnés d’échapper au prélèvement de l’impôt et de réaliser le recouvrement de ce
dernier. Grosso modo, l’administration fiscale œuvre aussi bien pour les impôts directs
(exemple de l’impôt sur le revenu) que pour les impôts indirects à l’image de la taxe
sur la valeur ajoutée (TVA).

Dans la section I, il était question d’analyser les concepts-clés reliés à la


recherche à travers leur définition et la signification qu’en donnent les théoriciens.
Notre démarche va se poursuivre avec la revue de la littérature et l’ancrage théorique
sur « la gestion des compétences » et « performance organisationnelle » dans la
(Section 2)

SECTION II :
LES ANCRAGES THEORIQUES ET REVUE DE LA LITTERATURE SUR
« LA GESTION DES COMPETENCES » ET LA « PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE »

Cette deuxième section parlera essentiellement de l’analyse théorique et


la revue de la littérature sur la gestion des compétences (I) ensuite sur l’analyse
théorique et la revue de la littérature sur la performance organisationnelle (II).

25
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

I. ANALYSE THEORIQUE ET REVUE DE LA LITTERATURE SUR LA


GESTION DES COMPETENCES
La gestion des compétences est un concept que plusieurs auteurs ont essayé de
définir ; passons en revue quelques définitions :
A. MASSON et M. PARLIER (2004, 29), définissent la gestion des
compétences comme étant la manière dont une entreprise remarque, recrute et
maintient le personnel avec les compétences dont l’entreprise a besoin pour progresser
et réussir.
Pour eux, réussir la gestion des compétences de son entreprise, c’est s’assurer
qu’à tout moment, l’entreprise disposera des savoirs nécessaires à l’atteinte de ses
objectifs c’est-à-dire :
- Identifier les compétences, celles-ci se trouvant à chaque niveau
hiérarchique de l’entreprise, du front office à la direction ;
- Evaluer les besoins stratégiques existants et futurs en fonction des activités
de l’entreprise ;
- Informer les salariés de l’évolution des compétences de l’entreprise,
communiquer sur les programmes et modules de formation ;
- Informer les salariés sur l’évolution des compétences et des métiers.
- Communiquer sur les programmes en interne, module de formation
disponible pour acquérir ces compétences ;
- Essayer de doter les salariés des compétences manquantes ;
- Définir les méthodes fiables d’évaluation des compétences ;
- Mesurer la réussite, alors que les fonctions traditionnelles des ressources
humaines mesurent la réussite par le nombre d’effectifs recrutés, la gestion
des compétences mesure son succès par son effet global sur le rendement.
Selon CLAUDE LE BOYER (2006,78), la gestion des compétences est « un
outil opérationnel de gestion des ressources humaines qui vise à optimiser les
performances et la compétitivité de l’entreprise. C’est une méthode permettant de faire
concorder les compétences dont l’entreprise a besoin et les compétences disponibles
dans le capital humain de l’entreprise en termes de savoirs, savoir-faire et savoir-être
individuels et collectifs ».

26
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

Quant aux auteurs AUBRET et GILBERT PIGEYRE (2002, 59) ils


définissent la gestion des compétences comme « un ensemble d’activités, des pratiques
plus ou moins coordonnées qui utilisent les compétences (et leur évaluation) comme
lien entre différents processus de gestion de ressources humaines (recrutement,
intégration, rémunération, carrière etc…) et comme la passerelle avec d’autres
fonctions, telles que l’organisation du travail, la réflexion stratégique de l’entreprise ».
Pour ces auteurs, lorsque des entreprises se disent intéressées par la gestion des
compétences, une des raisons évoquées est souvent de « mieux connaître » leur
personnel d’où la question de savoir dans quels buts un responsable veut-il mieux
connaître son personnel ? Les raisons d’après ces auteurs seraient les suivantes :
- Mieux évaluer le personnel afin de déterminer les rémunérations qui
seraient fonction des compétences et performances (logique d’incitation) ;
- Réorganiser les équipes de travail en fonction des spécialités de chacun
(logique d’innovation) ;
- Chercher en interne ou en externe à répondre à des besoins en
compétences (gestion actuelle et prévisionnelle des emplois et
compétences) ;
- Redresser la barre suite à l’observation des dysfonctionnements que l’on
pourrait supposer liés à des manques de compétences nécessitant formation
(logique d’adéquation).
CHRISTOPHE GALINDO (2007, 109), définit la gestion des compétences
comme étant « un outil opérationnel de gestion des ressources humaines visant à
optimiser les performances et la compétitivité de l’entreprise. C’est une méthode
permettant de faire concorder les compétences dont l’entreprise a besoin et les
compétences disponibles dans le capital humain de l’entreprise : savoir, savoir-faire et
savoir-être individuelles et collectifs ».
GUY LE BOTERF (2002, 363) définit la gestion des compétences comme
« un système qui intègre tous les processus de gestion des ressources humaines, visant
à optimiser les compétences de chaque collaborateur en fonction des objectifs de
l’entreprise, de façon à atteindre plus efficacement les résultats escomptés ». Il
poursuit en soutenant que la gestion des compétences nous permet de :

27
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

- Prendre en compte l’entreprise dans sa globalité ;


- Anticiper les besoins de l’organisation et des individus ;
- Gérer les compétences et les parcours professionnels ;
- Favoriser l’implication et la motivation.
Pour P. FRANCHET et D. FABBRO (2009, 79), la gestion des compétences
est plus restrictive (elle ne prend en compte que le collectif) que la gestion par les
compétences. La seconde met en jeu le fonctionnement global de l’entreprise.
La gestion par les compétences est simultanément une rupture et un
aboutissement de la gestion prévisionnelle de l’emploi.
GRUNSTEIN, M and BARTHES J.P. (1986, p.258-264) définit quatre (04)
modèles de gestion des compétences constituent un cycle :
- Identifier les compétences requises ;
- Disposer des compétences requises ;
- Localiser et accéder aux compétences requises ;
- Conserver les compétences requises.
Pour les auteurs COLIN et GRASSET (2006, 77), une entreprise fait de la
gestion des compétences si :
- Le personnel les voit attribuer une appréciation reflétant ses performances ;
- Le pourcentage des dépenses de formation par rapport à la masse salariale
est supérieur à 3% ;
- Il existe des entretiens réguliers (évaluation, bilan, perspective) ;
- Il existe un lien direct ou indirect entre les résultats de l’évaluation d’un
salarié et sa formation ;
- Il existe un lien entre les résultats de l’évaluation d’un salarié et sa
promotion

II. L’ANCRAGE THEORIQUE ET REVUE DE LA LITTERATURE DE


LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
Avant d’aborder la question de la performance organisationnelle, commençons
par une définition de l’organisation elle-même, car c’est la base de la compréhension
et l’analyse de la performance.

28
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

Nous définirons la notion d’organisation selon plusieurs perspectives afin de


rendre compte de la diversité des écoles de pensée.
Commençons par la définition qu’en donne MORIN E. (1987, 29). Selon lui
l’organisation est un système à la fois social, économique et politique qui exploite
diverses ressources afin de produire des biens ou de services qui seront utilisés dans
les échanges avec l’environnement. Il explique tout d’abord que l’organisation est un
système par le fait que les éléments qui la composent forment une structure qui
constitue, en soi, un tout. Ce système est un système ouvert, car l’organisation, pour
être en interaction avec son environnement, nécessite une ouverture sur le monde
extérieur. D’une part, affirme-t-il, « l’organisation est un système social parce que sa
structure est constituée par les individus et les personnes qui y gravitent ».
D’autre part, elle est un système économique ouvert sur l’environnement parce
que son interaction avec l’environnement passe par les ressources qu’elle transforme
en produits et qui deviennent échangeables contre d’autres ressources. Enfin, elle est
un système économique ouvert sur l’environnement parce que sa structure est
constituée par les individus et les personnes qui y gravitent. D’autre part, elle est un
système économique ouvert sur l’environnement parce que son interaction avec
l’environnement passe par les ressources qu’elle transforme en produits et qui
deviennent échangeables contre d’autres ressources. Enfin, elle est politique parce
qu’elle dispose d’un pouvoir et qu’elle exerce une influence sur cet environnement.
R. LIKERT (1974, 109) a proposé, lui, une théorie de la performance
organisationnelle basée sur trois types de variables explicatives : des variables
causales, intervenantes et résultantes.
Les trente-neuf variables causales sont des variables indépendantes que
l’organisation peut contrôler. A titre d’exemple, la structure, les politiques de gestion,
les habiletés du personnel, les comportements et les stratégies d’affaires font partie
intégrante de ce type de variables. Les variables intervenantes sont celles
intermédiaires qui font référence à des conditions internes de l’organisation telles que
les perceptions, les attitudes, les motivations, les sentiments de loyauté et les capacités
collectives d’interactions, de communication et de prise de décision.

29
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

Quant aux variables résultantes, elles concernent les réalisations de


l’organisation au niveau de la productivité, de la rentabilité et de la qualité des biens et
services produits.
La mesure de la performance est fondamentale à tout système organisationnel
où l’on veut baliser, suivre et évaluer la progression vers les objectifs.
Pour PIERRE VOYER (2001, 99), « la performance organisationnelle est un
concept multidimensionnel car il y a autant de définitions que de personnes qui ont un
intérêt dans l’organisation ». Pour un gestionnaire, la performance se définit souvent
sous l’angle de l’efficience et de l’efficacité, tandis que pour les employés la
satisfaction au travail, la qualité du climat social, et leur condition de travail sont les
critères importants.
BARRETTE J. et JULES CARRIERE (2003,85) mettent l’accent sur
l’importance de la complémentarité des pratiques de GRH dans la prédiction de la
performance organisationnelle. Ils établissent effectivement des liens entre différentes
pratiques individuelles telles que la sélection, la formation ou l’évaluation du
rendement et divers indicateurs de performance organisationnelle.
Grosso modo, dans un contexte organisationnel, la performance se définit
comme étant le résultat obtenu par rapport aux objectifs de la stratégie de l’entreprise
et aux attentes des parties prenantes. Elle porte sur la qualité, la quantité les coûts et le
temps pour atteindre les objectifs fixés.
Pour atteindre un haut niveau de performance dans une entreprise, il est
nécessaire d’utiliser les bonnes stratégies, les bons outils de gestion, compter sur des
conditions favorables, utiliser les bonnes compétences de gestion, s’assurer que les
parties prenantes sont satisfaites, gérer la performance, gérer les risques, gérer les
opportunités, gérer le stress.
Elle se définit encore selon eux comme étant la réalisation d’un résultat
équivalent ou supérieur à l’objectif fixé par l’organisation compte tenu des moyens
mis en œuvre. Il est important pour une organisation de pouvoir la mesurer.
L’analyse de la performance va se décliner selon lui en deux grandes notions :

30
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

- L’efficacité qui mesure la capacité de l’organisation à atteindre ses buts. On


considère qu’une activité est efficace si les résultats obtenus sont identiques
ou supérieurs aux objectifs définis.
- L’efficience, qui est le rapport entre les ressources employées et les résultats
atteints. Une organisation est efficiente si elle atteint les objectifs fixés en
optimisant les moyens utilisés (c’est-à-dire une meilleure utilisation des
ressources pour une diminution des coûts).
Toujours selon ces auteurs, une organisation est performante quand elle utilise
au mieux ses ressources matérielles, humaines, financières afin d’atteindre ses
objectifs.
La performance d’une organisation revêt plusieurs aspects : commercial,
financier et social.

 La performance commerciale :
Pour de nombreuses organisations, la mesure de la performance
commerciale est indispensable pour préparer les décisions de gestion. Elle
s’effectue selon les indicateurs préalablement identifiés : la fidélité, le
chiffre d’affaires et les parts de marché.
 La performance financière :
La mesure de la performance financière est imposée par la loi. En effet,
certaines organisations comme les entreprises doivent produire, à la fin de
chaque exercice comptable, des documents de synthèse : le bilan et le
compte de résultat. Ces documents et leurs annexes contiennent les
informations de base pour mesurer la performance financière. Il existe
plusieurs indicateurs : la rentabilité, la profitabilité, l’autofinancement et les
dividendes versés aux actionnaires ou associés.
 La performance sociale :
Elle est la capacité de l’organisation à mobiliser efficacement ses ressources
humaines. Pour cela, elle doit s’assurer de leur bien-être. Concrètement,
l’organisation va mettre en œuvre des actions visant à améliorer les
conditions de travail ou la rémunération afin de donner envie aux salariés de
31
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

s’investir. La performance sociale est également stratégique afin de soigner


l’image que l’organisation renvoie à son environnement.
L’efficacité des actions mises en place afin d’améliorer les aspirations des
collaborateurs est évaluée grâce à l’analyse des indicateurs sociaux, qui portent sur les
différents domaines de la ressource humaine (les effectifs, la formation, le
recrutement…). Ils permettent des comparaisons dans le temps et entre les
organisations. En interne, ils servent de base à la discussion et à la renégociation avec
les collaborateurs. En externe, ils sont utiles pour communiquer sur le climat social de
l’organisation.
Il existe de nombreux indicateurs, parmi lesquels on peut citer :
- Le nombre de recrutements par an ;
- Le nombre moyen d’années de présence dans l’entreprise ;
- Le turnover des collaborateurs ;
- Le taux de démission annuel ;
- Le taux d’absentéisme ;
- Le budget consacré à la formation ;
- La rémunération moyenne du personnel.
Nous allons à présent nous appesantir sur deux (02) instruments de la
performance sociale que les auteurs ont essayé d’analyser à savoir : le bilan social et le
tableau de bord social.
 Le bilan social :
C’est un instrument permettant d’évaluer la performance sociale de
l’entreprise. Il récapitule en un document unique les principales données
chiffrées permettant d’apprécier la situation de l’entreprise dans le domaine
social, d’enregistrer les réalisations effectuées et de mesurer les
changements intervenus, au cours de l’année écoulée et des années
précédentes. Il est obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés.
Le bilan social comporte les informations sur l’emploi, les rémunérations,
les conditions de travail, la formation, les relations professionnelles… C’est
un outil de communication permettant le dialogue avec les partenaires de

32
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

l’entreprise : les salariés et leurs représentants, les actionnaires ou même


l’inspecteur du travail.
 Le tableau de bord social
C’est un instrument essentiel au pilotage de la performance des ressources
humaines. Il met en évidence par des chiffres, les dysfonctionnements
présents au sein de l’entreprise. Il aide le dirigeant à choisir la meilleure
stratégie à adopter. Un tableau de bord social a une forme libre, il est
facultatif et permet d’obtenir, avec une périodicité choisie, les informations
utiles au pilotage de l’organisation. Il va permettre la mise en œuvre, si
besoin, des mesures correctrices et va stimuler le dialogue social avec les
représentants du personnel.
En général, la performance se mesure en résultats obtenus, par rapport aux
objectifs fixés. Pour efficacement mesurer la performance d’une organisation, l’on
utilise les indicateurs.
Les indicateurs de performance organisationnelle font partie des indices
regroupés dans un tableau de bord de gestion qui indiquent le travail accompli par
rapport aux objectifs fixés pour une organisation donnée (entreprise, institution,
services). Les indicateurs portent sur la qualité, la durée et les coûts. Ils sont utilisés
pour mesurer la performance des ressources, processus, produits et de services.
Poursuivant leurs réflexions, les auteurs vont procéder à une typologie
d’indicateurs de performance organisationnelle où on distingue quatre (04) grands
types :
- Les indicateurs d’activité (quantité produite, volume d’achats, chiffre
d’affaires) ;
- Les indicateurs financiers (il s’agit des charges par nature comme des
salaires, achats, frais généraux etc) ;
- Les indicateurs de rentabilité (résultat net, marge opérationnelle) ;
- Les indicateurs de qualité (délai de fabrication, satisfaction des clients ;
réclamations).

33
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

L’on peut en fin de compte retenir que la performance globale peut être définie
comme une recherche pour équilibrer le poids des différentes performances et prendre
en compte les intérêts de chaque partie prenante.

Conclusion
Ce chapitre a permis de définir l’approche théorique des concepts à travers
l’analyse des concepts-clés reliés à la recherche pour une meilleure compréhension de
l’étude. De même il s’est agi pour la suite de procéder à une revue de la littérature et
de l’ancrage théorique. Dans le prochain chapitre, il sera question d’envisager un cadre
méthodologique (Chapitre II).

34
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

CHAPITRE II :

LE CADRE METHODOLOGIQUE
Dans ce chapitre, il sera question d’envisager un cadre méthodologique à notre
étude. Nous allons tour à tour développer le modèle d’analyse retenu en l’occurrence
la roue des compétences de CLAUDE FLÜCK (Section I) ; le mode opératoire et
notamment la typologie des données à rechercher et l’échantillonnage, la collecte,
l’analyse et l’interprétation des données et la présentation du champ d’expérimentation
de l’étude qui est l’administration fiscale (Section II).

SECTION I :
LE MODELE D’ANALYSE : LA ROUE DES COMPETENCES SELON
CLAUDE FLÜCK
La « Roue des compétences » est un modèle d’analyse créée par CLAUDE
FLÜCK (2017, 131). Il permet de répondre à la question de savoir quelles sont les
compétences nécessaires à la maîtrise des situations professionnelles, comment
identifier et structurer ces référentiels de compétence ?
Pour l’auteur de ce modèle, la définition de la compétence proposée est la
suivante : c’est un savoir agir en situation, c’est-à-dire une combinaison de
connaissances, des pratiques professionnelles et relationnelles permettant de faire face
à des situations professionnelles en évolution, à la satisfaction des clients et
bénéficiaires. Il le définit encore comme étant « ce qu’il convient d’avoir acquis et de
continuer d’acquérir ; pour exercer un métier quelconque à un niveau confirmé ».
Le modèle de la « Roue des compétences » selon CLAUDE FLÜCK est basé
sur quatre (04) types de compétences qui sont combinées pour réagir aux différentes
situations professionnelles rencontrées seules ou collectivement :
- Les compétences techniques qui fondent la crédibilité professionnelle, se
décomposent en trois (03) sous-ensembles : les connaissances théoriques et
métier, les méthodes et outils, les règles et procédures et les savoir-faire liés
à l’expérience.

35
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

- Les compétences organisationnelles, font référence à la manière de


s’organiser, d’occuper le temps, l’espace et de gérer des flux d’informations.
Elles renvoient à trois dimensions : l’auto organisation, l’organisation
collective et la gestion de projet, l’organisation du travail des collaborateurs
par les managers.
- Les compétences relationnelles qui renvoient à trois dimensions : ses
propres capacités d’expression orale et écrite, les compétences relationnelles
en interaction, les compétences managériales liées aux équipes et les
compétences liées aux réseaux.
- Les compétences d’adaptation permettent de s’ajuster aux situations
immédiates et aux évolutions dans le temps et de transférer les savoir-faire
acquis.
Selon CLAUDE FLÜCK, du fait de la diversité des fonctions, les références
liées au management sont plus complexes à élaborer. Ils demandent une réflexion sur
le rôle imparti aux responsables et sur la politique managériale de l’entreprise.
Une extension du modèle est proposée, qui permet de choisir les compétences
attendues en fonction de l’ampleur du rôle des responsables.
Les activités sont classées dans les quatre (04) catégories suivantes :
- Le pilotage des performances : définition, déploiement et optimisation des
activités ;
- L’adaptation de l’organisation et l’accompagnement des transformations ;
- Le management des interactions sociales (équipes, paires et réseaux
professionnels) ;
- L’apprentissage collectif.
L’auteur poursuit son analyse en conservant les quatre (04) types de
compétences, mais en les ajustant de la manière suivante :
- Les compétences techniques, des managers qui sont triples : la maîtrise des
connaissances, des méthodes et des savoir-faire du domaine d’intervention,
mais il faut y adjoindre également les connaissances, méthodes et savoir-
faire au management et aux domaines connexes utiles à l’exercice du métier,
verticalement et transversalement.

36
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

- Les compétences organisationnelles, qui renvoient à trois (03) angles de


travail sur l’organisation : l’optimisation, la mutation, la redéfinition ; savoir
optimiser l’organisation en départements, services, etc) introduire et
conduire les échanges pour y adapter la ressource ; savoir redéfinir
l’organisation et les processus au regard des orientations.
Les compétences liées aux relations et aux interactions sociales renvoient aux
différents types d’interlocuteurs : savoir manager les interactions dans l’équipe, les
interactions avec l’environnement, les réseaux internes/externes.
- Les compétences d’adaptation sont celles permettant des ajustements rapides
et efficaces, et des innovations : savoir mutualiser les pratiques et améliorer
les savoir agir, capitaliser de nouveaux savoir et savoir-faire et renforcer
l’apprentissage collectif.
L’auteur conclut son analyse en ses termes : « quel que soit le métier, on
retrouve quatre (04) types de compétences » :
- Les compétences spécifiques techniques : tout exercice d’un métier repose
sur la maîtrise de ses techniques ; celles-ci fondent la crédibilité de tout
professionnel ; les compétences techniques sont spécifiques à chaque métier
ou famille professionnelle.
- Les compétences transversales organisationnelles : ce sont celles qui
renforcent la productivité individuelle et collective et l’optimisation du
temps de travail.
- Les compétences transversales relationnelles et sociales : ce sont celles
qui situent les personnes dans un cadre de communication écrite, gestuelle et
orale ; elles favorisent la qualité et la fluidité des liens et des flux
d’information.
- Les compétences transversales d’adaptation : les situations sont
évolutives, inattendues, imprévues et l’environnement se transforme
constamment. Tout salarié doit intégrer des nouveautés, des changements.
L’adaptation est considérée comme une compétence quand elle s’appuie sur les
démarches ou des méthodes d’apprentissage.

37
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

Il est parfois intéressant de distinguer les compétences transversales


managériales : elles reprennent à la fois les compétences organisationnelles et les
compétences relationnelles liées au fonctionnement des équipes.
En conclusion, ces quatre (04) types de compétences sont celles que l’on
acquiert pour exercer des activités données notamment un emploi, un projet, une
mission. Sur ces principes repose « La Roue des compétences », modèle mis sur pied
par CLAUDE FLÜCK dont le schéma est le suivant :

Figure 1 : Modèle de la roue des compétences de CLAUDE FLÜCK

Source : Gestion et Management des compétences, Ed. Gereso, 2e Ed. Avril 2017

Après avoir défini et présenté le modèle d’analyse de la « roue des


compétences » selon CLAUDE FLÜCK, il nous faut à présent définir et présenter le
mode opératoire.

38
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

SECTION II :
MODE OPERATOIRE

Il s’agit pour nous dans cette section de définir et analyser l’échantillon de


travail (I), ensuite de décrire et analyser les modes et outils de collecte, d’analyse et
d’interprétation des données que nous utilisons (II), mais surtout de présenter le
champs d’expérimentation de notre étude qui est l’Administration fiscale (III).

I. ANALYSE DE L’ECHANTILLON DE TRAVAIL


Il faut de prime abord noter que la recherche en science sociale s’intéresse
principalement aux comportements d’ensemble. Cependant, eu égard à l’étendue de la
population et aux contraintes matérielles liées à l’étude scientifique, il paraît
raisonnable et réaliste d’en extraire quelques éléments qui serviront d’échantillon.
L’échantillonnage est donc la méthode qui consiste essentiellement à tirer des
informations d’une fraction d’un groupe ou d’une population, de façon à en tirer des
conclusions au sujet de l’ensemble de la population. Son objet est donc de fournir un
échantillon qui représentera la population et reproduira aussi fidèlement que possible
les principales caractéristiques de la population étudiée.
La technique d’échantillonnage possède un certain nombre d’avantages dont le
moindre coût, la rapidité, la portée et la précision accrus.
La méthode d’échantillonnage la plus simple consiste à sélectionner un certain
nombre d’unités d’échantillonnage considérés comme « représentatives » de
l’ensemble de la population.
Selon le statisticien français SYLVAIN LACROIX (2005, 107), on distingue
quatre (04) méthodes d’échantillonnage :

- L’échantillonnage aléatoire :
Ici, chaque élément de cet échantillon a la même probabilité d’être choisi que
tous les autres éléments de la population visée.

39
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

- L’échantillonnage par grappes :


Il s’agit ici de subdiviser une population homogène en grappes (sous-groupes)
et à choisir aléatoirement des grappes et à tout considérer comme éléments de chaque
grappe. Ex : Les classes d’une école de deuxième cycle ou secondaire.
- L’échantillonnage systématique
C’est une méthode consistant à dresser la liste de tous les éléments de la
population visée et de déterminer le rapport suivant : (nombre d’éléments de la
population) / (taille de l’échantillon).
- L’échantillonnage stratifié
Il consiste à subdiviser une population hétérogène en strates (sous-groupes).
Cette méthode vise à retrouver dans l’échantillon les mêmes proportions pour chacune
des strates selon les caractéristiques choisies pour l’étude dans la population visée.
Cependant, dans le cadre de notre recherche, pour extraire un échantillon de la
population d’étude, nous avons opté pour la méthode raisonnée plus adaptée à la
recherche en management. En effet, cette méthode commande de retenir l’échantillon
en sélectionnant les individus à même de satisfaire, aux objectifs de l’enquête. Elle est
en fait une combinaison de la méthode probabiliste, qui permet d’obtenir un
échantillon par tirage au sort, chaque élément ayant la même probabilité de faire partie
de l’échantillon. Chaque élément de la population-mère dispose d’une chance non
nulle, équivalente et connue d’être choisi et de la méthode empirique ou par quotas
permettant d’assurer au niveau de l’échantillon, une transposition aussi exacte que
possible des caractères spécifiques et des propositions présentes dans la population-
mère.
Cette technique combinée d’échantillonnage vise dans ce sens à faire de
l’échantillon quelque chose d’identique qui permet de définir le taux d’échantillonnage
qui est la somme des éléments représentatifs de la population. Pour déterminer le taux
d’échantillonnage, nous nous servirons de la population d’étude et de la taille de
l’échantillon retenu ; la formule y relative est la suivante :
échantillon x 100
Taux d’échantillonnage ¿
population d ' étude

40
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

Dans le cadre de notre étude, l’échantillon est extrait de l’ensemble des agents
de la DGI exerçant dans la ville de Yaoundé, notamment dans personnels relevant du
Centre Régional des Impôts du Centre I (CRIC1). Au 31/12/2016 d’après les
statistiques obtenues auprès de la Sous-Direction du personnel, l’effectif des
personnels de la DGI y exerçant effectivement est de 3 525 agents et de 128
personnels des Impôts en service dans d’autres administrations et au MINFI. Cet
effectif est inégalement réparti entre les services centraux et les services extérieurs.
Pour notre cas, la population-cible sera constituée des personnels des du CRICI (890).
De cette population-mère, nous avons extrait 100 personnes pour l’étude. Dans
le cadre de notre recherche, nous avons mené des enquêtes à travers les questionnaires
dans trois (03) structures du Centre Régional des Impôts du Centre I (CRICI) à savoir :
les Centres des Impôts des Moyennes Entreprises de Yaoundé EST et OUEST, et le
Centre Divisionnaire des Impôts de Yaoundé 5.
La situation sur l’échantillon de travail se répartie dans le tableau suivant :
Tableau n°1 : Echantillonnage
Chefs de
Chefs Cellules Receveurs/Chefs
Ressources
de Gestion/Chef Vérificateurs Gestionnaires de Brigade Agents Totaux
humaines
Centre s Brigade Recouvrement
Contrôle
Effectifs 02 05 15 38 05 35 100
Totaux 02 05 15 38 05 35 100

Source : Auteur

II. LA DESCRIPTION ET PRESENTATION DES MODES ET OUTILS


DE COLLECTE, D’ANALYSE ET D’INTERPRETATION DES
DONNEES UTILISES
Nous allons dans cette partie tour à tour décrire et analyser les modes et outils
de collecte (1), d’analyse (2) et d’interprétation des données (3).

41
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

1. La description et analyse des modes et outils de collecte


Les auteurs ELLSBERG, BRADLEY, EGAN and HADDAD (2008), passent
en revue les différents modes et outils de collecte des données.
Il faut de prime abord noter que le choix de la méthode dépend de la stratégie de
collecte des données, du type de variable, de la précision souhaitée, du point de
collecte et des compétences de l’agent recenseur. Pour ces auteurs, les relations qui
existent entre une variable, sa provenance et les méthodes concrètement utilisées pour
sa collecte, peuvent aider à choisir la méthode appropriée. L’une des principales
méthodes de collecte que nous avons utilisées est le questionnaire :
- Les questionnaires
Ce sont des formulaires qui sont remplis et retournés par les déclarants. C’est
une méthode peu couteuse, utile là où les taux d’alphabétisation sont élevés et les
déclarants coopératifs. Contrairement aux entretiens, dans lesquels un agent recenseur
pose les questions directement, les questionnaires consistent en formulaires qui sont
remplis par les déclarants seuls. Les questionnaires peuvent être remis ou envoyés par
la poste et collectés ultérieurement, ou renvoyés au moyen d’une enveloppe déjà prête
et affranchie. Cette méthode peut être adoptée pour la population entière ou pour des
secteurs échantillonnés.
Les questionnaires peuvent être utilisés pour collecter des données
systématiques régulières ou peu fréquentes et des données destinées à des études
spécialisées.
Le questionnaire se présente comme un ensemble des questions construites de
manière logique et cohérente dans le but de recueillir des informations plausibles et
fiables.
C’est une sorte de test, ayant une perspective unitaire et globale. Il est
généralement proposé par écrit à un ensemble plus ou moins important d’individus et
portant sur leurs goûts, leurs opinions, leurs sentiments, leurs intérêts.
Dans le cadre de notre étude, nous avons procédé à la conception et au
dispatching de 100 questionnaires suivant notre échantillon. Notre questionnaire se
présente sous la forme d’un document en un (01) bloc comprenant :

42
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

- Les questions relatives à la recherche, comprenant des questions structurées


avec des cases à remplir soit des questions à choix multiples, soit des libres
auxquelles le déclarant est encouragé à répondre librement et à choisir dans
une certaine mesure, son propre angle de perception. (Cf questionnaire en
annexe…).
Pour minimiser les taux de renvoi, les questionnaires ont été conçus de manière
aussi simple et claire que possible, en ciblant bien les sections et les questions. Mais
surtout, les questionnaires ont été aussi brefs que possible.

2. Les modes et outils d’analyse des données


Une fois les résultats d’une investigation recueillis, on doit les mettre en
perspective en les reliant au problème étudié : c’est l’étape de l’analyse des résultats.
Cette analyse permet notamment de faire apparaître l’influence de certaines variables
ou de certains facteurs sur le phénomène étudié.
Les auteurs RAYMOND ROBERT TREMBLAY et YVAN PERRIER
(2006, 108), définissent l’analyse des résultats comme consistant à « faire porter les
données recueillies en vue de confirmer ou d’infirmer l’hypothèse de recherche ».

3. L’interprétation des données


Une fois les données analysées, mises en forme et les traitements statistiques
jugés utiles réalisés, intervient la phase cruciale d’interprétation. En effet, cette phase
est particulièrement importante parce qu’elle donne tout son sens aux résultats. Faire
l’interprétation des résultats, c’est proposer des solutions plausibles, probables et
significatives entre les données, suggérer ou confirmer les modèles, élaborer des
hypothèses qu’il s’agira de vérifier lors des études ultérieures.
Pour notre cas d’étude, la méthode retenue étant inductive, on va s’appesantir
sur la constatation, l’observation des faits et problèmes, la méthode consiste donc à
constater un problème en l’espèce la gestion des compétences, l’analyser et proposer
les solutions dans l’optique d’améliorer le fonctionnement des services.
Nous allons à présent dans cette partie, présenter l’Administration fiscale,
champ d’expérimentation de notre recherche (III).

43
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

III.L’ADMINISTRATION FISCALE : CHAMP D’EXPERIMENTATION


DE L’ETUDE
La Direction Générale des Impôts est l’une des cinq (05) principales structures
du Ministère des Finances. Elle constitue avec la Direction Générale des Douanes, les
instruments de mobilisation des ressources fiscales de l’Etat. Elle est considérée à juste
titre, suivant le tableau de bord des finances publiques des exercices 2015 et 2016,
comme la principale pourvoyeuse des recettes fiscales avec une contribution effective
dans le budget de l’Etat de 1537,2 milliards en 2015 (soit un taux de réalisation
environ 109,5 %) sur des objectifs de 1403,8 milliards. En 2016 sur des prévisions
de recettes de 1565 milliards, sa réalisation effective a été de 1601 milliards soit
un taux de réalisation de 102,3 %. Comme dans toutes les autres administrations
publiques, la Direction Générale des Impôts est régie par des textes réglementaires
organisant son fonctionnement.
Dans cette partie, nous allons faire un bref rappel historique (1), ensuite nous
allons envisager la présentation physico-géographique de la Direction Générale des
Impôts (2), ses missions et son organisation (3) et la configuration de ses ressources
humaines (4).

1. Un bref rappel historique


Nous allons dans cette sous-partie faire un bref rappel historique à travers une
étude menée dans le mémoire de Master II en Histoire de ASSENE ATEMENGUE
L.C. (2009-2010).
Selon cet auteur, l’administration fiscale camerounaise existe depuis la période
coloniale. Son évolution a connu quatre (04) étapes principales :
- La période sous tutelle : la mise en place progressive des structures chargées
de la collecte de l’impôt. Dans le Cameroun sous tutelle française, on part
du « service du domaine, enregistrement et timbre » au « service des
contributions directes ». Dans la partie anglophone, c’est l’« Inland Revenue
Department » qui était chargé du domaine fiscal.

44
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

- De 1960 à 1972 : Le Cameroun accède à l’indépendance avec deux entités


fiscales d’un côté la « Direction des contributions » et de l’autre, l’« Inland
Revenue Department » ;
- De 1972 à 1991, la réunification entraîne la fusion des institutions fiscales
des parties Francophone et Anglophone du Cameroun. Elle aboutit à la
création de deux structures : la Direction des Impôts (DI), chargée de la
collecte des impôts directs et la Direction de l’Enregistrement, du Timbre et
de la Curatelle (DETC) chargée des impôts indirects ;
- De 1991 à 2005, suite à la récession économique du milieu des années 80, et
au faible rendement de la fiscalité intérieure, les autorités décident, par le
décret N°91/493 du 18 Décembre 1991 de rattacher la DETC à la DI. Celle-
ci sera érigée en Direction Générale en 2005.

La modernisation de l’Administration fiscale atteint alors un niveau de


satisfaction, à la hauteur de sa performance. Ces réformes prenant un tournant décisif
avec le rattachement de la fonction de recouvrement par la loi de Finances 1999-2000
à la Direction des Impôts et la création de l’Interlocuteur Fiscal Unique (IFU). Ces
réformes se sont poursuivies avec un changement de cap guidé par la gestion par type
de clientèle, matérialisée par la création en 2003 de la Division des Grandes
Entreprises (DGE), et plus tard des Centres des Impôts des Moyennes Entreprises
(CIME) en 2007, des Centres Spécialisés des Impôts des Professions Libérales
(CSPLI) à Douala et Yaoundé, des Centres Divisionnaires des impôts restructurés dont
l’expérimentation est menée en phase pilote sur deux unités à Douala depuis 2010 et
une à Yaoundé du Centre Spécialisé des Impôts des Etablissements Publics
Administratifs les collectivités territoriales et les autres organismes (CSIEPA
CTDAO).
Il faut tout de même noter que le décret N° 2013 /066 du 28 février 2013
portant organisation du Ministère des Finances a procédé à une réorganisation des
services centraux et extérieurs de la Direction Générale des Impôts. Nous allons y
revenir lorsque nous parlerons plus tard de la structure organique de cette
administration.

45
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

Au niveau managérial, la progression de l’Administration Fiscale camerounaise


vers la modernité a entraîné son arrimage à la gestion axée sur les résultats. Ainsi, de
la gestion sans objectifs prédéfinis et sans indicateurs de la période 1960-1990, on est
passé à une gestion par objectifs avec l’application à partir de la fin des années 80 de la
« Direction Par Objectif (DPO) » et la tenue des indicateurs de performance.

2. La présentation physico-géographique de la DGI


La Direction Générale des Impôts est un démembrement du Ministère des
Finances. Comme nous le signalions plus haut, c’est une des structures centrales du
Ministère des Finances, vue sous l’angle de sa contribution significative sur le budget
de l’Etat. Géographiquement on peut situer la DGI à deux niveaux : les services
centraux et les services déconcentrés.
Les services centraux de la DGI sont situés en plein cœur de la ville de
Yaoundé. Rue de NARVICK, au lieu-dit « Carrefour Abbia », dans un important
bâtiment. Il s’agit pour l’essentiel, des services directement rattachés au Directeur
Général des Impôts (DGI). D’autres à l’instar de l’Inspection des Services des Impôts,
des Programmes de Sécurisation des Recettes se trouvent logés dans les environs du
bâtiment principal.
Les services déconcentrés de la DGI quant à eux sont disséminés à travers le
territoire national. Ainsi, on retrouve dans chaque :
- Région administrative, un Centre Régional des Impôts sauf dans les régions
du Centre et du Littoral qui disposent chacune de deux Centres Régionaux
des Impôts ;
- Département, un ou plusieurs CDI ;
- Arrondissement dans certains cas, un CDI.

3. Les missions et organisation de la DGI


3.a. Les missions de la DGI
La Direction Générale des Impôts a pour principale mission la collecte des
Impôts et taxes au profit de l’Etat. A ce titre et aux termes de l’article 131(1) du
décret N°2013/066 du 28 février 2013 portant organisation du Ministère des

46
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

Finances, placée sous l’autorité d’un Directeur Général, la Direction Générale des
Impôts est chargée :
- De l’élaboration des textes législatifs et réglementation en matière d’impôts
directs et indirects, des droits d’enregistrement, du timbre et de la curatelle,
des redevances et taxes diverses, notamment des taxes pétrolières, minières,
forestières, agricoles, pastorales et sur les produits halieutiques, y compris
tous droits et taxes dont la compétence relève de la Direction Générale des
Impôts, en liaison avec les administrations concernées ;
- Du contrôle, de la coordination et de l’animation des services des Impôts ;
- De la collecte, de la centralisation, de la mise à disposition et du suivi de
l’exploitation des renseignements à but fiscal ;
- De l’identification, de la localisation et de l’immatriculation des
contribuables ;
- Des émissions et du recouvrement des impôts directs et indirects, des droits
d’enregistrement, du timbre et de la curatelle, des redevances et taxes
diverses, notamment les taxes pétrolières, minières, forestières, agricoles,
pastorales et sur les produits halieutiques, y compris tous droits et taxes dont
la compétence relève de la Direction Générale des Impôts ;
- De la collecte et de l’exploitation fiscale des informations foncières ;
- De la curatelle ;
- De la centralisation des données statistiques sur les émissions et le
recouvrement des impôts directs et indirects, des droits d’enregistrement, du
timbre et de la curatelle, des redevances et taxes diverses, notamment les
taxes pétrolières, minières, forestières, agricoles, domaniales, cadastrales,
foncières, pastorales et sur les produits halieutiques, y compris tous droits et
taxes dont la compétence relève de la Direction Générale des Impôts :
- De l’instruction des réclamations gracieuses et contentieuses des
contribuables portant sur les impositions émises ;
- Des conventions et accords en matière fiscale.

47
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

3.b. L’organisation de la DGI


La Direction Générale des Impôts comprend :
- Le service d’ordre ;
- L’Inspection des Services des Impôts ;
- La Cellule de l’Information et de la Communication ;
- La Division des Etudes, de la Planification et des Réformes Fiscales ;
- La Division de l’Informatique ;
- La Division des Enquêtes, de la Programmation et du Suivi du Contrôle
Fiscal ;
- La Division des Statistiques, des Simulations et de l’Immatriculation ;
- La Division de la Législation et des Relations Fiscales Internationales ;
- La Division du Contentieux ;
- La Direction du Recouvrement, des Valeurs Fiscales et de la Curatelle ;
- La Direction des Grandes Entreprises ;
- La Direction des Affaires Générales.

Il y a lieu de signaler ici qu’il s’agit de l’organisation de la Direction Générale


des Impôts à travers ses services centraux. Les services déconcentrés et extérieurs de la
DGI conformément à l’article 365 du décret suscité comprennent :

- Les Centres Régionaux des Impôts ;


- Les Centres des Impôts des Moyennes Entreprises ;
- Les CSPLI, CSIEPACTDAO ;
- Les Centres Divisionnaires.

4. Laprésentation des structures impliquées dans la gestion des ressources


humaines
A la lecture attentive du décret N°2013/066 du 28 février 2013 portant
organisation du Ministère des Finances, il apparaît qu’à la Direction Générale des
Impôts, trois (03) structures interviennent dans la gestion des ressources humaines. Il
s’agit au niveau central de la Direction des Affaires Générales ceci à travers la Cellule

48
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

de perfectionnement et la formation continue et la Sous-Direction du personnel et au


niveau déconcentré, du service des Affaires Générales.

4.a. La Direction des Affaires Générales (DAG)


L’article 180 (1) du décret susvisé rappelle les attributions de cette structure
placée sous l’autorité d’un Directeur, la Direction des Affaires Générales est chargée :
- De la gestion administrative et prévisionnelle du personnel,
- De la formation continue et du perfectionnement du personnel,
- De l’organisation et de la gestion des activités socio culturelles et du sport,
- De la comptabilisation et de la répartition des primes et gratifications,
- De la préparation et de l’exécution du budget de la Direction Générale,
- De l’élaboration et de la mise en œuvre du plan d’investissement à court et
moyen termes de la Direction Générale,
- De la gestion des imprimés et de la documentation,
- Du suivi des équipements de sécurisation des recettes.
Elle comprend :
- La cellule du perfectionnement et de la formation continue,
- La sous-direction du personnel,
- La sous-direction du budget, du matériel et des équipements de sécurisation
des recettes.

4.b. La Cellule de Perfectionnement et de la Formation Continue (CPFC)


L’article 181 (1) du décret suscité stipule que la CPFC qui est placé sous
l’autorité d’un chef de Cellule est chargé en relation avec la sous-direction du
personnel :
- De l’élaboration, en liaison avec les écoles de formation, des enseignements
techniques en matière de fiscalité.
- De l’organisation et de l’encadrement des stages pratiques des élèves de
l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature,
- De l’élaboration et du suivi de la mise en œuvre des plans annuels de
formation continue du personnel,
49
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

- De la gestion des stages prévus dans le cadre du plan d’action annuel,


- De l’exécution des plans de formation du personnel de la Direction Générale
des Impôts.
Elle comprend outre le Chef de Cellule, cinq (05) chargés d’Etudes Assistants.

4.c. La Sous-Direction du personnel (SDP)


L’article 182 (1) du décret suscité stipule que la SDP, placée sous l’autorité
d’un sous-directeur, est chargée :
- De la mise à jour du fichier du personnel,
- Du contrôle des effectifs,
- De l’instruction des dossiers disciplinaires,
- De la préparation des actes administratifs de gestion du personnel,
- De l’évaluation du personnel,
- Du suivi de la mise en œuvre du cadre juridique de la Direction Générale,
- De la planification et de la programmation des besoins en personnel,
- De la participation à l’élaboration du plan de formation du personnel.

Elle comprend :
- Le service du personnel fonctionnaire,
- Le service du personnel non fonctionnaire,
- Le service des émoluments et des activités socio-culturelles.
Il y a lieu de signaler ici que la Direction des Affaires Générales, la Cellule de
Perfectionnement et de la Formation Continue (DAG, (CFC) et la Sous-Direction du
Personnel sont des structures en charge des ressources humaines au niveau des
services centraux. Au niveau des services déconcentrés, l’on retrouve les services des
Affaires Générales instituées dans chaque région fiscale.

4.d. Le service des Affaires Générales (SAG)


L’article 371 (1) du décret susvisé stipule que le SAG qui est placé sous
l’autorité d’un Chef de service est chargé :
- De la gestion du personnel,

50
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

- De l’élaboration et de l’exécution du budget du Centre Régional des Impôts,


- De l’exécution, du suivi et du contrôle des dépenses,
- De la tenue de la comptabilité des dépenses,
- De la gestion du matériel, des imprimés et de la documentation,
- De la diffusion de la documentation auprès des services,
- Du suivi et de la mise en œuvre des plans de formation continue annuels du
personnel du Centre Régional des Impôts,
- De l’encadrement des stages pratiques des élèves de l’Ecole Nationale
d’Administration et de Magistrature (ENAM).

Il comprend :
- Le Bureau du Personnel,
- Le Bureau du Budget et du Matériel,
- Le Bureau de la Formation.

5. La configuration des ressources humaines de la DGI


Selon les statistiques obtenues auprès de la Sous-Direction du personnel de la
Direction des Affaires Générales, à la date du 31/12/2016, l’effectif des personnels de
la Direction Général des Impôts y exerçant effectivement est de 3525 agents, et de 128
personnels des Impôts en service dans d’autres administrations et MINFI. Cet
effectif est inégalement réparti entre les services centraux et les services déconcentrés
(a). Il est composé de deux catégories d’agents suivant leur statut administratif, les
fonctionnaires stricto sensu et les agents de l’Etat relevant du code du travail (b).

a. La répartition du personnel entre les services centraux et déconcentrés


Comme on le précisait plus haut, selon les statistiques produits par la sous-
direction des personnel, sur un effectif total de 3525 agents exerçant effectivement au
sein de la Direction Générale des Impôts l’on a un total de 361 personnels exerçant
dans les services centraux et 3164 personnels dans les services déconcentrés.

b. La répartition du personnel en fonction du statut administratif

51
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

Ici, l’on va distinguer les fonctionnaires de la DGI (b1) et les personnels régis
par le code du travail (b2).
b1. Les fonctionnaires de la DGI
Selon les dispositions de l’article 3 (1) du décret N°94/199 du 17 octobre
1994 portant statut général de la Fonction Publique de l’Etat, le fonctionnaire est défini
comme : « Toute personne qui occupe un poste de travail permanent et est titulaire
dans un cadre de la hiérarchie des administrations de l’Etat ». Dans ce sens et suivant
les données du fichier du personnel, obtenues au 31/12/2016, l’effectif des
fonctionnaires est constitué de 1 512 personnels répartis comme suit :
- 176 Inspecteurs principaux,
- 636 Inspecteurs,
- 302 contrôleurs principaux,
- 251 contrôleurs,
- 10 contrôleurs-adjoints,
- 137 agents de l’Etat.

b2. Les personnels régis par le code du travail


Cette catégorie de personnel est régie outre par la loi N°92/006 du 12 août1992
portant code du travail, mais également par le décret N°78/484 du 09 novembre1978
fixant les dispositions communes applicables aux agents de l’Etat relevant du code du
travail (AERCT). Il en découle que les Agents de l’Etat relevant du Code du Travail
sont constitués de tous les agents recrutés par l’administration et liés par l’Etat soit par
un contrat (les contractuels), soit par une décision d’engagement (les agents
décisionnaires).
Les contractuels sont répartis en cadres contractuels d’Administration de la (10 e
à la 12e catégorie) et en agents contractuels d’Administration de la (7 e à la 9e catégorie)
tandis que les agents décisionnaires vont de la 1ère à la 6e catégorie.
L’effectif des AERCT est de 2 036 personnels répartis comme suit :
- 678 cadres contractuels d’Administration,
- 1144 contractuels d’Administration,
- 214 agents décisionnaires.

52
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

En somme, nous allons servir deux (02) tableaux : le premier (Effectif par
grades) et le second (Effectifs par genres) qui vont résumer la situation des effectifs de
la Direction Générale des Impôts.

CONCLUSION
Au terme de ce chapitre, nous avons circonscrit le cadre méthodologique
spécifique à notre étude. Nous avons ainsi présenté l’environnement physique de notre
recherche, la population d’étude, l’échantillon et la technique d’échantillonnage,
l’instrument et la procédure de collecte des données ainsi que les méthodes de
traitement de ces données. Nous avons préparé le chemin conduisant à la présentation
des résultats des données collectées ainsi que leur interprétation. Nous avons présenté
l’Administration Fiscale qui est notre champ d’expérimentation de l’étude.

53
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

Tableau 2 : Effectif au 31/12/2016 rapport d’activités de la SDP/DAG


Autres
Effectif
Structures IPI II CPI CI CAI CCA CA AE AD corps de
total
métier
Structures centrales DGI 55 111 09 25 0 41 54 43 7 16 361
DGE 15 70 10 24 0 15 8 0 0 08 150
CCF 0 1 0 0 0 5 12 1 0 0 19
PSRDCF 1 1 0 2 0 1 2 0 3 0 10
PSRMEE 1 0 2 0 0 2 11 1 3 0 20
PSREP 1 0 0 2 0 4 7 0 2 0 16
PSRF 0 1 0 0 0 11 46 0 11 1 70
CENTRE I 26 114 72 64 1 192 306 3 79 33 890
CRI CENTRE II 3 10 13 10 1 48 101 0 29 5 220
CRI LITTORAL I 16 120 58 35 1 139 184 8 17 8 586
CRI LITTORAL II 3 13 17 7 0 30 61 6 6 3 146
CRI EXT-NORD 2 7 15 6 0 8 24 6 4 5 77
CRI ADAMAOUA 2 09 23 3 1 11 31 11 0 0 91
CRI NORD-OUEST 2 14 8 5 0 31 45 6 7 5 123
CRI OUEST 7 26 19 13 1 33 55 7 1 4 167
CRI NORD 1 12 12 5 0 15 13 7 1 4 70
CRI EST 3 4 15 3 0 17 50 3 31 3 129
CRI SUD 3 10 7 10 5 20 81 26 9 2 173
CRI SUD-OUEST 3 35 15 25 0 54 53 11 0 8 204
Sous-total personnel en service à la DGI 145 558 295 239 10 678 1144 137 214 105 3525
Personnel des impôts en service dans
31 78 7 12 0 0 0 0 0 0 128
d’autres administrations et MINFI
Total 176 636 302 251 10 678 1144 137 214 105 3653

Légende :
IPI : Inspecteur Principal des Impôts CCA :Cadre Contractuel d’Administration
II : Inspecteur des Impôts CA : Contractuel d’Administration
CPI : Contrôleur Principal des Impôts AD : Agent Décisionnaire
CI : Contrôleur des Impôts AE : Agent de l’Etat
CAI : Contrôleur Adjoint des Impôts Autres corps de métier : (Personnel dont le
grade n’est pas mentionné dans le tableau à
l’exemple des Comptables Matières et
Contrôleur de la Documentation).

N.B. : Ce fichier reflète la situation au 31/12/2016 des personnels de la Direction Générale des
Impôts conformément aux affectations de Monsieur le Ministre des Finances.

54
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

Tableau 3 : Effectif par genre


Prop fem.en Prop.Hom en
Structures Femmes Hommes Total
val. rel. val.rel.
Structures centrale DGI 186 175 361 50% 49%
DGE 48 102 150 32% 49%
CCF 11 8 19 58% 42%
PSRDCF 09 1 10 90% 10%
PSRMEE 16 4 20 80% 20%
PSREP 15 1 16 94% 6%
PSRF 36 34 70 53% 47%
PSRR 02 1 3 67% 33%
CENTRE I 462 428 890 52% 48%
CRI CENTRE II 93 127 220 43% 57%
CRI LITTORAL I 223 363 586 38% 62%
CRI LITTORAL II 64 82 146 44% 56%
CRI EXT-NORD 15 62 77 19% 81%
CRI ADAMAOUA 13 78 91 15% 85%
CRI NORD-OUEST 37 86 123 29% 71%
CRI OUEST 31 136 167 18% 82%
CRI NORD 21 49 70 30% 70%
CRI EST 37 92 129 29% 71%
CRI SUD 39 134 173 22% 78%
CRI SUD-OUEST 54 150 204 28% 72%
Sous-total personnel en service à la DGI 1412 2113 3525 40% 60%
Personnels des Impôts dans d’autres
20 108 128 16% 84%
administrations et MINFI
Total 1432 2221 3653 39% 61%

55
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

Dans la première partie, nous avons présenté les cadres théorique et


méthodologique de notre étude. A cet effet, nous avons dans le chapitre 1 présenté le
cadre conceptuel ou théorique de la gestion des compétences sur la performance de
l’Administration Fiscale Camerounaise. Dans le chapitre 2 il s’est agi pour nous de
présenter le cadre méthodologique adopté. A présent, nous allons aborder l’approche
analytique et pratique de la gestion des compétences sur la performance de
l’Administration Fiscale Camerounaise. C’est l’objet de la deuxième partie.

58
LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION FISCALE CAMEROUNAISE A TRAVERS LA GESTION DES
COMPETENCES

DEUXIEME PARTIE :
AMELIORATION DE LA GESTION DES COMPETENCES
SUR LA PERFORMANCE DE L’AFC : CONSIDERATIONS
ANALYTIQUES ET PRATIQUES

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