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République Tunisienne

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique


Université de Tunis El Manar
Ecole nationale d’Ingénieurs de Tunis

DÉPARTEMENT GI
Projet de Fin d’Année I

Sujet :

Méthode Kaizen , 5S et performance de l’entreprise

Présenté par :
BEN OTHMAN Bayrem
Classe :
1AGI1

Soutenu le 09/06/2020

Devant le Jury :

Présidente : Mme CHAABOUNI Fatma


Encadrant ENIT : M./Mme Behia Béjar-Ghadhab

Année Universitaire : 2019/2020

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Remerciements
Je présente mes plus profonds remerciements à Mme Bejar-Ghadhab. Il n’a cessé de nous
tenir de ses rigoureux conseils. Merci beaucoup d’avoir été si patiente avec moi et de m’
aiderdurant toute la période de l’encadrement et même dans les périodes critiques. je suis bien
conscient du travail et du temps que vous avez fourni pour améliorer mon projet.J’espère que
j’ai été à la hauteur de vos attentes.

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Table de matières
Tableau des figures
Liste des tableaux
Introduction générale
1. Méthode Kaizen et 5S : Définitions, contexte historique et outils
1.1.Introduction ……………………………………………………………………7
1.2.Définition et approches philosophiques ………………………………………..9
1.2.1.Définition De la méthode Kaizen ……………………………………….9
1.2.2.Principes de la philosophie Kaizen ……………………………………..9
1.2.3.Définition de la méthode 5S………………………………………………10
1.3.Contexte historique …………………………………………………………….11
1.4. Définition d’un problème et champs d’action des méthodes « Kaizen » et 5S ..
1.4.1. Notion d’un problème …………………………………………………….12
1.4.1.1.Les Muda…………………………………………………………..12
1.4.1.2.Les Muri…………………………………………………………..12
1.4.1.3.Les Mura…………………………………………………………13
1.4.2.Champ d’action …………………………………………………………..13
1.5. Principaux outils et méthodes …………………………………………………14
1.5.1.Outils généraux pour la gestion de qualité et l’amélioration continue…14
1.5.1.1.Six Sigma ……………………………………………………14-15
1.5.1.2.Just à temps ……………………………………………………16
1.5.1.3.Kanban…………………………………………………………16
1.5.1.4. Value stream Mapping ………………………………………17..
1.5.1.5.Poka-Yoka ………………………………………………………17
1.5.1.6. Maintenance Productive totale………………………………17-18
1.5.2. Outils des méthodes Kaizen-5S…………………………………………….
1.5.2.1. PDCA…………………………………………………………….18
1.5.2.2.QQOQCCP………………………………………………………19
1.6. Pourquoi choisir le Kaizen ? …………………………………………………….19
1.7. Clefs pour la mise en pratique du processus Kaizen-5S…………………………20
1.8.Conclusion ……………………………………………………………………….21

2. Processus Kaizen-5S et analyse de son résultat :


2.1.Introduction …………………………………………………………………….23
2.2. Processus Kaizen-5S …………………………………………………………23
2.2.1. Le processus en général …………………………………………………23
2.2.2. Etape n°1 : choix du thème Kaizen ……………………………………24
2.2.3. Etape n°2 : Analyse du thème choisi et détermination des objectifs…25-26
2.2.4. Etape n °3 : Analyse des causes fondamentales ………………………27-28
2.4.5.Etape n°4 : Identification des contre mesures pour résoudre un thème
Kaizen………………………………………………………………………………………29
2.4.6. Etape n°5 : Mise en œuvre des contre mesures identifiées ……………30

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2.3.Analyse des résultats du processus KAIZEN-5S et standardisation ……………31
2.3.1.Effet 5S…………………………………………………………………….31
2.3.2.Effet Kaizen ……………………………………………………………….35
2.3.3.Standardisation des contre mesures ………………………………………33
2.4.Conclusion ………………………………………………………………………34
Conclusion générale……………………………………………………………………….
Bibliographie ………………………………………………………………………………

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Tables de figures :
Figure 1.0  : Le mot « Kaizen » écrit en japonais
Figure 1.1 : Qu’est-cequ’un problème ?

Figure 1.2  : L’écart type à la moyenne en analyse statistique


Figure 1.3  : Les 6 niveaux de Sigma
Figure 1.4: L’effet de 6 Sigma sur la dispersion
Figure 1.5  : La roue de Deming
Figure 2.1  :Processus de Kaizen

Figure 2.2  : La structure en charge de l’amélioration de la qualité

Figure 2.3  : Matrice de choix d’un thème Kaizen

Figure 2.4  :Processus de collecte de données pour analyser la situation

Figure  2.5 :L'exemple de la règle de Pareto (sur l'incident de donner de mauvais médicaments)

Figure 2.6  : Concept de base pour analyser les causes fondamentales

Figure 2.7  : Analyse à arête de poisson

Figure 2.8  :Exemple de diagramme en Arbre et de diagramme en matrice

Figure 2.9:Délai d’exécution du processus de Kaizen-5S

Figure 2.10  : Effet 5S sur l’archive d’un établissement sanitaire

Figure 2.11  : Fiche de bonne pratique

Figure 2.11:Processus de standardisation

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Liste des tableaux :
Tableau 1.1 : Tableau des QQOQCCP

Tableau 1.2 : Nature de la méthode Kaizen


Tableau 2.1 : Exemple d’étude : « Administrer le mauvais médicament »

Tableau 2.2 :Exemple de plan d’action

Tableau 2.3 : Différences entre Avant et Après KAIZEN

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Introduction générale

Le contexte économique et l’évolution du marché qui ne cessent d’être saturés ont conduit les
entreprises dans le monde entier à adapter leurs systèmes de production dans le but
d’améliorer leur performance industrielle en faisant intervenir des concepts financiers,
organisationnels, opérationnels, sociologiques et humains.
Tous ceux qui sont intrigués par le management des entreprises ont entendu nécessairement
parler des méthodes « Kaizen » et 5S dans différents secteurs. Or face à la pandémie du
COVID-19, tout est devenu concerné par l’infrastructure des établissements de santé et leur
performances.Donc travailler ce projet de fin d’année 1 m’a permis de savoir que de tels
méthodes peuvent contribuer à la bonne performance de ces organismes : C’et avec des gestes
simples et concises on peut tout bouleverser et assurer l’amélioration continue.
Ce travail est réparti sur deux chapitres. Le premier contient le contexte historique de
l’apparition de ces deux méthodes et leurs principes , ainsi que les outils d’amélioration
continue et les outils de la méthode Kaizen-5S . Le deuxième chapitre sera axé sur le
Processus Kaizen-5S : ses étapes et son résultat.

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Chapitre 1 : Méthodes « kaizen » et 5s :
Définitions, Contexte historique et outils

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1) Introduction :
Les méthodes 5S et Kaizen sont liés dans le fait qu'ils sont tous les deux des concepts utilisés
dans la production Lean et qu'ils ont tous les deux pour but d'améliorer les processus et de
réduire les déchets et sont tous les deux dérivés de concepts japonais. Bien que les 5S et le
Kaizen aient le même objectif final, ils introduisent des stratégies différentes pour atteindre
cet objectif et certaines situations bénéficieront du Kaizen tandis que d'autres scénarios feront
appel aux stratégies d'organisation des 5S.

2)Définitions et approches philosophiques :

2.1 Définition de la méthode Kaizen : [2] [1]


Le mot « Kaizen » tire son origine des deux mots japonais « Kai » qui signifie changement et
« Zen » qui signifie meilleur, Kaizen se traduit communément en français par amélioration
continue.

Figure 1.0 : Le mot « Kaizen » écrit en japonais


Kaizen est l’amélioration sans investissements ni grand moyen, qui s’appuie sur des actions
concrètes, simples et peu onéreuses et qui implique les acteurs des directions aux ouvriers
grâce à des astuces de bon sens commun.

Il ne s’agit pas d’une méthode ni d’un outil C’est tout d’abord un état d’esprit et un mode de
pensée.

Ce terme est actuellement très connu dans le monde de l’industrie, Il a été introduit en
occident pour la première fois par Imai Masaaki dans son livre « the key to Japan
competitive success» en 1986.

2.2. Principes de la philosophie «  Kaizen » :

Le Kaizen s’appuie sur quatre principes fondamentaux : casser les paradigmes, travailler le
processus et les résultats, évoluer dans un cadre global et ne pas juger, ne pas blâmer. Ils sont
les piliers de la philosophie Kaizen.

Casser les paradigmes

9
Kaizen invite à penser différemment en cassant les idées préconçues et pousse à analyser et
traiter les situations rationnellement et d’une manière positive en se débarrassant des préjugés.

Evoluer dans le cadre globale


Tourner les efficacités et les capacités individuelles vers la productivité globale et les en faire
profiter le groupe.

Ne pas juger, Ne pas blâmer

Accueillir positivement les problèmes et ne pas chercher à blâmer une personne de l’équipe
en posant les questions «pourquoi ça est arrivé et comment résoudre ce problème ?» avant la
question « qui a tort ?».

La démarche Kaizen repose sur des petites améliorations graduelle et douce jour après jour,
Cela s’oppose au concept occidental qui préfère les réformes brutales et rapides.

La philosophie Kaizen peut être résumée par ces deux phrases :

« Fais-le mieux, rends-le meilleur, améliore-le même s’il n’est pas cassé, parce que si
nous ne le faisons pas, nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le font. »
« Mieux qu'hier, moins bien que demain. »

2.3. Définition de la méthode 5S :

« La méthode 5S est un outil de gestion de qualité qui vise à l’optimisation des conditions et
du temps de travail, Elle la première étape de d’un démarche qualité qui s’applique au milieu
physique comme le magasin, poste de travail et bureau.

5S tire son nom des 5 premier lettres des mots japonais qui la composent la méthode Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu et Shitsuke qui se traduisent respectivement par Débarras, Rangement,
Nettoyage, Ordre et Rigueur ; il s’agit donc de tirer, ranger, nettoyer, conserver en ordre
propre, formaliser et impliquer. »

Seiri : il s’agit d’éliminer tout ce qui est inutile dans l’espace de travail, Cela libère le plan de
travail et diminue les risques d’erreurs et fait gagné du temps.

On a besoin d’un tri efficace pour faire cette élimination.

Seiton  : Ranger les outils et les accessoires rationnellement pour gagner le temps de
recherche à chaque opération.

Seiso : Après avoir ranger et dégager le plan de travail il est plus facile à le nettoyer.

Seiketsu : Standardiser et établir les règles des 3 premiers S par ordre.

Shitsuke : C’est le S de rigueur, de suivi des 4 premiers S et de soutient des personnels.

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3) Contexte historique : [1]

« Le « kaizen » est à l’origine une histoire industrielle .Les progrès de la production
industrielle étaient souvent apportés par l’industrie de guerre afin d’apporter des avantage sur
les concurrents et les ennemies.

Au 17ème siècle, Pour bien maitriser la production industrielle de la France et réduire les
importations, le ministre d’état français Jean-Baptiste Colbert chargé par le contrôle général
des finances a regroupé les artisans dans des manufactures.
C’est pour cela il a fait venir des artisans compétant de l’étranger qui copient les techniques
inconnues en France, d’où la naissance des premières usines. »

Vers la fin du 18éme siècle le général français Jean Baptiste De Gribeauval a introduit le
principe de la standardisation des pièces d’armement dans les ateliers royales.
Jusqu’à cette période, chaque arme était unique dans une série d’un même modèle c’est pour
cela que leurs réparations était impossible dans les champs de bataille. Ce qui a donné la
naissance de l’interchangeabilité des pièces.

Jusqu’au 18éme siècle les arsenaux American ne pouvaient fabriquer que des pièces
standardisées et les travaux étaient manuels majoritairement. Donc le cout des pièces est très
élevé.

« En 1900, Frederik Taylor a mis au point les techniques de décomposition des taches en
démontrant l’efficacité de l’organisation scientifique du travail (OST) chez Bethléem Steel
aux Etats Unis. C’est donc la naissance de la réduction des couts grâce à l’adaptation des
outils aux taches dans le but d’améliorer la production humaine.

En 1910, Henry Ford a fait preuve de l’efficacité de la production en masse dans la création
des nouveaux marchés. En s’appuyant sur les principes de taylorisme Ford à réaliser ses
innovations majeurs qui sont la production série en cellules et en flux continu à l’aide de
nouvelles machines automatiques ce qui lui a permis d’offrir des produits à bas prix et à
modèle unique.

Vers 1920, le directeur de General Motors Alfred Sloan a commencé à faire une restriction
massive pour éviter la faillite. Il a suit un politique de marketing de masse qui cherche la
satisfaction des clients de différentes besoin et moyens. »

En 1930, Les allemands développent le principe « Takt Time» pour battre la mesure et
produire en suivant le rythme de demande. Ce principe a été copié chez les japonais puis les
américains.

« La crise économique frappe le Japon dans les années 50 et l’entreprise Toyota qui produit
des camions se trouve au bord de la faillite à cause des difficultés d’approvisionnement et de
la limitation du marché et de moyens financiers. Tout cela a poussé Toyota à poursuivre une
stratégie d’exploitation optimale des ressources et d’élimination des pertes ce qui a devenu la

11
base de Toyota Production system que Taichi Ohno l’a mis en cohérence en 1960 pour
pouvoir l’exporter en dehors de japon. »

Après la crise pétrolière de 1973, beaucoup d’entreprises japonaises ont montré leur résilience
incroyable après avoir copier les méthodes Toyota. C’est pour cela le Massachusetts Institute
of Technology (MIT) a chargé James Wamoack en 1980 d’étudier les méthodes japonaises
pour qu’ils puissent comprendre les raison de succès.

C’est dans les années 80, durant l’âge d’or de l’industrie japonaise, que le monde a découvert
les méthodes « kaizen » et « 5S » .
« Bien que ce soit au Japon qu’elle ait été formalisée son origine est américaine: les 5S sont
nés du TWI: “Training Within Industry”, un programme mis en place par les USA durant
la seconde guerre mondiale, repris par le Japon au moment de sa reconstruction. »

Dès le début de 21éme siècle le monde est devenu conscient de l’efficacité de ces deux
méthodes non seulement dans le secteur de l’industrie mais aussi dans les secteurs
administratifs, de santé et services.

4) Définition d’un problème et champs d’action des méthodes


« Kaizen » et 5S :

4.1. Notion d’un problème : [12]

On a bien noté que KAIZEN et 5Ssont des approches avec lesquelles on opte à resoudre des
problèmes existant dans un lieu de travail(GEMBA). Afin d’identifier les problème au sein de
votre entreprise il est nécessaire de définir le terme « Problème » lui-même ; c’est l’écart
entre une situation idéale et la situation courante.

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Figure 1.1 : Qu’est-cequ’un problème [11]

Un tel écart entre la situation actuelle et le niveau visé est du à maintes facteurs. En effet
,toute sorte d’activité au sein d’une entreprise subit des problèmes liés aux gaspillages qui
consomment des ressources sans créer de la valeur ajoutée, Ces dernier peuvent être classés
en 3 familles :

4.1.1. Les Mudas :

« Ce sont les plus identifiables et les plus populaires, Les Muda sont les gaspillages provenant
de ces sept sources : la surproduction, les temps d’attente, les pièces défectueuses, les
processus de fabrication, les transports, mouvement et stocks inutiles. »

4.1.2. Les Muri :

C’est la surcharge physique, les travaux pénibles et le stress mental qui causent le gaspillage
de l’énergie, la santé et également la capitale humaine.

La détection de ces Muri peut s’effectuer à travers quelque indices comme les postures au
travail, les soulèvements des charges importantes et la répétition des gestes fatigant..

4.1.3. Les Mura :

« Ce sont les irrégularités qui peuvent prendre plusieurs aspects comme la variabilité des
niveaux de remplissages, des longueurs de coupe ou des couleurs…

Les sources des instabilités sont innombrables et engendrent souvent des gaspillages.

Les industries cherchent à réduire de la variabilité au travers de standards et en créant de la


reproductivité et de la répétabilité des moyen de mesure de l’efficacité des moyen de
production.

Les gaspillages sont parfois difficiles à classer à cause de leur interpénétration et


enchainement mais le plus important est leurs détections et leurs traitements.

Ces gaspillages doivent focaliser toutes les attentions puisqu’ils sont au sens Lean Thinking
des gains potentiels qu’on peut les réaliser en les supprimant. »

4.2. Champs d’action :

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Le Kaizen et 5s visent à résoudre trois problématiques principales, le premier est celle de la
gestion des flux en supprimant les activités a non-valeur ajouté de la chaine logistique, en
optimisant l’utilisation des aires de stockages, en rationalisant les procédure et l’utilisation des
ressources.

Le second objectif est l’optimisation des délais de fabrication et les temps de changement de
séries dans le but de garantir une bonne gestion de flux logistique de production.

Et finalement, ces deux méthodes améliorent la qualité grâce à l’amélioration de condition et


de sécurité au travail pour bien motiver les personnels.

5.Principaux outils et méthodes :


5.1.Outils généraux pour la gestion de qualité et l’amélioration
continue :

5.1.1. Six Sigmas : [5]

Six Sigma est une méthode structurée de management qui vise à réduire les causes de
variabilité dans les processus en se fondant sur la mesure, la collecte et l’analyse des données
à travers les outils statistiques, Cette méthode est née au niveau de l’industrie électronique
chez Motorola et General Electric au début de l’années 1980.Le terme six Sigma fait
référence à la lettre grecque σqui désigne l’écart type à la moyenne en analyse statistique, 6
Sigma signifie donc 3 écarts type de part et d’autre de la moyenne englobant 99.73% de
l’étendue (différence entre la valeur l’axiale et minimale du caractère statistique).

Figure 1.2 : L’écart type à la moyenne en analyse statistique

14
Dans ce cas le complément des 99.73% sort de l’intervalle de tolérance prenant des

proportions non acceptables soit donc 2700 pièces non conformes par million.

Figure 1.3  : Les 6 niveaux de Sigma [8]


L’intervalle de tolérance est généralement fixé par le cahier de charge, 6 Sigma consiste à
resserrer la dispersion pour qu’elle s’éloigne des bornes de l’intervalle de tolérance, Cela va
diminuer le nombre des pièces non conformes qui franchissent les bornes de tolérance.

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Figure 1.4: L’effet de 6 Sigma sur la dispersion [8]
La méthode se base sur 5 étapes qu’on peut les contacter dans l’acronyme DMAIC formée
par les mots anglais :«  Define, Measure, Analyse, Improve, Control ».
Définir : Cette phase vise à définir les objectifs et les limites des problèmes à résoudre, à
identifier les questions nécessaires pour passer au niveau sigma le plus élevé.

Mesurer : Il s’agit de rassembler les informations et mettre un objectif au problème à traiter


pour mieux identifier les zones à problèmes.

Analyser : Cette phase s’attache à la discrimination de l’essentiel de l’accessoire pour


concentrer les efforts sur les vraies causes des problèmes.

Améliorer : Dans cette phase on met en place les solutions qui visent à éliminer les causes des
problèmes.

Contrôler : C’est la dernière phase de DMAIC qui s’occupe de l’évaluation et de suivi des
résultats sur une période suffisante qui permet de juger leur efficacité.

5.1.2. Just à temps [6]


Le juste à temps ou Just in time est une méthode d’approvisionnement qui consiste à livrer les
produits ou les matières exactement selon le besoin pour les utiliser directement.

Les deux principes de base de Just In Time est de trier les flux par demande de client et tendre
les flux sans stock interne.

Cette théorie exige une estimation des besoins futurs, une source d’approvisionnement
proche, un transport fiable et des fournisseurs efficaces et ponctuels.

La faiblesse majeure de ce mode de gestion est que les entreprises qui le pratiquent se
trouvent dépendant de leurs fournisseurs.

5.1.3. Kanban : [7]

Le Kanban est une étiquette qui matérialise la commande que passe un client à un fournisseur
dans un système de production qui suit le mode Just In Time.

Son principe est simple : lors de la commande L’étiquette (Kanban) est fixé sur le contenant
vide et expédié ensuite au poste fournisseur qui à son tour fixe le Kanban sur le contenant
rempli et expédie l’ensemble au poste client à la livraison.

Formules de calcule de nombre de Kanban  :

Considérons les variables suivants :

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C : consommation moyenne journalière d’un article. 
Tf : temps de fabrication nécessaire pour réaliser 1 pièce, exprimé en unité de jour. 
Ta : temps d’attente pour 1 pièce ou délai de livraison exprimé en unité de jour; 
d : durée de stock souhaitée en unité de jour ; 
Q : capacité d’un contenant (lot équivalent à un Kanban) 
A : taux de rebus (%) estimé dans les ateliers de fabrication. 

Deux formules de calcule de nombre de Kanban :

Pour des stocks de produits finis : 

Nombre de Kanbans = (C x d) + encours /Q

Pour des stocks intermédiaires de production : 

Nombre de Kanbans = C (Tf+Ta)(1+A)/Q

5.1.4 Value Stream Mapping

La VSM (Value Stream Mapping), appelé en français « Cartographie des chaînes de valeur »,
est un outil ayant pour but de cartographier à un instant « T » les flux physiques et
d’informations d’une entreprise. Celle-ci est en général réalisée au sein même de l’entreprise
bien qu’elle soit au départ prévue pour être réalisé sur l’ensemble de la supply chain.

Dans une transformation Lean, la VSM sera la première étape à réaliser. Elle permettra à
l’entreprise d’avoir un aperçu de l’état actuel des processus de façon globale.

Mais quel peut donc être l’intérêt de réaliser une photographie des processus de l’entreprise ?

La photographie des processus de l’entreprise permet :

• D’identifier les sources de valeur ajoutée pour les optimiser.

• D’identifier les sources de gaspillages pour les réduire ou essayer de les éliminer.

• De faire le lien entre les flux physiques et les flux d’informations.

• De réduire les stocks, les en-cours et donc de réduire le Lead Time.

L’outil VSM ayant pour finalité de permettre une amélioration de l’entreprise, une
cartographie « cible » sera à réaliser une fois l’état des lieux réalisé. Celle-ci aura pour but de
déterminer vers ou l’entreprise souhaite aller et ainsi permettra de lister les différents
chantiers à mener pour arriver à la cartographie « cible ».

5.1.5. Poka-Yoka : [8]

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C’est un dispositif généralement mécanique qui permet d’éviter les erreurs de montage,
d’assemblage et de branchementen modifiant les processus opérationnels qui peuvent causer
des erreurs involontaires.

Poka-Yoka tire son nom du mot japonais détrompeur, Cet outils est peu couteux, très efficace
et simple.

Exemple : pour faire le plein d’essence dans la voiture :

 Le moteur doit être éteint, sinon la trappe ne s’ouvre pas.


 Le diamètre du pistolet n’est pas le même en fonction du type de carburant.
 La distribution s’arrête quand le réservoir est plein, pour éviter tout débordement.

5.1.6. Maintenance Productive Totale (TPM) :[9]

La TPM est une métrologie d’amélioration continue de l’efficacité des équipements de


production, La particularité de cette méthode est qu’elle implique tous les personnels dans
l’organisation.

Ce concept se résume en :

Maintenance : Garantirle maintien en bon état des équipements en réparant, nettoyant,


graissant et y consacrer le temps nécessaire.

Productive : assurer la maintenance en conservant la productivité ou en la pénalisant le moins


possible.

Totale : Associer tous les personnels et prendre en compte tous les aspects.

Ce politique vise à atteindre la disponibilité des équipements à 100% grâce à l’élimination des
arrêts non planifiés, des déchets, des pertes du temps et des baisses de productivité causés par
les machines à performances dégradées.

5.2. Outils des méthodes Kaizen-5S :

5.2.1.PDCA :

Le PDCA est le moteur de l’approche Kaizen, C’est un acronyme formé par les 4 verbes «
plans », « Do », « Check » et « Act », Il rappelle donc à respecter ces quatre phrases qui
forment son nom :

Planifier : commencer par préparer et prendre le temps pour construire l’action.

Déployer : Après la préparation du plan, c’est la phase de délégation des actions et de choix
de personnels.

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Contrôler : Le délégué doit s’assurer des résultats en comparant ce qui est atteint par ce qui
est attendu.

Adaptation : C’est la phase de l’exploitation des résultats, dans le cas de leur non-conformité
on doit adapter et changer la solution.

Même si on obtient les résultats attendus on doit aller plus loin et essayer d’améliorer encore.

La roue de Deming illustre cette méthode de gestion de qualité, Les quatre verbes sont figurés
par les quadrants de la roue de progrès dont la rotation horaire fait la gravitation de la pente
du progrès.

Figure 1.5  : La roue de


Deming

5.2.2. QQOQCCP : [10]

Le QQOQCCP est une technique de recherche d’informations sur un problème en faisant un


questionnement sur ses causes en posant les 7 questions qui forme le nom de ces outils :

Tableau 1.1 : Tableau des QQOQCCP[11]

Qui Qui a le problème ? Qui est intéressé par le résultat ? Qui est
concerné par la mise en œuvre ?
Quoi De quoi s’agit-il ? Quel est l’état de la situation ? Quelles sont les
caractéristiques ? Quelles sont les conséquences ?
Où Où le problème apparait-il ? Dans quel lieu ? Sur quelle machine ?
Quand Quand le problème a-t-il été découvert ? Quelle est la fréquence ?
Comment Comment mettre en œuvre les moyens nécessaires ? De quelle
manière ? Avec quelle procédure ? De quelle manière intervient le
problème ?
Pourquoi Pourquoi réaliser telles actions ? Pourquoi respecter telles
procédures ?
Combien Combien de fois cela s’est-il produit ? Combien ça Coute ?
Combien Coute le non résolution du problème ?

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6.Pourquoi choisir le Kaizen ? :

Tableau 1.2 : Nature de la méthode Kaizen [9]

Critères Méthode Kaizen

Raisonnement « Nous connaissons et maitrisons bien notre matériel,


mais on peut faire mieux à peu de frais »

Habitude Des petits changements

Matériel Ancien maitriser et à améliorer

Accueil par les Les changements sont bien accueillis par les personnels
opérations puisqu’ils ont en participé

Fiabilité Semblable à avant et même meilleur

Couts d’investissement Réduits

Couts de maintenance Comme avant

Cout d’amortissement Equipement déjà amorti

Performances Une légère amélioration rapide

L’introduction des changements radicaux peut souvent causer des trouble d’harmonie et des
surcouts potentiel dérivants des formations nécessaires, des erreurs et des gaspillages de
mécanisme peut mature.

C’est pour cela qu’on préfère l’amélioration incrémentale de l’amélioration de rupture.


Ceci pourquoi on doit choisir Le « Kaizen » et la méthode 5S pour assurer une bonne
performance de l’entreprise ou de la structure cible.

7. Clefs pour la mise en pratique du processus Kaizen-5S : [10]

Il faut démarrer les activités de KAIZEN en pensant à éliminer le travail inutile, c’est-à-dire,
diminuer « l’impossible, l’irrégularité et le gaspillage » comme mentionné précédemment au
point de KAIZEN de GEMBA (lieu de travail). Ci-dessous sont les leçons tirées (clefs) par les
expériences de KAIZEN au Japon :

20
 Clefs pour modifier le processus :
o Ne pas faire des efforts plus que nécessaire
o Faire les choses convenablement pour ne pas avoir le besoin à vérifier de plus
o Automatiser les actions
 Etablir d’un plan accompagné de la mise en œuvre :
o Envisager toujours la possibilité de réalisation du plan
o Eviter les impacts négatifs de la mise en œuvre

De plus il faut que :

 On partage le travail quotidien à travers la standardisation


 Les travaux deviennent routiniers par la mise en œuvre
 Commencer par un petit clin de succès
 C’est dans l’échec qu’on apprend
 Contempler la réalité afin de mesurer d’une manière continue
 Penser à atteindre votre objectif avec minimum de fonctions

8.Conclusion :
En guise de conclusion , il est nécessaire d’agir dans le sens de rendre les choses meilleures
et plus proches des conditions idéales. Pour y arriver, il faut se donner le temps de résoudre
les « problèmes » ou « réduire les écarts » progressivement. Généralement on emploie les
méthodes Kaizen et 5S pour réduire cet écart. Or ces deux méthodes nécessitent des outils
bien précis qui assurent une amélioration continue de la qualité. De plus , il est intéressant de
comprendre la démarche KAIZEN -5S qui sera le sujet de notre prochain chapitre

21
22
Chapitre 2 : Processus Kaizen-5S et analyse de
ses effets

23
1. Introduction :

Le processus Kaizen-5S se déroule en cinq étapes distinctes. La situation est similaire à


l’action d’un grimpeur qui veut atteindre les summums plus hauts de la montagne.Pour y
arriver, il doit bien s’assurer de faire le bon choix de son itinéraire et d’entamer l’ascension
par étapes.

2. Le processus Kaizen-5S : [12] [13]


2.1.Le processus en général :
Le processus kaizen-5S se déroule en des étapes bien précises :

 Etape 1 : « Sélection du thème KAIZEN » 


 Etape 2 : l’analyse de la situation courante du thème de KAIZEN-5S sélectionné avec
l’assignation d’un objectif
 Etape 3 : il est nécessaire de procéder à l’identification des causes majeures.
 Etape 4 : il faut réfléchir sur les éventuelles mesures à prendre pour venir à déraciner
ces problèmes.
 Etape 5 : on applique directement ces mesures.

24
Figure 2.1 :Processus de Kaizen [10]

Dans la réalité des structures de santé, l’action individuelle n’est pas la plus efficace . Il faut
plutôt donner le privilège à la formation d’équipe de KAIZEN dans chaque unité ou section
pour mener ensemble ces activités.D’une façon habituelle , une équipe d’application du
principe KAIZEN au niveau de la section, aussi intitulée Equipe d’Amélioration du Travail,
est composée de cinq à six membres parmi les agents de la section. Une telle organisation de
l’équipe
est une
étape

instrumentale pour assurer le bon déroulement d’un projet Kaizen-5S.

25
Figure 2.2  :La structure en charge de l’amélioration de la qualité[12]

2.2. Etape n°1 : choix du thème Kaizen :


« La première étape du processus est le choix du thème de KAIZEN. L’étape commence par
des tables rondes afin de discuter et identifier de façon collégiale l’ensemble des contraintes
que le personnel et les clients rencontrent sur les lieux de travail. Puis, les idées
KAIZEN ,censé apporter des améliorations aux situations courantes dans un délai
relativement court et avec les moyens disponibles, sont choisis. »

Pendant les discussions, les éventuels thèmes de KAIZEN (aussi appelés Suggestions de
KAIZEN) seront passés en revue et décidés par le personnel d’une unité, sur la base des
aspects suivants :

 Plaintes des clients/ patients


 Faute ou erreur récurrentes
 Procédure de travail lente ou difficile
 Equipement ou matériel qui entrave la bonne marche du travail

Plusieurs thèmes de KAIZEN peuvent être proposés à la réunion, pour lesquels le critère
indispensable de sélection reste la faisabilité. Pour mesurerq la faisabilité, il faut s’appuyer sur
les points suivants :

 L’impact : l’ampleur de l’impact après la résolution ou l’atténuation du problème


sera considérable
 L’urgence : Il faut attaquer immédiatement le thème
 La réalisation : les moyens disponibles peuvent permettre l’activité (coût, ressource
humaine, temps, informations disponibles, etc.)

26
 La charge aux utilisateurs de service : l’activité n’augmente pas la charge sur les
acteurs.

27
Figure 2.3 : Matrice de choix d’un thème Kaizen [13]

« Chaque thème de KAIZEN doit être décrit dans un contexte de « Situation idéale ». Suivant
l’exemple cité plus haut, si les cas d’administration du mauvais médicament au patient sont
fréquents, alors pendant les discussions, plusieurs intervenants souligneront les faits, et
trouveront objectif de « Réduire la prescription du mauvais médicament ». Ainsi, il faut
être neutre et objectif sur les mesures à entreprendre, même si la vision n’est pas claire et on
ne savait pas comment la situation évoluera. « Donner le mauvais médicaments aux
patients » est le problème qui se pose à l’unité, et, l’idéal dans cette situation serait de
pouvoir « Réduire les cas d’administration du mauvais médicament ». La raison pour
considérer la « Situation d’idéale » est de rendre clair l’objectif poursuivi, et amener chacun à
se faire une idée claire de la situation à atteindre. Alors , il est recommandé de libeller le sujet
dans une forme claire et parfaite : « L’administration du mauvais médicament est réduite
». »

2.3. Etape n°2 : Analyse du thème choisi et détermination des


objectifs :
Suite au choix du thème kaizen-5S, il faut faire une analyse statistique et précise de la
situation. Si on s’intéresse au problème « L’administration du mauvais médicament est
réduite » , il est instrumentale de savoir les facteurs concourants à cette situation.

Figure 2.4 :Processus de collecte de données pour analyser la situation [12]

L’étape de collecte des données est une clé de réussite pour la bonne analyse d’une situation.
Pour y parvenir, il est nécessaire de contrôler les données relatives au thème choisi. Si on
dispose de données bien gardées et disponibles, l’équipe de l’amélioration du travail (EAT)
pourra y exploiter pour étudier l’évolution. L’analyse des informations doit être suivi par
l’établissement du diagramme Paretoqui se révèle utile pour la classification des objectifs de
résolution du problème suivant les priorités.

2.3.1. Diagramme Pareto :

28
« Le diagramme de Pareto permet d’identifier les « facteurs contribuant aux problèmes qui
nécessitent d’être traités pour mieux améliorer les choses ». Il s’agit de déterminer les facteurs
à fréquence élevée d’entrave au processus de travail. Pour mieux appliquer le graphique de
Pareto, il est nécessaire de compter la fréquence des incidents qui causent ou contribuent au
problème (choisi comme thème de KAIZEN), et calculer la proportion d’accumulation des
incidents. »

Tableau 2.1 : Exemple d’étude : « Administrer le mauvais médicament » [13]

Le tableau ci-haut nous permet de tracer le graphe de Pareto ci-dessous :

Figure  2.5 : L'exemple de la règle de Pareto (sur l'incident de donner de mauvais médicaments)

D’après le tableau et le diagramme, on constate que « prescrire la mauvaise injection », et «


faire inhaler le mauvais médicament » représentent à eux seuls 80,6% du problème. Ce qui
veut dire que si on pouvait agir sur ces deux incidents majeurs, la plus grande partie des
Incidents en relation
avec l’administration fréquence Accumulation Taux d’accumulation
de mauvais
médicament
Préscrire la mauvaise 14 14 14/31=0.45
injection
Faire inhaler le mauvais 11 25 25/31=0.81
médicament
Faire boire le mauvais 3 28 28/31=0.90
médicament
Injecter la mauvaise 2 30 30/31=0.97
dose
Appliquer la mauvaise 1 31 31/31=1
pommade

problèmes sera résolue ou tout au moins réduit. L’emploie de la courbe de Pareto pour le
choix de la première ou des deux premières causes les plus fréquentes, aidera à déterminer
l’objectif plus facilement.

29
2.4. Etape n°3 : Analyse des causes fondamentales :
Savoir les causes fondamentales des problèmes et appréhender ces causes est indispensable
pour résoudre la complexité du problème : Il faut classifier les causes et clarifier la relation
cause-effet sous le thème Kaizen-5S choisi, or comment on peut arriver à savoir les causes
initiales produisant le problème ?

Il faut tout d’abord lister les « causes qui alimentent les problèmes » et puis se focaliser sur
« les causes éventuelles ». Enfin on procède à identifier les « causes fondamentales » à partir
des « causes possibles » : Pour trancher entre ces deux types de causes, il suffit de continuer à
s’interroger « Pourquoi-Parce que » au moins cinq fois.

Figure 2.6  : Concept de base pour analyser les

Prenons l’exemple de « donner le mauvais médicament est réduit » . Suivant l’analyse


Pareto , les problèmes majeurs à soulever sont « prescrire la mauvaise injection » et « faire
inhaler le mauvais médicament » . On peut avoir recours à l’analyse à arête de poisson qui
nous permet d’identifier les causes majeures pour un tel problème.

Cet outil classifie les causes en cinq groupes appelés « MSHEL » qui signifient :

 M : causé par le management


 S : causé par le logiciel
 H : causé par le matériel
 E : causé par l’environnement
 L : causé par la vie

Cette classification des causes permet d’identifier sans difficultés. Ainsi pour répondre à la
question : Pourquoi de mauvais médicaments injectables sont données aux patients , on
observe cette analyse qui fait évoquer maintes causes d’un tel problème.

30
Figure 2.7  : Analyse à arête de poisson

On observe dans cette analyse que les ramifications présentent des potentielles causes qu’il
faut intégrer jusqu'à identifier la cause fondamentale.

2.5. Etape n°4 : Identification des contre mesures pour résoudre un


thème Kaizen :
Après l’identification des causes majeures, cette étape est une réflexion sur les moyens pour
éliminer ces causes. Il faut,alors, apporter les contre-mesures capables de résoudre le
problème. Dans ce processus, on peut utiliser deux outils de contrôle de qualité afin de bien
choisir les contre-mesures : Le premier est le « diagramme en arbre » qui nous permet de
découvrir les éventuelles causes, et, le second est le « diagramme en matrice » qui détermine
l’applicabilité des mesures sélectionnées. Ces mesures doivent être assujettis à des critères de
faisabilités :

o L’importance
o L’urgence
o La difficulté
o Le Délai
o Les ressources disponibles

Les équipes d’amélioration du travail doivent se mettre d’accord sur une échelle d’évaluation
de faisabilité avant de concevoir le diagramme en matrice. Puis , on passe à l’évaluation de
chaque contre mesure et noter selon l’échelle choisie.

31
Figure 2.8  :Exemple de diagramme en Arbre et de diagramme en matrice [12]

Dans le diagramme en matrice , le chiffre « 0 » a une signification négative alors que « 3 » est
positif. Alors , si une contre mesure avec la note 3 en « difficulté » alors elle n’est pas du tout
difficile à réaliser. En global , les contre mesures ayant une note totale dépassant 11 (au delà
de 70%) sont déclarées faisables.

2.6. Etape n°5 : Mise en œuvre des contre mesures identifiées :


Les contre mesures satisfaisant les critères de faisabilité mentionnées seront appliqués par
l’équipe d’amélioration continue dans un délai de temps compris entre deux et trois mois.

32
Figure 2.9:Délai d’exécution du processus de Kaizen-5S [13]

Pour rendre cette mise en œuvre facile, l’équipe d’amélioration du travail doit instaurer un
plan d’action faisant intervenir le système PQQOQC (détaillé dans le chapitre 1) . Ce
système permet à chaque élément de l’équipe de comprendre le rôle et la responsabilité de
chacun des exécutants du processus KAIZEN.

Voici un exemple qui illustre le plan d’action réalisé au sein du l’établissement sanitaire
étudié :

Tableau 2.2 :Exemple de plan d’action [12]

« Les progrès de chaque contre mesure doivent être suivis régulièrement et les résultats
obtenus de chaque contre seront partagés non pas seulement entre les membres des équipes,
mais aussi avec tout le staff du département /section. »

« Le partage des informations est très important pour toujours rappeler aux membres des
équipes leur responsabilité eu égard à l’application et au suivi des activités de KAIZEN dans
les délais, et au partage des progrès. »

Les activités suivantes doivent être menées à l’étape 5 pour permettre la vérification des
effets :

- Réunir toutes les informations de base pour chaque contre mesure.

Ex. « Les connaissances sont renforcées par les formations » .

33
La formation doit être pré évaluée et les résultats analysés

- Elaborer une fiche de suivi sur la base du « plan d’action » pour chaque contre mesure.

- Contrôler l’exécution de toutes les contre mesures au moyen d’une check-list.

3. Analyse des résultats du processus KAIZEN-5S et


standardisation : [12] [13][14]
Suite à la mise en œuvre des contres mesures pendant les étapes précédentes du processus
Kaizen-5S , nous devons analyser les effets produites au sein de l’établissement étudié.

3.1Effet 5S :
On peut visualiser le résultat des activités 5s avec plusieurs manières à savoir la prise des
photos, faire des graphes et des tableaux. Des photosavant, au cours et après la mise en œuvre
des activités doivent être exposées. Elle constitue une preuve de changement et améliorations
apportés par le processus au milieu du travail au sein de la structure de santé.

On observe dans la visualisation ci-dessous l’impact de la méthode 5S sur un dépôt de


stockage et l’archive d’une structure de santé : Grâce au 5S on pu éliminer les gaspillages,
désordre et mettre les choses d’une manière fonctionnelle. L’archivage est maintenant plus
ordonné : les documents sont plus accessibles en un temps réduit et leur gestion est plus
efficace.

34
Figure 2.10 : Effet 5S sur l’archive d’un établissement sanitaire

Figure 2.11 : Fiche de bonne pratique [13][12]

35
Cette fiche contient des données sur la situation comme suit : qui a pratiqué quoi et ou , quels
étaient les défis et comment est-on arriver à les surmonter , avec quel moyens. Nous
remarquons d’après la fiche que la méthode 5S a eu un impact énorme sur un espace de travail
minime : un tel impact aura un effet papillon sur le déroulement des autres processus au sein
de cet établissement de santé. A titre d’exemple, on peut citer les effets suivants :

o Le temps pour trouver un objet nécessaire peut être réduit.


o Nous pouvons réduire les gestes inutiles pour trouver les instruments nécessaires
o La check-list est un outil très nécessaire pour maintenir les instruments nécessaires sur
le chariot.

3.2 Effet Kaizen :


On a vu à l’étape 2 un tableau montrant la fréquence des erreurs qui peuvent avoir lieu
lors de l’administration d’un médicament (voir étape 2) .Suite à l’application de la
méthode Kaizen, on a pu réduire la fréquence de ces erreurs. Voici un tableau qui illustre
l’impact de cette méthode sur le déroulement du travail :

Tableau 2.3 : Différences entre Avant et Après KAIZEN [13]

Erreurs relatives à Fréquence Fréquence Après Réduction de Taux de


l’échantillonnage Avant KAIZEN fréquences réduction
KAIZEN
Donner la mauvaise 14 7 7 50%
injection
Donner le mauvais 11 6 5 55%
médicament à
inhaler
Donner le mauvais 3 2 1 66%
médicament à
avaler
Administrer la 2 1 1 50%
mauvaise dose
d’insuline
Appliquer la 1 1 0 0%
mauvaise pommade
Total 31 17 14 Moyenne de
55%

L’objectif fixé à l’étape deux de l’exemple utilisé dans ce chapitre était de voir « la fréquence
réduite de 50% par rapport à la situation courante ». Et comme il ressort du tableau ci haut, le
taux de réduction et de 55%, et l’objectif est atteint. Ceci dit, les contre mesures appliquées
sont efficaces.

36
Après obtention des résultats satisfaisants, on doit standardiser ces pratiques afin d’assurer la
continuité de l’amélioration au sein de ces structures.

3.3. Standardisation des contre mesures :


Comme on a pu identifier les contre mesures efficaces il est instrumental de considérer la
prévention de la récurrence et la pérennité de la situation améliorée.

Pourquoi la standardisation est-elle nécessaire pour tout projet KAIZEN-5S ?

- Les effets de Kaizen ne peuvent pas continuer sans standardisation


- Stabiliser les délais d’exécution, la charge du travail et les couts
- On doit standardiser les activités professionnelles qui requièrent un certain niveau de
qualité.

A noter que la discipline est un facteur majeur pour la réussite du processus de standardisation

Figure 2.11:Processus de standardisation [13]

Le processus de standardisation est subdivisé en étapes dont les plus importants sont :

 Le contrôle d’efficacité à partir des données collectées


 Standardisation des méthodes
 Formation des équipes à propos de ces méthodes
 Pratique continue des méthodes standards

2.4.Conclusion :
On a bien vu que le processus kaizen-5S est conçu selon une ascension par étapes.A chaque
pas , tout le monde est impliqué avec leurs compétences et contribution collectif afin
d’atteindre l’objectif visé. C’est avec une telle vision qu’on peut arriver à améliorer la qualité
de notre organisme et opter vers sa pérennité.

37
Conclusion générale
Ce projet bibliographique a traité les méthodes Kaizen et 5S désleur naissance jusqu’à leurs
effets passant par leurs outils.

L’aperçue historique sur la naissance de kaizen-5S a permis de bien comprendre non


seulement leur besoin mais aussi les défis qu’ils viennent de relever.

L’analyse des principes dukaizen a aidé à comprendre qu’il est tout d’abord une idée et une
philosophie avant d’être une technique ou des outils.

Bien qu’il avance avec des petits pas le Kaizen est plus préférable que l’amélioration brutale
qui peut tout détruire, le Kaizen est en ligne avec la philosophie Lean en termes de la
continuité de progrès.

Hormis les secteurs de santé, le processus Kaizen-5S est extensible et ses principes peuvent
être projetés pour trouver de nouvelles interprétations des gaspillages et des outils, c’est pour
cela qu’il a envahie tous les domaines et devenu le moyen le plus performant pour
l’amélioration de la compétitivité des entreprises dans un marché saturé.

Comme toute restructuration les méthodes Kaizen-5S peuvent causer des problèmes, ils
pourraient nuire à l’ambiance de travail et à la santé du personnel sans oublier les troubles
organisationnels qu’il peut provoquer. Tous ses dégâts restent négligeables devant les
bénéfices que ce processus peut apporter dans le cas d’une bonne application.

38
Bibliographie

[1]https://a2c2.sharepoint.com/Pages/HistoireduLean.aspx

[2]https://fr.kaizen.com/qui-sommes-nous/definition-du-kaizen.html

[3]http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/Kaizen.htm

[4]http://www.qualiteperformance.org/comprendre-la-qualite/outils-de-pilotage-kaizen-ou-
analyser-pour-rendre-meilleur

[5]http://christian.hohmann.free.fr/index.php/six-sigma/six-sigma-les-basiques/167-introduction-a-
six-sigma

[6]http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Gestion-production/Juste-a-temps.htm

[7]http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Gestion-production/Kanban.htm

[8]http://christian.hohmann.free.fr/index.php/six-sigma/les-outils-de-la-qualite/231-pdca

[9]] http://leleanmanufacturing.com/poka-yoke/

[10]http://christian.hohmann.free.fr/index.php/portail-maintenance-productive/les-basiques-de-la-
maintenance-productive/233-lessentiel-de-la-tpm-pour-lecteur-presse

[11]http://christian.hohmann.free.fr/index.php/six-sigma/les-outils-de-la-qualite/215-qqoqqcp

[12]https://www.jica.go.jp/activities/issues/health/5S-KAIZEN-TQM-02/ku57pq00001pi3y4-
att/text_f_02.pdf?
fbclid=IwAR3XCyxsiZmNrmuq57r1yTbyPFwdK4NUyoNT3eEEmaCNjvu2qmlnyAhk2p8

[13]https://www.jica.go.jp/activities/issues/health/5S-KAIZEN-TQM-02/ku57pq00001pi3y4-
att/text_f_04.pdf?fbclid=IwAR0OpvAKKXtlgi9nfLDYRa-
0HvE3qqd5wpwKxDJkx27GSZCQBfb5p37WYk4

[14]https://www.jica.go.jp/activities/issues/health/5S-KAIZEN-TQM-02/ku57pq00001pi3y4-
att/text_f_01.pdf

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