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La gestion des stocks et des approvisionnements

Elaboré par:
 Nom et Prénom : Essarouali 
Salaheddine CNE: P132156046

Encadré par :
Professeur Moad El Kharrim

1
Dédicaces

Avec l’expression de ma reconnaissance .je dédie ce modeste travail a ceux qui. Quels que
soient les termes embrasses.je n’arriverais jamais à leur exprimer mon amour sincère.

 A la femme qui a souffert sans me laisser souffrir, qui n’a jamais dit non à mes
exigences qui n’a pas épargne aucun effort pour me rendre heureux : mon
adorable mère Choufani Halima

 A l’homme, mon précieux offre du dieu, qui doit ma vie, ma réussite et tout
mon respect : mon cher père Essarouali Said

 A mes chères petites soeurs Khawla et Hiba Essarouali, qui savent toujours
comment procurer la joie et le bonheur pour toute la famille

 A mes grands-parents, mes oncles et mes tantes. Que dieu leur donne une
longue et joyeuse vie.

 A tous les cousins, les voisins et les amis que j’ai connu jusqu’à maintenant.
Merci pour leurs amours et leurs encouragements

2
Remerciement

A notre encadreur de mémoire Mr le docteur ELKHARRIM MOAD. Vous avez bien


voulu me confier ce travail riche d’intérêt et me guider à chaque étape de sa réalisation. Vous
m’avez toujours réservé le meilleur accueil, malgré vos obligations professionnelles. Vos
encouragements inlassables, votre amabilité, votre gentillesse méritent toute admiration. Je
saisis cette occasion pour exprimer ma profonde gratitude tout en vous témoignant mon
respect. Et pour vous remercier pour votre estimable participation dans l’élaboration de ce
travail et de vous exprimer mon admiration pour vos qualités humaines et professionnelles.
Veuillez trouver ici l’expression de notre estime et notre considération.

ESSAROUALI SALAHEDDINE

3
Sommaire :

Introduction générale :
Chapitre 1 : généralités sur le stock
Introduction
1- Définitions et typologies d’un stock
2- La fonction et l’évaluation d’un stock
Conclusion

Chapitre 2 la gestion des stocks


Introduction
1- Les modèles et les méthodes de la gestion des stocks
2- Les couts et les indicateurs lies à la gestion des stocks
Conclusion

Chapitre 3 : le processus d’achat- approvisionnement


Introduction
1- Généralités sur l’approvisionnement
2- Exemple de processus achat-approvisionnement dans une entreprise
Conclusion

Chapitre 4 : gestion du stock au niveau de la direction provinciale


d’éducation et de formation M’diq Fnideq
Introduction :
1- Service des affaires financières et administratives, des constructions, des équipements
et du patrimoine
2- La gestion des stocks de la direction
Conclusion

Conclusion générale

4
Introduction Générale

A l’heure de la mondialisation de l’économie, où l’environnement fortement


concurrentiel des entreprises, n’autorise aucune erreur de gestion, la plupart des entreprises
des pays en voie de développement tant du secteur public que privé font malheureusement
face à des difficultés énormes de gestion. Comme entre autres difficultés, la gestion des
approvisionnements et des stocks constitue de plus en plus une préoccupation des dirigeants
d’entreprises.
Aussi, les entreprises sont- elles astreintes à l’élaboration des stratégies leurs
permettant d’atteindre leurs objectifs à travers une distribution régulière et croissante de leurs
produits. En amont de toute distribution de produits finis, il est sans nul doute que
l’approvisionnement et le stockage des intrants et produits finis constituent une action
d’importance capitale. Aussi capitale en ce sens qu’elle se justifie par le souci légitime de
pérenniser le cycle d’exploitation.
En effet, les stocks constituent des valeurs d’exploitation à gérer. Toutefois, leurs
existences engendrent des coûts. Lorsque des stocks sont moins importants, l’entreprise est
menacée de rupture de stock qui désorganise le processus de fabrication. Cette rupture crée
des coûts supplémentaires et surtout entache l’image de marque de l’entreprise. A contraire,
lorsque les stocks sont trop importants, ils constituent des immobilisations qui gonflent le prix
de revient et perturbent l’équilibre de la trésorerie.
Aussi, il urge pour toute entreprise d’instituer impérativement une gestion saine des
stocks dont elle a la possession. Toute optimisation de la gestion s’accompagne
inévitablement de la recherche de la minimisation des coûts des produits laquelle dépend
d’une bonne politique d’approvisionnement et d’une gestion rationnelle et adéquat des stocks.
L’importance de la gestion des stocks n’est donc plus démontrée de nos jours. Mais elle reste
un concept vaste et complexe, encore mal perçu par certains chefs d’entreprises. Il apparaît
donc nécessaire aux décideurs d’entreprise qui ont la charge de la gestion des stocks de se
mettre au travail pour accorder à cette discipline toute son importance. Et c’est en
considération de l’importance de cette discipline qu’est la gestion des approvisionnements et
des stocks que nous avons décidé d’étudier cette notion :
1

1
https://www.memoireonline.com/11/13/7905/m_Gestion-de-stocks-dans-une-entreprise-commerciale0.html

5
Chapitre 1: généralités sur le stock

Introduction :
La gestion des stocks est devenue un domaine primordial pour chaque entreprise, et
surtout pour les entreprises industrielles. C'est ainsi, que la plupart des entreprises donnent
une grande importance au créneau de l'approvisionnement et stock, et elles le prennent en
considération au moment de l'élaboration de leurs stratégies globales. En effet, la quasi -
totalité des organisations trouvent des difficultés dans la réduction des coûts en agissant
uniquement sur les moyens techniques, humains, ou financiers. D’où l’orientation de ces
organisations vers cette fonction parce qu’elles sont convaincues qu’une simple action sur les
achats sera plus rentable sur leur compétitivité, en comparaison avec d’autres actions. De ce
fait, toute recherche dans le domaine des approvisionnements, bien qu’il est difficile de
prouver sa valeur ajoutée aussi bien sur le plan académique que pratique ; est considérée
comme étant un sujet d’actualité, et d’une importance capitale.

La fonction Stock / approvisionnement devient actuellement de tout premier plan, dans


la mesure où elle est amenée à gérer le poste « Approvisionnement » qui constitue une
rubrique importante du coût de revient des produits industriels. En effet, il apparaît que les
achats représentent souvent un pourcentage du coût direct des produits bien supérieur à 50 %
des coûts d’obtention des produits industriels. De ce fait, toute action permettant de gagner 5
% (1) du poste « Approvisionnement » est potentiellement plus rentable que des actions
d’amélioration de la productivité en production par exemple. Par ailleurs, l’économie qui sera
ainsi réalisée et contrairement à des actions commerciales, vient contribuer directement et
dans la plupart des cas à l ‘augmentation du résultat d’exploitation. De plus,
l’internationalisation des relations d’affaires interentreprises, situe les achats dans le centre de
préoccupation de la majorité des entreprises

2
Olivier Bruel, Politique d’achat et gestion des approvisionnements, édition Dunod Entreprise ,1991.P 4

6
1-definitions et typologies d’un stock :

1.1 La définition d’un stock :

Le stock désigne l'ensemble des biens, possédés par une entreprise, qui ne sont pas
encore consommés ou vendus. Une entreprise peut posséder différents types de stocks tels que
des stocks de matière première, des produits en cours de fabrication, des produits
manufacturés, prêts à être vendus, des produits défectueux qui doivent être réparés, des
emballages. Le stock d'une entreprise est nécessaire pour son exploitation. Il est destiné à être
vendu, à être utilisé dans le processus de production, à être réparé ou recyclé.3

Chaque année, une entreprise doit établir un inventaire de son stock. Pour une
entreprise, le stock est indispensable, il permet de gérer les articles dans le but de satisfaire les
besoins futurs. Cela implique de savoir gérer un stock pour éviter les ruptures de stock. Le but
étant d'avoir suffisamment de stock pour répondre aux besoins futurs, mais pas trop pour ne
pas supporter les différents coûts du stock.

(Cas de certaines matières premières comme le café, le cacao ou le sucre qui ont fait l’objet de
variations importantes dans la passe).

Tout au long de la chaîne logistique, de la matière première originelle au client final on


trouve régulièrement des stocks. Ceci prouve à suffisance que la compréhension du concept
stock ne doit pas seulement se limiter aux articles et marchandises disponibles en magasin
après-vente mais à une acception beaucoup plus large.

Ceci tient à ce que l'imbrication des responsabilités successives de différents services de


l'entreprise, lors de la réalisation de l'acte industriel, n'est pas généralement considérée dans
son ensemble. On a souvent tendance à n'appeler stock, que les produits « stationnant » à un
certain moment donné du processus d'élaboration du produit, dans un local physiquement
déterminé appelé « magasin ».

3
-https://www.journaldunet.fr/business/dictionnaire-economique-et-financier/1199051-stock-definition-
traduction/

7
Le dictionnaire Larousse définit le stock comme étant l'ensemble des marchandises
disponibles sur un marché, dans un magasin ou un ensemble des marchandises qui sont la
propriété d'une entreprise.4

Quant à Michel CROLAIS, le stock constitue tous les produits et matières présents dans
l'entreprise et qui lui appartiennent, à quelques stades de l'évolution qu'ils se trouvent, depuis
le jour de leur acquisition par la société jusqu'à ce que, sous une autre forme, ils soient
vendus.

C'est donc d'une manière générale et dans son acceptation la plus large que nous nous
intéressons au stock. Le stock est caractérisable par son seul niveau à chaque instant du temps.
Il se différencie du flux sur lequel il est habituellement difficile d'agir du moins à court terme.

Le niveau du stock est contrôlé par les modulations appropriées des flux d'entrée c'est-
à-dire l'approvisionnement du stock. Une comparaison peut être faite avec le volume d'eau
contenu dans une baignoire dont le bouchon d'écoulement est retiré. L'eau qui s'écoule
correspond à la satisfaction d'une demande sur laquelle on peut agir. Le stock est
caractérisable par le niveau d'eau dans une baignoire et l'on peut agir dessus qu'en arrivant
plus ou moins les robinets d'arrivée d'eau. Au sein d'une organisation quelle que soit sa nature,
les stocks jouent un rôle primordial vu les aléas qu'ils évitent à l'entreprise : éviter la rupture
et donc, l'arrêt de l'activité ou faire face à une demande inattendue.5

a) Rôles des stocks dans une entreprise

Une entreprise détient des stocks principalement pour coordonner temporairement ses
activités d'achat et de vente. Cette coordination peut être nécessaire dans un certain nombre de
cas :

- Entre le moment de passation d'une commande et sa livraison s'écoule un temps appelé délai
de livraison. En raison de ce délai, un client qui désire acheter un produit ne se trouvant pas
en stock ne peut être satisfait immédiatement d'où nécessité d'un certain niveau de stock pour
répondre à cette situation.

- Certains produits subissent des fluctuations de leurs prix et l'entreprise peut vouloir profiter
de prix bas pour acheter et le prix élevé pour vendre.6

4
Joëlle MUKENYI K., Problématique de la gestion des stocks dans une entreprise commerciale. Cas de
l'EDINOKI (1996-1998), TFC inédit, ULPGL-Goma, FGA, 1996-1997.
5
- M. CROLAIS, Gestion intégrée des stocks et approvisionnement, France, Hommes, 1973, p. 11
6
R. ARUNA MATHE, Informatisation de la Gestion de Stock d'une PME, Mémoire inédit, ULPGL 2004, p.21.

8
- L'offre peut être accentuée à une période donnée de l'année alors que la demande s'étale tout
au long de l'année.

Pour ce faire elle recourt à différentes techniques telle que la gestion administrative des
stocks, la gestion économique des stocks et à l'étude de la rotation des stocks.

En plus des rôles poursuivis par la détention des stocks, il est important de faire le point sur la
distinction fonctionnelle pour ressortir les différents types de stocks rencontrés au sein d'une
entreprise et pour lesquels le gestionnaire devrait normalement tirer une particulière attention

1.1.1 Les stocks dans le flux de production :

La figure 1.1 représente le flux de production qui démarre aux approvisionnements amont
(matières premières par exemple) et se termine au stock aval (produits finis).

Dans le flux de production se trouvent également les en-cours de stock, c’est-à-dire les stocks
relatifs aux ordres de fabrication non terminés. L’objectif consiste a minimiser ces en-cours
qui représentent une immobilisation de trésorerie

Flux de production : du fournisseur vers le client

Stock amont en-cours stock aval

Figure 1 le flux de production

Stock amont : correspond au stock de matières premières et composantes en magasin ou


entrepôt nécessaires à la fabrication.8
7
-Gilles Lasnier, « gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique »
8
-Gilles Lasnier, « gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique »

9
Stock aval : correspond au stock de produit finis destine aux clients ainsi qu’aux emballages
et produits de conditionnement.

1-2 la typologie d’un stock:

Pour une entreprise logistique, la gestion des stocks en entrepôt est un réel challenge, et
ce, non seulement pour sa rentabilité financière, mais également pour s’assurer de
la satisfaction des clients. Il existe différentes manières de classer les types de stocks en
fonction de votre activité ou du service dans lequel vous exercez vos fonctions.

Gérer ses stocks correctement est une réelle nécessité de nos jours, surtout lorsque la
concurrence devient de plus en plus performante, il est primordial de ne pas mettre en péril
l’image de son entreprise en livrant ses produits en temps et en heure, et dans un parfait état9.

1.2.1 Types de stocks suivant leur flux :


Les stocks à commandes régulières : ce sont les stocks d’articles régulièrement
consommés, ils concernent les consommables et les pièces de rechange qui sont étroitement
liées à l’activité courante de l’entreprise.

Les stocks de projets : ce sont des stocks qui prennent naissance au début d’un projet et
disparaissent à la fin de ce dernier. Les commandes de tels articles sont faites directement par
le chef de projet qui seul maitrise ses besoins. On rencontre ce type de stock dans les
entreprises qui travaillent avec des contrats à long terme (exemple : les bâtiments et travaux
publiques, etc.)
Les stocks de transit ou stock de transbordement : il s’agit les articles dont l’entreprise
n’est pas le propriétaire et joue le rôle du « mandataire ». Elle reçoit les marchandises
accompagnées d’instructions précises sur leur future destination et limite ses responsabilités
aux opérations de contrôle, réception, dégroupage, groupage par destination, emballage,
colisage, marquage, étiquetage et enfin expédition au lieu indique par le donneur d’ordre.
Les stocks d’usures : il s’agit des articles placés en stock, qui sont sortis en cas de besoin
pour réaliser son travail et qui ensuite sont retournés au magasin. Ils concernent les machines-
outils et de l’outillage en général.10

9
-https://www.mecalux.fr/blog/types-stocks
10
-https://fr.scribd.com/doc/310408555/memoire-stocks-pdf

10
1-2-2- Type de stocks en fonction de leur usage industriel :

Cette classification se base sur le critère que les stocks sont directement ou Indirectement
liés à la production.
1. Les stocks de production
Les stocks de production regroupent l’ensemble des matières qui après transformation permet
d’avoir les produits finis. Ce sont les stocks des :
Matières premières : ils regroupent les matières premières, les ébauches, les
composants achetés par l’entreprise aux fournisseurs.
 Produits Semi-finis : ils regroupent les ensembles prêts au montage, les rechanges
Ou les accessoires fabriqués par l’entreprise pour la fabrication ou la clientèle.
 Encours de fabrication : il s’agit tous les articles dont le processus de transformation
est non encore terminé.
 Produits finis : ils regroupent les produits immédiatement livrables à la clientèle. A
ce stade, les produits peuvent, ou non, être emballés.
2. Les stocks hors production :

Les stocks hors production sont ceux qui n’entrent pas dans la transformation, mais
accompagnent la production. Ils sont aussi dénommés stocks ERO (Entretien, réparation,
opération). On retrouve dans cette catégorie les stocks de :

 Pièces de rechange : ils regroupent les articles de maintenance utiles pour la


réparation des machines, les outils ou les postes de travail.

 Consommables des machines : ils regroupent les articles comme les lubrifiants, les
Carburants et les nettoyants des machines.
 Emballages : il s’agit d’une part les emballages perdus (boîtes métal, cartons, etc.)
Que l’entreprise s’est approvisionnée auprès d’une société d’emballage et qui ne
Feront pas l’objet d’une facturation particulière (leurs prix sont compris dans le prix
des marchandises) au moment de la vente. D’autre part, on retrouve également les
Emballages récupérables et non identifiables, qui peuvent être utilisés plusieurs
fois (exemple : les caisses).11

 Déchets : ils regroupent les matières premières incorporées dans le cycle de


11
-https://fr.scribd.com/doc/310408555/memoire-stocks-pdf

11
production et qui ne se retrouvent pas dans le produit final (exemples : limailles,
Sciures, chutes de tissu, etc.).

2-la fonction et l’évaluation d’un stock :

2-1 la fonction d’un stock :


La gestion de la production « à flux tendus » n’a pas fait disparaître complètement les stocks.
Ceux-ci assurent en effet différentes fonctions dans l’entreprise

2-1-1 fonction économique et technique :


 Fonction économique

Constituer des stocks permet de profiter des remises accordées par les fournisseurs sur les
achats en grande quantité. D’autre part, ces mêmes fournisseurs imposent souvent des
quantités minimales de livraison, contraignant ainsi leurs clients à stocker.

 Fonction technique

Le stockage préalable de certains produits est parfois nécessaire pour satisfaire les exigences
techniques du processus de fabrication (par exemple, le bois doit être séché et les spiritueux
doivent vieillir). La gestion de stock permet donc, grâce à une maîtrise des stocks, d’assurer le
lissage de la production. C’est un véritable avantage notamment pour les activités
saisonnières. Il sera aussi possible de réduire les coûts liés aux matières premières dont les
prix varient durant l’année. Un stock optimal permet de limiter les goulots d’étranglement
puisque vous pourrez constituer des stocks tampon. Dans tous les cas, il est important de
trouver la méthode de gestion de stock qui répond le mieux à votre besoin de l’appliquer.

2-1-2 fonction de régulation et de sécurité :


 Fonction de régulation

Les délais d’approvisionnement et de production sont, par nature, intermittents ou irréguliers.


La constitution d’un stock diminue le risque de rupture d’un programme de fabrication ou
évite de manquer une vente, c’est-à-dire augmente la qualité du service rendu par l’entreprise.

 Fonction de sécurité

12
Les stocks sont constitués pour permettre à l’entreprise de se protéger contre les variations
aléatoires de la demande et les retards de livraison12

2-2 l’évaluation d’un stock :

Comme le Code Générale de Normalisation Comptable stipule clairement que


l’évaluation constitue au cœur même de l’information comptable, tous les éléments faisant
leur entrée dans le patrimoine de l’entreprise doivent être évalués à leur juste valeur. Au long
de ce chapitre, nous allons traiter uniquement un des éléments de l’actif circulant hors
trésorerie et son évaluation lors de l’entrée du patrimoine. Il s’agit les stocks. Chaque
entreprise doit pratiquer l’évaluation à l’entrée, et à la sortie d’un élément de l’actif ou de
passif du patrimoine, tout en se conformant aux méthodes proposées par le Code Général de
Normalisation Comptable. Elle débute par un calcul de la valeur de l’élément, en trouvant soit
sa valeur d’entrée, soit sa valeur actuelle ou bien soit sa valeur comptable nette. Toutefois,
toute erreur survenue au niveau de cette évaluation ou bien de l’imputation comptable aura
une incidence sur les documents de synthèse. Ce qui ne permettra pas alors de ressortir la
transparence et la sincérité des comptes.

2-2-1 l’évaluation des stocks en entrée :


 Le coût d’entrée en stock

La loi comptable a été très explicite au niveau des coûts d’entrées des stocks (coût
d’acquisition et coût de production), ces derniers sont obtenus directement soit à partir des
documents de base (factures, etc.) soit à l’aide de la comptabilité analytique. Alors, ils sont
calculés pour les deux catégories des biens (éléments identifiables et éléments
interchangeables) de la façon suivante :

 Le coût d’acquisition

Le coût d'acquisition des biens en stock est leur coût réel d'achat formé : Prix d'achat facturé
augmenté des droits de douane et autres impôts et taxes non récupérables et diminué des taxes
légalement récupérables, telle la TVA "déductible" ainsi que des réductions commerciales
obtenues (rabais, remises, ristournes) dès lors que ces réductions commerciales peuvent être
rattachées à chaque catégorie d'achat et qu'elles sont significatives. Des charges accessoires
d'achat engagées jusqu'à l'entrée en "magasin" de stockage, il s'agit essentiellement des

12
-https://fr.scribd.com/doc/310408555/memoire-stocks-pdf

13
charges directes sur achats et approvisionnements ; toutefois, l’entreprise peut inclure dans le
coût d'acquisition la fraction des charges indirectes susceptibles d'être raisonnablement
rattachée à l’opération d'achat et d'approvisionnement.13

 Le coût de production :

Le coût de production est égal au coût d’acquisition des matières consommées


augmenté des charges directes de production et des charges indirectes de production pouvant
être rattachées à la production du bien.

 La comptabilisation des entrées de stocks selon les deux méthodes d’inventaire


a) Présentation des méthodes

La tenue des comptes de stock peut s’opérer selon deux méthodes distinctes :
L’inventaire Intermittent : Elle est appelée aussi « l’inventaire annuel » et son principe est que
les achats et les ventes sont régulièrement enregistrées mais les stocks ne sont pas mis à jour.
Les entreprises appliquant cette méthode sont obligées à faire une fois tous les douze mois un
« inventaire physique ». L’inventaire Permanent : La méthode de l'inventaire pe rmanent
nécessite d'enregistrer les mouvements d'entrée et de sortie au fur et à mesure qu'ils se
présentent et à arrêter chaque fois le nouveau solde afin d'avoir un inventaire comptable
constamment à jour. La tenue d’un inventaire permanent n’est pas obligatoire vis-à-vis de la
loi mais elle oblige à l’entreprise de tenir des fiches de stock pour chaque nature des biens.
Toutefois, cette méthode représente un travail presque toujours considérable pour les grandes
entreprises gérant une diversité des biens et la préfère de l’autre méthode

b) Schéma d’écritures comptables selon les deux méthodes :

 L’inventaire Intermittent

A travers cette méthode, la réception et la livraison des marchandises reposant sur des
documents de base (comme la facture) sont uniquement enregistrées dans les comptes de
charges et de produits. Quant aux comptes de stocks, ils ne connaissent aucun mouvement
dans le bilan et dans le CPC. Le schéma d’écriture comptable de cette méthode se présente
comme suit :

Pour les achats :

13
-https://fr.scribd.com/doc/310408555/memoire-stocks-pdf

14
N° compte Intitule de compte Débit Crédit
14

6*** Compte de charges X

34552 Etat, TVA X


récupérables sur les
charges

4411 Fournisseurs
Ou X
5*** Comptes (Banques
ou Caisses)

Pour les ventes :

N° compte Intitule du compte Débit Crédit

3421 Clients

Ou x
++
5*** Comptes (Banques
ou caisses)

711 Ventes de
marchandises
X

ou

712 Ventes des biens et


services produites

14
-https://fr.scribd.com/doc/310408555/memoire-stocks-pdf

15
4455 Etat TVA X
récupérables sur les
charges

 L’inventaire Permanent ;

Comme nous l’avons précisé ci-dessus, la variation de stock est constatée après chaque entrée
et sortie dans la comptabilité et l’entreprise peut dresser l’état des stocks ou le grand livre
auxiliaire de chaque compte de stocks à tout moment.

Le schéma d’écriture comptable de cette méthode se présente comme suit :

 Pour les achats :

Réception de la facture et des marchandises (ou des matières).

N° compte Intitule du compte Débit Crédit

6*** Compte de charges X

Etat TVA x
34552 récupérables sur les
charges

15

4411 Fournisseurs

Ou x

5*** Comptes (Banque ou


15
-https://fr.scribd.com/doc/310408555/memoire-stocks-pdf

16
caisse)

Entrée des marchandises ou des matières dans le magasin.

N° Compte Intitule du compte Débit Crédit


marchandises
311*

ou
Matières et x
312* fournitures
consommables
6114 Variations des stocks x
des marchandises
Ou

6124 Variations des stocks


des matières et
fournitures

Sortie des marchandises ou des matières du magasin.

N° Compte
Intitule du compte Débit Crédit
16
6114 Variations des stocks
des marchandises
Ou
x
6124 variations des stocks
des matières et
fournitures

16
-https://fr.scribd.com/doc/310408555/memoire-stocks-pdf

17
311* marchandises X
Ou
Matières et
312* fournitures
consommables x

Pour les ventes :

Entrée des produits dans le magasin.

N° Compte
Intitule du compte Débit Crédit
315* Produits finis x

715* Variations des stocks x


de produits.

Envoi de la facture et livraison des marchandises (ou des Produits finis)).

N° Compte
Intitule du compte Débit Crédit
17

3421 Clients

Ou X

5*** Comptes (Banques


ou caisses)

711 Ventes de
marchandises
17
-https://fr.scribd.com/doc/310408555/memoire-stocks-pdf

18
x
ou

712 Ventes des biens et


services produites
4455 Etat, TVA
récupérables sur les x
charges
Sortie du produit du magasin

N° Compte
Intitule du compte Débit crédit
713* Variations des stocks
de produits x

315* Produis finis x

2-2-2-Valorisation des stocks de biens identifiables.


Lorsque les éléments identifiables sont déstockés (pour incorporation dans le produit fini ou
pour la vente), ce flux est valorisé au coût que ce même élément avait à son entrée dans le
magasin (c'est-à-dire, à son coût réel).

 Valorisation des stocks de biens interchangeables.

L’évaluation des stocks de biens fongibles se montre plus difficile par rapport à l’autre
catégorie des biens à cause de la diversité des méthodes existant pour valoriser leur sortie.
Toutefois, le plan comptable marocain a préconisé deux méthodes (le Coût Moyen Unitaire
Pondéré et le First In First Out).

 Le Coût Moyen Pondéré après chaque entrée.

Principe : On calcule un coût moyen pondéré après chaque entrée et, entre deux entrées,
toutes les sorties sont évaluées au dernier coût moyen calculé.

19
Critique : Cette méthode suit l’évolution des prix et des coûts de très près et à l’avantage de
répartir les calculs tout au long de la période de calcul.

 Premier Entré, Premier Sorti. Principe :

Dans cette méthode également appelée FIFO, chaque lot entré est fictivement individualisé.
Les sorties sont ensuite valorisées en épuisant les lots en stock du plus ancien au plus récent.

Critique : Elle conduit à valoriser les sorties à des coûts qui peuvent être anciens et à
valoriser les stocks finals à des coûts récents.

Il existe d’autres méthodes pour valoriser les stocks :

 Dernier Entré, Premier sorti.

Principe : Méthode de valorisation des sorties de stocks fondée sur l'inverse de la chronologie
d'entrée des différents lots. Autrement dit, les sorties de stocks seront sensées être puisées
dans les lots les plus récemment acquis et, donc, valorisées aux coûts d'entrée de ces lots

Critique : Lorsque le prix des stocks est fluctuant, la méthode LIFO permet d'éviter trop de
variables dans les chiffres en vendant immédiatement les stocks acquis au prix acheté.

 Next In, First out. Principe:

La méthode de remplacement des stocks permet de valoriser les stocks à une valeur de
remplacement qui permettra de reconstituer le stock. Il s’agit par exemple du cours du jour
d’une matière première.

Critique : Cette méthode n’est plus autorisée selon les normes IAS/IFRS. Afin de rendre
l’analyse plus structurée, il faut retenir des critères lors de l’évaluation : L’exactitude, ou
comment la méthode choisie reflète bien la valeur des stocks de l’entreprise. À titre
d’exemple, on peut facilement convenir qu’on n’utilisera pas la même méthode d’évaluation
pour les stocks d’un marchand de bois que pour les stocks d’huile brute dans une raffinerie.
Le deuxième critère est La facilité d’utilisation. Et enfin L’imputabilité c’est-à-dire que La
18
méthode choisie doit permettre d’attribuer la juste part des profits et pertes sur
manipulations d’inventaires.

18
-https://fr.scribd.com/doc/310408555/memoire-stocks-pdf

20
Conclusion

L'objectif du stock est de gérer les articles disponibles dans l'entreprise en vue de satisfaire les
besoins à venir. Ces besoins seront à satisfaire au bon moment, dans les bonnes quantités et
d'une manière permettant la bonne utilisation du stock.

Chapitre 2 : la gestion des stocks

Introduction :
La gestion de stocks est une étape importante et incontournable qui reste au cœur des
préoccupations de tout gestionnaire qui veut piloter son entreprise vers la performance. Mais
son approche diffère selon qu'il s'agit d'une entreprise commerciale, industrielle ou de service.
Pour ce qui est de notre travail, ce chapitre s'intéresse au cadre théorique d'analyse de la
gestion des stocks au sein d'une entreprise industrielle opérant dans le secteur BTP (Bâtiment
et Travaux Publiques) et est structuré en deux points : les modèles et méthode de la gestion
des stocks (section 1) ainsi que les indicateurs et les couts lies a la gestion des stocks (section
2)

1-les modèles et les méthodes de la gestion des stocks :


1-1-les modèles de la gestion des stocks :
1-1-1-Le modèle de base (modèle de Wilson) :
Que faire ?

21
 Trop de stock alourdissent l’entreprise :

 Financièrement,

 Au niveau de la charge de travail,

 prend de l’espace, ...

 Une politique “zéro-stock”

 Lourde à mettre en œuvre,

 Pas toujours adaptée (marché versatile),

 Et parfois fragile.

 Alors, des stocks, mais bien gérés : coûts minimisés.

La gestion des stocks nous amène à arbitrer entre le risque de rupture et de la rentabilité qui
celle –ci induit une gestion à moindre cout. En effet, vouloir éviter le risque de rupture nous 19
conduit à conserver un stock élevé, ce qui est en contradiction avec la rentabilité compte tenu
qu’un stock élevé aura un coût de gestion élevé. De même, vouloir rechercher la rentabilité
induit un stock minimum, qui tourne très rapidement. Peu coûteux mais s’accompagne d’un
risque de rupture pouvant entraîner par voie de conséquence une insatisfaction de la clientèle.

Le modèle de Wilson propose de déterminer le lot de commande optimum qui minimise le


coût des approvisionnements. Ce modèle n’intègre pas le coût éventuel de rupture.

Le modèle repose sur un certain nombre d’hypothèses :

 Consommation régulière tout au long de l’année ;

 Aucune pénurie n’est admise ;

 Il y existe un nombre optimal de commandes égales d’approvisionnement.

Le coût de gestion des stocks regroupe le coût de lancement ou de passation des commandes,
le coût de possession, et en cas d’insuffisance des stocks, il convient de prendre en compte le
coût lié à la rupture dénommé : coût de pénurie. Cependant pour le modèle de Wilson ce
dernier est supprimé.

 Le coût de lancement ou de passation des commandes :

19
-https://fr.scribd.com/doc/310408555/memoire-stocks-pdf

22
Ce coût correspond aux charges liées à la commande. Il regroupe les frais directs et indirects
du service achat tels que les frais postaux et de télécommunication, les frais de transport, les
frais de manutention et frais de contrôle des achats. Le coût de lancement pour une période
(année) correspond au coût de lancement d’une commande (Cl) multiplier par le nombre de
commandes (N).

Par ailleurs etc. sachant que le nombre de commande (N) est égal aux quantités consommées
sur une période (Q) divisé par les quantités économiques (Q*)

Et si nous remplaçons N par Q e coût de lancement devient ;

Coût de lancement = Cl *N

 Coût de possession :

Il s’exprime en fonction du stock moyen détenu qui correspond à Q/2 avec (Q représente les
quantités consommées pour la période) pour une commande annuelle. Si plusieurs
20
commandes le stock moyen est Q/2*N

L’exemple de 2 commandes annuelles

Figure 2 : exemple de 2 commandes annuelles

20
-https://fr.scribd.com/doc/310408555/memoire-stocks-pdf

23
Ce coût intègre les frais d’’entretien du stock, les frais d’’entretien du lieu de stockage, les
frais d’assurance du stock, les frais de location, le coût de la manutention, le coût de
l’immobilisation des capitaux investis qui finance la possession du stock ainsi que le coût de
la dépréciation du stock.

Ces frais peuvent être exprimés soit en fonction de la valeur du stock détenu, il s’agit du taux
de possession (t), soit en fonction d’une unité détenue en stock. Le coût unitaire de possession
(Cp).

Q = Quantité consommé

N = nombre de commandes

P = tarif fournisseur

21
T = taux de possession

Coût de possession (sur une période)= * Q/2N P*T

Le modèle de Wilson est un modèle déterminé sans pénurie.

L’objectif est de déterminer la cadence d’approvisionnement (le nombre de commandes)


optimale de manière à ce que la gestion du stock se fasse à moindre coût.

Coût de la gestion du stock= coût de lancement + coût de possession

COUT DE LA GESTION DE STOCK= CT=C1*N+Q/2N *CP

La recherche de la quantité optimale d’approvisionnement :

L’objectif est de déterminer le lot économique (le nombre d’unité par lot) ou les quantités
économiques qui rendent « optimal » la gestion des stocks c’est-à-dire à moindre coût.

Le coût de gestion des stocks exprimé en fonction des quantités économiques Q*

Cout de la gestion du stock=CT=C1*Q/Q* +Q*/2 *CP

D’où la quantité optimale Q* est égale à :

Q*= ((2C1*Q)/Cp) °½

Avec :

Cl : Coût de lancement unitaire d’une commande


21
-https://fr.scribd.com/doc/310408555/memoire-stocks-pdf

24
Q : la consommation annuelle

Cp : le coût de possession (coût de stockage)

La recherche de la période optimale d’approvisionnement « T » :

L’objectif est de déterminer la période d’approvisionnement « le nombre de mois » optimale


de manière à que la gestion du stock se fasse à moindre coût.

T’= Q*/C * 360j ou 12 mois

𝑇′ =√2∗Cl∗Q /√𝑄²

T’= √2*C1/√Cp*Q

 Intérêt et limites du modèle :

Le modèle de Wilson est basé sur des hypothèses simplificatrices qui limitent sont usage : 22

o Une consommation régulière des approvisionnements ;

o Un coût de possession calculé à partir d’un prix d’achat et indépendant des quantités
achetées

o Un coût de lancement indépendant du volume de la commande ;

o L’absence du coût de pénurie.

o On ne peut commander exactement la quantité optimale Qe, Quantités minimales,


Conditionnements,

o Le modèle de Wilson ne peut fournir au mieux qu'un ordre de grandeur si consommation


et/ou prix sont sujets à variations.

o Le recours aux lancements de fabrication économiques est anti-flexible, encours importants

1-1-2-le modèle de gestion avec remise et rabais et par commandes


groupées :

Remise : réduction accordée à un client qui achète en grande quantités.

Ristourne : réduction pour un client qui achète régulièrement.

22
-https://fr.scribd.com/doc/310408555/memoire-stocks-pdf

25
Rabais : réduction sur défectuosité des marchandises.

Le fournisseur, pour augmenter son chiffre d’affaire est souvent amené à proposer à ses
clients des remises de ses produits à condition d’acheter un lot plus important.

Plusieurs seuils de remise (Ex quantité minimum d’achat pour bénéficier d’une remise).
Plusieurs seuils de remise peuvent être proposés correspondant chacun à des remises sur le
coût d’achat.

Un gestionnaire de stock doit-il accepté toute remise qui lui permettra de réduire le montant
de la facture et le nombre de lancement annuel de commande ?

L’augmentation de stock entrainerait le coût de possession plus important les gains obtenus
sur le coût d’acquisition (remise obtenue) annulerait-il l’accroissement su coût de possession
du stock ? 23

Un bilan économique intégrant les coûts de gestion de stock global (coût de possession, coût
de lancement, coût d’acquisition des et remises obtenue) nous permettra de répondre avec
assurance des questions qu’on s’est posées.

Soient :  R1, R2, R3… les différents seuils de remises proposées par le fournisseur.  Cu1,
Cu2, Cu3… Les différents coûts unitaires proposés par le fournisseur.  Qe1, Qe2, Qe3… les
différentes quantités économiques correspondant à chacun des coûts unitaires.

Le raisonnement pour chaque proposition du fournisseur est le suivant :

 Calcul de la quantité économique pour le coût unitaire proposé Qe.

 Si le seuil de remise Ri est inférieur à Qe, le coût total minimum sera calculé pour la Qe.
 Si le seuil de remise Ri est supérieur à Qe, la quantité Qe n’est pas valable car elle se situe
en dessous de la proposition et le coût total minimum sera calculé pour la quantité
correspondant au seuil de remise. Toute autre quantité supérieure donnera un total plus élevé.

Le choix de la quantité optimale de commandes sera réalisé par comparaison des coûts totaux
minimums de chaque proposition.

 Le modèle de gestion des stocks par commandes groupées :

Ce modèle s’applique lorsque le magasin ou le gestionnaire gère une variété d’articles


disparate (diversifiée). Afin de réduire les coûts administratifs et de transport il peut être

23
-https://fr.scribd.com/doc/310408555/memoire-stocks-pdf

26
souhaitable pour certains articles tels que les fournitures de bureau, les articles de super
marché, les outils d’usine, etc. Il peut être souhaitable de regrouper les commandes de
plusieurs articles à un même fournisseur pour une même date. Le calcul de la quantité
économique de chaque article ne nous permettra pas d’atteindre l’objectif des opérations de
coût. Il convient dans ce cas de rechercher le nombre de commande optimal (Ne) qu’on met à
tous les articles et qui minimise le coût total de gestion.

Soient :

 Cu : coût unitaire par article de l’article(i)  TP : taux de possession de stock  Ci : coût de


commande groupée (articles) par commande  N : les nombre de commande pour le groupe
Le coût annuel de gestion de stock en fonction de nombre annuel de commande sera noté :
CT(N) = Cl(N) + CP(N)24

N = 𝐷/ 𝑄 CT(N)= N.Ci + 𝐷 2𝑁 * Tp.cu


𝑁𝑒 = √ (TP∗ ∑Dt∗cu)/ 2𝐶𝑙

1.2 -Les méthodes de la gestion des stocks :

Pour optimiser les coûts et les quantités de marchandises gérées dans un magasin, nombreuses
méthodes sont mise en application. A chacune d’elle, correspond une analyse précise à travers
laquelle on recherche un résultat pour mieux interpréter une situation et prendre les décisions
appropriées pour l’améliorer si nécessaire. Le présent article parle de deux principales
méthodes : la méthode de Pareto et la classification ABC Le but de ces méthodes est
d’analyser les stocks selon leurs quantités valeur et de faire ensuite une classification qui
ressortira d’une part un segment d’articles à forte valeur et d’autre part un ou plusieurs
segments à valeur plus faible. On pourra par la suite appliquer des méthodes de gestion
différentes à chacun des segments ou classes (type d’approvisionnements, limites de stocks ou
indicateurs, type d’inventaire, type de valorisation …)

1-2-1- méthode ABC :

Les analyses ABC sont propres à des stocks ayant beaucoup d'articles.

24
-https://fr.scribd.com/doc/310408555/memoire-stocks-pdf

27
Ils permettent de repérer les articles les plus importants qui ne sont généralement pas très
nombreux et les autres.

Elles peuvent être faites sur :

 La valeur des articles en stock à un moment donné, elles permettent de connaître ce


que l'on a en stock et d'apprécier la politique de gestion de ce stock. Parmi les articles
en stock, on peut procéder à l'analyse sur une partie d'entre eux seulement : stock
mort, catégorie d'article, etc.
 La valeur des sorties (consommations ou ventes) pendant une période : ce sont les
plus importantes car le but d'un stock est bien de satisfaire des besoins.
 La valeur des achats ou autres entrées en stock pendant une période. 25

Les différentes étapes de la classification ABC des articles à partir du critère de la valeur
annuelle d’utilisation sont les suivantes :

1. Déterminer la valeur de la consommation annuelle de chaque article du stock ;

2. Etablir la liste par ordre décroissant des articles associés à leur valeur d’utilisation
annuelle.

3. Calculer le pourcentage cumulé de la valeur de consommation annuelle et celui du nombre


des articles ;

4. Déterminer la classe des articles (A, B ou C) en fonction des pourcentages.

La détermination des classes, tout en respectant au mieux le principe de l’analyse ABC, est
propre au jugement pratique de chaque gestionnaire. À titre d’exemple, on peut noter que,
dans une PME qui fabrique des meubles, les vis représenteraient des articles de classe C,
tandis que les matières premières et les pièces de rechange constitueraient les articles de la
classe A.

1-2-2-La méthode 20/80 (loi de Pareto) :


Un économiste italien, Vilfredo Pareto, en étudiant la répartition des impôts constata que 20
% des contribuables payaient 80 % de la recette de ces impôts. D'autres répartitions
analogiques ont pu être constatées, ce qui a permis d'en tirer la loi des 20-80 ou la loi de
Pareto. Cette loi peut s'appliquer à beaucoup de problèmes (les stocks par exemple), c'est un
outil efficace pour le choix et l'aide à la décision.
25
-https://fr.scribd.com/doc/310408555/memoire-stocks-pdf

28
La loi de 20/80 a été mise en jeux à partir de véritables lois établies à la suite de nombreuses
observations. On a remarqué que 20% environ du nombre des articles consommés par les
entreprises représentent 80% environ de la valeur totale de la consommation. Transposée à la
gestion des stocks, cette structure veut que 20% de nombre d'articles en stock valent 80% du
stock.

A partir de cette remarque, il est possible de diviser les articles stockés en deux groupes :

 Groupe 1 (20/80) : ceux qui sont plus importants et qu'il faut gérer avec rigueur et au
moindre coût. Les économies sur les coûts à cet effet, pourront être élevées ; 26
 Groupe 2 (80/20) : ceux qui sont les moins importants et qu'il faut gérer moins
rigoureusement. Les stocks seront établis avec des marges de sécurité élevées

2-les indicateurs et les couts liés à la gestion des stocks


2-1-les indicateurs de la performance du stock
2-1-1 le taux de rotation du stock
C’est le nombre de fois que le stock se renouvelle au cours d’une période de référence
(par exemple : le mois, le trimestre ou l’année). Autrement dit c’est le nombre de fois où l'on
doit remplacer le stock au cours d'une période donnée- en général un an. C’est l'un des ratios
les plus utilisés dans la gestion des stocks, étant donné qu’il reflète l’efficacité globale de la
chaîne logistique, depuis le fournisseur jusqu'au client. Ce ratio peut être calculé pour tout
type de stock (matériaux et fournitures, travaux en cours, produits finis, ou le tout combiné),
et il peut être utilisé aussi bien pour la distribution que pour la fabrication. 
Pour une entreprise donnée, il est obtenu en faisant le rapport entre les ventes, la
consommation ou tout simplement les sorties d’un article du stock et le stock physique moyen
correspondant.
La gestion des stocks est d’autant plus performante que le taux de rotation est élevé.
Coefficient de rotation de stock= cout annuel/stock moyen

Durée moyenne du stock=360 jours/coefficient de rotation de stock

Exemple :

26

29
Une entreprise dont le stock moyen annuel est de 500 000 dhs et dont le chiffre d’affaires
annuel est de 5 millions de dirhams à un taux de rotation global des stocks de 10.

La vitesse de rotation des stocks = (SM/CA)* 360 jrs = 36 jours

(Tous les 36 jours on fait la nouvelle commande de, soit 10 fois l’an).

 Une faible rotation des stocks est fréquemment associée à un surstock et à la présence


d’un stock mort (ou stock immobile). Les faibles rotations entraînent également des
problèmes de liquidités et une pression accrue sur le fonds de roulement27.

 Une rotation des stocks élevée est généralement positive, car elle indique que les
marchandises se vendent rapidement. Elle peut découler d’une bonne gestion des stocks,
mais peut également indiquer un stock de sécurité insuffisant.

 Il existe trois leviers principaux pour améliorer la rotation :

 L’approvisionnement, en choisissant de nouveaux fournisseurs proposant des délais de


réapprovisionnement plus courts, ou en "négociant" des délais de
l’approvisionnement, en choisissant de nouveaux fournisseurs proposant des délais de
réapprovisionnement plus courts, ou en "négociant" des délais de réapprovisionnement
plus courts avec les fournisseurs existants.
 Le taux de service, en ajustant la fréquence acceptable des ruptures de stock (NB :
zéro rupture de stock n’est pas une option raisonnable dans la plupart des secteurs).
 La prévision, en affinant la précision des prévisions de la demande, afin que le stock
de sécurité puisse être réduit sans pour autant augmenter les ruptures de stock.

2-1-2- Le taux de rupture :


Il y a différentes façons de mesurer le taux de rupture. La mesure la plus simple est le
pourcentage du nombre de demandes non satisfaites immédiatement à partir du stock par
rapport au nombre de demandes à satisfaire. Le complément du taux de rupture est le taux de
service, qui est la proportion de la demande qui est satisfaite sans rupture. Exemple :

Si sur 100 lignes de commandes enregistrées, cinq n’ont pu être livrées à temps ou ont été
livrées incomplètes, le taux de rupture sera de 5 %.

 Le taux de service

27
-https://fr.scribd.com/document/341914242/pfe-gestion-de-stock-docx

30
Le taux de service (pour les stocks) représente la probabilité attendue de ne pas atteindre la
rupture de stock. Ce pourcentage est nécessaire pour calculer le stock de sécurité.
Intuitivement, le taux de service représente un compromis entre le coût du stock et celui des
ruptures de stock (qui entraînent, entre autres, des ventes manquées, des opportunités perdues
et une frustration du client). Dans cet article, nous décrivons comment optimiser la valeur du
28
taux de service. Puis, nous proposons une analyse plus détaillée pour les cas particuliers des
denrées périssables. Les ouvrages classiques sur la chaîne logistique sont quelque peu confus
en ce qui concerne les valeurs numériques qui devraient être adoptées pour le taux de service.
Nous proposons ci-dessous de calculer le taux de service optimal en modélisant le coût
respectif du stock et celui des ruptures de stock

Coût d’une rupture de stock inclut à minima la marge brute, c'est-à-dire le profit immédiat qui
aurait dû être généré si aucune rupture de stock n’avait eu lieu. Cependant, la perte de marge
brute n’est pas le seul coût : par exemple, la frustration du client et la perte de la fidélité du
client devraient également être prises en compte. En règle générale, nous observons que de
nombreux distributeurs alimentaires.

2-2- les coûts liés à la gestion des stocks :

2-2-1-le cout de possession et de passation


. Les coûts principalement utilisés dans les décisions liées à la gestion des stocks sont :

1) Le coût de possession :

Le coût de possession (le coût de stockage ou encore le coût de maintien en inventaire)


représente les coûts encourus pour maintenir en inventaire, pendant une certaine période, des
marchandises. Autrement dit C'est l'ensemble des coûts issus du maintien d'un article en
stock (Le loyer de locaux utilisés ;Les frais d'éclairage et de chauffage des locaux , Prix de
l'énergie dépensée pour maintenir la qualité des produits en stock ;coût de l'entretien des
stocks et du matériel, le loyer ou amortissement des moyens de manutention, Portes
éventuelles, par coulage ou détérioration ; Le loyer de l'argent immobilisé dans le stock ;Les
salaires et charges des sections ;De magasinage.)
Lorsque le stock augmente, ces coûts augmentent proportionnellement.
Les coûts de maintien en inventaire comprennent :

28
-https://fr.scribd.com/document/341914242/pfe-gestion-de-stock-docx

31
Le coût du capital immobilisé sous forme de stocks (en d’autres mots les frais de financement
des stocks) ;

Le coût d’utilisation de l’espace d’entreposage (location, électricité, assurances pour


l’entrepôt, frais d’entretien des installations, la manutention, etc.) ;

Le coût de détention des marchandises (les assurances pour les produits, la désuétude, le 29vol,
le bris, la surveillance, l’emballage, le rangement spécial, etc.).

 Le cout de passation

C'est l'ensemble de coûts liés à la passation d'une commande d'approvisionnement ou au


lancement d'une fabrication. Les coûts de commande sont indépendants des quantités
commandées.

Chaque fois qu’une commande est passée, un coût fixe est encouru, peu importe la taille de la
commande.

Dans le cas d'un lancement en fabrication, il comprend les coûts liés à la préparation du
lancement, édition de l'ordre de fabrication et de la liste à servir, ordonnancement détaillé,
temps de réglage de la machine, montage des nouveaux outils, période d'apprentissage du
personnel, rebut éventuel durant le démarrage, etc…

Les coûts de passation de commande comprennent :

- Les frais de déplacement des acheteurs, mais on doit penser également aux contrôleurs
itinérants ;

- Les frais de timbres et de téléphone ou télex ;

- L'amortissement des matériels et des mobiliers utilisés ;

- Le loyer ou l'amortissement des locaux occupés par ces sections ;

-la préparation du bon de commande ;

-le traitement de l’information pour préparer la commande ;

-les frais de poste, de téléphone, de télécopieur, de courrier électronique ;

-les frais reliés à la réception des marchandises ;

-les frais reliés au suivi des commandes ;


29
-https://fr.scribd.com/document/341914242/pfe-gestion-de-stock-docx

32
-les frais de transport ;

2-2-2 le cout d’acquisition et de rupture :


 Le coût d’acquisition :

C'est l'ensemble des coûts liés à l'acquisition d'un article. Ce coût est composé pour un article
acheté d'un montant des factures d'achat de l'article, majoré des frais d'approvisionnement, des
frais de transport et des frais de manutention. Pour un article fabriqué, le coût d'acquisition
comprend la matière, la main d'œuvre directe et les frais généraux.

Pour finir, afin d'avoir une vision complète des coûts de stocks, il faut également ajouter les
coûts de rupture (ou coûts de pénurie), c'est-à-dire, les coûts entraînés par les ruptures de
stocks. C'est l'ensemble des coûts attribués à l'absence de l'article demandé dans les stocks
entraînant le non satisfaction d'une commande, ils représentent la perte des clients, le
remplacement par un article plus cher, l'utilisation de moyens de livraison urgent, la
modification de l’ordonnancement.

 Le cout de rupture

Pour les distributeurs, cela peut inclure des coûts liés aux livraisons express, au changement
de fournisseurs au profit de fournisseurs capables de livrer plus rapidement, à la substitution
d'items par d'autres moins rentables, etc. Même si ce type de coûts peut être déterminé assez
précisément, d'autres sont moins aisés à isoler.

Les coûts de commande comprennent :

-la main d’œuvre inoccupée ;

-l’équipement arrêté ;

-les coûts occasionnés par les changements dans le programme de fabrication ;

-la perte de réputation ;

-la perte de commandes ;

-les coûts des procédures d’urgence pour accélérer les livraisons ;

-les coûts supplémentaires de sous-traitance pour respecter les délais.

33
-Le coût d’achat représente la valeur monétaire (le prix coûtant) des produits stockés.

Conclusion :
La notion de stock est importante dans l’entreprise. Le poids des stocks peut contribuer à
fragiliser la situation financière d’une entreprise, Un stock est par conséquent inutile et
coûteux dès lors que les raisons qui justifient son existence sont non fondées.30

Les conditions de stockage peuvent influencer la qualité des produits finis et entreposer coûte
cher. L’entreprise a donc tout intérêt à optimiser sa gestion de stock.

La gestion des stocks consiste à planifier et à mettre en œuvre une méthode pour maximiser la
rentabilité. Une bonne gestion des stocks doit permettre à l’entreprise d’avoir les ressources
nécessaires pour produire et les produits finis disponibles pour honorer toutes ses commandes.
Elle doit aussi minimiser les coûts de stockage.

Le contrôle du stock est un vaste domaine, qui peut être séparé en deux zones principales :

• La gestion du stock, qui est presque impossible à dissocier du logiciel de gestion des
stocks dans la plupart des configurations informatisées. Lorsque l'on gère les stocks, le but est
de maintenir une productivité forte pour toutes les opérations sur les stocks.

• L’optimisation du stock, où les coûts, tels que les coûts de possession et les coûts de
rupture de stock doivent être minimisés tout en permettant de faire face à une demande future
incertaine. Lorsque l'optimisme les stocks, le but est de maximiser le rendement financier du
stock pour l'entreprise.

Bien que, physiquement, il n'y ait qu’un seul" stock, ces deux zones reflètent des problèmes
radicalement différents et qu'il vaut mieux traiter séparément.

31

30
-https://fr.scribd.com/document/341914242/pfe-gestion-de-stock-docx
31
-https://fr.scribd.com/document/341914242/pfe-gestion-de-stock-docx

34
Chapitre 3 : le processus d’achat-approvisionnement :

Introduction :

Nous abordons dans le présent article les notions d’« Achats » et « Approvisionnement ». A
l’origine, tout système ne peut être bien géré, intégré, piloté, que si les rôles et les missions
des uns et des autres sont clairement définis, les mécanismes et processus suffisamment bien
élaborés.

Il n’est pas rare, surtout dans les petites et moyennes entreprises, que l’on face un amalgame
entre la fonction « Achats » et la fonction « approvisionnement ». Bien que ces deux fonctions
partagent un but unique qui est celui de satisfaire les besoins en matières, consommables,
équipements… exprimés pour l’exploitation de l’entreprise, leurs missions respectives sont-
elles absolument pas les mêmes ?

L’étroite collaboration entre ces fonctions, la fine frontière qui les départage suffisent-ils pour
penser qu’Achats et Approvisionnement sont deux fonctions substituables ? C’est à cette
interrogation que nous souhaitons, à la suite de cet article, proposer un début de réponse.

La fonction achats joue un rôle d'interface dans l'entreprise avec les fournisseurs externes.
L'achat ne se résume pas uniquement aux marchandises, matières et fournitures ou services
destinés à la production. Il couvre également tous les autres besoins d’exploitation de
l'entreprise. La fonction achats est en charge de :

Recevoir les besoins exprimés par les services de production, commerciaux et/ou généraux ;

Consulter et sélectionner les fournisseurs ;

35
Négocier avec ces derniers les meilleures conditions commerciales à travers l’étude des offres
et la mise en place de contrats (prix, délais, conditions de paiement...) ;

Assurer le suivi des commandes jusqu’à la livraison au lieu convenu, en quantité exprimée et
dans la qualité définie dans le cahier des charges

D’une manière générale, la fonction approvisionnement a pour rôle organiser, planifier et


contrôler l'ensemble des stocks appartenant à l'entreprise. Son objectif principal est
l'établissement d'un équilibre entre la qualité de service et les coûts de possession de stock.
Elle agit de ce fait principalement sur :

La planification des commandes de réapprovisionnement (fréquence et dates d'émission des


ordres d'approvisionnement) ;

La détermination des quantités de commandes (calcul des quantités à approvisionner). En


effet, pour éviter les surstocks ou les ruptures de stocks, il faut disposer du juste nécessaire car
trop ou peu de stock engendre des coûts (pertes liées à l’arrêt de la production, coûts des
ruptures, risques de détérioration, besoin de ressources supplémentaires pour le stockage…) ;

1-generalites sur l’approvisionnement :


1-1-la gestion des approvisionnements :
La mission du service approvisionnement peut se résumer de la manière suivante : il s'agit de
rendre disponible le bon produit au bon endroit, au bon moment, au cout global optimum ; en
fouissant le niveau d'information attendu

L'objectif est de satisfaire l ‘ensemble des acteurs de la chaine logistique globale, Ie service
approvisionnement correspond à l’un des maillons de cette chaine. On vise la satisfaction du
client, qu'il soit interne ou externe

1-1-1-satisfaction du client interne et externe :


Dans toute entreprise, chaque fonction est a la fois cliente et fournisseur d'une autre fonction.
On distingue d'une part le client interne, par exemple le service administration des ventes qui
a pour fournisseur le service approvisionnement, d'autre part le client externe ou client final,
celui qui achète le produit conforme a ses attentes en termes de prix, de délai et de qualité. Si
ces critères ne sont pas remplis, il y a risque de perdre ce client final

36
La contractualisation permet d'identifier les engagements de chacune des parties en interne et
en externe. Dès qu'une offre est exprimée et acceptée sans réserve, le contrat est forme (offre
+ acceptation = achat).

 Le service client32

Le service approvisionnements doit respecter ses engagements vis-à-vis de ses clients


internes. Parmi les principaux critères entre service approvisionnement et client interne, on
peut citer :

- la fiabilité du délai d'approvisionnement

- la disponibilité des produits

- l'optimisation des couts d'approvisionnement

- la qualité de la communication entre fournisseur et client interne

- les couts des produits : les couts de commande et les couts de détention doivent être
optimums, les points suivants peuvent être pris en charge par le fournisseur dans le cadre
d'une relation de partenariat :

- suivi d'un tableau de bord,

- autocontrôle (exemple : analyse des anomalies, actions correctives).

- démarche d'amélioration continue

- mise en place d'un plan d'assurance qualité

- I ‘optimisation du transport en termes de qualité de la prestation, de la traçabilité des envois


et du respect des délais de livraison

- le contrôle des fournisseurs, y compris la sous-traitance

La possibilité de fournir une solution de remplacement en cas d'anomalie impactant le respect


de ses engagements ;
- le respect des budgets : optimisation des moyens fournis par l'entreprise, ce respect implique
la mise en place d'un outil de suivi et la recherche permanente d'accroissement de la
productivité, un tableau de bord doit permettre un suivi rigoureux de l'aspect économique du
management d'un service approvisionnement (suivi de toutes les dépenses du service).

32
-Gilles Lasnier, « gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique »

37
 Le client externe

Comme pour le client interne, le service approvisionnement doit respecter ses engagements au
niveau du client externe qui demande à l‘entreprise de respecter et de réaliser le contrat33

Ses attentes sont les suivantes :

- la disponibilité du produit ;

- la réactivité en termes de délais ;

- une performance croissante au niveau des produits et services;

- une fiabilité des produits et des services

- des prix de plus en plus compétitifs

- de la considération

1-1-2-le facteur communication dans le processus


d’approvisionnement :
En interne, on applique ce qui est écrit sur les procédures qualité (exemple : instructions de
travail). En ce qui concerne la communication vers le fournisseur, le cahier des charges qui lui
a été remis doit être respecte, le besoin doit être clairement précisé dans ce document

Pour ce qui est de la communication avec les clients externes, il faut noter que le service
approvisionnement n’est pas en contact direct avec les clients de l’entreprise, il est néanmoins
responsable de I ‘information relative à l'état d'avancement de la livraison du client. Notons,
que lors d'un audit client, le service approvisionnement se situe cote fournisseur, il se doit de
connaitre les attentes du client.

En résumé, la communication doit être considérée sous plusieurs angles :

- vers les personnels du service approvisionnement

-vers les fournisseurs

-vers les clients

Les moyens pour communiquer sont par exemple :

33
-Gilles Lasnier, « gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique »

38
- les tableaux de bord 34

- le suivi des indices de satisfaction des clients

- les suivis des taux de service des fournisseurs

- le suivi des actions correctives

1-2-le processus d’approvisionnement :


1-2-1-l’dentification des sources d’approvisionnement :
Le choix d'un composant ou d'un fournisseur doit se faire le plus t6t possible, en amont du
cycle de vie d'un produit (voir figure 1.2). Plus ce choix est effectué t6t, plus le gain sur le
cout global d'acquisition d'un composant n’est important. Le choix d'un composant a lieu sur
le marché, lieu de rencontre ! OU les offres des vendeurs sont confrontées aux demandes des
acheteurs, les deux parties vont négocier et s'accorder sur le produit et le prix

35

34
-Gilles Lasnier, « gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique »
35
-Gilles Lasnier, « gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique »

39
Figure 3 : courbes de cycle de vie d’un produit

1-L'e-procurement concerne la gestion des achats en ligne, ce qui correspond a

l ‘automatisation et la formalisation de la gestion des achats et des approvisionnements d'une


entreprise par le biais d'Internet. L'e-procurement se fait souvent via les places de marches,
c'est-à-dire les sites portails exclusivement réservés au commerce interentreprises et dont
l‘objectif est de faciliter la mise en relation entre acheteurs et vendeurs

Les types de marche sont différents et fonction du nombre d'acheteurs et du nombre de


vendeurs mis en relation. Le tableau 1.3 illustre les différents cas rencontres.

Offre demande Un vendeur Quelques vendeurs De nombreux


vendeurs
Un acheteur Monopole bilatéral Monopsone contrarié Monopsone
Quelques acheteurs Monopole contrarie Oligopole bilatéral oligopsone
De nombreux Monopole Oligopole Concurrence

36
https://images.app.goo.gl/hm645kEed9mom3cC8

40
acheteurs

Figure 4 : les différents types de marché


Pour une meilleure efficacité, des entreprises se regroupent en réseau de manière a échanger
des informations sur tel ou tel fournisseur. La presse, les salons spécialisés, les conférences
permettent d'identifier des fournisseurs potentiels, de pratiquer la veille technologique.
Certains cabinets sont spécialisés dans le sourcing, c'est-à-dire dans I ‘identification de
sources d'approvisionnement. Ils peuvent intervenir dans L’élaboration du cahier des charges
si le client le souhaite, ils peuvent être rémunères sur les économies générées suite à leur
prestation.

1-2-2-Les différents types des fournisseurs :


On peut considérer qu'il existe deux types de fournisseurs :

- le fournisseur ponctuel, lequel va faire l'objet d'un contrôle approfondi des produits lors de
la réception avant mise à disposition aux services demandeurs

- le fournisseur qui va faire l'objet de relations suivies, on va procéder dans ce cas à une
homologation de ses produits et à l'homologation du fournisseur lui-même37

L'homologation des produits achetés consiste à vérifier que le cahier des charges est bien
respecté

L'homologation d'un fournisseur consiste à étudier ses capacités en termes d'équipement de


production, sur le plan de la qualité et du développement, son aptitude à répondre rapidement
à une commande urgente ou exceptionnelle, la formation de ses employés, sa santé financière.
Si les conditions sont réunies, le fournisseur est homologue

De plus en plus, les fournisseurs sont charges d'effectuer certains contrôles qualités avant de
les expédier chez le client, ce qui évite le contrôle à la réception

 La sélection des fournisseurs

La sélection d'un fournisseur peut s'effectuer de la manière suivante :

- politique d'achat et segmentation d'achat (différenciation en fonction du type de fournisseur)

37
-Gilles Lasnier, « gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique »

41
- choix des critères de sélection (prise en compte de critères éliminatoires)

- homologation du fournisseur (cotation du fournisseur a partir d'une grille multicritère, appel


d'offres ou commande d'essai, suivi du fournisseur) ;

- qualification du fournisseur

- évaluation du fournisseur (à intervalle régulier)

 Politique d'achat et segmentation

II est nécessaire de prendre en compte la stratégie d'achat en fonction de la typologie des


biens ou des services achetés.

Plusieurs facteurs sont appris en considération :

- le chiffre d'affaires achat en prenant en compte l'importance économique des montants


achetés : des analyses ABC sont déterminées en fonction du chiffre d'affaires fournisseurs et
vont permettre de définir des classes de références auxquelles vont correspondre des objectifs
adaptes (plus les montants achetés sont conséquents, plus on doit étudier les possibilités
d'économie potentielle, c'est le cas de la classe A); il est utile de se situer par rapport au
fournisseur (poids de l'entreprise cliente face au fournisseur) ;38

- la spécificité des marches fournisseurs en considérant les risques encourus (adaptation en


fonction des marches monopole, oligopole ou concurrence forte), les règles d'achat d'un
produit classique et peu couteux proposées par plusieurs fournisseurs sont différentes des
règles a appliquer lorsque l'on achète un produit sophistique et couteux nécessitant un niveau
de qualité élevé chez un fournisseur unique

- les caractéristiques de technologies utilisées chez les fournisseurs (durée de vie


prévisionnelle ou techniques utilisées par exemple).

En résumé, on doit se poser les questions suivantes :

- chiffre d'affaires achats : classe A ou classes B, C ?

- composants standards ou produits spécifiques ?

- marche concurrentiel ou oligopole leader unique ?

38
-Gilles Lasnier, « gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique »

42
Figure 5 : Analyse ABC des fournisseurs

De nombreux critères de sélection existent, la liste suivante propose ceux que l'on rencontre
habituellement :

- compétence sur le plan technique :

- connaissance par le fournisseur de l'industrie concernée.

- aptitude a donné des informations techniques.

- aptitude à former dans le cas d'achat de biens d'équipement (machines, installations)

- organisation et systèmes d'information :

- système de gestion informatise interne (GPAO, ERP),

- aptitude a I ‘utilisation ou à L’évolution vers les techniques EDI, GPA, etc.,

- aptitude à l'utilisation des systèmes e-logistiques

39
-Gilles Lasnier, « gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique »

43
- utilisation de kanban informatises (code-barres)

-compétence en termes de recherche

- effectifs des équipes de recherche

- niveau de compétences des équipes de recherche

- compétence de fabrication

- aptitude à la flexibilité

- aptitude à s'adapter face à l'évolution de la demande

- aptitude à accepter et à réaliser de la sous-traitance

- qualification de la main-d’œuvre

- performance du matériel

- niveau technique des équipements

- capacité des équipements,40

- rendement des équipements (évaluation du taux de rendement synthétique)

- assurance qualité

- certification qualité (norme ISO)

- niveau de qualité réalisé par rapport aux objectifs

- qualité des relations administratives

- qualité du climat social

- qualité du service après-vente (aptitude à dépanné rapidement dans le cas d'achat de biens
d'équipement)

- délai

- longueur du délai

- respect des délais annonces

- aptitude à livrer en juste-à-temps (éventuellement plusieurs fois par jour),

40
-Gilles Lasnier, « gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique »

44
- aptitude à répondre à des demandes durant le week-end;

- prix et cout

- compétitivité au niveau des prix pratiques,

- conditions de règlement,

- couts des stocks (coffret de détention, cout de passation de commande, cout des en-cours,
cout d'expédition, etc.)

- conditions de livraison et service

- livraison des quantités commandées en totalité et en une seule fois

- capacité à stocker en cas de besoin,

- qualité du conditionnement et aptitude à répondre à des besoins spécifiques en termes de


conditionnement,41

- aptitude à livrer sur un ou plusieurs sites prédéfinis, - aptitude à livrer en synchrone


(livraisons dans un ordre précis à des horaires précis et en des lieux définis : cas des livraisons
sur le pas de chaine dans l'industrie automobile) ;

- éloignement :

- situation géographique,

- prise en compte du facteur temps (exemple : délai de livraison),

- prise en compte du nombre de kilomètres entre fournisseur et entreprise ;

- réactivité :

- à livrer à court terme en fonction des besoins du client, - à accepter les changements à court
terme (modification des quantités à livrer, modification des références demandées au départ),

- à adapter les programmes de fabrication en fonction des besoins ;

- sécurité :

- sante financière (trésorerie, taux d'endettement, etc.),

- notoriété (appartenance à un groupe par exemple).

41
-Gilles Lasnier, « gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique »

45
 L’homologation du fournisseur

Tout organisme doit appliquer une méthodologie de sélection de ses fouisseurs. De


plus, les entreprises doivent être capables de connaitre leurs besoins futurs et pratiquer la
veille technologique, le multisourcing peut leur permettre d'identifier les fournisseurs.
Après avoir identifié des fournisseurs, il s'agit de les sélectionner à partir de critères dont
certains sont éliminatoires. La sélection étant réalisée, une analyse multicritère va
permettre de faire le choix du ou des fournisseurs retenus. Ensuite, une première
commande d'essai va servir de test pour la suite des opérations, le fournisseur va faire
l‘objet d'un suivi42

Fournisseur Livraleure Unpeutard Pabon


Sante financière 8 7 6
Assurance qualité 8 8 7
Respect des délais 9 6 4
Compétence 8 7 7
technique
Prix/cout 6 6 5
Total 39 34 29
Classement 1 2 3
Figure 6 : Analyse multicritère des fournisseurs

Un exemple de grille multicritère permettant le choix d'un fournisseur est présenté sur la
figure 2.1 Dans certains cas, une pondération peut être définie pour chaque critère de manière
à accorder plus d'importance a certains, la cotation peut s'effectuer sur une échelle de 1a 10

 La qualification du fournisseur

La qualification du fournisseur s'effectue en plusieurs étapes présentées comme suit:

42
-Gilles Lasnier, « gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique »

46
- réception commande : vérification des conditions et des délais de livraison

- contrôle réception : vérification du respect du cahier des charges

- contrôle en production

- contrôle final du produit fini

Si les produits finis sont conformes aux normes en vigueur sur les produits, le fournisseur est
qualifié par son client43

 L’évaluation du fournisseur

Quand la source d'approvisionnement est réalisée, il est nécessaire d'évaluer la performance


du fournisseur. Parmi les principaux critères retenus, on peut citer le prix, la qualité, les délais
et le service

En ce qui concerne la qualité, le fournisseur peut faire l'objet d'une cotation de la performance
qualité qui peut par exemple être mesurée de la manière suivante

Performance qualité = 100- (10 x pourcentage de pièces rebutées/NQA)

Le niveau de qualité acceptable NQA : un lot de qualité acceptable correspond à un


pourcentage détermine de pièces défectueuses que l'on peut tolérer et que I ‘on notera NQA
(niveau de qualité acceptable) ou AQL aux Etats-Unis (acceptable qualité level). Le NQA est
le pourcentage d'individus non conformes par 100 unités qui ne doit pas être dépassé pour
qu'une production, contrôlée sur une série de lots, puisse être considérée comme acceptable.
La valeur du NQA est variable, la probabilité d'acceptation du lot dépend de cette valeur NQA
Pour une probabilité d'acceptation qui varie de 88 % à 98 %, le risque fournisseur varie entre
2 % et 12%. Des lots considèrent « bons » (NQA) ou mieux auront une probabilité
d'acceptation de 95 % minimum, des lots considérés « mauvais » auront une probabilité
d'acceptation inférieure ou égale à 10%. Remarque : le contrôle NQA a tendance à être
abandonne dans certaines entreprises et remplace par d'autres procédures comme I ‘audit
fournisseur. Par exemple, dans le secteur de l ‘automobile, on s'assurera par exemple que le
processus du fournisseur est correct.

Performance qualité est égale à 90. Si ce pourcentage rebute a pour valeur 3 % pour un NQA
de 1 %, la formule donne le résultat de 100 - (10 x 0,03/0,01) = 70, valeur inferieure a I
‘objectif de 90. II faut impérativement que la performance soit égale ou supérieure à 90.
43
-Gilles Lasnier, « gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique »

47
La performance délai peut être réalisée en mesurant le taux de service TS du fournisseur :

TS = quantité totale de produits livrés à temps/quantité commandée

Ou

TS = quantité livrée ou reçue/quantité commandée ou attendue44

L'évaluation permet de s'assurer de la stabilité du fournisseur, elle est réalisée chaque année.
Une note globale prenant en considération les facteurs (qualité, prix, délais, etc.) permet de
situer le fournisseur sur une échelle d'évaluation

2-exemple de processus achat-approvisionnement dans une


entreprise :

Dans cette entreprise industrielle normée X, fabriquant du matériel électromécanique, le


processus d'achat se décompose en quatre étapes :

- l'homologation du fournisseur

- la consultation commerciale

- la qualification du fournisseur

- L’évaluation du fournisseur.

Chacune de ces étapes est ensuite détaillée pour mieux comprendre la méthodologie
appliquée.

2-1-l’homologation du fournisseur et la consultation


commerciale
2-1-1l’homologation du fournisseur
Nous avons vu que tout organisme devait appliquer une méthodologie de sélection et
d'homologation de ses fournisseurs

Le processus d'homologation est expliqué ci-après (dans le cas présent, l'homologation


conceme un seul fournisseur)

Marketing d'achat :

- pour connaitre son besoin pour demain


44
-Gilles Lasnier, « gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique »

48
- pour anticiper sa position pour le marché futur (veille technologique).

Multisourcing : pour identifier des fournisseurs.

Ciblage : pour sélectionner des fournisseurs (exemple : quatre au plus) à partir de leur santé
financière.

Vérification de leur capacité technique : pour faire le choix entre deux fournisseurs45

Visite de ces deux fournisseurs : pour vérifier l'organisation des fournisseurs à faire face à une
demande (choix d'un fournisseur : dans un contexte en juste-a-temps, le choix final entre deux
fournisseurs peut se faire sur des critères comme l'aptitude a répondre a une demande
d'approvisionnement le samedi ou le dimanche).

En final le fournisseur est homologué

45
-Gilles Lasnier, « gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique »

49
Figure 7 : Homologation du fournisseur

2-1-2- La consultation commerciale :


Elle représente l'étape préliminaire avant la qualification technique du fournisseur. Le schéma
illustre la manière dont s'effectue la consultation commerciale dans I ‘entreprise nommée X.

Une spécification technique est envoyée au fournisseur qui l'analyse. Un accord est passe
entre le client et le fournisseur pour déterminer le nombre de commandes, la quantité annuelle

50
46
prévisionnelle à approvisionner et toute autre donnée utile. Ensuite, une première commande
d'essai est enregistrée et servira de test pour la suite des opérations

Figure 8 : La consultation commerciale

2-2-la qualification et l’évaluation du fournisseur :

2-2-1-la qualification du fournisseur :

46
-Gilles Lasnier, « gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique »

51
La qualification du fournisseur s'effectue en plusieurs étapes présentées comme suit :

-Réception commande : vérification des conditions et des délais de livraison de la matière.

-Contrôle réception matière : vérification du respect de la spécification technique

-Contrôle matière en production : après la mise en œuvre, vérification de la conformité de la


matière par rapport aux exigences attendues

-Produits finis (PF) : vérification de la facilité d'assemblage et de l'aspect esthétique des


produits finis.

-Contrôle final : contrôle des produits finis au laboratoire central

-Si les produits finis sont conformes aux normes en vigueur sur les produits, le fournisseur est
qualifié par son client.

Figure 9 : Les différentes étapes de la qualification du fournisseur47

47
-Gilles Lasnier, « gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique »

52
2-2-2-l’evaluation du fournisseur :
Quand la source d'approvisionnement est réalisée, il est nécessaire d'évaluer la performance
du fournisseur. Parmi les principaux critères retenus, on peut citer le prix, la qualité, les délais
et le service. L'évaluation permettant de s'assurer de la stabilité du fournisseur est réalisée
chaque année

Dans l'entreprise considérée (nommée X), les critères d'évaluation sont les suivants :

-Note> 15/20 : le fournisseur reste qualifié « x » ;

- 10/20 < note < 15/20: I ‘entreprise et le fournisseur définissent un plan d'action pour
résoudre les problèmes rencontres

-note < 10/20 : le fournisseur est déqualifié « x ».

REMARQUE. - La démarche suivie est propre à la société x mais peut s'appliquer dans de
nombreuses entreprises.

Conclusion :
Le processus d'achat-approvisionnement correspond à une démarche qualité dans
l'entreprise. Une telle démarche permet de vérifier si un fournisseur est capable de livrer un
produit conforme et que le produit achète correspond aux exigences d'achat spécifiées. Les
systèmes d'homologation, de qualification ou d'évaluation peuvent varier en fonction des
activités. Néanmoins le principe reste identique dans de nombreuses entreprises

48

48
-Gilles Lasnier, « gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique »

53
Chapitre 4 : gestion du stock au niveau du DPEFMF

1-services des affaires financières et administratives, des


constructions, des équipements et du patrimoine :
1-1-presentation de la direction :
1-1-1-presentaion générale de la direction :
La direction provinciale d’Education et de Formation à M’diq est un établissement public
placée sous la tutelle de l’Etat qui est exercée par l’autorité gouvernementale chargée de
l’éducation nationale, de l’enseignement supérieur, de la formation des cadres et de la
recherche scientifique.

La DPEFM se situe à boulevard Moussa ibn Noussair quartier Rabat à M’diq. Elle a été
créée en 2007 par le ministère d’éducation nationale et bâtie sur une surface de 9800 m 2, La
DPEFM gère un effectif de 33 employés, dont 21 attachés administratifs et économiques, 09
administrateurs, 01 intendant, 01 technicien,et 01 assistant technique.
Elle est également soumise au contrôle financier de l’Etat applicable aux établissements
publics conformément à la législation en vigueur.

Elle constitue les services provinciaux de l’Académie Régionale d’Education et de


Formation Tanger– Tétouan -Hoceima (AREFTTH)

La délégation provinciale est gérée par un directeur provincial dont les missions
consistent à :

- Elaborer le plan de développement provincial de l’enseignement préscolaire, primaire et


secondaire ;

54
- Préparer la carte scolaire au niveau de la province et établir la programmation des
besoins de la province et de la préfecture en constructions et équipements scolaires et en
ressources humaines et financières ;

- Représenter le service provincial auprès de toute personne physique ou morale au


niveau de la province ou de la préfecture ;
- Superviser tous les services administratifs et établissements d’enseignement et de
formation relevant du ressort territorial du service provincial.
- Contribuer à la définition des besoins en formation professionnelle des jeunes, en tenant
compte des réalités économiques provinciales
- Etablir et développer les formations techniques initiales à finalité professionnelle sous
statut scolaire ainsi que les formations professionnelles en apprentissage ou en alternance
mises en œuvre par les collèges et les lycées ;
- Etablir le programme prévisionnel pluriannuel des investissements relatifs aux
établissements d’éducation et de formation sur la base de la carte éducative prévisionnelle ;
- Définir les opérations annuelles de construction, d’extension, de grosses réparations et
d’équipement des établissements d’éducation et de formation ;
- Réaliser ou assurer le suivi des projets de construction, d’extension, de grosses réparations et
d’équipement des établissements d’éducation et de formation en déléguant la réalisation, le
cas échéant à d’autres organismes dans le cadre conventions ;
- Veiller au contrôle sur les lieux, de l’état des établissements d’éducation et de formation,
de la qualité de leur entretien et de la disponibilité des moyens de travail nécessaires ; elle doit
à cet effet intervenir immédiatement pour corriger toute anomalie entravant le bon
fonctionnement des établissements précités et de leurs

- Équipements, ou qui porte atteinte à leur environnement, à leur esthétique ou à leur climat
éducationnel ;

D’une manière générale, le délégué provincial exerce toutes les attributions qui lui sont
déléguées par le directeur de l’académie concernée.

Et le tableau suivant resume le nombre des établissements de la direction ainsi le nombre


d’élevès à l’année scolaire 2015/2016 :

55
Type d’établissement Nombre d’établissement Nombre d’élèves
E. primaire 54 23678
Collège 14 11789
Lycée 08 6381
Total 76 41848

1-1-2-organigramme de la direction :
La direction se compose en plus du directeur provincial, d’un bureau de secrétariat privée,
un bureau d’ordre, un centre provincial des examens et de six services. Tous sont réunie pour
assurer et suivre toutes les opérations visant l’éducation et la formation au niveau de 03
communautés rurales qui sont : MARTIL, M’DIQ ET FNIDEQ, et 02 communautés
urbaines : AILIYYINE ET BElYOUNNECH.

56
Figure 10 : organigramme de la direction 

1-2-fonctionnement et organisation du service :


1-2-1-fonctionnement du service :
Conformément au décret n° 2016-538 le service des affaires financières et administratives,
déconstructions, des équipements et du patrimoine au niveau de la direction provinciale
d’éducation et de formation M’diq Fnideq est chargée de :

•Gérer les moyens financière et le patrimoine ;

57
•Suivre les investissements.

1. préparation et exécution de budget

A. préparation du budget

1) La Réception de la décision de délégation de crédits :

Dès la réception de la décision de délégation de crédits de l’Académie Régionale, le service


convoque une réunion avec les administrateurs de crédits à l’effet de participer à une
conférence budgétaire interne à laquelle chacun présente la situation d’exécution de sa
dotation budgétaire et exprime ensuite ses besoins pour une prise en compte au budget

2) Réception des besoins

Le service reçoit les besoins exprimés par les administrateurs de crédits et par les
établissements scolaires, présente dans un tableau, la situation d’exécution budgétaire.

3) Répartition de l’enveloppe budgétaire

Il procède à la répartition de l’enveloppe budgétaire octroyée entre le budget d’exploitation et


d’investissement selon les besoins.

4) Participation à la conférence budgétaire

Enfin, le service participe à la conférence budgétaire organisée par l’Académie Régionale.


C’est à cette occasion que le relèvement du budget est demandé avec les arguments à l’appui.

B. EXECUTION DU BUDGET
Trois étapes transparaissent : 
1) L’engagement  
Le service est tenu de ce fait de l’engagement des dépenses. Les dossiers de l’engagement
constitués sont transmis au contrôle financier à l’effet de vérifier la régularité et l’opportunité
de la dépense. 
2) L’ordonnancement 
C’est l’acte administratif par lequel, conformément aux résultats de la liquidation, l’ordre est
donné au comptable de payer la dette de l’Etat.
A ce niveau, le service procède au mandatement des dépenses.

58
3) Le paiement
C’est le paiement effectif de la prestation au fournisseur.
Le service transmet au comptable assignataire un dossier complet en vue de la prise en charge
de la dépense.
La procédure de la dépense publique met donc en relation plusieurs acteurs : le fournisseur,
l’administrateur de crédits, le service, le contrôleur financier et les comptables assignataires.

2. GESTION DES BIENS MOBILIERS 


Cette gestion porte sur le patrimoine mobilier et immobilier de la direction d’une part et
d’autre part sur son parc automobile :
A. LES BIENS MEUBLES ET IMMEUBLES
Le service est chargée de :

 L’enregistrement et le suivi de toutes les acquisitions, cessions et réformes du


patrimoine de la direction 

 Le renouvellement et l’entretien des biens meubles 

 La répartition des mobiliers

 Le suivi et l’entretien des biens meubles et immeubles 

 La coordination et le suivi des équipes techniques d’entretien (téléphone, climatisation,


locaux, électricité, menuiserie, etc.)

B. GESTION DU PARC AUTOMOBILE  : 


le service est chargée de :

 Gérer l’ensemble du parc roulant de la direction (véhicules de service.) 

 Réceptionner et répartir les véhicules administratifs mis à sa disposition.

 Transmettre à l’académie toutes les demandes de réforme de véhicules

  Mettre à jour le fichier relatif à la gestion du parc automobile.

 Procéder à la déclaration des accidents.

59
1-2-2-organigramme du service :

Figure 11 : organigramme du service

2-la gestion des stocks de la direction :


2-1-la gestion des achats :
2-1-1-la définition des besoins :
La prévision est une étape incontournable dans la préparation des plans
d'approvisionnement et des plans de charge des entreprises. Toutefois, ces actions doivent être
conduites avec un minimum de risque d'erreur. Cette prévision se traduit au niveau du service
sous forme de définition des besoins.

La définition des besoins est l'acte préalable à tout achat par lequel l'acheteur formalise
l'expression de besoin opérationnelle. La juste définition du besoin doit permettre, notamment

60
de bien comprendre la demande pour proposer des produits conformes.

Le besoin peut être défini sous forme de spécifications techniques normatives ou


fonctionnelles et doit prendre en compte des objectifs à la haute performance énergétique

Les prestations qui font l'objet des marchés doivent répondre exclusivement à la nature et à
l'étendue des besoins à satisfaire.

-La définition préalable des besoins est une étape indispensable avant tout acte d’achat par la
personne public. Cette définition préalable permettra au service de cadrer son besoin avec
précision et de choisir, parmi toutes les propositions qui lui seront faites, l’offre technique
répondant au mieux à ses exigences en tenant compte des contraintes financières. Au niveau
de la direction cette définition se faite à la fin de l’année scolaire en adressant à chaque
établissement un tableau contenants des produits afin de déterminer pour chaque
établissement la quantité de chaque produit. Cette définition généralement se base sur une
sélection qualitative ; cette sélection des produits est faite à partir d’une liste des produits pour
procéder à la sélection des produits qu’on juge nécessaire pour répondre aux besoins.

Aussi elle se base sur une sélection quantitative ; La quantification des besoins en produits se
fait au niveau de chaque établissement de façon estimative.

Au niveau de service on regroupe les besoins des différents établissements dans une seule
commande et on la traite pour construire une idée bien précise pour l’approvisionnement.

2-1-2-le cycle d’achat et le cadre règlementaire :


Le cycle achat se définie comme "l'ensemble des activités ayant pour but la mise en
place, au moindre coût, d'une quantité déterminée de produits, à l'endroit et au moment où la
demande existe.

Les différentes procédures relatives au circuit d’approvisionnement :

Les achats publics sont réglés par les marchés publics.

A. Les procedures des achats ordinaires

Les commandes d’achats des marchandises et des matières ne doivent être faites qu’en
fonction des besoins et pour des quantités optimales.

1- Consultation des fournisseurs:

61
La consultation systématique des fournisseurs doit être prévue.

Le choix du fournisseur doit permettre d’obtenir, par comparaison des possibilités offertes, le
meilleur prix dans les limites de la qualité exigée et des conditions de crédit.

Une bonne méthode consiste à établir la liste des fournisseurs agrées pour les différents
produits achetés indiquant leurs offres de prix, leurs délais de livraison et leurs conditions de
crédit.

2- Passation dune commande

Après on établit la demande de prix et transmet au bureau d’ordre pour envoie et après
vérification de tous les documents, il y a eu importance de constituer un dossier d’achat
comprenant la demande d’achat et les demandes de prix envoyées et classement provisoire et
envoyer aux divers fournisseurs après inscription sur le registre de départ contre décharge par
courrier ou fax.

Une fois que les fournisseurs envoient ses offres, les offres réceptionnées doivent être
inscrites sur le registre des arrivées.

Après l’expiration du délai de consultation, le responsable établit le tableau comparatif


comprenant les critères de sélection (prix, qualité, délai de livraison,), il propose un
fournisseur à retenir et envoie à une commission pour approbation.

Ensuite, le contrôleur de gestion vérifie la budgétisation de cette consultation en s’assurant


des limites budgétaires par rubrique et de l’encours déjà engagé.

Et finalement, le Directeur provincial approuve le dossier pour établir le bon de commande. *

-Etablissement d’un bon de commande :

Une fois la commande est validée, un bon de commande est matérialisé sur le système
d’exploitation.
Ce bon de commande sera imprimé en trois exemplaires et transmis aux services concernés
pour conserver une copie afin de contrôler le prix facturé et le cas échéant le règlement du
fournisseur
La comptabilité afin de conserver une copie qui sera attaché à la liasse de la facture (Bon de
commande +facture + Bon de livraison).

- B-Les achats publics

62
Les achats publics sont réglés par les marchés publics. Et ces marchés publics sont des
contrats écrits passés par l’acheteur public, en vue de satisfaire ses besoins annuels en
travaux, fournitures de biens, services et études.

Ce sont des contrats écrits, conclus à titre onéreux par les acheteurs publics, en vue de la
réalisation de commandes publiques.

Sont considérées commandes publiques, la réalisation de travaux, la fourniture de biens ou de


services ou la réalisation d’études.
Sont considérés acheteurs publics au sens du présent décret, l'Etat, les collectivités locales, les
établissements publics, les établissements publics à caractère non administratif et les
entreprises publiques.

Est également soumis aux principes régissant les marchés publics et au contrôle des organes
compétents toute autre personne morale organisme de droit public ou privé concluant des
marchés pour le compte de personnes publiques ou sur fonds publics pour répondre à des
besoins d’intérêt général.

Passation des marchés publics.


Les marchés Publics sont des contrats écrits conclus à titre onéreux avec une ou des personnes
physiques ou morales par l’Etat, les établissements publics nationaux, les collectivités
territoriales et plus généralement par les personnes morales de droit public ainsi que les
sociétés d’Etat, en vue de répondre à leurs besoins en matière des travaux, de fournitures ou
de prestations.
La passation d’un marché public requiert plusieurs étapes dépendantes les unes des autres.

1) L’élaboration du Dossier d’Appel d’Offres (DAO).


La nature et l’étendue des besoins à satisfaire sont déterminées avec précision par l’autorité
contractante avant toute procédure de passation des marchés publics. Le dossier d’appel à la
concurrence est rédigé par l’autorité contractante, le maitre d’ouvrage délégué ou le maître
d’œuvre s’il existe. Le dossier précise les conditions administratives, juridiques, techniques et
financières relatives au marché.

2) Transmission du DAO 
Le DAO est transmis à la Direction des marchés publics. Pour avis et publication.
63
3) Publicité obligatoire des offres 
Après la validation par la DMP du dossier d’appel d’offres (DAO), celui-ci est publié dans le
journal des marchés publics. Dès lors que le DAO est publié, le point focal du Ministère en
fait de nombreux tirages et le met à la disposition des candidats. 

4) Réception et ouverture des plis 


L’ouverture des plis, l’évaluation des offres et la désignation du ou des attributaires sont faites
par une commission d’ouverture des plis et de jugement des offres, placée auprès de l’autorité
contractante. La composition de la commission est variable en fonction de la nature de
l’autorité contractante et de l’objet de l’appel d’offres. La commission est présidée par le chef
du service. Elle choisit librement l’offre qui lui paraît conforme aux conditions prescrites dans
le DAO. 

5) Information de l’attributaire 
Après la décision d’attribution définitive, le DAF notifie la décision d’attribution au
soumissionnaire retenu. Les deux procèdent ensuite à la signature du marché. Le chef du
service s’assure de l’exécution effective du marché. 

6) Enregistrement dans le SIGMAP

Toutes les étapes de la passation du marché sont retracées dans le Système Intégré de Gestion
des Marchés Publics (SIGMAP) par les services de la DAF.

 Cadre réglementaire

La réglementation des marchés publics est fondée sur deux principes à savoir :
- L’égalité d’accès des personnes physiques ou morales à la commande publique, faisant
partie des principes généraux du droit. C’est ainsi que les procédures de passation des
marchés publics ont été régies de manière à répondre à un certain formalisme dont le respect
des procédures est considéré par une jurisprudence comme relevant de l’ordre public.
- L’usage le plus rationnel possible des deniers publics, ceux des contribuables en fait, se
traduisant par l’allocation optimale des ressources financières de l’Etat et des collectivités

64
publiques à la satisfaction de leurs besoins. Un principe presque d’ordre constitutionnel,
puisqu’il est exigé par les décideurs des financiers.

L’achat public a connu une réglementation très riche lui permettant d’éviter toute orientation
de l’achat vers un fournisseur bien déterminer ou bien limiter la concurrence et acheter à des
prix élevés.

 Acquisition-réception :

La réception des produits livrés par les fournisseurs est assurée par une commission présidée
par le chef de service, elle vérifie les quantités livrées avant de dater, signer et cacheter
chaque feuille volante, il retourne l’original au livreur, et il conserve le duplicata à la
direction.

Pour la manutention, on note l’absence d’agents de service ou de manutention, alors la


direction fait appel aux agents de sécurité et les ouvriers de jardinage.

La réception des livraisons se fait devant la porte principale du magasin, parce que l’accès à
ce magasin est impossible pour les livreurs.

Figure 12 : processus d’achat

 La distribution

Le service livre les produits aux services et aux établissements selon un mode de distribution
65
Dont les produits sont délivrés sur la base d’un bon de commande établi au préalable par les
services ou les établissements. Les bons de commande sont de deux types :

Le bon de commande mensuel qui permet au service ou l’établissement de commander les


produits dont il a besoin. Le bon de commande dûment signé par le chef de service, doit
parvenir au gestionnaire pour être délivré le plus proche possible, ce planning va permettre au
gestionnaire de préparer à temps la livraison et éviter les retards et les attentes de livraison.
Les commandes sont analysées et délivré par le pharmacien ou le préparateur en pharmacie.
Selon les personnes rencontrées, la détermination des quantités à livrer se fait exclusivement
selon le stock disponible, et elle ne tient compte ni de la quantité des commandes, ni des
articles demandés.

Exemple : demande de fournir des instruments à l’établissement

Le bon pour complément une commande urgente, permet au demandeur de


commander les produits dont il a besoin et qui ne sont plus disponibles. La livraison se fait
juste après le dépôt du bon de commande dûment signé par le responsable du service.

Le bon de commande va être acheminé avec les articles vers le demandeur sous
forme d’une décharge, (le magasinier gardant une copie en attendant le retour de l’accusé
de réception) où la décharge va être signée par le destinataire, en guise d’accusé de
réception, et réexpédiée ultérieurement au magasin où il sera archivé.

Décharge no
N°:
Date:

Nom et adresse de
L’établissement :
…………

Numéro de la commande : …………

Code Désignation Quantité Quantité


Commandée Livrée

66
Signature du
Signature du livreur demandeur
Figure 13 : DECHARGE NO.../..

Figure 14 : procédure de traitement d’une commande des produits

2-2-stockage et gestion de stock :

Le stock de la direction est constitué de plusieurs articles de produits destinés à la


consommation ou l’utilisation par les établissements scolaires ou les services de la direction.

Ils sont constitués en grande partie des fournitures de bureau et des fournitures
d’enseignement

Tous ces produits sont entreposés dans un magasin principal situé à la direction provinciale.

Alors puisque ce mémoire fait l’objet d’une étude du système de gestion du stock d’un
magasin au niveau de la direction, on va parler d’abord du magasin puis analyser les postes et
les taches liées à la gestion des stocks au niveau de la direction.

2-2-1-le magasin principal :


Le magasin principal est la plaque tournante de tout le système de gestion de stock et
des approvisionnements. Il est situé à la direction, et est géré au quotidien par un magasinier.

67
Il est constitué de deux pièces ; le bureau dans lequel travail le magasinier et où il peut
recevoir les fournisseurs, et le magasin proprement dit, où sont stockées les marchandises
livrées.

Le fonctionnement du magasin étant la clé du fonctionnement de tout le système, mérite


qu’on s’y attarde.

Et Comme tout magasin, il a pour principales missions, de :

• recevoir et entreposer dans les bonnes conditions les matériels achetés par la direction
et livrés par les fournisseurs.

• mettre ces produits à la disposition de toute entité interne ou établissement qui en fait
une demande, et en a l’autorisation, pour le besoin de service.

• faire un inventaire permanent de l’état des stocks, et en rendre compte à la hiérarchie,


pour les besoins de réapprovisionnement ou autre activités liées à la gestion.

Tous ces produits sont entreposés de façon à permettre au magasinier, de rapidement se


retrouver, étant donné le nombre très élevé d’articles différents. Pour cela le magasin dispose
de casiers, et étagères pour disposer les matériels.

Les matériels entreposés au magasin sont essentiellement des fournitures de bureau,


que l’on peut diviser en deux grands groupes : la papeterie, essentiellement constitué de
rames de papier de différents formats, des matériels électroniques de bureau et les
accessoires, c'est-à-dire les calculatrices, et les cartouches d’encre et autres accessoires qui
vont avec, et enfin les fournitures d’enseignement divers qui sont d’une grande diversité et
généralement de petits volumes.

Le schéma suivant montre les différents postes qui ont relation directe avec le poste
magasinier :

68
Figure 15 : poste en relation avec le magasin

2-2-2-etude des postes et des documents :


Le but de cette étape est de définir les différents postes qui sont liés à notre champ
d’étude. Notre Projet se base sur les liens entre le Magasin et les autres postes avec lesquelles
il échange les informations concernant la gestion du stock ainsi que les opérations de base qui
engendrent les mouvements sur le Stock magasin.

Les différents postes en relation avec le magasin

 Le poste magasinier
 Le poste comptable matière
 Poste magasinier

Le magasinier doit réaliser les tâches suivantes :

 Stocker les produits en entrée du magasin.


 La sortie des produits pour les différents services et établissements.
 Remplir les fiches produites.
 Assurer la bonne organisation des produits dans le magasin.
 La vérification de l’état des produits en entrée du magasin.
 Le dénombrement des produits en entrée du stock magasin.
 La restitution du matériel en état vétuste.
 Classer les bons de sorties.
 Remplir des décharges en cas du besoin.
 Réaliser l’inventaire des produits pour chaque année budgétaire.
 Signaler les produits en rupture du stock.

69
 Classer les fiches d’affectation pour tous les produits affectés aux différents services.
 Un magasinier doit en plus assurer la répartition des produits.

 Poste comptable matière

Le système de comptabilité matière peut être défini comme étant le système qui permet
le suivi régulier des entrées, des sorties et des quantités des articles en stocks. La
connaissance de la quantité d'un article en stocks est utile notamment pour les opérations
d'approvisionnement et d'inventaire physique. Le système de comptabilité matière fournit des
informations sur les stocks qui seront utilisées :

• Soit pour faire des recoupements avec les données réelles de l'inventaire physique

• Soit pour servir comme données à utiliser pour le service.

La comptabilité matière au niveau de la direction est assurée par un Econome chargé d’une
autre tâche au niveau d’un collège.

Alors Dès réception des articles commandés, le magasinier réalise leur entrée en magasin et
met à jour la fiche de stock en renseignant :

- la date d’entrée et les références

- la quantité entrée

- les références du fournisseur

Dès la mise à jour, le magasinier transmet la fiche de stock, accompagnée des pièces
justificatives au comptable matières pour l’établissement du bon d’entrée et prépare
l’inventaire physique des stocks qui concerne tous les produits du magasin

Le comptable matières procède à un comptage physique des stocks et renseigne la quantité


sur la fiche d’inventaire.

Un marquage ou une signature sera apposé sur chaque produit inventorié après chaque
passage. En fin d’inventaire le tour du magasin sera effectué afin de s’assurer tous les
produits auront été comptés.

Une situation extra comptable (mouvement mensuel des stocks) des stocks doit être établie
par le comptable matières à la fin de chaque mois. Cette situation doit enregistrer, pour
chaque produit :

70
- le stock initial (stock final réel du mois précédent)

- les entrées du mois

- les sorties (consommations)

- le stock final théorique (calcul par différence)

Le stock final théorique du mouvement mensuel des stocks est rapproché avec les résultats
de l’inventaire physique des stocks.

2-2-2-etude des postes et des documents :


 Bon d’entrée

Les entrées peuvent provenir des fournisseurs, soit des autres services de l’entreprise.
Elles doivent être contrôlées quantitativement et qualitativement par le magasinier.
Pour les entrées on établit un bon d’entrée. Pour respecter le principe du contrôle mutuel, ce
bon doit être doublement signé par le magasinier et par le livreur.

Figure 16: un modèle du bon d’entrée :


 Le bon de sortie

Les sorties sont destinées soit aux services internes de la direction, soit à l’extérieur (vers les
établissements scolaires)

71
Le contrôle est effectué grâce au bon de sortie doublement signé par le magasinier et le
receveur.

Figure 17 : le bon de sortie


 Les fiches des stocks :

Les fiches des stocks sont, théoriquement, en mesure d’informer à tout moment le
gestionnaire des stocks sur les quantités stockées. Mais parfois les stocks réels ce ne
concordent pas avec les stocks indiqués par les fiches. Ce qui cause les ruptures des stocks ou
le sur stockage. Pour éviter ces erreurs, le contrôle des existants a lieu à travers le
dénombrement effectif des articles stockés ou l’inventaire. Celui-ci est imposé par la loi. Il a
lieu soit globalement en fin d’année, soit catégorie par catégorie tout au long de l’année. Dans
ce dernier cas l’inventaire est dit tournant.

72
Ce sont des fiches qui portent les renseignements nécessaires à la direction concernant chacun
des articles stockés. Ces renseignements sont le numéro de code de l’article, sa désignation,
son unité de comptage, les commandes en cours, le niveau du stock disponible en magasin et
les indices permettant de repérer les articles à approvisionnement normal, à épuiser ou à
éliminer, etc.

Ces fiches sont généralement classées selon un critère déterminé, choisi par le responsable des
stocks.

Ce critère peut être le numéro de code, l’ordre alphabétique…

73
 Les feuilles mensuelles

Ces feuilles de calcul, sous forme de tableau, permettent pour un mois donné, de remplir les
données liées à l’affectation des produits aux différentes destinations, ainsi que les quantités
totales de chaque article qui a été sorti du magasin.

Le tableau ci- dessous est un extrait des données du mois d’avril 2015, pour quelques articles,
et quelques destinations.

Ce tableau est régulièrement renseigné par le magasinier, à partir des bons de commandes qui
ont déjà étés traités.

74
Figure 18 : exemple de tableau mensuel Sortie d’articles

75
 La feuille de récapitulatif

Comme l’indique le nom, elle récapitule toutes les sorties de matériels sur l’année.
C’est aussi sur cette feuille, que l’on retrouve les données sur les quantités d’articles en
stocks.

Sur cette feuille, le magasinier peut contrôler le niveau de son stock par article. Elle se
présente sous la forme d’un tableau, dont on peut voir ci-dessous un extrait pour l’année 2015.

76
Figure 19 : extrait du tableau récapitulatif des stocks

Conclusion:

Lors de notre étude, nous avons constaté que la DPEFMF ne procède pas à l’estimation du
montant de l’achat pour déterminer la procédure à suivre, achat hors marchés publics ou achat
dans le cadre de marché publics.
Nous recommandons à la DPEFMF de procéder à l’estimation du montant des marchés
antérieurement au lancement de la procédure d’achat.

Lors de l’examen de la procédure de gestion des stocks, nous avons relevé les faiblesses
suivantes :
- Utilisation partielle de l’outil informatique car la plupart du travail se fait manuellement et
par conséquent un risque plus importante d’erreur et de perte des données. A cela s’ajoute une
utilisation accrue des feuilles de papiers.
- Absence de calcul des coûts de possession de stocks.
- Il n’y a pas de d’étude de la consommation ou des prévisions des stocks parce que le service
approvisionnement utilise les distributions pour déterminer s’il a lieu de passer une
Commande.
-Insuffisance du personnel chargé de toutes les démarches concernant la gestion des stocks en
signalant l’existence des personnes chargées des taches importantes au niveau de la direction
et qui sont aussi chargées d’autres taches au niveau d’autres établissements, ce qui rend leurs
travails très fatigants.

77
- Vieillissement du personnel qui a pour conséquence bon nombre du personnel ne maîtrise
pas les outils des logiciels de gestion de stocks. A cela s’ajoute le manque formation du
personnel afin qu’il s’adapte aux nouvelles exigences de ce secteur.

En général, l’objectif de ce mémoire était de traiter une vaste problématique relative à la


gestion des stocks
Pour y parvenir, il a été question dans un premier temps, de faire un état des lieux de la
gestion. Ce qui a eu pour effet de révéler plusieurs dysfonctionnements dans la gestion des
stocks, tant sur le plan fonctionnel, que sur la structure organisationnelle elle-même. C’est le
dysfonctionnement structurel qui s’est avéré être le défaut majeur du système de gestion des
stocks et des approvisionnements. Ce défaut majeur, c’est la forte centralisation.

En effet, cette centralisation avait des impacts importants sur le fonctionnement, car elle
impliquait des retards dans la livraison des articles commandés par les fournisseurs.

Ainsi donc, pour pallier cette situation, il est apparu qu’un système décentralisé de gestion des
stocks serait plus approprié à l’activité et à la structure de la direction.

Conclusion générale :
Les trois premiers chapitres ont passé en revue les notions théoriques relatives à la
gestion des stocks. Il a été constaté que la gestion des stocks demeure une des activités
incontournables pour tout gestionnaire soucieux de piloter son entreprise vers la performance.
Comme toute activité économique, la gestion des stocks engendre des coûts qu'il faudrait
prendre en compte, faute de quoi, la continuité des activités au sein de l'entreprise demeure
hypothétique. Ces coûts sont relatifs à la passation des stocks, à la détention et à la
sécurisation desdits stocks. Compte tenu de cela, certaines méthodes ont été mises au point
pour faire face à ce problème dont la plus novatrice est celle du « Juste à temps ». Ayant
constitué une ébauche, cette partie nous a servis de cadre d'analyse pour la partie empirique de
notre travail.

En ce qui concerne la partie pratique, j’ai choisi d’analyser la gestion des stocks
pratiquée à la DPEFMF en mettant en exergue les forces et faiblesses de la gestion des stocks.

78
Elle nous a également permis de faire des suggestions susceptibles d’améliorer la
gestion des stocks du magasin et les conditions de mis en œuvre de ces dernières.

Les références :
- Olivier Bruel, Politique d’achat et gestion des approvisionnements, édition Dunod
Entreprise ,1991.P 4
-Gilles Lasnier, « gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique »
-Joëlle MUKENYI K., Problématique de la gestion des stocks dans une entreprise
commerciale. Cas de l'EDINOKI (1996-1998), TFC inédit, ULPGL-Goma, FGA, 1996-1997.
-Dahir portant loi n° 1-77-185 du 5 chaoual 1397 (19 septembre 1977) relatif à la présidence
des conseils d’administration des établissements publics nationaux et régionaux
-* Loi n° 07-00 créant les académies régionales d’éducation et de formation
- M. CROLAIS, Gestion intégrée des stocks et approvisionnement, France, Hommes, 1973, p.
11
- https://www.memoireonline.com/11/13/7905/m_Gestion-de-stocks-dans-une-entreprise-
commerciale0.html
-https://www.mecalux.fr/blog/types-stocks
-https://fr.scribd.com/doc/310408555/memoire-stocks-pdf

79
-https://fr.scribd.com/document/341914242/pfe-gestion-de-stock-docx
-https://www.journaldunet.fr/business/dictionnaire-economique-et-financier/1199051-stock-
definition-traduction/
-https://fr.scribd.com/
-https://www.memoireonline.com/

80
Liste de figures
Figure 1 le flux de production
Figure 2 : exemple de 2 commandes annuelles
Figure 3 : courbes de cycle de vie d’un produit
Figure 4 : les différents types de marché
Figure 5 : Analyse ABC des fournisseurs
Figure 6 : Analyse multicritère des fournisseurs
Figure 7 : Homologation du fournisseur
Figure 8 : La consultation commerciale
Figure 9 : Les différentes étapes de la qualification du fournisseur
Figure 10 : organigramme de la direction 
Figure 11 : organigramme du service
Figure 12 : processus d’achat
Figure 13: DECHARGE NO... /..
Figure 14 : procédure de traitement d’une commande des produits
Figure 15 : poste en relation avec le magasin
Figure 16 : un modèle du bon d’entrée 
Figure 17 : le bon de sortie
Figure 18 : exemple de tableau mensuel Sortie d’articles
Figure 19 : extrait du tableau récapitulatif des stocks

81
Table des matières
Dédicaces................................................................................................................................2
Remerciement.........................................................................................................................3
Introduction Générale.................................................................................................................5
Chapitre 1: généralités sur le stock.............................................................................................6
1-definitions et typologies d’un stock :...................................................................................7
1-1 La définition d’un stock :..........................................................................................7
1-2 la typologie d’un stock:..............................................................................................10
2-la fonction et l’évaluation d’un stock :..............................................................................12
2-1 la fonction d’un stock :...............................................................................................12
2-2 l’évaluation d’un stock :.............................................................................................13
Chapitre 2 : la gestion des stocks..............................................................................................21
1-les modèles et les méthodes de la gestion des stocks :......................................................22
1-1-les modèles de la gestion des stocks :........................................................................22
1-2 -Les méthodes de la gestion des stocks :....................................................................28
2-les indicateurs et les couts liés à la gestion des stocks......................................................30
2-1-les indicateurs de la performance du stock.................................................................30
2-2 les coûts liés à la gestion des stocks :.......................................................................32
Conclusion :......................................................................................................................34
Chapitre 3 : le processus d’achat-approvisionnement :............................................................35
1-generalites sur l’approvisionnement :................................................................................37
1-1-la gestion des approvisionnements :...........................................................................37
1-2-le processus d’approvisionnement :...........................................................................39
2-exemple de processus achat-approvisionnement dans une entreprise :.............................48
2-1-l’homologation du fournisseur et la consultation commerciale.................................49
2-2-la qualification et l’évaluation du fournisseur :..........................................................51
Conclusion :......................................................................................................................53
Chapitre 4 : gestion du stock au niveau du DPEFMF...............................................................54
1-services des affaires financières et administratives, des constructions, des équipements et
du patrimoine :......................................................................................................................54
1-1-presentation de la direction :......................................................................................54
1-2-fonctionnement et organisation du service :...............................................................57
2-la gestion des stocks de la direction :................................................................................60
2-1-la gestion des achats :.................................................................................................60
2-2-stockage et gestion de stock :.....................................................................................67

82
Conclusion:.......................................................................................................................76
Conclusion générale :................................................................................................................78
Les références :.........................................................................................................................79
Liste de figures..........................................................................................................................80

83

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