Vous êtes sur la page 1sur 109

[Tapez ici]

i
[Tapez ici]

i
Dédicaces

Dédicaces

A mon père Mohamed, mon idole

Aucun hommage ne pourra être à la mesure de l’estime que je te porte. J’espère pouvoir
réaliser aujourd’hui l’un de tes rêves.

A ma chère maman Khairia, la femme la plus sensible et la plus robuste.

Merci pour votre tendresse et votre patience incomparable face à mes attitudes.

A ma très chère sœur Nourhene

Maintenant on essayant de m’exprimer, je trouve que nul mot ne peut exprimer ma gratitude
pour t’avoir dans ma vie. Merci Dieu de m’avoir blessé par un tel cadeau.

A mon petit frère Ayoub

Pour la joie et le gout que tu apportes dans notre vie.

A ma grand-mère Mabrouka,

Puisse Dieu le tout-puissant t'accorder sa grâce, sa miséricorde et t'accueillir dans son vaste
et éternel paradis. Merci pour la foi que tu as portée en nous.

Je vous dédie ce travail.

Nada Harabi

i
Remerciements

Remerciements

Au terme de ce travail, je tiens à remercier l’ensemble du personnel de LEONI MATEUR


SUD pour l’accueil et l’intégration.

Particulièrement, j’adresse mes reconnaissances à mon encadrant industriel Monsieur


Jamel BOUBAKER pour sa disponibilité et ses conseils. Nous avons eu le privilège de
travailler parmi votre équipe.

Également, je tiens à remercier Mademoiselle Rihab CHAKROUN pour le temps qu’elle


m’a consacré, ses directives précieuses et pour la qualité de son suivi durant toute la période
de mon stage. Votre sérieux, votre compétence et votre sens de devoir nous ont énormément
marqués.

J’exprime mes reconnaissances et mes respects les plus profond à mon encadrant
pédagogique Monsieur Chamseddine MAATKI, pour son suivi minutieux tout au long de
mon stage et ses précieuses conseils.

Avec beaucoup d’égard, je ne manquerai pas de remercier le corps professoral et


administratif de l’école nationale d’ingénieurs de Bizerte pour le grand effort afin d’assurer
aux étudiants une formation polyvalente et une ambiance favorable de travail.

Je tiens également à remercier les membres du jury pour l’honneur qu’ils m’ont fait en
acceptant de juger ce travail et pour leurs remarques intéressantes.

ii
Abréviations

Abréviations

BD: Base de données

CMJ : Consommation moyenne journalière

FIFO: First In, First Out

NVA : non-valeur ajoutée

OA : Ordre d’approvisionnement

PSA : Peugeot Société Anonyme

SE P8 : la zone Sous-éléments de département principal

SE P1U : la zone sous-éléments de département

UC : Unité de conditionnement

VSM: value stream mapping, cartographie de flux

VSD : value Stream Design, cartographie de l’état futur

VA : valeur ajoutée

VB: Visual Basic

WIP: Work In Progress

iii
Table des matières

Table des matières

Chapitre I : Présentation de l’entreprise et cadre du projet .............................................................. 2


I.1.LEONI dans le Monde............................................................................................................ 3
I.2.LEONI en Tunisie ................................................................................................................... 5
I.3.Présentation de la filiale LEONI Mateur Sud ...................................................................... 5
I.4.Cadre du projet ....................................................................................................................... 9
Chapitre II : Etude bibliographique ................................................................................................ 12
II.1.Démarche DMAIC .............................................................................................................. 13
II.2.La cartographie des flux VSM ........................................................................................... 14
II.3.Théorie d’aménagement ..................................................................................................... 18
II.4.Le système Kanban ............................................................................................................. 21
II.5.VBA Excel ............................................................................................................................ 22
Chapitre III : Diagnostic et analyse de l’existant ........................................................................... 27
III.1.Méthodologie de diagnostic............................................................................................... 28
III.2.Charte du projet ................................................................................................................ 28
III.3.Périmètre du projet ........................................................................................................... 30
III.4.Application de la « value stream mapping » ................................................................... 30
III.5.Mesure de taux de rebut ................................................................................................... 35
III.6.Ecart inventaire ................................................................................................................. 36
III.7.Analyse du VSM et critique .............................................................................................. 37
III.8.Plan d’actions ..................................................................................................................... 44
Chapitre IV : Réaménagement de la zone ...................................................................................... 45
VI.1.Problématique .................................................................................................................... 46
VI.2.Objectif du chantier ........................................................................................................... 46
VI.3.Collecte des données .......................................................................................................... 46
VI.4.La constitution des ilots de production par la méthode KING ...................................... 47
VI.5.Optimisation de l’implantation des ilots par la méthode de chainons .......................... 51
VI.6.Dimensionnement des ressources ..................................................................................... 56
Chapitre V : Mise en place d’un système Kanban .......................................................................... 61
V.1.Caractérisation du flux à organiser ................................................................................... 62
V.2.Calcul des besoins de la zone SE ........................................................................................ 63
V.3.Définition des paramètres de fonctionnement du Kanban .............................................. 66
V.4.Mise en place du système .................................................................................................... 70
V.5.Suivie et plans d’amélioration ............................................................................................ 71

iv
Table des matières

V.6. Développement d’une application E-kanban ................................................................... 72


V.7.Gain réalisé .......................................................................................................................... 77
Conclusion générale ....................................................................................................................... 79
Bibliographie .................................................................................................................................. 81
Annexes ........................................................................................................................................... 82

v
Liste des figures

Liste des figures


Figure I.1 : La répartition Des sites Leoni dans le monde ............................................................... 3
Figure I.2 : Les principaux clients de LEONI .................................................................................. 4
Figure I.3 : Organigramme de Leoni Mateur Sud ............................................................................. 5
Figure I.4 : Le processus de production chez Leoni ......................................................................... 8
Figure I.5 : Aménagement du site Leoni Mateur Sud ....................................................................... 9
Figure I.6 : Le planning du projet ................................................................................................... 11
Figure II.1 : Les principaux étapes de la démarche DMAIC ......................................................... 13
Figure II.2 : Les différents types du VSM ..................................................................................... 15
Figure II.3 : Les étapes de la réalisation du VSM ........................................................................... 16
Figure II.4 : Les principaux types d’aménagement......................................................................... 19
Figure II.5 : Exemple d’une matrice produit/poste ........................................................................ 20
Figure II.6 : La structure d’un programme VBA Excel ................................................................. 22
Figure II.7 : L’environnement Visual Basic .................................................................................. 24
Figure II.8 : L’environnement de création des « Userforms » ....................................................... 25
Figure III.1 : Charte du projet ......................................................................................................... 29
Figure III.2. Le lay-out actuel de la zone SE .................................................................................. 30
Figure III.3 : Extrait de suivi de l’efficience .................................................................................. 31
Figure III.4 : Taux de validation des lignes LAD ........................................................................... 31
Figure III.5 : La répartition de la demande par famille de produit ................................................. 32
Figure III.6 : Cartographie de l’état actuel ..................................................................................... 34
Figure III.7 : Exemple de fiche de suivi de rébut ........................................................................... 35
Figure III.8 : Exemple d’un QRQC ................................................................................................ 36
Figure III.9 : Répartition du temps de séjour .................................................................................. 37
Figure III.10 : Répartition du temps à non-valeur ajouté ............................................................... 37
Figure III.11 : Exemple du Pareto du rebut .................................................................................... 38
Figure III.12 : Diagramme Spaghetti .............................................................................................. 40
Figure III.13 : Encombrement d’un poste de travail ...................................................................... 40
Figure III.14 : Extrait de suivi de taux d’obsolète .......................................................................... 41
Figure III.15 : Suivie journalier de l’évolution de WIP ................................................................. 42
Figure III.16 : Diagramme ISHIKAWA des mudas ....................................................................... 43
Figure IV.1 : Espace non exploité dans le zone P1U ...................................................................... 46
Figure VI.2 : Chainons des deux zones SE ..................................................................................... 55
Figure VI.3 : Dimensionnement d’un poste de travail .................................................................... 59
Figure V.1 : L’ordre d’approvisionnement actuel des articles en rupture ....................................... 62

vi
Liste des figures

Figure V.2 : Les types des conteneurs de la zone............................................................................ 66


Figure V.3 : L’état des conteneurs avant et après le nivelage ......................................................... 68
Figure V.4 : Carte Kanban .............................................................................................................. 70
Figure V.5 : Extrait de la formation Kanban ................................................................................... 70
Figure V.6 : L’interface principale de l’application E-kanban........................................................ 73
Figure V.7 : Les mouvements d’un article ...................................................................................... 74
Figure V.8 La suppression d’un mouvement d’article .................................................................... 74
Figure V.9 : Interface d’ajout d’un mouvement .............................................................................. 75
Figure V.10 : La mise à jour du séquenceur .................................................................................... 75
Figure V.11 : Le nouvel ordre d’approvisionnement des articles ................................................... 76
Figure V.12 : Extrait de l’évolution du WIP ................................................................................... 77

vii
Liste des tableaux

Liste des tableaux


Tableau I.1 : Les principaux fournisseurs de Leoni Mateur ............................................................. 4
Tableau I.2 : Les sites Leoni en Tunisie ........................................................................................... 5
Tableau II.1 : Les symboles d’une analyse de déroulement ........................................................... 17
Tableau III.1 : Analyse de déroulement de la famille CMX .......................................................... 33
Tableau III.2. Les temps utiles ....................................................................................................... 33
Tableau III.3. Extrait de suivi de l’écart ......................................................................................... 36
Tableau III.4 : La vote pondérée des causes de rebut ..................................................................... 39
Tableau IV.1 : Extraite de la matrice Produit poste ........................................................................ 47
Tableau IV.2 : La matrice produit poste réduite ............................................................................. 48
Tableau IV.3 : La première itération............................................................................................... 49
Tableau IV.4. Exemple de calcul du poids ..................................................................................... 49
Tableau IV.5 : La deuxième itération ............................................................................................. 49
Tableau IV.6. La troisième itération ............................................................................................... 50
Tableau IV.7 : La quatrième itération ............................................................................................. 50
Tableau IV.8 : La cinquième itération ............................................................................................ 51
Tableau IV.9 : Exemple des gammes de production ...................................................................... 51
Tableau IV.10 : Les unités de manutention des familles de produits ............................................. 52
Tableau IV.11 : Gammes de production ......................................................................................... 52
Tableau IV.12 : matrice double entrée de la zone SE ..................................................................... 53
Tableau IV.13 : Indice de traffic et classification des postes.......................................................... 53
Tableau IV.14 : Extrait de calcul de taux d’occupation des postes ................................................ 57
Tableau IV.15 : Comparaison entre besoin et nombre actuel des opérateurs ................................. 57
Tableau IV.16 : Gain financier ....................................................................................................... 58
Tableau IV.17 : Gain en espace ...................................................................................................... 59
Tableau IV.18 : Gain en efficience ................................................................................................. 60
Tableau V.1 : Extrait d’une nomenclaure ....................................................................................... 63
Tableau V.2 : Exemple de la multiplication d’une matrice nomenclature par la CMJ ................... 64
Tableau V.3 Extrait de la CMJ calculée pour des composants ....................................................... 64
Tableau V.4 : Extrait des résultats d’un inventaire physique .......................................................... 65
Tableau V.5 : La différence entre les configurations de train de chargement................................. 67
Tableau V.6. Extrait du calcul du nombre Kanban ......................................................................... 69
Tableau V.7 : Extrait de l’AMDEC ................................................................................................ 71
Tableau V.8 : Extrait de la base de données ................................................................................... 72

viii
Introduction générale

Introduction générale

La concurrence est de plus en plus accrue dans le monde industriel d’aujourd’hui. Afin de
garantir sa survie et augmenter sa part de marché, les industries automobiles sont obligées
de satisfaire les impératif de productivité en optimisant la qualité, les délais et les couts de
ses produits. Pour réaliser cet équilibre, elles cherchent à améliorer leur système de
production en éliminant les anomalies existantes.

Dans ce contexte concurrentiel, la maitrise des flux de matière et la gestion optimisée de la


production est la clef de réussite.

Consciente de l’importance de l’optimisation du processus de production, LEONI est inscrit


dans une démarche d’amélioration continue. Le recours aux outils Lean Manufacturing, à
l’instar des usines japonaises, est devenu primordial afin d’atteindre les objectifs et éliminer
les anomalies.

C’est dans ce contexte que s’inscrit notre projet de fin d’études intitulé « optimisation de
flux de la zone pré-assembla section PSA ». L’amélioration souhaitée consiste à réorganiser
la zone en augmentant l’efficience totale et réduire le WIP.

Ce rapport s’articule autour de cinq chapitres. Nous avons commencé par une présentation
de l’entreprise d’accueil au niveau premier chapitre. Dans le deuxième chapitre, nous
présentons, par une étude bibliographique les principaux outils et concepts adoptés pour la
réalisation de ce projet. La suite des chapitres présente la démarche DMAIC. En effet, le
troisième chapitre est dédié pour les phases Définir, Mesure et Analyse. Dans ce chapitre
nous avons précisé la charte de projet, cartographié la chaine de valeur et déterminé les
sources des gaspillages. Suite à l’analyse, nous passons à mettre en place les actions
d’améliorations. Les deux derniers chapitres seront consacrés pour les phases Innover et
Contrôler. Le quatrième chapitre comporte le nouveau aménagement de la zone sous
éléments ainsi que la démarche adoptée afin d’optimiser le flux entre les postes. Enfin, le
dernier chapitre comporte la mise en place d’un système Kanban au niveau de
l’approvisionnement de la zone de travail, Aussi, le développement d’une application de
gestion de stock à l’aide du langage VBA et Ceci est dans le but de réduire le WIP.

1
Chapitre I : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

2
Chapitre I : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

Introduction

Afin d’introduire les circonstances de réalisation de ce projet, nous nous intéressons dans ce
chapitre à présenter le groupe d’accueil LEONI ainsi que ses sites en Tunisie. On finit ce
chapitre par la définition de cadre de projet

I.1.LEONI dans le Monde


Nous commençons par présenter le groupe LEONI, leader dans la fabrication de faisceaux
de câbles automobiles. Ensuite nous allons mettre l’accent sur l’entreprise d’accueil LEONI
Mateur Sud.

I.1.1.Présentation du groupe

Fondée en 1917, Leoni est une entreprise allemande dont l’activité principale est la
production des câbles, des systèmes de câblages modernes et des fibres optiques.

LEONI fait partie du MDAX (50 plus grandes capitalisations boursières allemandes) avec
un chiffre d’affaires de 4.9 millions d’euro en 2017 [1]. .

Dans le but de garantir sa position dans le marché mondial, le groupe LEONI est présent
dans 32 pays (95 sites de production) répartis sur quatre continents (l’Europe, L’Amérique,
l’Asie et l’Afrique) comme l’indique la figure I.1 [1].

Figure I.1 : La répartition Des sites Leoni dans le monde [1]

3
Chapitre I : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

I.1.1.a.Les fournisseurs de LEONI

Vu la diversité de ses produits finis, La chaine logistique du groupe LEONI comporte un


nombre important de fournisseurs un peu partout dans le monde. Afin de mieux optimiser
les couts d’approvisionnement et de transport, les principaux fournisseurs de matières
premières du groupe sont regroupés dans le tableau I.1.

Tableau I.1 : Les principaux fournisseurs de Leoni Mateur


Fournisseur Logo Type de matière
COFICAB Fils
TE Connectivity Composants

Tyco corporation Composants

Delphi Automative System Composants

I.1.1.b.La clientèle du groupe LEONI

Les clients du groupe LEONI sont essentiellement dans le secteur automobile. De plus, ils
sont classés en trois catégories comme l’indique la figure I.1.

Figure I.2 : Les principaux clients de LEONI [9]

4
Chapitre I : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

I.2.LEONI en Tunisie
La Tunisie représente un environnement favorable pour les entreprises exportatrices. Ainsi,
le groupe LEONI présente une multitude filiale répartis en Tunisie.

Tableau I.2 : Les sites Leoni en Tunisie


Site Lieu Clients Superficie
MS1, MS2, MS3, Mateur, Bizerte PSA 18.400 𝑚2

LEONI Mateur Mateur, Bizerte PSA, FIAT 25.000 𝑚2


Nord
LTN1, LTN3, Messadine, Sousse Audi, BMW, VW 72.615 𝑚2
LTN4

I.3.Présentation de la filiale LEONI Mateur Sud


Créée en 1998, Leoni Mateur Sud est une société anonyme totalement exportatrice.
L’entreprise dispose de 3 bâtiments. Un département principal spécialisé dans la production
des faisceaux habitacles et planche de bord, département moteur pour la fabrication des
faisceaux moteurs.

I.3.1.L’organigramme

LEONI Mateur Sud comporte neuf services principals.

Figure I.3 : Organigramme de Leoni Mateur Sud

5
Chapitre I : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

 Service qualité

Ce service définit le système et la politique qualité de l’entreprise et les anime d’une façon
continue à travers les audits QK dans le but de garantir le respect des modes opératoires, des
plans de chargements et la conformité des produits. Aussi le respect de 5S et les CTF
(caractéristiques techniques et fonctionnelles imposées par le client PSA).

 Service technique

C’est le service maintenance, dont la mission c’est de maintenir les équipements de


production et d’éviter au maximum les arrêts. Aussi en optimisant les temps d’intervention
pour ne pas causer un retard de livraison et une baisse d’efficience.

 Service Ressources humaines

Les missions de ce service sont essentiellement le recrutement, le licenciement, la


communication interne, le management social et l’accompagnement des nouveaux recrutés.

 Service financier

Ce service a pour tâche d’assurer l’équilibre financier de l’entreprise, la gestion de la


trésorerie et le contrôle des dépenses des différents services.

 Service informatique

La gestion en temps réel de la documentation est une nécessité dans les entreprises modernes.
Le service informatique assure cette fonction en plus de la protection et la maintenance des
données de l’ERP SIGIP.

 Service LPSplus

La mise en place des chantiers d’amélioration est indispensable pour LEONI. Cette mission
est confiée au service LPSplus. Ceci engendre la responsabilité de l’organisation des
formations théoriques sur les outils d’amélioration continue et des réunions journalières
entre les différents services dans le but de suivre l’évolution des projets.

 Service production

Afin de satisfaire la demande client et réaliser une efficience répondante aux attentes de la
direction, Le service production réalise à temps le planning de production en assurant
l’équilibre qualité, cout, délais.

6
Chapitre I : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

 Service ingénierie

La réalisation de toutes les activités de CAO à l’aide des progiciels SolidWorks est la mission
principale de ce service. Il est chargé de préparer les études prévisionnelles concernant les
produits à fabriquer et l’aménagement des postes de production. Concernant les nouveaux
projets (Hybrides) le service ingénierie est responsable de conception des postes et la
validation des nouveaux faisceaux.

 Service logistique

D’un côté, ce service est responsable de gérer la chaine logistique globale de l’entreprise en
choisissant les fournisseurs, les circuits et les dates d’approvisionnement adéquats et garantir
au même temps un stock optimal. De l’autre côté, Le service logistique traite les demandes
clients et lance des ordres de fabrication sur des horizons de temps différents. Le département
logistique s’occupe aussi, au sein du comité matière, de l’écart inventaire.

I.3.2.Processus de fabrication

Chaque site de production LEONI possède une chaine de production présenté dans la figure
I.4. En effet le processus commence par la coupe.

La zone de coupe, connue comme étant le segment 11, est équipée de 37 machines
automatiques répartis selon leur type (25 Komax, 2Gamma, 7 Schleuniger et 3 Mégomats)
qui permettent la satisfaction de demandes des processus aval. En effet, Seule la zone de
coupe présente trois postes.

Selon la demande, le coupeur modifie les paramètres des machines et lance la production.
Un autocontrôle se fait au niveau de chaque poste.

En sortant de la zone de coupe, les fils sont soit stockés dans la pagode des fils simples. Soit
passant par la zone de préparation.

Les fils passant par la pagode sont considérés comme produit fini. Sinon d’autres qui ont
besoin des traitements supplémentaires. Dans la zone de préparation trois opérations
principales peuvent avoir lieu Selon la section des fils traités.

Pour les fils de petites sections, on obtient le torsadé, l’épissure, fils jumelés. Concernant les
sections moyennes on passe par le sertissage, étamage, retreint manchon et insertion de joint.
Alors que les câbles de grosses sections se limitent au sertissage et retreint manchon.

7
Chapitre I : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

A la sortie de la zone de préparation, les fils préparés sont stockés dans une autre pagode
avant de passer à l’assemblage.

Les pagodes et le magasin matières premières représentent les fournisseurs de la zone


d’assemblage que ce soit le montage faisceaux soit les sous éléments.

L’assemblage est l’étape la plus importante du processus de production. Cette étape se fait
sur des lads est divisé essentiellement en des opérations d’encliquetages et d’habillages.
Chaque ligne de montage comporte 64 opérateurs.

Une fois le faisceau est prêt, il passe à la zone du contrôles et emballage. Une multitude des
tests sont réalisés afin de garantir la conformité du produit fini. Ceci commence par un test
agrafes qui se réalise sur une maquette pour éviter la présence des agrafes et des connecteurs.
La deuxième étape c’est le Bol électrique qui permet de s’assurer de la continuité et du
passage du courant électrique et la détection des inversions. Suite à l’insertion des fusibles
et relais, le faisceau passe par le bol visionnage (contrôle à l’aide d’une caméra afin de
comparer par rapport aux exigences la répartition des relais). Enfin un contrôle 100% est
effectué.

Une fois ces contrôles s’achèvent avec succès, les produits sont emballés et expédiés dans
des palettes vers le magasin pour expédition.

Figure I.4 : Le processus de production chez Leoni

Le département principal comporte des lignes de montage, des pagodes, une zone de coupe,
zone de préparation, deux zones de pré-assemblage ainsi que le magasin MP.
L’aménagement du site Leoni Mateur Sud est illustré dans la figure I.5.

8
Chapitre I : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

Figure I.5 : Aménagement du site Leoni Mateur Sud

I.4.Cadre du projet
Dans cette partie nous présentons la problématique du projet, les différentes phases ainsi que
le diagramme GANTT.

I.4.1.Problématique

LEONI Mateur Sud cherche toujours à améliorer sa performance afin de garantir sa survie
dans un milieu de concurrence accrue. Dans ce secteur d’activité, les clients sont aussi
exigeants en termes de qualité, cout et délai de livraison. Afin d’être à la hauteur des attentes
de notre client, il est primordial d’optimiser nos ressources en éliminant toute sorte de
gaspillage.

Dans ce cadre, le service LPSplus, engagé dans l’amélioration continue chez LEONI, nous’a
sollicité pour l’amélioration de la performance de la zone SE qui est une zone critique dans
le segment principal. En effet, tout dysfonctionnement détecté au niveau de la zone SE
affecte la productivité des lignes de montages. Les retards et les non-conformités dans cette

9
Chapitre I : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

zone possèdent un impact majeur sur le produit final. De plus, le comité matière s’engage
afin de réduire le WIP et le taux de rebut. Nous nous sommes ainsi intégré au sein de l’équipe
afin de s’occuper des objectifs fixés dans la zone SE.

Afin de bien mener le projet, il est intéressant de le découper en des étapes. Dans la partie
suivante nous précisons les différentes étapes et le planning du projet.

I.4.2.Les étapes du projet

En adoptant une démarche spécifique qui est la démarche DMAIC, le projet présente
principalement cinq phases.

Nous commençons notre travail par la phase Définir, au cours de cette étape nous précisons
le périmètre du projet, les indicateurs principaux à suivre et l’équipe du travail.

Une fois nous entamons la phase de définition, on lance la phase Mesure. Le diagnostic de
l’état actuel nous permet de dégager les dysfonctionnements majeurs. Pour ce faire, nous
allons cartographier le flux à l’aide d’une VSM et le diagramme spaghetti.

Nous allons passer ensuite à l’Analyse des données acquis. Nous allons mettre le doigt sur
les causes racines des anomalies détectées. Ceci est réalisé en utilisant les outils d’analyse
adéquates.

Dans la phase Innover, nous allons mettre les plans d’actions destinés aux anomalies
détectées. Les actions mise en place sont soit radicales soit des petites améliorations. En
résumé, il y aura Un chantier d’optimisation de flux matière at aménagement des postes et
un chantier de mise en place d’un système Kanban.

Une fois les actions sont mises en place, nous allons contrôler l’efficacité des solutions et
le gain réalisé d’une part, s’assurer de la standardisation et l’implication des pratiques
proposées dans le quotidien des employés d’autre part.

I.4.3.Planning du projet

Afin d’achever ce projet, nous avons besoin d’une durée de quatre mois au maximum. La
répartition des différentes phases est bien présentée dans le diagramme GANTT comme le
montre la figure I.6.

10
Chapitre I : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

Figure I.6 : Le planning du projet

Conclusion

Dans ce chapitre nous avons présenté le groupe LEONI, sa structure et ses activités
principales.

Ce projet de fin d’études est réalisé au niveau de la zone SE du département principal dont
le but est d’améliorer la performance et optimiser le flux de matière. Cette zone est le sujet
d’un diagnostic rigoureux qui sera détaillé dans le chapitre III.

Le chapitre suivant sera consacré à la définition des concepts et des outils utilisés lors de la
réalisation de ce projet.

11
Chapitre II : Etude bibliographique

12
Chapitre II : Etude bibliographique

Introduction

Dans ce projet nous avons utilisé la démarche DMAIC et des outils Lean manufacturing tel
que le VSM afin de diagnostiquer l’état actuel. Aussi les théories d’aménagement utilisées
pour le changement du lay-out. La méthode Kanban sera utilisé afin d’optimiser le WIP.

Ce chapitre est consacré à la définition théorique de ces méthodes et outils.

II.1.Démarche DMAIC
DMAIC, méthode clé du projet six sigma, est fondée sur l’analyse des données afin
d’optimiser puis stabiliser le processus de l’entreprise (illustré dans la figure II.1). Chacune
des lettres de sigle se réfère à une étape bien définie de la démarche.

Figure II.1 : Les principaux étapes de la démarche DMAIC [6]


Afin de résoudre les problèmes récurrents liés généralement aux tâches répétitives, nous
faisons recourt à la méthode DMAIC. En effet, elle se base sur quatre principes primordiaux
tels que la prise de décision en se basant sur des mesures précises et non pas sur les
impressions, l’implication de l’équipe de travail. A partir d’un problème identifié, il est
possible au travers de ces cinq étapes de cibler ses causes possibles, jusqu’à déterminer
exactement sa source. Une fois la source établie clairement, elle pourra être traitée et le
problème résolu. A chaque étape, les actions entreprises ou prévues, ainsi que les résultats
sont présentés à l’équipe. Ce n’est que lorsque l’unanimité est obtenue que nous passons à
l’étape suivante.

II.1.1.Les cinq étapes de la méthode DMAIC


Les cinq étapes de la méthode DMAIC sont les suivantes :

13
Chapitre II : Etude bibliographique

 « Define » (ou Définir)


 « Measure » (ou Mesurer)
 « Analyze » (ou Analyser)
 « Improve » (ou Améliorer)
 « Control » (ou Contrôler)

-Etape 1 : « Define » La première étape de la méthode DMAIC consiste à définir précisément


le projet, le processus à améliorer ou le problème à traiter. On établit une synthèse de toutes
les données connues, à commencer par le périmètre à prendre en compte et les objectifs à
atteindre.

-Etape 2 : « Measure » Cette étape consiste à sélectionner les variables qui vont être
analysées ainsi que les outils mis en œuvre afin de recueillir les données fiables. Il est
important à ce stade de collecter l’information réelle et exacte.

-Etape 3 : « Analyze » Au cours de cette étape, nous traitons les données récoltées lors de la
phase Mesure. En effet, il s’agit d’un traitement mathématique des données afin d’identifier
les causes racines du problème à traiter, pour enfin cerner la solution à apporter.

-Etape 4 : « Improve » Les chantiers d’améliorations à apporter au processus vont être mises
en place lors de cette étape.

-Etape 5 : « Control » La dernière étape de la méthode DMAIC est indispensable afin de


pérenniser les actions mises en place. En effet, nous allons mettre en place des procédures
de contrôle pour suivre la performance et garantir qu’aucune dégradation ne soit constatée.

II.2.La cartographie des flux VSM


Dans cette étape nous définissons l’outil VSM et les étapes de son élaboration.

II.2.1.Définition

Il est important de distinguer les différents types du VSM aussi de comprendre la chaine de
valeur.

II.2.1.a. Définition du VSM

Le Value Stream Mapping (VSM) appelé aussi en français « cartographie de la chaine de


valeur » est un outil du Lean manufacturing qui vise la création de valeur et la réduction des

14
Chapitre II : Etude bibliographique

gaspillages. En effet, trois alternatives peuvent être adoptées pour représenter le VSM. La
différence entre les trois images prises du système industriel est le degré de zoom. Cette
différence est représentée dans la figure II.2 [9].

Figure II.2 : Les différents types du VSM [9]


Dans notre cas, nous nous intéressons à la VSM secteur production. En effet, les fournisseurs
dans notre situation sont la pagode de coupe et le magasin de matière première puisque nous
allons se limiter à la zone SE. Les lignes de montages de segment P8 et P1U sont considérées
comme étant les principaux clients.

Ainsi, nous allons réaliser une cartographie graphique du processus de la zone SE et


déterminer la logique de circulation des deux flux physique et informationnel.

Le flux physique ou aussi flux de matières concerne le passage de l’amont vers l’aval des
produits fini, semi-finis et matière première. Alors que le flux d’information, qui permet
l’échange des données entre les différentes parties, circule dans les deux sens

La cartographie de valeur est un outil visuel dont l’élaboration se fait sur terrain à travers
des Gemba. De plus il permet d’analyser et identifier les activités à non-valeur ajoutée et
mettre l’accent sur les sources de gaspillage. Cet outil donne suite à l’élaboration d’une
cartographie de création de la chaine de valeur future.

II.2.1.b.La chaine de valeur

L’ensemble des flux dès la demande client jusqu’à la livraison de commande (et fermeture
de toutes les activités) créent ce qu’on appelle, la chaine de valeur. En effet, la chaine de
valeur est définie généralement du point de réception de l’ordre de fabrication au point de
livraison de la demande au client et le paiement.

15
Chapitre II : Etude bibliographique

La cartographie de la chaine de valeur donne une présentation détaillée et claire des


différents processus, permettant ainsi de les optimiser. En effet, comprendre la circulation
de flux de matière et d’information entre les étapes du processus permet de dégager les freins
à une production et les anomalies, ainsi définir les pistes d’amélioration.

La logique du VSM commence par les besoins clients et remonte le processus jusqu’à la
réception de matière première. Il est donc important de connaitre les besoins clients, les
stocks et les approvisionnements.

II.2.2.Les étapes de réalisation de VSM

Le VSM est une méthode utilisé pour cartographier visuellement le flux physique et le flux
d’information allant dès la matière première jusqu’au produit fini. Ceci est réalisé en suivant
cinq étapes principales comme indique la figure II.3.

Figure II.3 : Les étapes de la réalisation du VSM


Nous détaillons les étapes de réalisation d’une VSM.

II.2.2.a.Choix de famille de produit

Avant de se lancer dans la cartographie de l’état actuel, il est indispensable de choisir la


famille de produit pilote. En d’autres termes, c’est la famille la plus significative pour
l’entreprise. Ce choix doit être basé sur des critères bien définis. On peut par exemple mettre
l’accent sur la famille de produit avec la demande la plus importante. Le regroupement des
produits en familles est déterminé selon les relations de dépendances entres les eux.

II.2.2.b.Cartographie de l’état actuel

Suite au choix de la famille de produit, nous passons à recueillir les données nécessaires afin
de dessiner l’état actuel. Nous allons tracer la cartographie à la main en utilisant un crayon

16
Chapitre II : Etude bibliographique

et une feuille de format A3. En utilisant les symboles illustrés en annexe 1, nous présentons
le point de livraison des produits fini et remonter vers l’amont. Aussi, il est primordial de
chronométrer les différentes opérations. Ainsi nous allons réaliser 10 essais chronométrage
en adoptant à la fin la moyenne des moyennes comme étant le temps unitaire.

Le temps de cycle est l’intervalle de temps séparant deux entités ou évènements successifs
identiques dans un même processus.

Les taches à valeur ajoutée signifient les opérations ou les transformations qui confèrent à
une matière ou un produit une valeur supérieure que le client est enclin à payer.

Takt time est le rythme de la demande des clients. Il se calcule sur la période la plus courte
possible, dans l’idée du juste à temps

Temps de séjour ou Lead Time désigne le temps de traversée d’un processus ou d’une chaine
de valeur. Ce temps est mesuré depuis l’entrée dans le processus jusqu’à sa sortie. En effet
c’est à partir de la saisie de matière à l’entrée jusqu’à la sortie de la matière transformée ou
assemblée en sortie.

II.2.2.c.Analyse du VSM et élaboration de l’état futur

Une fois la cartographie de l’état actuel est préparée, nous nous sommes lancés dans
l’analyse et l’identification des anomalies. En effet, nous avons fait recourt à l’analyse de
déroulement et l’analyse des mudas.

L’analyse de déroulement est une phase indispensable dans l’analyse de cartographie de


l’état actuel. En effet, elle permet de détailler les différentes opérations de chaque poste,
aussi avec la distance parcourue et le temps chronométré.

Dans le but de réaliser cette analyse, nous allons utiliser la liste des symboles indiquée dans
le tableau II.1.

Tableau II.1 : Les symboles d’une analyse de déroulement


Couleur Désignation
Vert Valeur ajoutée
Orange Non-valeur ajoutée
Jaune Déplacement
Bleu Contrôle
Rouge Stock

17
Chapitre II : Etude bibliographique

Le Muda est toute activité que client n’est pas prêt à payer. En d’autres termes, c’une activité
qui consomme les ressources sans apporter une valeur ajoutée au produit.

L’analyse détaillée est primordiale afin de mener des actions d’amélioration efficace. En
déterminons la source des gaspillages, nous allons intervenir afin de les éliminer. Ainsi nous
allons présenter la vision future et les chantiers d’amélioration par un dessin facultatif de la
cartographie de l’état futur (VSD).

II.3.Théorie d’aménagement
L’aménagement est la disposition dans l’espace des éléments du système opérationnel. En
d’autres termes, c’est la répartition des sections d’une usine et l’agencement des équipements
et des postes.

Dans la partie suivante nous présenterons les différents types d’aménagement des systèmes
de production ainsi que les différents critères de choix.

II.3.1.Les principaux types d’aménagement

Il y a essentiellement trois types d’implantation qui se présentent : l’implantation en ligne


de fabrication, l’implantation en section homogène et l’implantation en cellule de
fabrication.

II.3.1.a.Implantation en ligne de fabrication

La ligne de production est utilisée lorsque toutes les pièces assignées à la famille suivent la
même séquence de machine. C’est le plus simple type d’aménagement dans sa mise en place.
Les postes sont disposées el ligne continue suivant l’ordre chronologique des opérations à
effectuer sur le produit.

II.3.1.b.Implantation en section homogène

Pour ce type d’aménagement, les produits circulent selon leur gamme de fabrication d’une
section à l’autre. Ceci est employé lorsque les produits sont diversifiés et en petit séries. Le
temps de circulation peut être important vu que la disposition des machines n’étant pas
prévue pour chaque gamme de produit.

II.3.c.Implantation en ilots (cellules de fabrication)

Ce type d’implantation regroupe les machines en ilots de production traversés par des flux
de matière utilisant les postes dans un ordre variable selon leur gamme de fabrication.

18
Chapitre II : Etude bibliographique

En effet c’est un ensemble des postes autonomes regroupées par type de produit.

L’implantation en ilots présente des avantages tels qu’un faible délai de fabrication, faible
WIP aussi un faible cout de production unitaire. De plus, la flexibilité de production et de
réponse à la demande. [2]

II.3.2.Choix d’un type d’implantation

Une multitude des critères nous aide à choisir le type d’aménagement convenable. La variété
des critères nous donne une vision globale des différentes alternatives et indique la rentabilité
des divers scénarios. Le choix de type d’implantation est lié essentiellement au volume de
production ainsi que la variété des produits. La figure II.4 illustre les critères de choix de
chaque type d’aménagement.

Figure II.4 : Les principaux types d’aménagement


II.3.3.Méthodes d’implantation

Il existe plusieurs méthodes d’implantation, soit des méthodes de séparation en ilots


indépendants soit des méthodes d’implantation atelier.

En premier lieu nous adoptant des méthodes qui permettent en fonction de la gamme des
produits de définir les ilots de production. Pour ne citer qu’n exemple, la méthode de King.

Ensuite, nous passons aux méthodes d’implantation d’atelier tel que la méthode de chainons
cherche à minimiser les déplacements et éviter au maximum possible les croisements des
flux.

19
Chapitre II : Etude bibliographique

II.3.3.a.Méthode de King

Pour appliquer cette méthode nous allons commencer par construire une matrice
produit/poste comme indique la figure II.5

Figure II.5 : Exemple d’une matrice produit/poste [3]


-Etape 1 : on affecte un poids en puissance à chaque produit et on calcule le poids des postes

-Etape 2 : on ordonne les colonnes dans l’ordre décroissant, en cas d’égalité on respecte
l’ordre des postes.

-Etape 3 : on recommence le même processus sur les lignes.

On continue jusqu’à la stabilisation de la matrice, jusqu’à ce que les lignes et colonnes


classées dans l’ordre décroissant des poids.

II.3.3.b.Méthode des chainons

Chainons signifie la trajectoire de manutention réunissant les postes de travail successifs. En


effet, cette méthode permet d’organiser et optimiser l’implantation des ressources d’une
unité de production.

-Etape 1 : réalisation d’une matrice des flux

-Etape 2 : classement chainons et coefficients de flux

-Etape 3 : implantation théorique sur trame

Suite à l’implantation théorique du résultat de la méthode des chainons, il faut calculer


l’indicateur de performance de cette implantation en utilisant la formule suivante

20
Chapitre II : Etude bibliographique

-Etape 4 : implantation pratique

II.4.Le système Kanban


Kanban est mot japonais pour dire étiquette ou fiche. Cette étiquette permet de matérialiser
la commande d’un poste client à un poste fournisseur. En effet, le Kanban est une méthode
de juste à temps dont le but principal est d’éliminer les gaspillages par le maintien de la taille
des stocks intermédiaires à un niveau maitrisé.

II.4.1.Processus d’implantation

Pour mettre en place d’un système Kanban, nous allons passer par sept étapes principales.
Le recueil des informations. Ensuite le calcul de la taille du Kanban. La troisième étape est
la conception du système Kanban. Quatrièmement, et le plus important, c’est la formation
de personnel. Une fois le système Kanban est démarré, nous passons à l’étape de l’audit et
maintenance de ce dernier afin de détecter les pistes d’amélioration.

II.4.2.Les pré-requis

Le système Kanban est aussi simple et efficace. Il présente plusieurs avantages concernant
la gestion de production. Mais, en débit de sa simplicité, la mise en place du Kanban
nécessite la présence de quelques conditions tel que la grande flexibilité des opérateurs et
des machines, un temps de changement de série assez court, une demande relativement
régulière de production à faible variation Aussi un système d’information réactif et fiable.

II.4.2.a.Les principales faiblesses de la méthode kanban

Comme toute méthode de gestion par flux tiré, la méthode Kanban impose une pression sur
la chaine logistique y compris les fournisseurs, les clients et les transporteurs. Les exigences
d’une telle organisation ne sont pas aussi faciles à respecter.

La mauvaise synchronisation des flux tout au long de la « Supply chain » peut engendrer des
dysfonctionnements du système tels que les ruptures. De plus, l’interdépendance entre les
postes augmente les risques. En effet, tout aléa au niveau d’un poste perturbe facilement
l’activité des postes en aval.

21
Chapitre II : Etude bibliographique

II.4.2.b.Les principaux avantages liés à la méthode Kanban

Le Kanban est un outil important de traçabilité grâce aux informations indiquées sur les
cartes. Aucune pièce n’étant produite ou déplacée sans Kanban. Aussi, cette méthode permet
d’avoir un contrôle permanent de la taille des stocks en-cours. La régulation des niveaux des
stocks intermédiaires est pilotée directement par la consommation.

II.5.VBA Excel
Excel VBA (Visual Basic pour Application) est un langage de programmation qui permet
l’utilisation du code Visual Basic afin d’exécuter les nombreuses fonctionnalités de
l’application Excel.

Un programme écrit en VBA est appelé souvent une macro. La création des macros peut être
à l’aide de l’enregistreur de macros, ceci ne nécessite aucune connaissance en langage Visuel
Basic. Les macros permettent ainsi d’automatiser des tâches redondantes réalisées sous
Excel. De plus, une macro peut être utilisée pour générer des boites de dialogues pour rendre
l’application développée sous Excel plus conviviale. La figure II.6 résume la structure d’un
programme VBA Excel.

Figure II.6 : la structure d’un programme VBA Excel [6]

22
Chapitre II : Etude bibliographique

VBA est un langage de programmation dédié principalement aux applications Microsoft


Office. Il est basé sur le langage Visual Basic, mais ne peut s’exécuter que dans une
application hôte Microsoft Office et non de manière autonome.

II.5.1.Les étapes de la conception d’une application

Avant de se lancer dans la programmation il est indispensable de suivre les étapes suivantes,
En premier lieu, il faut définir les besoins et fixer les objectifs. En effet, répondre aux
questions tels que, que doit faire le logiciel ?, Dans quel cadre va-t-il servir ?, Quels sont les
utilisateurs types ? Nous allons rédiger ainsi un cahier de charge avec le maitre d’ouvrage.
[4]

Dans une deuxième étape, nous allons passer à la conception et les spécifications afin de
définir les fonctionnalités du logiciel et avec quelle interface.

La troisième étape est la programmation en assurant la modélisation et le codage.

Il est temps de tester l’application. Des tests unitaires et des tests d’intégrations afin de
vérifier la comptabilité des résultats obtenue avec l’attendu aussi de trouver les circonstances
de plantage.

La cinquième étape consiste à installer l’application chez le client et la vérification des


configurations ainsi que l’installation de l’exécutable et des fichiers annexes.

La dernière phase est la maintenance corrective, le fait de traquer les bugs et les corriger.
Aussi l’amélioration en ajoutant des fonctionnalités nouvelles au logiciel (soit en ajoutant
de nouvelles procédures soit sur l’ergonomie).

La figure suivante présente les différentes parties de l’environnement « Visual Basic ». Nous
distinguons ainsi trois grandes parties. La partie d’explorateur projet permet la création des
nouveaux projets ainsi que l’insertion des macros et des « UserForms ». La fenêtre propriétés
permet de changer les libellés et de visualiser les différents paramètres. La partie principale
est la module du code, c’est ici que se fait la rédaction de programme.

23
Chapitre II : Etude bibliographique

Figure II.7 : L’environnement Visual Basic [4]


Avant de commencer la programmation, il est important de définir les entités à employer.

II.5.2.Les attributs d’un langage de programmation

Le langage VBA présente une multitude d’attributs, on distingue essentiellement :

Visuel Basic propose les données typées (les types usuels de la programmation) tel que
l’entier, réel, booléen et la chaine de caractères.

Aussi, les structures avancées de données pour la gestion des collectes de valeurs sous forme
des tableaux et des énumérations. VBA permet de structurer les objets en classes et
enregistrements. En plus des structures algorithmiques (les branchements conditionnels et
les boucles), nous avons les outils de programmation structurée. En effet nous avons la
possibilité de regrouper le code dans des procédures et des fonctions.

Le type Variant est très utile lorsque nous n’avons pas à l’avance une idée concernant le type
à utiliser. Il est très souple e peut gérer tout type de valeur.

II.5.3.La syntaxe des instructions les plus fréquentes

Une macro est appelée en VBA une procédure. Une procédure commence par le mot clé Sub
suivi du nom de la procédure et d’une liste d’arguments entre parenthèse (qui peut être vide).
Elle se termine par le mot clé End Sub.

24
Chapitre II : Etude bibliographique

La déclaration des variables se fait par le mot clé Dim. La syntaxe est le suivant

« Dim variable As type variable ».

Concernant les tableaux, la syntaxe Dim Nom Tableau (dimension) As type. Les éléments
d’un tableau sont indexés à partir de 0 jusqu’à dimension-1.

Concernant la génération des boites de dialogue dans le but d’interagir avec l’utilisateur de
l’application nous avons essentiellement les instructions « InputBox() » pour la saisie,
« MsgBox() » pour l’affichage d’un message.

Figure II.8 : L’environnement de création des « Userforms » [4]


II.5.4.Les principaux avantages

Le VBA est un langage relativement simple permettant de manipuler des feuilles, des
cellules ou autres, i.e. des éléments d'Excel que tout utilisateur de ce logiciel connait.
L'apprentissage de ce langage est donc bien plus ludique que tout autre langage de
programmation. L'avantage du VBA est que l'on peut piloter d'autres logiciels possédant le
VBA toujours à partir d'Excel à condition de savoir comment se nomme les objets de cette
autre application pour pouvoir les manipuler [5].

II.5.5.Les principaux inconvénients

Le défaut du VBA est qu'il ne peut fonctionner qu'avec une application hôte comme Excel,
Word, Power Point, Autocad, etc... Donc sans ces applications, impossible d'utiliser ce
langage. Les actions liées au re-calcul ou à l'affichage des valeurs de toutes les cellules

25
Chapitre II : Etude bibliographique

d'Excel peuvent prendre, dans certains cas, énormément de temps, il faudra donc utiliser
pour cela des astuces pour figer l'écran ou stopper le re-calcul des cellules [5].

Conclusion

Le travail élaboré dans ce chapitre consiste à élaborer un bref aperçu sur les différents outils
d’amélioration ainsi que le langage de programmation. Afin de mieux explorer le système
de production de l’entreprise d’accueil, nous allons aborder dans le chapitre suivant le
diagnostic et l’analyse de l’existant.

26
Chapitre III : Diagnostic et analyse de l’existant

« DMAIC »

Définir, Mesurer, Analyser

27
Chapitre III : Diagnostic et analyse de l’existant

Introduction

Dans ce chapitre, nous allons commencer par les trois premières phases de la démarche
DMAIC. En premier lieu, nous allons présenter la charte du projet et le périmètre du projet.
Ensuite, nous allons mener un diagnostic rigoureux de l’existant en utilisant l’outil VSM.
Ceci nous mène à la précision des actions d’améliorations.

III.1.Méthodologie de diagnostic
Afin de mener un diagnostic efficace, il est indispensable de collecter les données fiables et
exactes. Pour ce faire, nous avons eu recourt aux sources ci-dessous.

III.1.1.Les Gemba

La traduction du mot gemba donne « là où se trouve la réalité ».L’observation sur terrain


nous permet de mieux comprendre le flux de matières ainsi de détecter les éventuels
anomalies.

III.1.2.La documentation interne

Les procédures, les modes opératoires et les différents standards de l’entreprise nous
permettent de détecter la différence entre les standards et ce qui se passe réellement. Il est
important aussi de vérifier la mise à jour de documentation.

III.1.3.Les réunions QRMC

Une réunion journalière avec les chefs segments, les chefs d’équipes et les différents
responsables afin d’évaluer l’état actuel et discuter les anomalies des différents points de
vue.

III.1.4.Les questionnaires

Poser une série des questions d’une façon méthodologiques pour des personnes spécifiques
afin d’obtenir les données requises.

Selon l’avancement du projet, d’autres sources d’informations peuvent nous rendre service.

III.2.Charte du projet
Avant de se lancer dans toute sorte du projet, il est primordial de bien définir la charte du
projet. Ce document comporte l’objectif, l’équipe de projet ainsi que les indicateurs à suivre.
La figure III.1 illustre la charte du projet standard chez Leoni.

28
Chapitre III : Diagnostic et analyse de l’existant

Amélioration de la performance du segment 13- Sous-élémen

Section : PSA
Segment : 13 – Pré-assemblage
Responsable : Boubaker Jamel (Responsable production Segment-13)

Énoncé des problèmes


▪ Mauvaise gestion d’espace
▪ Flux non maîtrisé
▪ Objectifs non atteints
▪ Taux de non-valeur ajouté important
Les indicateurs principaux
𝑯𝒆𝒖𝒓𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒊𝒕𝒆𝒔
Efficience =𝑯𝒆𝒖𝒓𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒑𝒓é𝒔𝒆𝒏𝒄𝒆 (1)
Dépassement= WIP-normatif –déclaration rebut (2)
𝑣𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑏𝑢𝑡
Scrap ratio= (3)
ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒𝑠

Objectifs

Améliorer l’efficience de 76 % (Janvier 2019) à 88 % (Avril 2019)


Réduire le dépassement de 60 K€ (Janvier 2019) à 39K€ (Avril 2019)
Réduire Scrap ratio de 0.13 €/NH (Février 2019) à 0.08 €/NH (Avril 2019)

L’équipe de projet
Nom Fonction
Nada HARABI Stagiaire PFE
Jamel BOUBAKER Responsable production
Rihab CHAKROUN Ingénieur méthode logistique
Hamdi SADRAOUI Technicien méthode
Nabil ADASSI Technicien méthode
Mahdi TRABELSI Technicien méthode
Ahlem Baloumi Chef de ligne
Nadia Hadhri Chef de ligne
Achref salem Magasinier
Malek ben ammar Agent d’approvisionnement
Souad Agent d’approvisionnement

Figure III.1 : charte du projet

29
Chapitre III : Diagnostic et analyse de l’existant

III.3.Périmètre du projet
Notre projet est réalisé dans le département principal MS1 au niveau de la zone sous
éléments du plant section PSA La zone de sous éléments présente une variété des opérations
pour la préparation des éléments avant de passer au montage.

Le lay-out de la zone de sous éléments est présentée dans la figure III.2.

Figure III.2. Le lay-out actuel de la zone SE


Cette zone reçoit la matière première au niveau de magasin (boitiers et bouchons) et la
pagode de coupe (fils simples).

III.4.Application de la « value stream mapping »


Nous nous intéressons à l’analyse du flux de la zone sous éléments à l’aide de l’outil VSM.

III.4.1.Choix de la famille de produit

La zone sous éléments assure la préparation des produits semi-finis pour les segments
SEG13, SEG 14, P8 et P1U qui sont considérés comme des clients. Chaque segment présente
des lignes de montages pour des familles bien déterminées. Chaque famille de produits
contient un ensemble de références. Donc pour choisir la famille pilote, nous devons d’abord
choisir le segment de montage, la ligne pilote et la référence à suivre.

III.4.1.a.Choix de segment

La première étape pour choisir la famille de produit est le choix de segment. En premier lieu
nous avons pensé à définir la demande client comme étant le critère de choix. Mais elle est
insuffisante pour obtenir un résultat fiable. Ainsi nous avons passé à définir un deuxième
critère : l’efficience.

En partant de l’historique du mois de décembre et janvier et le suivi de l’efficience de mois


de février nous avons obtenu le résultat présenté à la figure II.3.

30
Chapitre III : Diagnostic et analyse de l’existant

EFFICIENCE DES SEGMENTS 13-14-


P8-P1U
SEG13 SEG14 P8 P1U

95%
94%

94%

93%
92%

92%

91%
89%
88%

79%
77%

76%
DEC-18 JANV-19 FÉVR-19

Figure III.3 : Extrait de suivi de l’efficience

Nous choisissons le segment P8 comme segment pilote

III.4.1.b.Choix de la ligne

Le segment P8 présente sept lignes de production dont la demande et les distances par
rapport à la zone sous éléments varie. Nous avons intérêt donc à choisir la ligne sur laquelle
nous allons suivre la famille de produit. Le critère retenu pour réaliser ce choix est le taux
de validation de références sur ces lignes. En effet la ligne 2 présente le taux de validation
le plus important.

Taux validation
120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%
Ligne1 Ligne2 Ligne3 Ligne4 Ligne5 Ligne6 Ligne7

Figure III.4 : Taux de validation des lignes LAD


La ligne 2 est choisie comme étant la ligne pilote

31
Chapitre III : Diagnostic et analyse de l’existant

III.4.1.c.Choix de la famille de produit

Pour choisir la famille la plus significative, nous nous sommes basés sur le critère de volume
de production à long terme. La famille CMX est une famille high runner dont la demande
est en évolution permanente par rapport aux autres familles. Ces résultats sont obtenus à
partir des prévisions de demande.

Répartition de la demande
CMX

CMC
11%
8%
43% 7025A TDT
12%

16%
10% DIVERS 1:
(IC05A/IC05B/2610A/2615A/IC35/IC5
7A/7571A)
DIVERS 2 :
(1534A1/1534A2/ICP4A/1664A/5025
A)

Figure III.5 : La répartition de la demande par famille de produit

La référence choisie est la famille CMX

III.4.2.Cartographie de l’état actuel

Afin de bien cartographier le flux, nous allons décrire tout d’abord les flux physique et
informatique ainsi que les différents chronométrages.

III.4.2.a.L’analyse de déroulement

Afin de simplifier le flux, l’analyse de déroulement permet de décrire la succession


chronologique des différentes étapes du processus. Pour réaliser cette analyse, nous nous
basons sur les modes opératoires et les fiches de postes afin de détailler les différentes
opérations. Ceci nous mène évaluer l’efficacité de processus

32
Chapitre III : Diagnostic et analyse de l’existant

Tableau III.1 : Analyse de déroulement de la famille CMX

 Flux informationnel

Dans le but de respecter les délais de livraison, les différentes étapes de processus de
production sont coordonnées et planifiées. Le service ordonnancement reçoit la demande
client à l’aide du logiciel de production «SIGIP ». Les besoins reçus sont transmise vers le
planificateur de la zone en passant par le service logistique. Ce dernier, à son tour, élabore
la planification spécifique pour la zone.

 Les différents temps utilisés

Afin de cartographier le flux, nous avons besoins de faire des chronométrages pour
déterminer les temps nécessaires.

Les différents temps de cycle sont indiqués dans l’annexe 3.

Le takt time est illustré dans le tableau III.2

Tableau III.2. Les temps utiles


Paramètre Valeur
Temps de travail net 480 min
Temps de pause 30 min
Temps d’ouverture 450 min
Nombre d’équipe 2
Demande client 145
Takt time 3.31 min = 198 s

La cartographie de l’état actuel est illustrée dans la figure III.6.

33
Chapitre III : Diagnostic et analyse de l’existant

Figure III.6 : Cartographie de l’état actuel

34
Chapitre III : Diagnostic et analyse de l’existant

III.5.Mesure de taux de rebut


La réduction de taux de rebut est un volet essentiel dans le projet. Le problème qui se pose
c’est que l’entreprise ne possède pas un historique de suivi de rebut.

Afin de créer une base d’analyse, nous avons besoins de collecter l’information exacte. Pour
faire ceci, nous avons commencé par réserver un conteneur rouge au niveau de chaque poste.
Ensuite, nous sommes passés à la sensibilisation des opérateurs pour mettre les produits
défectueux dans la zone réservés.

Aussi, nous élaborons une fiche de suivi de rebut comme indique la figure III.7.

Figure III.7 : Exemple de fiche de suivi de rébut


A la fin de chaque poste, une équipe chargée de tri de rebut collecte les conteneurs rouges
des postes. La procédure de tri se fait par référence et par équipe de travail. Le rebut des
composants est décrit en quantité alors que celui de fils par poids. La totalité est exprimée
en valeur selon le cout unitaire des composants. L’indicateur à suivre est le

A la fin de chaque jour, nous collectons les fiches de suivi rempli par l’équipe de tri. Ensuite
nous faisons la saisie dans une macro Excel préparé. En adoptant la méthode de Pareto, nous
mettons l’accent sur les références qui résultent 80% du taux de rebut.

35
Chapitre III : Diagnostic et analyse de l’existant

Avant de passer à déterminer les causes racines de non-conformité, nous devons collecter
les causes possibles de ces défauts. Nous intervenons par des actions immédiates suite à des
QRQC. La figure III.8 présente un exemple de QRQC réalisé sur la référence

Figure III.8 : Exemple d’un QRQC


III.6.Ecart inventaire
Le troisième axe de travail dans ce projet est la réduction de l’écart inventaire. Ceci est
essentiellement en essayant de réduire la différence entre le normatif et la valeur de WIP
indiqué par le système d’information. De la même façon que le suivie de rebut, nous allons
suivre le dépassement par famille de produit et par référence. En plus de cela, nous profitons
des arrêts de productions et les fins de semaines afin de lancer des inventaires et réguler la
quantité informatique.

En premier lieu, nous allons comparer les quantités informatiques. Le tableau III.3 indique
les mesures pour la date 04/03/2019.

Tableau III.3. Extrait de suivi de l’écart

36
Chapitre III : Diagnostic et analyse de l’existant

III.7.Analyse du VSM et critique


L’analyse de la situation actuelle porte sur les résultats dégagés à partie du VSM aussi à
partir des observations notées au cours des la marche Gemba

III.7.1.Analyse du Lead Time

La première phase consiste à évaluer le lead time, calculé comme étant la somme des TVA
et TNVA. A partir de la cartographie, nous pouvons conclure que 13% uniquement du temps
de séjour est considéré comme TVA. Ainsi 87% du temps est considéré comme étant
gaspillage. Il est donc indispensable d’intervenir pour réduire ces temps à non-valeur ajouté

Répartition du lead time du


produit cible

VA
13%
VA
NVA
NVA
87%

Figure III.9 : Répartition du temps de séjour


Afin de bien intervenir, nous mettons l’accent sur ce temps à non-valeur ajouté. En se
focalisant sur la cartographie, nous trouvons que le temps d’encours de production est
presque négligeable. 98% du TNVA est le temps de stockage de matière à l’entrée de
processus.

Répartition TNVA Encours de


production
2%

Lead time
stock
Lead time stock
98% Encours de production

Figure III.10 : Répartition du temps à non-valeur ajouté

37
Chapitre III : Diagnostic et analyse de l’existant

III.7.2.Analyse des gaspillages

L’analyse de la situation actuelle ne se limite pas à la réalisation du VSM. Nous


approfondissons ce diagnostic par la marche Gemba. Ainsi nous détectons les différentes
anomalies et leurs causes racines.

III.7.2.a.Le non qualité

A l’aide de la méthode de Pareto, et à partir des données collectées précédemment, nous


obtenons les pièces causons la majorité de rebut. Nous agissons donc sur la tête de Pareto en
termes de valeur. La figure III.11 indique la classification des références par ordre
décroissant de taux de rebut.

Figure III.11 : Exemple du Pareto du rebut


L’analyse et les questionnaires réalisés, ainsi que les séances de brainstorming nous a permis
de dégager les causes de rebut. Puisque nous sommes incapables d’agir sur toutes les causes
à la fois, nous faisons recourt à une vote pondérée multicritère par l’équipe de travail afin
d’hiérarchiser les causes et choisir celles les plus prioritaires.

Le principe de la technique de vote consiste à fixer les critères d’évaluation à retenir. Cette
décision se fait avec l’équipe de travail. Pour chaque cause, on attribue une note selon les
critères fixés. Nous obtenons un poids relatif à chacune par la multiplication des notes

38
Chapitre III : Diagnostic et analyse de l’existant

données. Les critères de choix dans notre cas sont la gravité, l’occurrence et le risque de non
détection. L’échelle des notes associées est comme suit

Nous attribuons « 1 » si la cause est peu importante selon le critère proposé. La note affectée
est « 2 » sans le cas où la cause est d’importance moyenne sur le critère. Si la cause est très
importante, on lui affecte « 3 ».

Nous fixons ainsi le seuil à 45 (tenant compte 5 pour chaque critère). Le tableau III.4 résume
les causes et le poids de chacune.

Tableau III.4 : La vote pondérée des causes de rebut


Critère Gravité Risque de non Occurrence Total
x3 détection
cause x4 x2
Inversion 2+3 3+3 3+3 51
Tension fils 2+3 1+1 1+2 29
Manque 2+1 2+1 2+2 29
bouchons
Tombée de 3+2 3+3 3+3 51
matière
Voie bloquée 2+2 1+1 1+2 26
Défaut 2+1 1+1 2+1 23
connexion
Fils manquant 2+3 2+2 2+1 37
Manque de 2+3 2+1 1+1 31
compétence

Les résultats obtenus indiquent que le rebut est à l’origine soit des inversions dû au manque
de concentration de l’opérateur, soit essentiellement à la tombée de matières.

III.7.2.b.Transport

Les déplacements des produits semi-finis et la matière première entre les postes causent un
gaspillage de temps. En effet, le mauvais emplacement des postes et des zones de stockage
de matières premières et PF est à l’origine de cette muda. Afin de mettre en évidence ce

39
Chapitre III : Diagnostic et analyse de l’existant

phénomène, nous utilisons le diagramme spaghetti de la zone SE spécifique à la famille


CMX. La figure III.12 illustre les problèmes détectés.

Figure III.12 : Diagramme Spaghetti


La présence de plusieurs croisements est un indice de la mauvaise implantation et l’absence
d’optimisation de flux. Aussi, l’encombrement de la zone résulte l’ambigüité de sens de flux.
De ce fait, il est important de réorganiser la zone SE afin de minimiser les déplacements
inutiles et d’optimiser le flux.

III.7.2.c.Les stocks

Comme nous avons déjà mentionné, le stock de matière première présente un problème
majeur dans notre cas. En effet, une simple observation permet de détecter le problème. Les
postes de travails sont trop chargées. La figure III.13 illustre bien la situation.

Figure III.13 : Encombrement d’un poste de travail

40
Chapitre III : Diagnostic et analyse de l’existant

Nous remarquons la présence de matière première qui dépasse le besoin et la capacité des
postes. Dans la plupart des cas, ces sont des obsolètes. Ceci affecte la qualité des produits en
causant des rebuts. Aussi, une mauvaise ergonomie de postes. Ce problème de stock dépasse
les postes de travail et affecte les zones dédiées au stockage de MP. Nous avons donc besoin
de bien comprendre le processus d’approvisionnement de la zone pour mettre le doigt sur la
source du problème.

En effet, le suivi des obsolètes nous donne les résultats indiqués dans la figure III.14. La
valeur des obsolètes se réduit au fur et à mesure mais nous sommes encore loin des objectifs
fixés. De plus, la valeur est en variation permanente.

Figure III.14 : Extrait de suivi de taux d’obsolète


Suite à une interprétation de la figure III.14, nous notons que le taux d’obsolète est
acceptable pour les deux premières semaines de l’année. Ceci s’explique par l’arrêt annuel
et la régulation de l’état du stock à travers un inventaire. Une augmentation importante de la
valeur des obsolètes est détecté dès la semaine trois, de l’ordre de six fois. En effet, ceci
reflète un problème important au niveau de l’approvisionnement de la zone de production.
Les inventaires réalisé par le comité matière permettent de réduire l’obsolète mais nous
sommes encore loin de l’objectif, Aussi, l’inventaire nécessitent un investissement lourd en
temps et en personnel.

Le suivi journalier de WIP et de dépassement par famille et par référence nous donne les
résultats de la figure III.15.

41
Chapitre III : Diagnostic et analyse de l’existant

Pour commencer, le normatif représente le besoin réel de la production. Il est obtenue à parie
des nomenclatures des produits finis et la demande client. C’est en quelque sorte la
consommation moyenne journalière.

Le WIP est obtenue à l’aide su système d’information SIGIP. Il représente la quantité en


stock du magasin W. En d’autres termes, c’est la quantité du stock qui quitte le système mais
elle n’est pas déclarée en tant que produit fini. Le manque de traçabilité de ce WIP représente
le problème principal de suivi.

Le dépassement est obtenue à partir de la différence entre le WIP et le normatif. En effet,


c’est l’excès de matière première trouvée par rapport au besoin.

En assurant le suivi journalier, nous pouvons ainsi mesurer la situation actuelle et visualiser
aussi l’efficacité des solutions proposées.

Wip Normatif Dépassement

13 957 € 13 690 € 14 416 €


12 644 € 13 344 €
12 241 €
11 242 €

Figure III.15 : Suivie journalier de l’évolution de WIP


III.7.3.Les principales causes

Pour récapituler l’analyse menée, nous dessinons le diagramme ISHIKAWA pour visualiser
les gaspillages détectés ainsi que les causes racines sur lesquelles les actions d’améliorations
sont concentrées.

42
Chapitre III : Diagnostic et analyse de l’existant

Mauvaise
implantation
surstockage
Taux de rebut elevé
Zones de stockage Longues distances à
éloignées parcourir
Absence d’un système
Tombée de Mauvaise
de gestion de stock
matière implantation
Gaspillage

absence de plan de Non respect de Manque de


chargement de train standards motivation

Manque de
formation

Figure III.16 : Diagramme ISHIKAWA des mudas

43
Chapitre III : Diagnostic et analyse de l’existant

III.8.Plan d’actions
Dans le but d’atteindre les objectifs fixés, et suie au diagnostic de la situation actuelle, nous
mettons des plans d’actions afin d’éliminer les gaspillages et améliorer la performance du
processus.

En effet, nous avons deux chantiers principaux. En premier lieu, le réaménagement de la


zone SE et optimisation de flux. Ensuite, l’intégration d’un système kanban pour une
meilleure gestion de stock.

Conclusion

Suite à l’analyse menée dans ce chapitre, nous mettons l’accent sur les anomalies majeurs
de la zone SE ainsi que les causes menant à ces gaspillages. Nous distinguons
essentiellement les déplacements inutiles et les surstocks. Dans les chapitres suivants, nous
détaillons les chantiers d’améliorations commençons par le réaménagement de la zone SE.

44
Chapitre IV : Réaménagement de la zone

« DMAIC »

Innover, Contrôler

45
Chapitre IV : Réaménagement de la zone pré-assemblage

Introduction

Dans ces deux chapitres d’amélioration, nous allons présenter les deux dernières phases de
la démarche DMAIC : innover et contrôler.

Ce chapitre présente le chantier de réaménagement de la zone SE P8 et SE P1U aussi l’étude


de combiner ces deux zones en une seule.

VI.1.Problématique
D’après nos visites de la zone SE P8, nous avons remarqué que l’espace dédié à cette zone
était très encombré vu le grand nombre de postes et opérateurs qu’il renferme. Contrairement
à la zone SE P1U qui présente d’espace vide non exploité. Ceci engendre des déplacements
entre les postes de travail.

Figure IV.1 : Espace non exploité dans le zone P1U


VI.2.Objectif du chantier
Notre objectif est l’optimisation de l’implantation de la zone SE P8 et SE P1U. Nous allons
donc essayer d’améliorer l’aménagement des postes pour réduire les gaspillages existants.

Avant de se lancer dans le choix de type d’implantation, il est indispensable de collecter les
données nécessaires.

VI.3.Collecte des données


Afin de définir la liste des références des produits et les équipements au niveau de chacune
de zone SE, Nous avons commencé par demander de l’aide du service méthode. Ensuite
nous avons passé au Gemba afin de déterminer l’ordre de passage sur les postes de travail et
éliminer entre autres les doublets. Nous avons ainsi obtenu une liste contenant les différentes
combinaisons. Pour une présentation claire des données, nous avons élaboré une matrice
produit/poste en annexes. Vu que le les deux zones P1U et P8 présentes des produits en
communs et d’autres qui diffèrent, nous avons pris de temps afin de distinguer les différentes

46
Chapitre IV : Réaménagement de la zone pré-assemblage

produits et la logique de circulation de flux de tous les produits. La matrice est comme
présente le tableau IV.1 présente les différentes postes en colonne et les produits en ligne.

Tableau IV.1 : Extraite de la matrice Produit poste

Nous avons élaboré une matrice pour chaque zone et une matrice pour la combinaison. Cette
matrice sera le support de travail.

Le choix du type d’aménagement est fortement lié au volume de production et à la variété


des variantes réalisées. Afin de prendre la solution convenable, nous nous basons sur l’étude
des flux des produits sur le terrain et la documentation interne. Nous avons constaté que
l’activité de la zone SE (P8 et P1U) est caractérisée par un volume de production et une
variabilité moyenne des produits. Donc l’aménagement par famille de produit (aménagement
cellulaire) est le plus optimal dans notre cas.

Nous allons commencer par identifier les ilots de productions pour les deux zones de SE.

VI.4.La constitution des ilots de production par la méthode KING


Afin de concevoir le nouvel aménagement, qui permet de réduire les Mudas détectées, nous
avons eu recours à la matrice de flux appelée aussi matrice produit/poste. Pour la
détermination des ilots de production, vu que le nombre des itérations est important et pour
éviter les fautes, nous avons développé une application sur VBA Excel. Avant de lancer le
calcul, il est important de regrouper les références en familles. En effet les références qui
subissent les mêmes types d’opérations sont considérées comme étant une seule famille.
Aussi pour les postes, nous nous limitons à un seul poste représentatif pour chaque type.

Ce regroupement nous permet d’avoir une matrice plus réduite et représentative. Ainsi nous
aurons la solution correspondante avec un nombre d’itération réduit.

47
Chapitre IV : Réaménagement de la zone pré-assemblage

La première étape est l’insertion du tableau sur le fichier Excel contenant le Macro de la
méthode King. Le programme commence à accorder « 1 » pour chaque croisement produit
poste.

Matrice produit/poste

A= Ensemble des postes (colonne)

B= Ensembles des produits(ligne)

I={0,1} le programme affect « 0 » si la case est déjà vide, « 1 » Sinon.

Tableau IV.2 : La matrice produit poste réduite

Une fois on obtient la matrice principale, on lance le tri par ligne et par colonnes d’une façon
alternatives. Une fois les différentes lignes et colonnes de la matrices sont trié en ordre, on
obtient finalement les différents ilots. Nous allons détailler les itérations principales
appliquées par le programme.

La première étape consiste à trier les lignes. Ainsi nous allons attribuer pour chaque colonne

a un facteur de poids égale à 𝑃𝑎 = 2 𝐴−𝑎 , avec A est le nombre de colonnes de la matrice


(nombre de poste). Cette étape nous donne le tableau IV.3.

48
Chapitre IV : Réaménagement de la zone pré-assemblage

Tableau IV.3 : La première itération

L’étape suivante consiste à faire la somme décimale pour chaque ligne en utilisant la formule
suivante 𝑆(𝑏) = ∑(𝑀𝑎𝑏 ∗ 𝑃𝑎). A titre d’exemple, pour la famille de produit IC45A
(ligne 14)

Tableau IV.4. Exemple de calcul du poids

S(14)= 0*128+0*64+1*32+1*16+1*8+0*4+1*2+1*1= 59

Nous obtenant, à la fin de cette étape le tableau IV.5.

Tableau IV.5 : La deuxième itération

L’étape suivante consiste à ordonner les lignes en ordre décroissant selon la somme
décimale. Si deux lignes différentes possèdent la même valeur, nous allons garder l’ordre
d’apparition dans la matrice. Le résultat de cette opération est indiqué par le tableau IV.6.

49
Chapitre IV : Réaménagement de la zone pré-assemblage

Tableau IV.6. La troisième itération

Suite à cette itération, nous pouvons remarquer le début de formation des ilots. Maintenant,
nous allons passer à ordonner les colonnes en adoptant presque la même démarche.

𝐵−𝑏
Nous allons attacher pour chaque ligne un poids 𝑃𝑏 = 2 , avec B le nombre de ligne de
la matrice (nombre des produits).

Ensuite nous allons faire la somme pour chaque colonne selon la formule 𝑆(𝑎) =
∑(𝑀𝑎𝑏 ∗ 𝑃𝑏)

Le résultat obtenu est indiqué par le tableau IV.7.

Tableau IV.7 : La quatrième itération

Maintenant, Nous allons trier les colonnes par ordre décroissant de la somme. A la fin de
cette itération les ilots sont de plus en plus clairs sur la diagonale de la matrice.

50
Chapitre IV : Réaménagement de la zone pré-assemblage

Tableau IV.8 : La cinquième itération

Nous allons répéter les itérations jusqu’à la stabilisation des lignes et des colonnes.

Ainsi de suite, nous allons appliquer cette méthode sur les deux zones SE P8 et SE P1U.

Après avoir identifié ces ilots de production, il faut procéder à l’implantation idéale de
chaque poste. Afin de réaliser ceci, nous avons utilisé la méthode de chainons qui sera
présenté dans la partie suivante.

VI.5.Optimisation de l’implantation des ilots par la méthode de chainons


La méthode de chainons présente cinq étapes principales. En premier lieu, nous allons
préparer une étude des postes et des gammes. En effet pour chaque ilot à implanter, nous
allons expliciter l’ordre de passage de chaque famille de produit sur les postes. Le tableau
IV.9 illustre l’exemple de la famille de produit IC46A.

Tableau IV.9 : Exemple des gammes de production


IC46A
Phase poste
10 Divers2
20 Divers1
30 poste BFT
40 Presse
50 Bol

La deuxième étape consiste à déterminer l’unité de manutention et du trafic entre les postes.
En effet, le lot de transfert représente le nombre de pièces que peut contenir un conteneur

51
Chapitre IV : Réaménagement de la zone pré-assemblage

qui circule entre les postes. Afin de ne pas manipuler un grand nombre, nous allons adopter
une unité de manutention. Dans notre cas, l’unité de manutention sera 1/10 de lot.

Tableau IV.10 : Les unités de manutention des familles de produits


Lots de transfert Unité de manutention

2610A 250 25
CMX 200 20
famille PSF 180 18
IC46A 350 35
1534A1 200 20
1664A 150 15
7025A 180 18
CMX 260 260
1534A2 180 18
1032Z 240 24
TDT 130 13
Famille IC 170 17
8140 N 260 26
CMC 120 12

Ainsi nous avons obtenu le tableau IV.11.

Tableau IV.11 : Gammes de production

manutentio
Encliquetag
Post Bouch

transfert

Unité de
passe fil

Divers 2

Divers1

Lots de
Presse

BFT
Bol

n
e

2610A 10 30 20 250 25
CMX 10 20 200 20
famille PSF 20 10 180 18
IC46A 10 20 50 40 30 350 35
1534A1 10 20 30 200 20
1664A 150 15
7025A 10 20 180 18
CMX 20 10 260 26
1534A2 10 180 18
1032Z 10 240 24
TDT 10 20 130 13
Famille IC 10 20 170 17
8140 N 10 260 260
CMC 10 40 20 30 120 12

52
Chapitre IV : Réaménagement de la zone pré-assemblage

L’étape suivante consiste à établir un tableau des chainons à double entrée.

Tableau IV.12 : Matrice double entrée de la zone SE

Nous allons ensuite prioriser l’implantation des postes selon des critères. En effet pour
chaque poste, nous sommons le nombre de chainons sur ce poste. Ensuite, nous calculons le
flux. La priorisation se fait dans l’ordre décroissant en nombre des chainons. Une fois deux
postes présentent le même rang, nous passons à celui qui présente le coefficient de flux le
plus important.

Le tableau IV.13 présente la classification.

Tableau IV.13 : Indice de traffic et classification des postes

A partir de cette classification nous traçons l’implantation théorique sur des canevas
triangulaires par le placement du poste présentant le plus grand nombre de liaisons. Si
plusieurs postes ont le même nombre de liaisons alors le poste présentant le plus grand indice
de trafic. Ensuite, on place autour de lui les postes avec lesquels il forme une liaison dans
l’ordre décroissant du trafic total par livraison. Une flèche pour indiquer le sens du flux.

53
Chapitre IV : Réaménagement de la zone pré-assemblage

Une fois toutes les liaisons sont reportées pour le premier poste, nous passons au deuxième
poste. Deux cas se présentent : s’il est déjà placé, nous reportant les autres liaisons le
concernant, toujours dans l’ordre décroissant du trafic total de liaison.

Sinon, nous plaçons à côté d’un poste déjà implanté avec lequel il a une liaison et nous
complétons avec les autres liaisons. Ainsi de suite jusqu’au épuisement des postes et des
liaisons.

Les deux implantations proposées dans la figure VI.2 présentent les scénarios avec un
indicateur de performance le plus important.

A partir de cette implantation théorique, nous passons à une implantation pratique. En effet,
l’étude théorique ne donne qu’une indication sur les positions des différents postes sans tenir
compte des contraintes civiles telles que la forme de bâtiment. En adoptant cet aménagement,
nous rencontrons des problèmes pour les deux zones SE P8 et SE P1U. Ainsi nous proposons
quelques modifications afin d’adapter l’implantation proposé aux contraintes physiques.

54
Chapitre IV : Réaménagement de la zone pré-assemblage

Figure VI.2 : Chainons des deux zones SE

55
Chapitre IV : Réaménagement de la zone pré-assemblage

De plus, il est intéressant d’étudier la possibilité de combiner les deux zones en une seule.
Cette proposition nécessite une étude approfondie. Afin de valoriser cette idée, il est
intéressant de réaliser un dimensionnement des ressources. En effet, Une zone SE centrale
présente un nombre des postes inférieur à celui des deux zones séparées. L’étude menée est
détaillée dans la partie suivante.

VI.6.Dimensionnement des ressources


Dans le but d’améliorer l’efficience de la zone SE, nous optimisons les ressources de cette
zone. En effet, nous calculons le nombre nécessaire d’équipements pour le bon
fonctionnement de la zone.

Cette étude sera menée pour deux scénarios possibles. Le premier sera l’état actuel de
l’entreprise avec deux zones SE séparées. La deuxième proposition est de combiner les deux
zones en une seule.

Pour ce faire, nous suivons la démarche détaillée ci-dessous.

Nous commençons par déterminer les différents temps de cycle pour chaque opération. Nous
avons déjà des données collectées lors de la réalisation du VSM. Le principe de
chronométrage de ce temps unitaire est de réaliser 10 essais pour chaque opération de deux
zones pour chaque famille de produit. Le choix se fait arbitrairement. Pour une même
opération maintenant, les essais sont répartis sur les ouvriers des deux postes et à des
différents moments de la journée d’un même poste. Après la considération du facteur de
fatigue et le jugement d’allure, nous écartons les valeurs extrêmes. La moyenne des
moyennes de ces temps chronométrés nous donne le tableau VI.14. En effet avant de passer
à une telle optimisation, il est important de s’assurer que les différents postes sont équilibrés
et que nous n’avons pas un poste goulot.

Ensuite, à partir du takt time pour chaque poste nous calculons le nombre optimal des postes
de travail. La formule de calcul est la suivante [8]

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑖𝑡𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡
Nombre des postes = (4)
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑇𝐴𝐾𝑇

Vue le nombre important des postes et afin de faciliter la collectes des données nécessaires,
nous formons une équipe de quatre personnes. A l’aide des techniciens méthodes,

Le tableau IV.14 présente un extrait du calcul réalisé pour déterminer le taux d’occupation
pour chaque opération.

56
Chapitre IV : Réaménagement de la zone pré-assemblage

Tableau IV.14 : Extrait de calcul de taux d’occupation des postes


Opération Taches Besoin par équipe Temps disponible Takt time Taux d'occupation Nombre de postes
53 480 9,10125142 0,879
Bol 2
33 480 14,8148148 0,54
60 480 8 1
39 480 12,5588697 0,637
Encliqueage 4
48 480 10 0,8
CMX
42 480 11,4285714 0,7
36 480 13,3333333 0,6
Presse 2
48 480 10 0,8
56 480 8,69565217 0,92
Bouchonnage 2
53 480 9,1954023 0,87

Nous réalisons ce calcul pour les deux zones. Les résultats obtenus sont résumés dans le
tableau IV.15.

En effet, pour les deux zones, nous remarquons un sureffectif pour quelques postes. Ceci
justifie bien le problème d’attente et d’encombrement.

Tableau IV.15 : Comparaison entre besoin et nombre actuel des opérateurs


SE P8 SE P1U
Actuel Besoin Actuel Besoin
Bol 2 2 2 2
Encliquetage CMX 6 4 8 6
Bouchonnage 2 2 3 2
Presse 2 2 2 2
Bouch CMC 2 1 2 1
7025A 4 4 4 4
1261A 4 3 4 3
Passe fil 1 1 1 1
BFT 3 3 3 3
Total 26 22 29 24

VI.7. Gains réalisés


Le chantier de réaménagement des zones SE nous permet d’améliorer l’efficience. Ceci se
traduit en un gain financier. En effet, la réduction des déplacements ainsi que la réduction
de nombre de poste augmente l’efficience.

Nous détaillons dans la partie suivante les gains prévus pour les deux zones SE ainsi que
celui de projet de centralisation. Une étude comparative est menée afin de mettre l’accent
sur l’importance de proposition de combinaison.

57
Chapitre IV : Réaménagement de la zone pré-assemblage

VI.7.1.Gains financier

Le gain en nombre de poste se traduit par un gain en nombre des opérateurs. A l’aide de
service financier de l’entreprise nous arrivons à estimer le gain de cette optimisation des
ressources.

En tenant compte des résultats obtenus dans le tableau IV.16, nous avons réduit le nombre
de 5. Avec un cout de 1500 € par ouvrier par an, le gain estimé du chantier est de 13.5 K€.

Concernant la proposition de centralisation de la zone SE, nous estimons un gain de 21 K€.

Tableau IV.16 : Gain en nombre de postes


Besoin
Actuel
Zones séparées zone centrale
Bol 4 4 3
Encliquetage CMX 14 10 10
Bouchonnage 5 4 4
Presse 4 4 3
Bouch CMC 4 2 2
7025A 8 8 7
1261A 8 6 5
Passe fil 2 2 2
BFT 6 6 5
Total 55 46 41

.L’étude comparative des deux scénarios affirme la proposition de centralisation de la zone


SE.

Afin de prendre une telle décision il est indispensable d’estimer le gain en espace et en
efficience.

VI.7.2.Gain en espace

Lors d’un chantier de réaménagement, le gain es espace est l’un des facteurs important à
tenir en compte. En effet, l’optimisation de nombre des postes engendre aussi un gain en
espace. La figure VI.3 illustre l’espace occupé par un poste selon les standards de Leoni.

58
Chapitre IV : Réaménagement de la zone pré-assemblage

Figure VI.3 : Dimensionnement d’un poste de travail


Le tableau IV.15 indique l’espace occupé par chaque zone SE ainsi que le gain suite eu
chantier de réaménagement. De plus l’espace dédié à la zone centrale SE afin de déduire le
gain prévu.

Tableau IV.17 : Gain en espace


Zone Actuel après chantier
2
P8 100.5 𝑚 90.5 𝑚2
P1U 87.6 𝑚2 80.45 𝑚2
Total 188.1 𝑚2 170,95 𝑚2
Central 150 𝑚2
Gain 20.95 𝑚2

Les résultats indiquées dans le tableau ci-dessus affirme l’importance de s’orienter vers une
zone centralisée pour les SE.

VI.7.3.Amélioration de l’efficience

L’optimisation des nombres des postes des zones SE entraine une diminution de l’effectif
des opérateurs. Aussi la réduction des temps de déplacement entre les postes augmente le
temps à valeur ajoutée. Ceci nous ramène à une amélioration de l’efficience et l’atteinte du
premier objectif de notre charte du projet. En effet, l’efficience chez Leoni est calculée
comme étant le nombre des heures produites par le nombre des heures de présence.

Le tableau IV.16 rassemble les valeurs de l’efficience des deux zones SE avant et après le
chantier. Aussi celui du projet de centralisation de SE.

59
Chapitre IV : Réaménagement de la zone pré-assemblage

Tableau IV.18 : Gain en efficience


P8 P1U centrale
actuel 76% 73%
visée 88% 88% 92%

A partir du tableau IV.16, nous pouvons remarquer que l’efficience d’une zone centralisée
est plus importante que celui des zones séparées.

Tous les résultats obtenues au cours de cette partie révèlent l’importance de la proposition de
centralisation de la zone SE.

Conclusion

Au cours de ce chapitre, nous avons abordé le premier chantier de la phase innover de notre
démarche DMAIC. Suite à l’optimisation de l’implantation des zones SE, nous allons passer
à l’optimisation de gestion de stock par l’implantation d’un système Kanban. Ce chantier est
détaillé au niveau du chapitre suivant.

60
Chapitre V : Mise en place d’un système Kanban

« DMAIC »

Innover, Contrôler

61
Chapitre V : Mise en place d’un système Kanban

Introduction

Suite aux analyses réalisées, nous pouvons indiquer que le stock en-cours est l’un des Muda
majeurs. L’approvisionnement de la zone SE en flux tiré devient donc nécessaire. La mise
en place d’un système KANBAN peut nous conduire à bien éliminer cette sorte de
gaspillage.

V.1.Caractérisation du flux à organiser


Avant de se lancer dans le système Kanban, il est primordial de définir le poste amont et aval
ainsi que le flux actuel entre eux.

V.1.1 Le poste amont

Dans notre cas, le fournisseur c’est le magasin d’import. On dispose de six chariots et deux
agents d’approvisionnement (alimentateur des zones) par poste.

V.1.2.Le poste aval

Le client ici c’est la zone SE P8 et SE P1U. Les deux zones présentent un nombre important
des clients (40 postes).

Chaque poste utilise un ou plusieurs composants. Aussi, nous avons des postes qui utilisent
des composants en commun.

V.1.3.Le flux actuel

L’approvisionnement des zones SE s’effectue par recomplètement périodique. En effet,


l’alimentation de la ligne s’effectue tous les 2 heures avec des quantités non maitrisés.

Ceci entraine soit l’encombrement de la zone soit aussi des ruptures de stock. En cas de
rupture, l’opérateur se déplace vers le magasin ce que crée une attente. L’approvisionnement
des articles en rupture se fait par le déplacement de chaque opérateur avec la liste des
composants à servir comme indique la figure suivante.

Figure V.1 : L’ordre d’approvisionnement actuel des articles en rupture

62
Chapitre V : Mise en place d’un système Kanban

La sortie non maitrisée des composants et hors conditionnement entraine des problèmes.

V.2.Calcul des besoins de la zone SE


Afin de servir les besoins de deux zones dans les bonnes conditions, nous allons commencer
par définir le besoin réel.

V.2.1.Création d’une matrice-nomenclature

Avant de commencer les calculs, nous avons éclaté la nomenclature de tous les produits finis
en sous-ensembles et composants afin de déterminer la liste des composants pour chaque
poste et délimiter sa consommation réelle.

Nous avons créé des matrices d’adjacences reliant chaque référence de produit fini aux
composants qu’elle comporte. A partir d’une telle arborescence structurée et ordonnée, nous
pouvons déduire pour chaque produit fini un calcul exact de ses besoins. La nomenclature
matricielle élaborée est indiquée en annexe 7. Le tableau V.1 présente un extrait de la
nomenclature.

Tableau V.1 : Extrait d’une nomenclaure

Cette étape nous a pris beaucoup de temps vu l’absence d’une nomenclature spécifique à la
zone SE. La recherche des toutes les références des composants circulant dans les
départements P8 et P1U était plus au moins difficile essentiellement à cause d’absence des
modes opératoires mises à jour.

V.2.2.Calcul CMJ des composants SE

Les CMJ des composants est proportionnelles aux demandes des faisceaux électrique vu
l’adjacence existante entre le produit fini et les composants qui le constituent. Afin de

63
Chapitre V : Mise en place d’un système Kanban

calculer les CMJ des composants correspondants, il suffit de multiplier la matrice-


nomenclature par la colonne contenant La demande en faisceaux comme le montre le tableau
V.2.

Tableau V.2 : Exemple de la multiplication d’une matrice nomenclature par la CMJ

Cette opération préliminaire nous donne la possibilité de déterminer les besoins bruts et à
mettre en place un système juste à temps efficace pour l’alimentation de la zone SE.

Nous avons calculé la CMJ, Le nombre UCs à consommer par équipe et par heure pour
chaque référence.

Afin de mieux sécuriser l’état du stock et pour éviter la variation de demande, Le calcul du
CMJ sera en fonction du type de produit fini.

Si le produit est « lowrunner », La CMJ de produit est égale à la prévision de la production


d’une semaine. Sinon, dans le cas où le produit est « hight runner », on obtient la CMJ par
diviser la prévision de production par semaine par le nombre de jours ouvrables (5 jours dans
le cas de Leoni). Le tableau V.3 résume les résultats de calcul.

Tableau V.3 extrait de la CMJ calculée pour des composants

64
Chapitre V : Mise en place d’un système Kanban

Suite à ce calcul des CMJ des composants circulant dans zone SE, il est indispensable de
prendre en compte l’état des stocks actuel dans la zone étudiée.

V.2.3.Inventaire physique des stocks

Avant de commencer le calcul des besoins bruts des composants, nous devons prendre en
compte l’état des stocks actuel. Vu l’absence d’un inventaire propre aux en-cours de la zone
SE, le premier pas consiste à inventorier tous les composants circulant dans la zone pour
obtenir les valeurs des stocks initiaux. Suite à nos visites Gemba, nous avons remarqué que
ces encours peuvent être trouvés dans des plateaux, des cartons, des palettes des conteneurs
ou des pièces détachées sur les postes de travail.

Ainsi, nous avons élaboré des fiches d’inventaires des stocks composants (annexe) circulant
dans la zone de production afin de déterminer le stock initial. Ce stock nous sera
indispensable dans le calcul de besoin et dans la réalisation des inventaires permanent qui
consiste à tenir à jour et en permanence les quantités en stock de chaque composant.

En premier lieu, cet inventaire sera réalisé chaque semaine dans la zone SE pour vérifier
l’existence d’écart entre les stocks informatiques et les stocks physiques. En partant de cet
inventaire nous avons commencé à mettre en places quelques actions élémentaires afin de
réduire cet écart. Nous avons arrêté l’alimentation des éléments présentant un grand écart
(WIP>=1.5*CMJ). Après stabilisation de système, cet inventaire sera réalisé
trimestriellement. Le tableau V.4 présente le résultat d’un inventaire réalisé le 23/04/2016

Tableau V.4 : extrait des résultats d’un inventaire physique

65
Chapitre V : Mise en place d’un système Kanban

V.3.Définition des paramètres de fonctionnement du Kanban


Dans le but de réduire les temps nécessaires pour obtenir des lots de composants, nous avons
intérêt à maitriser la quantité transférée entre les postes amont et avals.

V.3.1.Capacité des conteneurs

Toyota Motor Company affirme que « la capacité des conteneurs doit correspondre à 10%
de la demande journalière ».

Leoni Mateur présente quatre types de conteneur de capacité différentes. Le choix du


conteneur convenable influe à la fois le stock et l’espace occupé sue le poste.

Figure V.2 : les types des conteneurs de la zone


Pour mieux optimiser la circulation des trains, nous allons changer la configuration des
wagons selon le taux de rotation des composants, nous garantissons d’une façon ou d’une
autre que les composants dont la cadence de consommation est semblable sont trouvés dans
un même train. Ainsi, nous avons classé les références selon les classes ABC. Ceci nous
permet de distinguer les références à forte consommations journalière. En effet les références
appartenant à la classe A seront plus sécurisées que celles des classes B et Aussi, ceci nous
aide à organiser les conteneurs dans les zones de stockage au niveau de la ligne. La
classification est présentée en annexe 8.

66
Chapitre V : Mise en place d’un système Kanban

Tableau V.5 : La différence entre les configurations de train de chargement

Pour ne pas tomber dans les ruptures de stocks, il est indispensable de bien choisir le point
de déclenchement de l’ordre d’approvisionnement. Nous allons niveler les conteneurs pour
que dès l’atteinte du point de commande, l’opérateur déclenche la demande. Le seuil de
sécurité sera calculé selon la cadence des opérateurs pendant la circulation de la carte vers
le magasin, le réapprovisionnement et le retour du train, avec une majoration de 20% selon
les standards de Leoni. Pour commencer, nous avons fixé le seuil d’alerte à une
consommation moyenne de 2 heures. Ce seuil est à modifier selon l’utilisation soit par
augmentation (en cas de rupture) ou par diminution (on cas d’excès).

Aussi pour ne pas tomber dans le piège de rebut, les conteneurs doivent être nivelés avec un
seuil maximum de remplissage (à ne pas dépasser par le magasinier). Ce nivelage nous
permet aussi de fixer la quantité à envoyer selon la taille du lot Kanban.

Le remplissage des conteneurs doit être conforme aux calculs réalisés. Deux solutions se
présentent, soit compter le nombre exact des pièces soit de se référer aux poids des
composants.

La première solution donne un remplissage exact mais ceci prend beaucoup du temps. Ce
n’est pas faisable de le répéter à chaque fois. C’est une perte du temps.

La deuxième est plus convenable. En utilisant une pèse numérique nous prenons le poids de
chaque composant ainsi que les poids des conteneurs vides. On peut donc déduire le nombre
des pièces contenues. Nous avons fait recourt à cette méthode au cours de l’inventaire
physique.

La figure V.3 présente le remplissage des conteneurs avant et après le nivelage.

67
Chapitre V : Mise en place d’un système Kanban

Figure V.3 : L’état des conteneurs avant et après le nivelage


Pour certaines références, les conteneurs destinés sont aussi grands. Le nivelage n’a pas de
sens dans ce cas. Ainsi, nous avons éliminé les anciens conteneurs et les remplacer par
d’autres dont la taille est plus convenable.

V.3.2.Calcul des nombres de Kanban

Un nombre maitrisé des cartes est la clef de la réussite d’une méthode Kanban. En effet un
nombre réduit des cartes entraine la rupture du stock alors qu’un nombre important engendre
un WIP élevé.

Deux chemins peuvent être suivis afin de trouver le nombre exacte et convenable.

Soit par la méthode empirique, on lance au hasard un nombre des cartes et selon les résultats
donnés on modifie le nombre (augmenter ou réduire).

Soit par le calcul suivant la formule suivante

CMJ∗DRM+Sécurité
Nombre total de kanban = (5)
Vk

Avec

DRM= durée de renouvellement de la carte = TR+TRC+TC+TL

TR=Temps de retour de la carte vers le magasin

TRC= Temps de recyclage de la carte

TC= Temps de mise en place des composants pour un conteneur

TL= Temps de livraison du conteneur au poste de travail

68
Chapitre V : Mise en place d’un système Kanban

VK= capacité de conteneur

On procède à des chronométrages successifs et dispersées afin de déterminer le délai de


renouvellement de la carte.

Le tableau V.6 présente un extrait du tableau de calcul de nombre des cartes kanban.

Tableau V.6. Extrait du calcul du nombre Kanban

V.3.3.Définition du contenu de la carte Kanban

La carte kanban est la fiche d’entité de notre conteneur. Elle devait présenter les différentes
informations nécessaires pour une circulation correcte du conteneur. Du coup, Une carte
kanban indique La référence contenue, la destination et l’emplacement magasin ainsi que la
quantité.

Pour ce faire, nous avons élaboré une base de données contenant les différentes références
circulant dans la zone SE avec les destinations prise à partie des fiches de poste et les modes
opératoires.

Le problème qui se pose pour certaine référence est l’absence d’un emplacement magasin
fixe. Une réunion avec le responsable magasin et l’équipe de travail nous a permis de trouver
une solution. Une liste des références qui sont considéré comme « stock mort » ou dit
obsolète est préparé par l’équipe de magasin afin de les remplacer aves les nouvelles
références.

Une fois les données sont présentes, nous avons élaboré deux cartes kanban avec une
architecture différente. Un vote nous a permis de choisir la carte présentée dans la figure
V.4.

69
Chapitre V : Mise en place d’un système Kanban

Figure V.4 : Carte Kanban

V.4.Mise en place du système


Nous avons profité du période d’arrêt pour réaliser les différentes phases de mise en place.

V.4.1.Formation du personnel

Avant de se lancer dans l’application et pour que ceci soit de valeur, il est indispensable de
former l’équipe sur le principe de déroulement. Dans le but de garantir la continuité de la
méthode ainsi que chacun des maillons assume bien sa responsabilité. Le système Kanban
touche tous les niveaux dès le magasinier jusqu’à l’opérateur on passant par l’agent
d’approvisionnement, les contremaîtres le team leader et le chef ligne.

Ainsi nous avons planifié avec le service LPSplus une formation pour les différents maillons
de la boucle Kanban. La figure V.5 présente le support de formation que nous avons élaboré
pour expliquer la circulation des cartes Kanban

Figure V.5 : Extrait de la formation Kanban

70
Chapitre V : Mise en place d’un système Kanban

V.4.2.La boucle Kanban

L’équipe réalise le nivelage des conteneurs, le comptage des pièces le collage des cartes sur
les conteneurs Aussi l’organisation des wagons du train. De plus les instructions nécessaires
pour garantir le bon fonctionnement de notre système Kanban.

La boucle Kanban comporte deux parties principales.

Au niveau de ligne, L’opérateur doit enlever la carte Kanban du conteneur qui atteint le seuil
d’alerte et mettre la carte dans le poste Kanban.

L’agent d’approvisionnement fait le tour des postes chaque deux heures et regrouper les
cartes et se déplace vers le magasin. Il doit rempli la fiche de suivi (heure d’entrée au
magasin, nombre de carte) et trier les cartes.

Le magasinier reçoit les cartes, lit la source de composant et se dirige vers cette adresse. En
choisissons le type de conteneur indiqué sur la carte, il le rempli en respectant le nivelage et
remet la carte dans la pochette du conteneur.

L’agent d’alimentation se déplace vers la zone SE et remet chaque conteneur dans sa


destination indiquée par la carte.

V.5.Suivie et plans d’amélioration


Un suivi journalier est effectué afin de garantir le bon déroulement de l’action.il est
indispensable de réaliser un audit concernant les différents niveaux de circulation des cartes
Kanban.

Pour faire ceci, nous avons élaboré une fiche d’audit en se basant sur les standards de
l’entreprise. Nous avons ainsi détecté quelques anomalies concernant notre système Kanban.
A l’aide des standard AMDEC de l’entreprise nous avons classé les défaillances détectées
dans le but de traiter celles les plus prioritaire. Le tableau V.7 est un extrait de l’AMDEC.

Tableau V.7 : Extrait de l’AMDEC


Effet
Modes de
Causes potentiel
1ère Evaluation Actions à réaliser
défaillance
potentielles de la
potentielle G O D C Désignation Resp
défaillance
Des
Perte des cartes Non respect du
3 ruptures de 7 8 6 336 Informatiser les cartes kanban Stagiaire
Kanban standard Kanban
stock
taux de Non
Nombre élevé Informatiser le lancement des Stagiaire-Nada
6 déplacement satisfaction 5 7 6 210
de références OA Harabi
imporatnt de l'équipe

71
Chapitre V : Mise en place d’un système Kanban

Nous distinguons principalement la perte des cartes et le nombre de déplacement important


vers le magasin. Nous avons donc proposé de développer un outil informatique afin de gérer
le stock en temps réel et éviter la perte. Nous sommes orientés vers le système E-Kanban
pour les avantages qu’il présente tels que l’amélioration de la transparence de la chaine
d’approvisionnement, la minimisation de temps de travail nécessaire à la manipulation des
cartes aussi supprime le problème des cartes perdues.

V.6. Développement d’une application E-kanban


Avant de se lancer dans le développement de l’application, il est indispensable de préparer
une base de données.

V.6.1.Création d’une base de données

La phase de collecte des données est indispensable pour le développement. Nous avons déjà
une base de données préparée lors de mise en place du système Kanban. Le tableau V.8
présente un extrait de la base des données.

Tableau V.8 : Extrait de la base de données

V.6.2.Développement de l’application kanban

Vu que l’entreprise se limite à l’utilisation des programmes Microsoft Access et Excel, nous
sommes limités à utiliser le langage VBA. Ainsi le développement de l’application est réalisé
sous VBA Excel aussi l’interface.

72
Chapitre V : Mise en place d’un système Kanban

V.6.2.a.Description de l’interface

L’interface comporte essentiellement trois grandes parties. Principalement la partie du


séquenceur qui contient les références, type de bac, l’emplacement magasin et la destination
ainsi que l’état du stock pour chaque référence. Ceci nous permet de bien visualiser l’état
actuel du stock ainsi que les différents mouvements. En effet le séquenceur n’est qu’un
afficheur des données.

Figure V.6 : L’interface principale de l’application E-kanban


L’affichage peut se faire d’une manière sélective, des zones « ComboBox » (liste
déroulante) nous aide à préciser les données à afficher sur le séquenceur, soit par référence
soit l’état du stock. Aussi la présence de trois boutons de commandes, dont on va expliquer
l’utilité au fur et à mesure.

La partie « mouvement de l’article » nous permet en premier lieu de visualiser les différents
mouvements d’un article spécifique. Il suffit de sélectionner cet article à partir du
séquenceur. Nous obtenons pour chaque article la date du mouvement ainsi que son type que
ce soit rebut, entrée ou sortie et la quantité.

La figure V.7 présente les différents mouvements de l’article

73
Chapitre V : Mise en place d’un système Kanban

Figure V.7 : Les mouvements d’un article


La présence de trois boutons permet de régler les mouvements.

Le bouton « supprimer le mouvement » nous permet d’éliminer le mouvement en cas d’une


erreur. Aussi, nous pouvons se limiter à modifier quelque paramètre du mouvement
enregistré en utilisant le bouton « Modifier le mouvement ».

Figure V.8 la suppression d’un mouvement d’article


Le bouton « Ajouter un mouvement » engendre une nouvelle interface. Ceci est le bouton
principal de l’application qui nous permet de modifier l’état du stock soit par déclarer le
rebut et la sortie en tant que PF soit par valider la réception d’une matière première et
l’incrémentation du stock.

74
Chapitre V : Mise en place d’un système Kanban

Figure V.9 : Interface d’ajout d’un mouvement


Nous pouvons choisir la référence désirée, le type de mouvement et indiquer les remarques.
Pour gagner du temps nous pouvons entrer plusieurs mouvements à la fois. L’interface
présente deux boutons soit pour fermer l’interface « mouvement » et retour au séquenceur,
soit pour enregistrer les mouvements saisis.

Une fenêtre de confirmation de l’enregistrement s’affiche pour confirmer l’enregistrement.

Revenant maintenant à expliquer l’utilité des boutons de la partie « Séquenceur ».Suite à


l’utilisation de la partie « mouvement de l’article », il est indispensable de mettre à jour le
séquenceur en cliquant sur le bouton « mettre à jour ». De même un message s’affiche pour
indiquer que le séquenceur est bien mis à jour.

Figure V.10 : La mise à jour du séquenceur

75
Chapitre V : Mise en place d’un système Kanban

Afin de lancer la demande d’approvisionnement des articles, nous utilisons le « combobox »


état du stock pour sélectionner les articles dont le stock est épuisé ou bientôt épuisé. La liste
des articles à approvisionner est affiché sur le séquenceur. En cliquant sur le bouton
« extraire », nous obtenons une feuille EXCEl comportant la liste de références aves les
différentes données contenu dans les cartes Kanban définis précédement.l’article épuisé
présente une priorité, il est donc coloré en rouge. Ceci signifie que l’alimentation de cet
article doit etre immédiate.

Sue la feuil Excel nous avons deux boutons.

Le bouton « Retour au séquenceur » permet de générer l’interface séquenceur de nouveau.

Le bouton « Envoyer » importe le fichier excel comme pièce jointe et l’envoyer par mail
pour le magasinier.

Figure V.11 : Le nouvel ordre d’approvisionnement des articles


V.6.3.Les ressources nécessaires à la mise en place

Afin de mettre en place cette application, nous avons besoin d’un PC pour chaque zone. En
ressources humaine nous avons besoin d’un responsable poste Kanban doit lancer les
demandes. Aussi inventorier les composants de la zone SE et réguler l’état du stock. A ne
pas oublier le respect des standards FIFO et 5S. Vu que la possibilité de fournir deux pc est
un peu difficile, Nous avons mis sur table à nouveau la proposition de combiner les deux
zones SE P8 et P1U.

76
Chapitre V : Mise en place d’un système Kanban

V.7.Gain réalisé
L’objectif du chantier est la réduction des encours WIP qui doit converger vers la
stabilisation de celui-ci au niveau du standard Leoni. Ce standard consiste à voir un WIP de
0.5 jours par ligne, mais un WIP inférieur au standard ne présente pas un problème. Au
contraire çela reflète la bonne gestion des stocks.

Le suivi de WIP est réalisé à jour par quantité et par valeur. Les résultats obtenus sont
satisfaisante pour les deux zones de SE. Nous avons atteint l’objectif concernant la zone SE
P8 et un résultat meilleur pour la zone SE P1U. Ainsi nous avons questionné l’équipe afin
de détecter les « best practice » pour les transmettre à la zone P8.

Le gain réalisé par la réduction du WIP peut être converti en gain matériel. En effet, chaque
zone de SE possède sa propre valeur de stock WIP en € parce que les composants se diffèrent.
Le gain matériel est calculé à partir la différence en WIP pour les références par son cout
unitaire. Nous avons ainsi réalisé un gain de 75 K€ pour la zone P1U et 62 K€ pour la zone
P8. Les courbes de la figureV.12 présentent des extraits de suivi de WIP.

800 000 €

678 000 €682 400 €672 362 €


700 000 € 653 805 €
637 171 €640 531 €627 827 €636 687 €625 445 €624 411 € 629 413 €625 647 €
607 974 €
600 000 €
534 918 €536 416 €528 550 €
502 117 €494 291 €495 271 €490 543 €488 123 € 507 205 €504 165 €499 946 €
486 268 € 474 787 €
500 000 €

400 000 €

300 000 €

200 000 €

100 000 €

- €

Figure V.12 : Extrait de l’évolution du WIP

77
Chapitre V : Mise en place d’un système Kanban

Aussi le nivelage des conteneurs nous a permis de réduire le taux de rebut pour les. Nous
sommes encore au-delà du seuil toléré par le client mais le taux de rebut est bien diminué
pour les composants et les boitiers Le gain réalisé est calculé de même à partir de la
diminution de chaque composant par son prix unitaires. C’est de l’ordre de 20K€.

78
Conclusion générale

Conclusion générale

L’amélioration continue de performance de l’entreprise est une nécessité pour garantir la


pérennité dans un milieu concurrentiel. Pour ce faire, les décideurs cherchent à optimiser les
flux des processus à travers l’élimination des gaspillages.

Dans ce contexte, ce projet mené au sein du département principal de LEONI Mateur Sud a
pour objectif l’optimisation de flux et l’amélioration de performance de la zone sous-
éléments.

Dans le but de bien atteindre les objectifs, nous avons adopté la démarche DMAIC (Définir,
Mesurer, Analyse, Innover, Contrôler). En effet, nous avons fixé en premier lieu les objectifs
à atteindre, pour passer ensuite au Mesure des anomalies de l’existant à l’aide de la
cartographie de la chaine de valeur (VSM). En analysant les données obtenues, nous sommes
capables de cibler les causes racines. Ainsi, nous avons passé à la réalisation des actions
d’améliorations. Pour ce faire, nous avons commencé par une étude bibliographique afin de
comprendre les différentes méthodologies utilisées.

Ensuite, nous avons mis en place un chantier de réaménagement de la zone SE. Le but
principal de ce chantier est de réduire le gaspillage de temps traduit par des déplacements
inutiles. Ce travail de changement d’aménagement est réalisé en parallèle pour les deux
zones SE. De plus nous avons optimisé les ressources des deux zones et mener une étude
comparative entre deux scénarios possibles d’aménagement. Comme résultat nous avons
augmenté l’efficience de deux zones. Aussi nous avons gagné de l’espace et en termes de
ressources.

La phase finale de ce projet consiste à mettre en place un système Kanban pour


l’approvisionnement de deux zones. En effet, nous visons la réduction du WIP et de taux de
rebut due au sur stockage de matière première. Pour une meilleure gestion des mouvements
de stock, nous avons mis en place une application VBA Excel. Enfin, nous avons réussi à
réaliser un gain financier de 137 K€.

En perspectives de ce projet, les améliorations mises en place dans ce travail peuvent être
dupliquées pour les lignes de production et les zones de torsadés de groupe LEONI. Aussi,
nous proposons d’appliquer le la lecture du code à barre par douche. Nous relions donc ceci
avec notre application de gestion de stock. Aussi, nous avons proposé de migrer vers le

79
Conclusion générale

système Kanban 2Bin. Aussi pour les zones de SE, il est intéressant de combiner les deux
zones en une seule.

80
Bibliographie

Bibliographie
[1] :LEONI.Adresse URL: https://www.leoni-france.com/fr/societe/, consulté le 04/05/2019

[2] : cours Système manufacturier : Technologies de groupe Aménagement Cellulaire,


élaboré par Amine Chaabane,ing.jr.,M.Sc.,Ph.D. Université de Québec, école de technologie
supérieure, consulté le 06/04/2019

[3] : cours Implantation d’atelier, école des mines D’ALBI CARMAUX, , élaboré par Frank
Fontanili-centre de Génie Industriel, consulté le 08/04/2019

[4] : cours Excel Programmation VBA, Université de Lyon élaboré par Ricco Rakotomalala,
consulté le 11/05/2019

[5] Programmation VBA, [En ligne] (consulté le 09/05/2019), Adresse URL :


http://blog.elephorm.com/programmation-vba-avantages-defauts/

[6] Méthode DMAIC, [En ligne] (consulté le 18/02/2019), Adresse URL :


https://www.nutcache.com/fr/blog/methode-dmaic/

[7] : Kanban, [En Ligne] (consulté le 28/04/2019), adresse URL :


http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Gestion-production/Kanban.htm

[8] : Cours Equilibrage de charge de ligne de production, ENIB, élaboré par Dr.Mohamed
Essafi/Dr.Faten Ben Chihaoui Maitre assistant, consulté le 29/03/2019

[9] : Ilhem Abidi, Amélioration de la performance de la zone de pré-assemblage de l’unité


de production BMW , Projet de fin d’étude pour l’obtention du diplôme ingénieur en génie
industriel à ENIB 2018, consulté le 15/02/2019

81
Annexes

Annexes

Annexe 1 : Les symboles de la cartographie des flux

Icone Nom Icone Nom


Fournisseur ou client Flux poussée

Flux de
Processus produit

Délai de production = 0 secondes


VA/T = 0 secondes

Stock Flux physique


manuel

Délai de production = 0 secondes


Supermarché VA/T = 0 secondes
Flux
informationnel

Signe d’amélioration Données de


processus

Opérateur Transport avec


chariot

Délai de production = 0 secondes


VA/T = 0 secondes

82
Annexes

Annexes 2 : les types de gaspillage

Muda Description
Stock inutile *Matière première ou WIP présent en quantité supérieur au besoin
de la production
Mouvements *Déplacement des opérateurs sans valeurs ajoutée
inutiles
Transport *déplacer la matière d’une place à une autre
Attente Arrêt d’une opération pour une rupture soit pour la présence d’un
poste goulot.
sous-utilisation *Manque de motivation et d’implication du personnel
des ressources *Manque de formation
*management autoritaire
Produits *rebuts et des produits non conformes.
défectueux *Mauvaise qualité de services
Surproduction *Production supérieure à la demande client

Traitements Opérations non demandées par le client


inutiles

83
Annexes

Annexes 3 : Les différents temps de cycle

84
Annexes

Annexe 4 : Matrice produit poste

TDT Post-
IC57B 8099A 8140N IC05A IC05B IC35 IC57A ICK5G CMX CMC 1534A ICP4A 5015A 1651A 1664A
7025A 1534A
P1 1 1 1
P2 1
P3 1 1 1 1 1
P9 1 1
P10 1 1
P11 1 1
P12 1 1
P13 1 1
P14 1 1
P4 1
P5 1
P8 1
P6 1 1 1
P7 1 1 1

85
Annexes

Annexe 5 Matrice produit poste

Poste 10

Poste 11

Poste 12

Poste 13

Poste 14

Poste 15

Poste 16

Poste 17

Poste 18

Poste 19

Poste 20

Poste 21

Poste 22
Poste 9
Poste 1

Poste 2

Poste 3

Poste 4

Poste 5

Poste 6

Poste 7

Poste 8
SE CMX 1
SE CMC 1
SE IC11A 2 1
SE IC11B 1
SE IC01A 2
7025A TDT 3
IC05A 1 2
IC05B 3 1
2610A 3 1
2615A 2
IC35 1 2
IC57A
7571A 1 2
1534A1 1
1534A2
ICP4A
1664A 1 1
5025A
1032Z 1
PSF1D1 1
PSF1D2 3
PSF1D3 2 1
IC46A 3 1

86
Annexes

Annexe 6 : Configuration des bouchons

Boitier nombre moyen de bouchons + opturateurs configurations


CMX 30 OBTURATEURS + 4 BOUCHONS 13
CMC 25 OBTURATEURS + 5 BOUCHONS 1
PSF1A 8 OBTURATEURS + 3 BOUCHONS 3
PSF1B 8 OBTURATEURS + 3 BOUCHONS 9
PSF1C 4 OBTURATEURS + 2 BOUCHONS 5
1534A2 4 BOUCHONS 1
1534A1 1 BOUCHONS 1
2610A 3 BOUCHONS 1
2615A 3 BOUCHONS 1
ICP4A 1 BOUCHONS 1
IC05B 8 BOUCHONS 3
IC05A 4 BOUCHONS 3
1664A 2 BOUCHONS 1
7025A 16 BOUCHONS 2
IC46A 4 OBTURATEURS 1
PSF1D 3 OBTURATEURS 3
IC57B 2 OBTURATEURS 1
1032Z 1 OBTURATEURS 1
IC35 1 BOUCHONS 1
7571A 4 BOUCHONS 1
8140N 2 OBTURATEURS 1
5025A 1 BOUCHONS 1
IC57A 2 BOUCHONS 1
total :24 sorties 87 obturateurs + 67 bouchons 56

87
Annexes

Annexe 7 : Nomenclature

4535865 02

4536713 01

4536714 01

4536715 01

4536716 01

4536717 01

4536718 01

4536719 01

4535866 02

4535867 02

4535868 02

4536720 01

4535869 02

4536721 01

4535870 02

4536722 01

4535871 02

4536723 01

4536724 01

4535872 02

4536725 01

4536726 01

4536727 01

4536728 01

4535873 02

4536729 01

4536730 01

4536731 01

4536732 01

4535874 02

4536733 01

4536734 01

4536735 01

4536736 01

4535875 02

4536737 01
P00050260 25 25 25 25 25 25 25 25 25 17 23 23 23 54 54 54 54 15 15 15 15 15 15 15 15 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 23
P00113461 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4
P00108949 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00000616 8 8 8 3 3 3 8 3 3 8 0 0 0 0 0 0 0 8 3 3 8 3 3 8 3 8 3 3 3 3 8 3 3 3 8 8
P00050259 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00080942 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 17
P00000621 9 15 9 9 9 5 15 15 15 15 9 15 7 9 9 15 7 9 5 5 15 15 11 15 7 9 9 9 5 9 15 15 15 7 19 11
P00102444 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00102450 4 4 4 2 2 2 4 2 2 5 5 5 2 5 4 5 2 5 2 2 5 2 2 2 2 5 2 2 2 3 5 2 2 2 2 3
P00165769 11 11 11 11 11 11 11 11 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 0
P00095462 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022399 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00124254 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00079029 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00154674 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00154662 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00154901 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00095432 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022627 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022628 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022629 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00154891 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00110888 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00021291 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00087994 1 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1
P00102539 6 5 7 6 6 6 6 5 5 6 6 5 4 6 5 5 4 7 5 5 6 4 4 5 4 7 5 5 5 6 6 4 4 4 5 7
P00022518 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 2 4 4 4 2 4 3 3 4 3 3 3 2 4 4 3 3 4 4 3 4 2 4 4
P00022519 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
P00074173 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022454 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00130296 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00126195 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022383 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00104459 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022480 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00146018 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00108525 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00165444 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
P00152139 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00168274 1 1 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1
P00162160 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022448 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00160901 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00260310 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00128842 2 1 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 1 3 2 2 1 3 2 2 2 1 1 1 1 3 2 2 2 3 2 1 1 1 1 3
P00160911 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00166072 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00165682 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00109660 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00106799 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00170920 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022407 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
P00130515 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022629 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022346 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00112880 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00142465 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00095773 2 2 2 1 1 2 2 1 1 3 3 3 2 2 2 2 1 3 2 3 3 2 3 2 2 2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 2
P00108621 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00022063 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00154681 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00154662 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022413 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

88
Annexes

4535852 02

4535853 02

4535854 02

4535855 02

4536696 01

4535856 02

4536697 01

4536698 01

4535857 02

4536699 01

4536700 01

4536701 01

4536702 01

4535858 02

4536703 01

4536704 01

4535859 02

4536705 01

4536706 01

4536707 01

4536708 01

4535860 02

4535861 02

4535862 02

4536709 01

4536710 01

4535863 02

4536711 01

4536712 01

4535864 02
P00050260 20 20 50 50 50 21 21 21 21 21 21 21 21 26 26 26 26 26 26 26 26 26 48 48 56 56 56 56 56 56
P00113461 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3
P00108949 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2
P00000616 8 8 3 3 3 8 3 8 8 3 8 3 3 8 3 3 8 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
P00050259 0 0 4 4 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4 4 4 4 4 4
P00080942 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00000621 9 15 10 16 16 9 5 5 15 15 11 7 15 9 5 9 15 11 11 15 15 7 10 16 10 2 10 16 8 8
P00102444 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00102450 4 4 4 4 2 4 2 2 4 2 2 2 2 4 2 2 4 2 2 2 2 2 4 4 4 2 2 4 2 2
P00165769 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 11 11 11 11 11 11 11 11 0 0 0 0 0 0 0 0
P00095462 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022399 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00124254 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00079029 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00154674 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00154662 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0
P00154901 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00095432 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022627 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022628 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022629 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00154891 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00110888 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00021291 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00087994 1 1 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0
P00102539 6 5 5 4 4 6 5 6 5 4 5 4 4 6 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4
P00022518 4 4 5 5 4 4 3 3 4 3 3 2 3 4 3 4 4 3 3 3 3 2 5 5 5 3 5 5 3 3
P00022519 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00074173 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022454 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00130296 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00126195 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022383 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00104459 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00022480 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00146018 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00108525 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00165444 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
P00152139 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00168274 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00162160 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022448 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2
P00160901 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00260310 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00128842 2 1 2 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 1 1 1
P00160911 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1
P00166072 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00165682 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00109660 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00106799 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00170920 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022407 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
P00130515 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022629 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022346 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1
P00112880 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00142465 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1
P00095773 3 3 2 2 1 3 2 2 3 2 2 2 3 2 1 2 2 1 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1
P00108621 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0
P00022063 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00154681 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00154662 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0
P00022413 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

89
Annexes

4536159 03

4536630 03

4536651 03

4536161 03

4536163 03

4536165 03

4536167 03

4536169 03

4536171 03

4536173 03

4536175 03

4536177 03

4536624 03

4536643 03

4536648 03

4536179 03

4536181 03

4536642 03

4536183 03

4536185 03

4536626 03

4536633 03

4536187 03

4536646 03

4536189 03

4536632 03

4536641 03

4536191 03

4536193 03

4536629 03

4536638 03

4536195 03
4536738 01

4536739 01

4536740 01

4535876 02
P00050260 23 23 23 23 23 31 32 32 31 31 31 25 25 25 25 23 23 23 23 23 23 23 23 23 20 20 20 20 20 21 20 20 20 15 15 15
P00113461 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
P00108949 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00000616 3 3 3 3 8 0 1 1 0 0 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 8 8 8 8 8 9 8 8 8 8 8 8
P00050259 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00080942 17 17 17 17 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 16 16 16 16 16 16 16 16 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00000621 11 11 11 11 17 11 7 4 9 11 9 11 9 11 9 13 11 11 11 11 11 13 11 15 11 9 13 9 11 1 9 13 13 11 9 9
P00102444 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00102450 0 2 1 0 3 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 2 2 2 2 3 3 2 5 5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4
P00165769 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 10 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 10 10 10 10 10 10 10 10 0 0 0
P00095462 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022399 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00124254 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00079029 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00154674 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00154662 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2
P00154901 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00095432 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022627 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022628 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022629 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00154891 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00110888 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00021291 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00087994 0 1 0 0 1 2 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 0 1 1 2 2 1 2 2 0 1 2 0 2 0 1 2 2 1
P00102539 5 5 6 5 6 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 6 6 6 6 5 5 5 5 5 6 6 6
P00022518 4 4 4 3 4 5 3 3 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4
P00022519 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00074173 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022454 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1
P00130296 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0
P00126195 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022383 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00104459 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022480 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00146018 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00108525 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00165444 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0
P00152139 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00168274 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00162160 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00022448 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2 2
P00160901 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00260310 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00128842 2 2 3 2 2 4 1 1 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 2 4 4 4 4 3 5 5 2 4 4 1 4 1 3 5 5 4
P00160911 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00166072 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00165682 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00109660 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00106799 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00170920 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022407 2 2 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1
P00130515 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022629 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00022346 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00112880 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00142465 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00095773 1 2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 1 2 3 3 2
P00108621 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00022063 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P00154681 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P00154662 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2
P00022413 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1

90
Annexes

Annexe 8 : classification des références


%CMJ
Référence Moyen CMJ % CMJ cumulé Classe
P00050260 50348,7738 24% 24%
P00000621 20791,1353 10% 34%
P00102539 10329,3794 5% 39%
P00000616 9942,43599 5% 44%
P00165769 9786,17756 5% 49%
P00022518 7171,70066 3% 52%
P00102450 6295,91483 3% 55%
P00113461 4780,93449 2% 57%
P00022407 4204,25465 2% 59%
P00128842 4190,95148 2% 61%
P00095773 4020,94764 2% 63%
P00154662 3143,1963 1% 64%

Classe A
P00154662 3143,1963 1% 65%
P00022448 2525,83147 1% 66%
P00022519 2310,02446 1% 67%
P00102444 2218,15 1% 68%
P00095462 2218,15 1% 69%
P00022399 2218,15 1% 70%
P00079029 2218,15 1% 71%
P00095432 2218,15 1% 72%
P00022627 2218,15 1% 73%
P00022628 2218,15 1% 74%
P00022629 2218,15 1% 75%
P00021291 2218,15 1% 76%
P00074173 2218,15 1% 77%
P00126195 2218,15 1% 78%
P00022480 2218,15 1% 79%
P00146018 2218,15 1% 80%
P00108525 2218,15 1% 81%
P00152139 2218,15 1% 82%
P00166072 2218,15 1% 83%
P00165682 2218,15 1% 84%
Classe B

P00109660 2218,15 1% 85%


P00106799 2218,15 1% 86%
P00170920 2218,15 1% 87%
P00130515 2218,15 1% 88%
P00022629 2218,15 1% 89%
P00154681 2218,15 1% 90%
P00108949 2194,52816 1% 91%
P00162160 1595 1% 92%
P00160901 1595 1% 93%

91
Annexes

P00160911 1592,84994 1% 94%


P00080942 1531,9173 1% 95%
P00110888 1057,71388 1% 96%
P00022383 1057,71388 1% 97%
P00104459 1057,71388 1% 98%

Classe C
P00022413 1014,25465 1% 99%
P00165444 905,286036 1% 100%
P00087994 670,285981 0% 100%
P00168274 650,041137 0% 100%
P00124254 623,15 0% 100%
P00154674 623,15 0% 100%
P00154901 623,15 0% 100%
P00154891 623,15 0% 100%

92
Annexes

Annexe 9 : fiche aide à l’inventaire

Date ../../….
SEG/Equipe
Responsable

Référence Photo composant Carton plateau sachets petit contenant moyen contenant Grand contenat pièces Total cout

P00022519

P00022518

P00109660

P00022448

P00165444

92
Annexes

Annexe 10 : Fiche audit kanban

Date/heure Audit KANBAN

Réf pièces/bac nombre de bacs cartes/bac cartes perdues commentaires

93
Annexes

Annexe 11 :AMDEC Kanban

Effet
Modes de
Causes potentiel
1ère Evaluation Actions à réaliser
défaillance
potentielles de la
potentielle G O D C Désignation Resp
défaillance

Service Achat
*Mise en place d'un lecteur du +
FIFO non Non respect du Perte de la code à barre responsable
1 6 5 8 240
respectée standard Kanban traçabilité *Mise en place d'une mode audit interne
opératoire Kanban +
stagiaire
*Formation et sensibilisation
Service AQF
des personels
Le non respect des +
Le standard *Utilisation des outils du
règles de Résistance au Technicien de
2 n'existe 6 5 6 180 management visuels pour
foctionnement du changement méthodes
plus décrire les règles
Kanban +
* garantir le respect par des
Agent qualité
audits.
Des
Perte des cartes Non respect du
3 ruptures de 7 8 6 336 Informatiser les cartes kanban Stagiaire
Kanban standard Kanban
stock
attente au
augmentation
4 Rupture de stock niveau des 26 _
de la demande
postes 6 2 3
Non
enregistrement de
Perte de la
5 la date d'entrée du Erreur humaine 5 5 5 125 Informatiser l'opération stagiaire
traçabilité
produit (ou date
de sortie)
taux de Non
Nombre élevé Informatiser le lancement des Stagiaire-Nada
6 déplacement satisfaction 5 7 6 210
de références OA Harabi
imporatnt de l'équipe

94
Annexes

Annexe 12 : Extrait du code VBA

92
Annexes

93
Résumé

Résumé

Ce projet de fin d’études a été réalisé au sein de LEONI Mateur Sud, visant l’optimisation
de flux matière de la zone sous-éléments de l’unité de production PSA en adoptant la
démarche DMAIC.

En premier lieu nous avons défini le cadre du projet. Durant les phases mesurer et analyser,
nous avons mené un diagnostic global à l’aide de l’outil VSM. Ceci nous a permis de fixer
les actions d’amélioration détaillées dans les deux phases innover et contrôler.

La première action consiste à proposer un nouveau layout afin d’améliorer la performance


de production de deux zones SE. Grace à ce chantier nous avons réalisé un gain en espace,
en efficience traduites en gain financier. La deuxième amélioration consiste à optimiser le
flux de matières et la réduire le WIP à l’aide d’un système Kanban. Le gain réalisé par ce
chantier est de l’ordre de 137 K€. Nous avons aussi développé une application VBA Excel
pour la gestion de stock.

Mots-clés: VSM, WIP, efficience, Performance, Kanban

Abstract

This graduation project was prepared at LEONI Mateur Sud, aiming to optimize the material
flow of the sub-element zone of the PSA production unit by adopting the DMAIC approach.
First, we defined the project framework. During both phases of measurement and analysis,
we conducted a global diagnosis using the VSM tool. This allowed us to set the improvement
actions indicated in the phases innovate and control.
The first action is to improve the production performance of the P8 SE and P1U SE zone
and set up a new layout. Thanks to this project we realized a gain in efficiency, space
translated into financial gain. The second action is to set up a Kanban system to optimize the
material flow and reduce the WIP. This project allowed us to earn around 137 K €. In
addition, we have developed a VBA application to manage effectively the inventory.

Keywords: VSM, WIP, efficiency, Performance, Kanban

94
Résumé

95

Vous aimerez peut-être aussi