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Organización
Hoy día las empresas están sujetas a vivir en un ambiente competitivo, normalmente
complejo e inestable que se traduce en incertidumbre. Donde ya no se compite con
empresas regionales o nacionales, sino con empresas de las cuales ni siquiera
sabemos sus nombres, solamente nos enteramos de ellas cuando sus productos
desplazan a los nuestros. Es ahí cuando nos damos cuenta que estamos en un mundo
globalizado, el cual es una realidad, y no una opción que podamos elegir.
Modelos de la empresa.
N O
V
N Modelo Modelo
Político Mental
I Estructura A
O I
El modelo operativo es lo que los empleados hacen todos los días, cómo están
organizados, qué actividades y procesos realizan. El modelo del negocio, son las
elecciones (conscientes o inconscientes) que la empresa ha realizado con relación a
los diversos componentes de su concepto del negocio (Producto, mercado, clientes,
etc.). El modelo mental comprende las creencias, dogmas y valores de la empresa. El
modelo político es la forma cómo se ha distribuido el poder. El instrumento a través del
cual estos modelos funcionan en una organización es la denominada estructura
organizacional.
Los líderes se deben preguntar ¿tenemos la organización correcta?.
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En este entorno volátil donde el cambio permanente es la norma, uno de los
principales recursos para generar ventaja competitiva, verdaderamente sostenible, es
lo que se denomina “capacidades de la organización” (1), que es la forma particular y
creativa cómo cada empresa estructura su actividad y sus relaciones sociales para
alcanzar los objetivos estratégicos definidos. El entorno competitivo hace que
frecuentemente se modifiquen las estrategias y, estas capacidades deben combinar
las competencias básicas de la organización con la habilidad para mantenerlas y
adaptarlas, aún a pesar de la pérdida de empleados valiosos. Es necesario que la
estructura de la organización también cambie para que exista una correspondencia
con las nuevas estrategias. El diseño de la organización termina siendo un proceso
continuo, - no existe la estructura perfecta -, debe ser lo suficientemente flexible para
evitar que la organización pierda su identidad.
Los diseños que requieren las organizaciones modernas deben buscar la velocidad de
respuesta, fomento de la innovación y creación de conocimiento, orientación al cliente
y aumento radical de la productividad, sin descuidar la coordinación y el control. Las
tecnologías de la información han eliminado las barreras de tiempo, espacio y
ubicación; han facilitado el uso innovador del trabajo en equipo y encadenamiento con
clientes y proveedores.
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menos cada año o a lo sumo dos o tres años, o cuando se presenten o preveamos
cambios radicales internos o externos. ¿Cuándo es el momento oportuno? Solo lo
decidirá la dirección de acuerdo a su evaluación o cuando las dificultades no le dejen
otra alternativa. Los cambios pueden generar situaciones en las que probablemente no
se disponga de suficiente tiempo para emprender un proceso convencional de diseño
organizacional. Los cambios de diseño se están convirtiendo cada vez más en un
proceso regular en las organizaciones modernas.
Esta revisión se debe dar no solo cuando ya se han presentado estos cambios, sino
cuando se prevee que se van a presentar, de forma tal, que la organización se anticipe
a ellos.
Todo rediseño genera conflicto interno, entonces es necesario identificar a los
involucrados, cuáles son sus intereses y qué poder tienen, para definir quienes ganan
y quienes pierden como consecuencia de la renovación organizacional y, fomentar
grupos de líderes y aliados que ayuden al proceso y disminuir la normal oposición. Un
diseño estratégico inteligente, pero ingenuo en su aplicación puede ser desbaratado
por las prácticas organizacionales reales. “Consolidar a la empresa en un proceso de
innovación constante en su estructura organizativa, funcional y de procesos supone
dotar a la empresa del elemento fundamental para consolidar la cultura del cambio”(2).
El proceso es realizar cambios en los modelos mental, de negocios, político y
operativo, renovando la empresa y no simplemente burocratizarla a través de elaborar
organigramas o manuales de funciones.
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todas aquellas personas u organizaciones que son directamente afectadas por las
decisiones y acciones de la empresa.
GRUPOS DE CONTRATOS
INTERES Y
OBJETIVOS Explícitos Implícitos
Accionistas
Creación de valor...
I
Gobierno Acreedores m
P Cumplir leyes... Cobro de
e p
obligaciones ... e
r
f Proveedores Empleados r
e EMPRESA f
Transacciones Realización,
c e
satisfactorias... remuneración ...
t c
o t
s Sociedad
Medio
... o
s
ambiente... Bienes y servicios
de valor...
Clientes
Contingentes No contingentes
El éxito a largo plazo de las organizaciones depende del equilibrio y del nivel de
satisfacción que tengan los grupos interesados. Cada grupo tiene un criterio especial
de satisfacción porque tiene un interés diferente en la organización y viceversa. Esta
satisfacción se logrará a través del producto o servicio que se entrega, e intangibles
como la creación de valor y las relaciones sociales entre la organización representada
por su personal (relaciones interpersonales) y los diferentes grupos de interés.
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interesados (vendedores-clientes, compradores-proveedores, finanzas-accionistas,
etc.) a fin de compatibilizarlos con los objetivos estratégicos de la organización.
Si estamos convencidos que las personas son el elemento crítico para el desarrollo de
las empresas, la pregunta es ¿qué le da las empresas a las personas y cómo
contribuye la estructura organizacional a su realización?. ¿Cómo alinear los intereses
de los trabajadores con los de la compañía? ¿Cómo se potencia el capital humano del
que dispone?. Revisemos el siguiente cuadro para respondernos.
Necesidades Humanas y resultados.
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Control
En los entornos estables el control no generaba mayor problema, pero hoy día donde
el cambio es la constante, el control se ha convertido en un gran inconveniente para
las organizaciones. El paradigma era anteriormente “Control de Gestión” hoy día se
habla de “Gestión del Control” porque el control debe realizarse en toda la
organización y en todas las actividades y procesos de la misma, desde la planificación
hasta la ejecución.
Antiguamente era más fácil el control, porque era sinónimo de medición, solo era
necesario medir la cantidad física que producía un empleado o la organización. En la
denominada nueva economía se habla que el valor lo produce el conocimiento y
consecuentemente hay que evaluarlo y luego poder controlarlo. El problema es que no
sabemos a ciencia cierta cómo medir esta nueva economía; la creación de valor de
una persona (que debe tomar decisiones) es más difícil de comprender y medir, que la
productividad de alguien que elabora bienes físicos.
Existe un gran problema al definir cuál es la variable que se debe controlar. Hay cierto
consenso que el control se debe realizar a tres niveles: estratégico, táctico y operativo.
Pero no está claramente definido ¿qué hay que medir y por ende controlar?. Para
poder contestar esta pregunta, primero debemos realizarnos otras que nos ayudarán a
aclarar el panorama: ¿Qué es éxito para la organización? ¿Cuáles son los factores
críticos del éxito? ¿de qué depende el éxito? ¿Cómo se mantiene el éxito a lo largo del
tiempo? ¿Cuál es la mejor medida del éxito? ¿Cómo se interrelacionan estas
medidas?. Lo tradicional era considerar que el éxito se reflejaba en el nivel de
utilidades de la empresa y era generado por la eficiencia en el uso de los recursos de
la empresa: activos físicos, financieros y personal. Hoy esto ha cambiado, se
considera que el éxito es el resultado de un conjunto diversificado de competencias y
valores; ya no es suficiente que una empresa sea rentable si no puede satisfacer
razonablemente a los diferentes grupos de interés (stakeholders) (En extremo una
empresa minera puede buscar ser rentable a costa de sacrificar la calidad del medio
ambiente, la sociedad se opondrá hasta amenazar la existencia de la misma
empresa). Hay estudios que señalan que las empresas exitosas tienen un equilibrio
entre medidas de desempeño financiera y no financieras y utilizan modelos como:
Medición Estratégica Integrada, Cuadro de Mando Integral (BSC - Balanced
Scorecard), Navegadores, Indicadores Claves del Rendimiento (KPI - Key Perfomance
Indicators), Value Reporting, Global Reporting, etc.
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Indicadores Globales.
MEDIDAS Y GRUPOS DE
NIVEL INDICADORES
CONTROL INTERES
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Enfoques del control.
TRADICIONAL MODERNO
1. Capacidad para comparar cifras 1. Capacidad de diagnóstico para
ejecutadas versus planificadas en un administrar el cambio y no la
entorno estable. estabilidad (entorno dinámico)
2. Los estándares de desempeño no se 2. Los estándares de desempeño se
modifican, son estables en el tiempo. modifican de acuerdo al cambio.
3. Las funciones de planificación y control 3. Tendencia a integrar las funciones de
son separadas. planificación y control.
4. Control de gestión retrospectivo, 4. Control prospectivo; vinculando el
orientado al pasado. presente con el futuro.
5. Expresión de objetivos y resultados en 5. Los objetivos y resultados se expresan
términos monetarios. en términos financieros y no
financieros.
6. Orientado a las áreas financieras y 6. Orientado a toda la empresa. Se
contables. interrelaciona con todo el sistema de
información.
7. El costo total está determinado 7. El costo total es el reflejo de una
principalmente por el factor de combinación de factores de actividades
producción dominante. y procesos.
8. La eficiencia se identifica con la 8. Se busca administrar el valor y no solo
reducción de costos. los costos.
9. Visión interna del criterio de mejora del 9. Visión interna y externa del
desempeño. desempeño (clientes, competencia ...)
10. No muestra la relación entre el 10. Muestra la relación entre lo operativo,
cumplimiento de objetivos locales y táctico y estratégico a través de los
globales. objetivos y resultados.
11. Tratamiento parcial de la información. 11. Integración de la información.
12. Orientado al control, administración de 12. Orientado al autocontrol, fomenta la
los recursos y castigos por actitud proactiva y aprendizaje
incumplimiento. permanente.
13. Centrado en la verificación y 13. Adicionalmente, muestra los puntos
determinación de las desviaciones. críticos y motiva una nueva acción
alineada con la estrategia.
14. Sistema de control orientado a las 14. Sistema orientado a las necesidades
entidades exteriores. internas y externas de la empresa.
15. Orientado a las responsabilidades 15. Orientado a las funciones en relación a
funcionales. los procesos.
16. Orientado solo a los directivos. 16. Orientado a todas las personas.
17. No afecta el sistema remunerativo 17. Influye en el sistema remunerativo.
18. Ajeno a la cultura corporativa. 18. Congruente con la cultura corporativa.
19. Responde a un sistema de 19. Responde a un sistema abierto,
organización burocrático y centralizado, descentralizado y orientado a las
orientado al cumplimiento. estrategias.
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Si la estrategia es un proceso continuo y progresivo que implica fijar y volver a fijar el
rumbo de la organización, el control debe ser lo suficientemente flexible para
adaptarse permanentemente a este proceso. La estrategia es un dialogo en lugar de
un documento inflexible, el control debe contribuir a que este dialogo sea fluido; por
eso los presupuestos rígidos se han hecho para incumplirse, lo esencial está en
explicar las causas de las diferencias a fin de motivar acciones proactivas. Se debe
evitar el mensaje: “si cumples con los presupuestos no te preocupes por las
estrategias”. Los presupuestos deben elaborarse a nivel operativo buscando la
eficiencia y a nivel estratégico buscando la eficacia organizacional. La estrategia y la
planeación deben formularse involucrando a toda la empresa y no exclusivamente a
“planificadores estratégicos”, consecuentemente el control debe ser realizado por
todos. El sistema de control es un reflejo de la estructura organizacional (Burocrática o
flexible).
El control es un proceso que sirve para evaluar y guiar la gestión hacia los objetivos de
la organización. El sistema de control debe ayudar a motivar a los trabajadores a
reorientar sus acciones, y no ser una camisa de fuerza para la toma de decisiones.
NOTAS.
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Incidencia de la tecnología y la información.
Utilizar la Tecnología de manera estratégica.
Al inicio, la humanidad no era diferente en su forma esencial de vida, pero esto cambió
con las revoluciones industriales; ante cada nueva revolución la brecha entre los
países se agrandaba y consecuentemente el estándar de vida de la población. Los
países que no utilicen las nuevas tecnologías se quedarán atrás. Las empresas son
uno de los vehículos más importantes, para aplicar estas nuevas tecnologías, y las
que no lo hagan, simplemente ya no estarán en el mundo de los negocios.
Se dice que “la tercera revolución industrial que está comenzando se basa en saltos,
conexiones e interacciones entre las tecnologías básicas: la micro-electrónica, las
computadoras, las telecomunicaciones, los materiales artificales, la robótica y la
biotecnología” (1). No se trata de la revolución de internet y de las tecnologías de
información; es más que eso. En el futuro habrán seres vivos (vegetales, animales y
humanos) fabricados íntegramente por el hombre .
Hace algunos años se inició la tendencia de los negocios en Internet, y la mayor parte
de las empresas a nivel internacional empezaron una carrera de inversiones para estar
presentes en este nuevo mundo de los negocios. Luego de un crecimiento vertiginoso
de las empresas denominadas “Puntocom”, -donde el incremento de la participación
de mercado era sustento suficiente para justificar las pérdidas financieras actuales y
los futuros dividendos-, las expectativas se hicieron más racionales; se tomó
conciencia que muchas empresas necesitarían varias décadas para generar beneficios
para sus accionistas. Entonces, estalló la burbuja y muchas empresas quebraron y se
generó cierto escepticismo en los hombres de negocios en relación a los nuevos
proyectos de Internet.
El problema está que mucha gente confundió la nueva economía con Internet, ésta
última es parte de la primera. En la nueva economía la gente realiza su trabajo
principalmente con el cerebro y de manera accesoria con el esfuerzo físico. Se
confundió una nueva tecnología con la esencia del negocio. La tecnología nos puede
generar ventajas competitivas o nos puede modificar de manera radical la forma de
realizar los negocios, pero la tecnología no es el negocio, es una herramienta
importante, pero es sólo eso, una herramienta que requiere ser gestionada por las
personas.
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Mecanismos de acceso a la tecnología.
TRANSFERENCIA TECNOLOGICA
MECANISMOS ACTORES
Licencias y patentes.
Universidades.
Asistencia técnica.
Centros de investigación.
Franquicias.
Sociedades de investigación.
Joint ventures.
Organismos de cooperación internacional.
Cooperación entre clientes y proveedores.
Cámaras de comercio.
Cooperación y alianzas empresariales.
Colegios profesionales.
Cooperación: Universidad - Empresa.
Clientes y proveedores.
Transferencia y capacitación a través de
Franquiciadores.
organismos de cooperación internacional
Consultores y asesores.
y organismos nacionales de fomento.
Sociedades de Capital de Riesgo.
Búsqueda de literatura tecnológica.
Bancos.
Importación de maquinaria y plantas “llave
Organismos de desarrollo regional.
mano”.
Gestores de bancos de datos.
Participación en ferias.
Ministerios y organismos estatales.
Desarrollo interno.
...
...
Esta tecnología debe ser adaptada a nuestro ambiente; como el tiempo es hoy un
factor crítico de la competitividad, entonces no invirtamos tiempo en buscar crear la
tecnología sino en generar ventajas competitivas al utilizarla, dándole un sentido
práctico y económico. “La tecnología y especialmente la informática está al alcance de
todos; la cuestión es saberla aplicar en una forma original” para la creación de nuevos
conceptos comerciales y de negocios.
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Las empresas deben aplicar lo que se llama “Vigilancia Tecnológica”, que consiste en
estar alerta ante los cambios tecnológicos que pueden afectar su negocio o
aprovechar oportunidades. En el pasado la vigilancia era más sencilla; hoy existe una
intoxicación de información, la generación de la nueva tecnología ya no se concentra
en unos pocos países y la velocidad de la obsolescencia tecnológica es impresionante.
La vigilancia tecnológica consiste en buscar, detectar, analizar y comunicar a los
directivos pertinentes de la empresa, la información sobre amenazas y oportunidades
externas en el ámbito de la ciencia y tecnologías; es parte de lo que hoy se denomina
“Business Intelligence”. Es poco probable que nuestras empresas tengan la capacidad
para crear una área especializada en vigilancia tecnológica, por lo tanto, se debe
fomentar una participación activa de todo el personal para desarrollar esta función a
través de comités interfuncionales; debe ser parte de una cultura empresarial
descentralizada y participativa.
Tecnología y rentabilidad.
Beneficios Económicos y
Cantidad de Empresas
Curva Tecnológica ____
Curva de Rentabilidad ****
Primeros Primera
Ultima
adoptantes mayoría
mayoría
Rezagados
Innovadores
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Como dicen Willian Gibson “El futuro ya ha ocurrido, sólo que está desigualmente
distribuido” y Gary Hamel (5) “El futuro puede no haber ocurrido todavía en su
industria o en su compañía o en su país, pero sí ha ocurrido en otras partes. Los
revolucionarios son expertos en el arbitraje del conocimiento – pasar los puntos de
vista entre lo sofisticado y no sofisticado, los que saben y los que no saben, el borde
de la vanguardia y el borde de la retaguardia. Así pues, consígase un ojo de la
cerradura más grande”.
La Información
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centrado en el registro de los datos y no necesariamente en la información y creación
del conocimiento. (Anexo B). La principal fortaleza de las nuevas tecnologías de
información es que funcionan como facilitadores para convertir la información en
conocimiento y este en fuente de ventaja competitiva.
NOTAS.
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ANEXO A
TIPOS DE CONTRATOS
Explícitos: aquellos que constan por escrito donde se consideran las obligaciones y
derechos de las partes, como por ejemplo: contratos de deudas contraídas, ventas
garantizadas, etc
Completos: cuando las obligaciones y derechos de todas las partes están total y
claramente estipulados, no admite interpretaciones dispares; es la expresión de un
compromiso perfecto.
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ANEXO B
Tiene un solo nivel: el dato. Conjunto de datos con un sentido y Se da a tres niveles:
Propósito. Individual.
Grupal.
Organizacional.
PROCESO CONTINUO
Adaptado de:
Ecología de la Información. Davenport, Thomas. 1999.
La organización creadora de conocimiento. Nonaka, ikujiro y Takeuchi, Hirotaka. 1999.
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BIBLIOGRAFIA
KAPLAN, Robert y NORTON, David. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. 1ra.
Edición. Ediciones Gestión 2000 S.A. España. 2001.
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