Master 1 - Sciences de Gestion / Stratégie

Cours de Monsieur Christophe BENAVENT

THEOLIA

Etude de cas par Elina GRIENENBERGER

et Audrey JULES

Janvier 2009
Sommaire

Introduction ............................................................................................................................................ 1
1. Historique de THEOLIA, de sa création à aujourd’hui................................................................ 3
1.1. 1995-1998 - Une entreprise individuelle ................................................................................. 3
1.2. 1999-2004 - Naissance de THEOLIA ......................................................................................... 3
1.3. 2005-2006 - Recentrage de l’activité et internationalisation .................................................. 3
1.4. 2007 - Une année riche en bonnes nouvelles.......................................................................... 4
1.5. 2008 - L’année de tous les changements................................................................................. 4
1.6. 2009 - Le groupe THEOLIA aujourd’hui .................................................................................... 5
2. Analyse Externe – Opportunités & Menaces ............................................................................... 6
2.1. Le marché de l’électricité ............................................................................................................. 6
2.2. Les cinq (six) forces concurrentielles – Modèle de PORTER......................................................... 7
2.3. L’énergie éolienne ........................................................................................................................ 8
2.4. Les acteurs du marché éolien..................................................................................................... 11
2.5. Effets attendus de la crise économique pour le secteur ............................................................ 13
2.6. Synthèse de l’analyse externe – Opportunités & Menaces ....................................................... 14
3. Analyse Interne – Forces & Faiblesses ...................................................................................... 15
3.1. Domaines d’activité stratégiques (DAS) ..................................................................................... 15
3.2. Organisation et développement international........................................................................... 18
3.3. Ressources financières ............................................................................................................... 20
3.4. Synthèse de l’analyse interne - Forces & Faiblesses de THEOLIA .............................................. 22
4. Synthèse de l’analyse SWOT....................................................................................................... 23
4.1. Facteurs clefs de succès ......................................................................................................... 23
4.2. Compétences distinctives de THEOLIA .................................................................................. 24
4.3. Différentiel de compétences.................................................................................................. 24
Conclusion ........................................................................................................................................... 26
Sources & Bibliographie .................................................................................................................... 27
Introduction
De nos jours, l’énergie renouvelable est un secteur crucial de l’économie. En
effet, à l’heure où l’homme commence à réaliser que les ressources en pétrole ne
sont pas inépuisables et où le réchauffement climatique fait de plus en plus parler de
lui, il est plus que temps de se tourner vers de nouvelles sources d’énergies qui -
elles- semblent pérennes. Il peut s’agir de géothermie, du Soleil, de l’eau, ou encore
tout simplement, du vent.

Alors même que nous forons à plus de 6 kilomètres sous terre pour trouver du
pétrole, que nous le raffinons et que nous le transformons en tout un tas de dérivés,
nous profitons naturellement chaque jour -sans même nous en rendre compte- de
ces éléments.

Qui peut prétendre ne jamais avoir profité d’un rayon de soleil pour se promener ou
pique-niquer ?

Ou encore, qui n’a jamais étendu son linge au grand air pour qu’il sèche en prenant
l’odeur du frais ?

Tout doucement, les entreprises se tournent vers ces activités attractives. Les
unes se mettent à la production de panneaux solaires, d’autres creusent des puits
canadiens ou d’autres encore -il faut bien un début- posent des doubles vitrages et
des fenêtres en PVC.

Dans cette étude de cas, nous avons choisi de disséquer l’une de ces
entreprises que l’on peut qualifier de verte : il s’agit de THEOLIA, dont un des
emblèmes est une éolienne dans un champ de coquelicots, puisque, vous l’aurez
compris, cette entreprise s’est tournée vers l’énergie que nous procure le vent,
l’énergie éolienne.

Avant l’électricité ou encore avant le pétrole et ses nombreuses utilisations, le vent

était une énergie très utilisée, ne serait-ce déjà que pour naviguer. Il existe des
traces de moulins à vent datant du VIIème siècle chez les Perses. Il est aujourd’hui
nécessaire de revenir à cette énergie naturelle (et pas seulement à celle-ci) dans un
souci d’abord écologique puis financier. En effet, les énergies actuelles ne respectent
pas beaucoup notre planète, mais de plus leur prix peut fluctuer en fonction de leur
rareté, de périodes de crise, d’inflation, de la situation concurrentielle de l’entreprise
qui nous fournit …

Si effectivement équiper sa maison avec toutes les dernières trouvailles concernant

les énergies renouvelables est actuellement hors de prix, les économies réalisées
par la suite peuvent être considérables, du moins jusqu’au jour où le vent et le soleil
seront payants ! Cela THEOLIA l’a bien compris et c’est pour cette raison que son
activité est aujourd’hui de construire des parcs éoliens afin de les vendre ou de les
exploiter.

1
Pour effectuer notre cheminement, nous nous sommes posé 3 séries de questions :

- Dans quel secteur se placer ? En quoi un secteur est-il intéressant ? Est-il

innovant ? Croissant ? Y a-t-il de la compétition ?

- Quelles stratégies adopter sachant que la bonne stratégie est d’être au bon
endroit au bon moment ?

- Sur quoi mettre l’accent pour posséder un avantage par rapport aux
concurrents ? Quels ressources et savoir-faire spécifiques faut-il développer ?

Nous tenterons dans une première partie de relater les grandes étapes qui ont
marqué l’évolution de THEOLIA depuis sa création à aujourd’hui afin de saisir les
enjeux et les actions de THEOLIA.

Dans une seconde puis une troisième partie nous effectuerons respectivement une
analyse externe pour déterminer les opportunités et menaces du secteur puis une
analyse interne pour en tirer les forces et faiblesses de THEOLIA.

Dans une quatrième partie nous synthétiseront les résultats de ces analyses, c'est-à-
dire les facteurs clef de succès (éléments indispensables pour réussir dans le
secteur de l’énergie renouvelable) obtenus grâce à l’analyse du secteur ainsi que les
compétences distinctives obtenues après l’étude de l’entreprise, et nous pourrons
établir un différentiel de compétences.

2
1. Historique de THEOLIA, de sa création à aujourd’hui
De nos jours, THEOLIA est un acteur important dans le développement, le
financement, la construction et l’exploitation de centrales éoliennes. Retour sur un
parcours assez bien tracé, au moins jusqu’à récemment …

1.1. 1995-1998 - Une entreprise individuelle

- 1995 : Jacques BUCKI constitue une société artisanale intervenant dans le génie
électrique.
- 1996 : Sa première centrale de cogénération est conçue et réalisée. Il s’agit de
produire simultanément de l’électricité et de la chaleur.
- 1998 : Il est rejoint par Jean-Marie SANTANDER.

1.2. 1999-2004 - Naissance de THEOLIA

- 7 juin 1999 : Ils créent à eux deux à Aix-en-Provence la société anonyme PMB
Finance au capital de 40 000 euros. Leur rêve : allier environnement et rentabilité.
Cette société produit de l’électricité et transforme les déchets.
- 2000 : Jean-Marie SANTANDER introduit la filière éolienne.
- 2002 : Introduction de la société rebaptisée THEOLIA sur le marché libre de la
bourse de Paris. Le but est de lever de nouveaux capitaux pour les projets, qui sont
longs et onéreux. La nouveauté et donc l’impossibilité de comparer avec une autre
société rend les investisseurs institutionnels sceptiques, d’autant qu’il n’y a pas
encore de fermes éoliennes, tout juste des contrats ou accord de principe passés
avec des municipalités. THEOLIA vend à EDF la production de deux centrales de
cogénération.
- 2004 : Jean-Marie SANTANDER prend le contrôle de la société pour près de 80%
en rachetant les parts de Jacques BUCKI et en devient Président Directeur Général.

1.3. 2005-2006 - Recentrage de l’activité et internationalisation

- 2005 : acquisition du premier développeur français de projets éoliens, VENTURA,
pour 99,4% du capital. Buts : accélérer la croissance afin de devenir le numéro 1
français de l’éolien et disposer d’un savoir-faire intégré qui lui permet d’intervenir à
toutes les étapes d’un projet.

- 2006 : acquisition de trois centrales éoliennes d’une société allemande et décision

de se consacrer uniquement à l’énergie éolienne : création de THEOLIA Benelux
(future THENERGO) pour reprendre toutes les autres activités (centrales de
cogénération, biomasse, solaire, hydraulique, …).
Augmentation de capital de 65 millions d’euros.
Développement, construction et mise en service de la première centrale éolienne.
Introduction sur Eurolist B d’Euronext Paris pour une cotation en continu.
Acquisition de l’allemand NATENCO dont l’activité est de vendre et de gérer des
parcs éoliens et exerce ses activités en Allemagne, en Inde, au Brésil ou encore en
République Tchèque : THEOLIA s’intègre dans la filière des énergies éoliennes.

3
Introduction dans les indices SBF 250 et CAC Small 90 d’Euronext.

1.4. 2007 - Une année riche en bonnes nouvelles

- Février : contrat de partenariat industriel et stratégique avec le géant américain GE
Energy Financial Services : acquisition de parcs éoliens en échange d’actions
nouvelles THEOLIA pour 17% du capital. Buts : GE propose en priorité tout nouveau
projet de fermes éoliennes en Europe à THEOLIA tandis que celle-ci bénéficiera des
compétences du groupe GE en ce qui concerne le financement de projet + nouvelles
opportunités de croissance pour la filiale NATENCO. Résultat : la capacité de
production électrique du groupe triple (passe à 240 mégawatts).

- Juin : THENERGO entre sur Alternext.

- Août/septembre : création de THEOLIA GREECE.

Entrée de THEOLIA dans l’indice SBF 120 d’Euronext.
Inauguration au Maroc de THEOLIA Emerging Market qui couvrira le Maghreb, le
Sub-Sahara, l’Amérique du Sud et l’Europe de l’Est. Elle aura elle-même 4 filiales.
Emission pour 240 millions d’euros d’OCEANE pour renforcer sa croissance
organique, accélérer le déploiement de son parc de centrales éoliennes, refinancer le
besoin en fonds de roulement de sa filiale NATENCO et sécuriser
l’approvisionnement de ses turbines. Et éventuellement cette émission pourrait servir
à sa croissance externe.

- Novembre : inauguration par THEOLIA et VENTURA de la centrale éolienne des

Sablons, en Normandie, d’une puissance de 10 mégawatts. Elle est composée de 5
éoliennes de 121 mètres de hauteur et permet d’approvisionner en électricité et en
chauffage environ 6 400 personnes (ou environ 9 650 sans chauffage), ce qui évite
un rejet de 17 400 tonnes de CO2 par an !
Partenariat stratégique entre la filiale marocaine et une société allemande,
Eco2lutions, spécialisée dans la valorisation et la vente de certificats de réduction
des émissions de carbone.
Acquisition d’un développeur éolien italien : Maestrale Green Energy, ce qui lui
assure 2 600 mégawatts en Italie.

- Décembre : mise en service de six fermes éoliennes en France.

2007 a donc été une bonne année pour THEOLIA. Sa production d’électricité verte
s’est élevée à environ 830 gigawatts par heure, soit l’équivalent de 207 500 foyers
européens. Environ 532 035 tonnes d’émission de gaz à effet de serre a été évitée,
ce qui correspond à 33 000 foyers européens.

1.5. 2008 - L’année de tous les changements

- Janvier : admission dans l’indice Next 150 d’Euronext.

- Juin : accord de partenariat stratégique sur les énergies renouvelables avec TAQA,
acteur mondial dans le domaine de l’énergie. Il s’agit entre autres de construire un
parc éolien de 300 mégawatts au Maroc.

4
- Septembre : décision stratégique de ne plus vendre les fermes éoliennes qu’elle
construit afin de les exploiter elle-même et de vendre l’électricité ainsi produite.
Démission de ses fonctions de PDG de Jean-Marie SANTANDER, solution radicale
après de mauvais résultats et une méfiance sur les marchés boursiers.
Réorganisation des fonctions de dirigeant avec séparation des pouvoirs :
- Eric PEUGEOT, actionnaire depuis 2006, a été nommé Président du Conseil
d’Administration ;
- Marc VAN’T NOORDENDE, Directeur Général des Opérations dans une
entreprise des Pays-Bas du secteur des énergies, a été nommé Directeur
Général à titre intérimaire jusqu’en avril 2009.

Malgré la défiance des marchés boursiers, THEOLIA est admise dans l’indice CAC
Mid 100 de NYSE Euronext.

- Novembre : l’entreprise revient sur son engagement de ne plus vendre ses

productions. Pour elle aussi la crise se fait sentir et la vente d’une partie de ses sites
lui permettrait d’obtenir des liquidités. De plus, au regard de la conjoncture actuelle,
son objectif d’atteindre les 2 000 mégawatts en 2011 détenus en propre lui parait
pour le moment irréaliste.

- Décembre : GE se retire du capital de THEOLIA en cédant ses parts à GAMA

Enerji, ce qui a pour effet de faire chuter le cours des actions, cours qui diminuait
déjà du fait de la crise. THEOLIA vend la totalité de sa participation dans
THENERGO.

1.6. 2009 - Le groupe THEOLIA aujourd’hui

Le Groupe a une conviction : « produire de l’électricité d’origine renouvelable c’est
réduire les déchets de la planète et éviter l’émission de gaz à effet de serre ».
Le Groupe compte 175 collaborateurs à travers le monde pour l’activité éolienne
Ci-dessous se trouve un organigramme présentant les principales filiales de
THEOLIA. L’organigramme complet comprenant beaucoup d’entités, nous avons
préféré en faire un -certes moins exhaustif- plus simpliste et plus en fonction de
l’historique que nous avons fait :

THEOLIA
S.A.

THEOLIA VENTURA THENERGO THEOLIA NATENCO THEOLIA

France S.A.S. S.A. (99,4%) S.A. Emerging GREECE
Market(99,99%) (100%)
(100%) (31,18%
0%) (95%)

100%
THEOLIA THEOLIA THEOLIA THEOLIA
Wind Power South Morocco
CEE
Pvt Ltd America

5
2. Analyse Externe – Opportunités & Menaces
2.1. Le marché de l’électricité
Pour bien saisir les enjeux de l’énergie éolienne, il faut comprendre le contexte du
marché de l’électricité dans lequel cette source d’énergie s’insère :

• Depuis 2004 pour les professionnels et depuis 2007 pour les ménages, le
marché de l’électricité est totalement libéralisé et les consommateurs peuvent
choisir librement leur fournisseur.

• Le marché de l’électricité doit aujourd’hui être appréhendé à l’échelle

européenne, en particulier au niveau de la « plaque » France-Benelux-
Allemagne. Grâce aux interconnexions, il n’est plus possible aujourd’hui de
raisonner en termes de production ou de consommation franco-française.

• Malgré les efforts de maîtrise de la demande énergétique globale, le marché

de l’électricité est, lui, en croissance, de l’ordre de 1 à 2 % par an.
L’augmentation inéluctable du prix du pétrole entraînera probablement une
substitution accrue de l’électricité à des matières fossiles (voiture électrique,
chauffage électrique, pompes à chaleur…), ce qui nourrira l’augmentation de
la demande dans les années à venir, notamment lors des pointes (voir le
récent record de consommation lors de la vague de froid en janvier 2009).

Selon l’Agence Internationale de l’Energie (AIE), les besoins énergétiques de

la planète pourraient augmenter de près de 60 % d’ici à 2030 en l’absence de
mesures résolues en faveur de l’efficacité énergétique.

En conséquence, l’Europe devra se doter de nouveaux moyens de production.

• Pour assurer à tout instant l’équilibre entre l’offre et la demande, le réseau doit
disposer de réserves de production rapidement mobilisables. Il peut s’agir de
barrages hydrauliques, de groupes au charbon ou au gaz ou de turbines à
combustion qui peuvent être lancés en très peu de temps. Ces réserves sont
pour la plupart émettrices de CO2, et leur dimensionnement dépend des
fluctuations et surtout de la prévisibilité de l’offre et de la demande
d’électricité.

• Le développement de nouveaux moyens de production est intimement lié au

renforcement du réseau de transport de l’électricité. Ce réseau permet
d’acheminer l’électricité des lieux de production vers les lieux de
consommation, mais il est aussi un moyen de gérer au mieux l’équilibre entre
l’offre et la demande. Cette considération est particulièrement importante dans
le cas d’une production intermittente comme les éoliennes si l’on veut profiter
au maximum de l’équilibre entre les différents régimes de vent du territoire.

• Il faut également prendre en compte les particularités du mix électrique

français. Avec près de 77 % de nucléaire et 12 % d’hydraulique, la France est
6
 le pays d’Europe qui a la production électrique la plus sobre en termes
d’émissions de gaz à effet de serre. À titre de comparaison, la production
électrique Française émet moins de CO2 que celle des Pays-Bas ou de la
Grèce, et surtout sept fois moins que l’Allemagne.

Ainsi, en France, le potentiel de réduction des émissions de gaz à effet de

serre dans le secteur de l’électricité est particulièrement limité.

2.2. Les cinq (six) forces concurrentielles – Modèle de PORTER

On peut analyser les forces concurrentielles à l’aide des cinq forces proposées dans
le modèle de M. Porter et avec comme 6ème force l’influence de l’Etat qui joue un
rôle important sur le marché de l’énergie.

Menace des produits

de substitution
MOYENNE

Pouvoir Influence des Etats

des fournisseurs
TRES FORT
Concurrence TRES FORTE

FORTE

Menace des nouveaux Pouvoir des clients

entrants
MOYENNE
FAIBLE

Pouvoir des fournisseurs – TRES FORT

Voir point 2.4 – Les fabricants de turbines
Influence des Etats – TRES FORTE
Voir point 2.3 – Aspects règlementaires
Menace des produits de substitution – MOYENNE
Voir point 2.3 – Aspects technologiques et économiques
Concurrence – FORTE
Voir point 2.4 – Les opérateurs de parcs éoliens
Menace des nouveaux entrants – MOYENNE
Les investissements nécessaires pour entrer sur le marché de l’éolien sont massifs.
La crise financière rend peu probable l’arrivée de nouveaux entrants.
Cependant, les grands groupes du secteur de l’énergie (TOTAL, BP, EXXON,
GAZPROM, …) pourraient considérer l’éolien comme un moyen de diversification de

7
leurs sources d’approvisionnement, à l’instar d’EDF avec sa filiale EDF ENERGIES
NOUVELLES.
Pouvoir des clients – FAIBLE
Le marché de l’électricité éolienne est encadré par l’Etat. Voir point 2.2 – Aspects
règlementaires.

2.3. L’énergie éolienne

Le marché mondial de l'éolien double sa capacité
tous les 4 ans et ce, encore jusqu'à 2010 au moins
selon les prévisions du Global Wind Energy
Council (GWEC).

De nombreux facteurs participent à la croissance

du marché de l’énergie éolienne :

Aspects environnementaux

La dynamique qui alimente le développement de

l’énergie éolienne résulte de plus en plus de la
nécessité pressante de lutter contre le changement
climatique mondial. On considère maintenant qu’il
s’agit du plus grand péril écologique qui menace la
planète. Dans le cadre du Protocole de Kyoto de
1997, les pays membres de l’OCDE s’engagent à
réduire leurs émissions de CO2 de 5,2 % en moyenne.

Parmi les autres effets environnementaux figurent les dangers de la prospection et

de l’extraction des combustibles fossiles, la pollution liée aux déversements
accidentels de pétrole et les risques pour la santé associés à la radioactivité. Le
recours à des énergies renouvelables telles que l’éolien permet de s’affranchir de
ces risques et de ces dangers.

Cependant, même si pendant les périodes où la force du vent est suffisante,

l’énergie éolienne peut être considérée comme propre, pendant les périodes
d'accalmie le manque d'énergie du vent doit être compensé par les réserves du
réseau provenant de sources capables de démarrages ou de changements de débit
quasi instantanés (gaz, charbon ou pétrole). Travaillant en mode de réserve, ces
sources sont encore plus polluantes que d'habitude à cause de fréquents arrêts,
démarrages et changements de régime. Nous pouvons donc retenir que l'énergie de
réserve se range parmi les plus polluantes.

La construction et l’exploitation des installations éoliennes, souvent dans des zones

8
rurales dégagées, soulèvent également la question des nuisances visuelles et
sonores et des effets sur la faune sauvage locale. Même si ces questions sont
généralement abordées dans le cadre de l’étude d’impact qui précède chaque projet,
il n’y a toujours pas de consensus dans l’opinion :

Impact visuel - Les éoliennes sont des structures de grande taille et il est très
probable qu’elles soient visibles dans une zone relativement étendue. Si certaines
personnes s’alarment de l’impact paysager de ces installations, d’autres voient en
elles des machines élégantes et gracieuses, des symboles d’un futur meilleur, moins
pollué.

Les opposants aux éoliennes pointent également du doigt les effets stroboscopiques
qu’elles engendrent. Un riverain à ainsi décrit la nuisance qu’il subit : « Lors des
couchers de soleil, l'éolienne projette une gigantesque ombre tournante, longue d'un
kilomètre. Nous sommes quotidiennement obligés de supporter cette danse
diabolique devant nos fenêtres pendant plusieurs heures. »

Dans un rapport publié en 2007, l’Académie des Beaux Arts a rendu un avis
défavorable sur le développement de la filière éolienne. Cet avis a été relayé par
l’ancien Président de la République, Valery Giscard d’Estaing, qui a demandé un
moratoire sur les éoliennes.

Oiseaux et Animaux - Le développement de l’énergie éolienne peut avoir un impact

sur la faune aviaire à travers la perte d’habitat, la gêne occasionnée aux aires de
reproduction ou en cas de mort ou blessure causée par les pales en rotation d’une
éolienne. Des études réalisées en Europe et aux États-Unis ont toutefois montré que
le taux moyen de collision n’a pas dépassé deux oiseaux par turbine et par an.

Tout ce qui a été dit sur la santé humaine s'applique aux animaux. Les effets ne sont
pas encore connus précisément, mais on a enregistré des troubles de santé se
traduisant en baisse qualitative et quantitative de la production animale, en particulier
de fortes baisses de production laitière.

Bruit - En comparaison de la circulation routière, des trains, des activités de chantier

et de beaucoup d’autres sources industrielles de bruit, le son généré par les
éoliennes en fonctionnement est relativement faible. Des améliorations dans la
conception et l’isolation acoustique ont permis d’avoir des modèles d’éoliennes
récents beaucoup plus silencieux que les machines précédentes.

Les éoliennes émettent également des infrasons, de fréquences inférieures à 20

hertz, imperceptibles pour l'oreille humaine. Les infrasons pourraient avoir des effets
nocifs sur l’organisme.

L’approche des organismes réglementaires a consisté à veiller à ce que les

machines soient situées suffisamment loin des habitations, sans toutefois qu’une
distance minimum ait pu être définie au niveau européen.

9
Aspects technologiques & économiques

Depuis les années 1980, lorsque les premières éoliennes commerciales ont été
déployées, leur capacité et leur efficacité ont bénéficié d’énormes améliorations.
Chaque aérogénérateur de 2 MW installé aujourd’hui permet de produire plus
d’énergie que 200 de ses homologues des années 1980. Les plus grandes turbines
en cours de construction aujourd’hui ont une capacité supérieure à 5 MW et des
diamètres de rotor de plus de 100 mètres. Les coûts de l’énergie éolienne ont ainsi
connu une baisse spectaculaire.

Ainsi, dans des sites favorables, le coût de l’éolien peut concurrencer celui de
l’électricité produite à partir du charbon ou du gaz. Il reste cependant supérieur à
celui de l’électricité issue du nucléaire. La compétitivité de l’énergie éolienne s’est
trouvée renforcée par la récente augmentation du prix des combustibles fossiles. Si
les « coûts externes » liés à la pollution et aux effets sur la santé des combustibles
fossiles et de la production électronucléaire étaient intégrés en totalité, l’éolien
pourrait s’avérer encore plus compétitif.

Même si d’autres énergies renouvelables se développent (biomasse, géothermie,

solaire photovoltaïque, solaire thermodynamique, technologies marines, …), nous ne
les considérons pas comme des concurrentes du secteur éolien. En effet :

 Les objectifs politiques en terme de part de marché des énergies

renouvelables (voir ci-dessous) laissent suffisamment de place à toutes les
pistes technologiques

 L’éolien est nettement en avance en terme de capacité installée (750 MW en

France contre seulement 20 MW pour le solaire et 15 MW pour la géothermie)

 Les différentes technologies sont complémentaires en terme de couverture

géographique comme le montrent les cartes suivantes :

Le gisement solaire Le gisement éolien

Aspects règlementaires

Les éléments précédents se conjuguent à la géopolitique pour favoriser un soutien

politique au développement du secteur éolien.

10
En effet, les réserves de combustibles fossiles s’amenuisent rapidement. Certaines
des principales économies mondiales sont amenées à dépendre de plus en plus de
combustibles importés, souvent de régions du monde où les conflits et l’instabilité
politique menacent la sécurité de cet approvisionnement. Dans ce contexte, l’énergie
éolienne représente une ressource disponible en permanence dans pratiquement
tous les pays du monde.

L’Union Européenne a, quant à elle, adopté des mesures contraignantes visant à la

réduction des émissions de gaz à effet de serre, notamment en trouvant des
alternatives aux énergies fossiles lors de la production d’électricité, car ces dernières
sont responsables de plus de 35 % des émissions de gaz à effet de serre.

La Directive européenne n°2001/77/CE précise dans s on préambule la nécessité de

promouvoir en priorité les sources d’énergies renouvelables dans la mesure où leur
exploitation contribue à la protection de l’environnement et à l’accélération des
objectifs du protocole de Kyoto. Elle fixe pour chaque Etat membre un objectif à
atteindre concernant leur part d’électricité produite à partir de sources d’énergies
renouvelables dans leur consommation brute d’électricité en 2010. La France a ainsi
pour objectif de voir sa part progresser de 15 % à 21 % d’électricité produite à partir
de source d’énergies renouvelables.

Des mesures incitatives ont été mises en place par la France pour promouvoir le
développement des énergies renouvelables : obligation d’achat, tarifs, durée du
contrat de rachat, mesures fiscales, …

En particulier, la loi du 10 février 2000 prévoit l’obligation pour EDF de « conclure un

contrat pour l’achat d’électricité produite par les installations qui utilisent des énergies
renouvelables et les installations de production d’électricité utilisant l’énergie
mécanique du vent ».

L’arrêté du 10 juillet 2006 fixe à 8,20 centimes d’euros/kWh le prix d’achat

règlementé pour l’année 2006 et prévoit une indexation automatique pendant 10 ans.

2.4. Les acteurs du marché éolien

Les fabricants de turbines

Les fabricants d’éoliennes sont des sociétés internationales avec des capitalisations
boursières importantes (>1 Milliard de dollars). En 2005 les 10 premiers fabricants de
turbines ont vendu 95% des équipements mondiaux.

11
Dans le contexte de forte croissance du marché, le pouvoir des fabricants de
turbines est extrêmement important. Il est capital pour les exploitants de parcs
éoliens d’être en mesure de sécuriser les approvisionnements.

Pour sécuriser la livraison de composants - servomoteurs, pales, ... - les fabricants

de turbines éoliennes ont adopté diverses stratégies telles que l'intégration verticale
et la fixation de contrats à long terme avec les fournisseurs et sous-traitants. Ces
fournisseurs n'étant pas prêts à faire face à cette demande croissante,
particulièrement les petites sociétés qui n'avaient pas suffisamment investi pour
accroître leur capacité de production, cette situation a engendré une restriction de
l'offre, qui couplée aux problèmes de développement des composants, a affecté
l'industrie.

Les opérateurs de parcs éoliens

Actuellement, les puissances installées dans le monde sont réparties de la manière

suivante pour les plus significatives : Allemagne 17.000 MW, Espagne 8.960 MW,
Danemark 3.100 MW et Etats-Unis 1.300 MW. Avec seulement 550 MW installés en
septembre 2006, le potentiel éolien français est encore très faiblement exploité.

Le marché mondial est encore morcelé mais de grands groupes comme

IBERDROLA, FPL ou ACCIONA se constituent autour de parts de marché
supérieures à 10%. La fusion entre ENEL et ENDESA crée un quatrième groupe de
ce niveau.
Exploitant des “fermes” éoliennes capacité part de marché
Source: BTM Consul ApS - Mars 2007 (MW - fin 2006) mondiale

1 Iberdrola (ES) 4 434 18,41%

2 FPL (EU) 4 300 17,85%
3 Acciona Windpower (ES) 3 133 13,01%
4 Babcock Brown Windpartner (AU) 1 631 6,77%
5 ScottishPower/PPM (RU) 1 593 6,61%
6 Endesa (ES) 1 500 6,23%
7 Eurus Energy Holding (JP) 1 324 5,50%
8 EDP Electricidade de Portugal (P) 1 010 4,19%
9 Shell Renewable (PB) 849 3,52%
10 Essent/Nuon (NL) 840 3,49%
11 Horizon (EU) 824 3,42%
12 EDF Energies Nouvelles (FR) 790 3,28%
13 Dong Energy (DK) 724 3,01%
14 ENEL (I) 600 2,49%
15 Vattenfall (S) 534 2,22%
Total 24 086 100,00%
12
2.5. Effets attendus de la crise économique pour le secteur
« Alors que des investissements de l’ordre de 1 000 milliards d’euros sont
nécessaires pour la construction de nouvelles centrales, de lignes électriques et de
gazoducs, la crise financière pourrait mettre un frein au cycle d’investissement et
impacter sévèrement les marchés européens de l’énergie. Le réveil pourrait être
douloureux lorsque la croissance repartira » (Observatoire Européen des Marchés de
l’Energie – Cap Gemini Consulting).

Effets négatifs

• La crise économique devrait avoir pour conséquence en Europe de réduire la

demande et, de ce fait, de diminuer les tensions sur la sécurité
d’approvisionnement énergétique, ainsi que les émissions de CO2.

• La baisse du prix du pétrole conjuguée à celle de la demande devrait se

traduire par une décroissance des prix de l’électricité et du gaz.

• La crise du crédit va très probablement rendre plus difficile le financement des

investissements dans les infrastructures énergétiques.

• Les gouvernements, qui verront leurs recettes fiscales diminuer, devront donc
limiter leurs dépenses, en réduisant, par exemple, leurs subventions aux
énergies renouvelables (le gouvernement espagnol a déjà décidé de réduire
ses mesures d’incitation en faveur du solaire).

• Les gouvernements pourraient imposer de nouvelles taxes.

• Si les investissements ne sont pas réalisés à temps, le secteur manquera de

capacité de production lorsque la croissance repartira. Il pourrait ainsi perdre
des parts de marché par rapport aux énergies fossiles.

Effets positifs

• Réduction du prix des turbines (due à la baisse du prix des matières

premières) ainsi que des délais de livraison des composants, ce qui conduira
à un rapport plus équilibré de l'offre et de la demande.

G. Nabudripad, analyste chez Frost&Sullivan, a ainsi déclaré : « L'industrie

semble évoluer d'une situation de surchauffe à une situation d'équilibre voire
de sous-production, ce qui signifie une concurrence accrue pour remporter les
quelques commandes du secteur ».

• Compétition accrue entre les fournisseurs qui pourrait se transformer en

opportunité de croissance pour ceux qui seront capables de réduire leurs
coûts et leurs prix.

• La baisse du coût des matières premières et des composants ainsi que le

13
 soutien continu du gouvernement en faveur de l'industrie des énergies
renouvelables devrait permettre de dynamiser la demande de turbines
éoliennes.

• Consolidation des marchés. Dans la continuité des fusions GDF/SUEZ et

ENEL/ENDESA, la crise devrait déclencher d’autres mouvements de
consolidation. Les jeunes sociétés avec des bilans fragiles, telles que
THEOLIA, pourraient être absorbées par de plus grosses, freinant ainsi le
développement de la concurrence.

2.6. Synthèse de l’analyse externe – Opportunités & Menaces

Par rapport OPPORTUNITES MENACES

DE L’ENERGIE EOLIENNE DE L’ENERGIE EOLIENNE

Marché de l’éolien en forte Baisse de la demande à court terme en

croissance raison de la crise économique
A la demande
Croissance attendue des besoins en Baisse du prix de vente du fait de celle
électricité sur le long terme du prix du pétrole

Baisse du prix des turbines due à la Restriction de l’offre car accroissement

baisse du prix des matières du secteur trop rapide
A l’offre premières
Production intermittente, besoin de
Coût de production inférieur à celui sources complémentaires d’énergie
de l’électricité produite par le charbon
et le gaz Coût de production supérieur au
nucléaire

Potentiel fusions & acquisitions Ne pas participer à la consolidation du

secteur
Energie propre
Nocivité des infrasons (?)
Efficacité des nouvelles turbines
Aux
Opinion publique encore partagée
influences Engagement des états pour la (impact visuel, bruit, animaux)
réduction des émissions de CO2
Accès aux financements et
Environnement réglementaire augmentation des taux d’intérêt
favorable
Aides publiques et réglementation
prépondérantes dans l’équilibre
économique des projets

14
3. Analyse Interne – Forces & Faiblesses

Le chapitre précédent était consacré à l’analyse de l’environnement dans lequel

évolue THEOLIA. Dans cette partie, nous allons nous focaliser sur l’entreprise et
déterminer ses forces et ses faiblesses à travers l’étude de ses domaines d’activité
stratégiques (DAS), de son organisation et de ses ressources financières.

3.1. Domaines d’activité stratégiques (DAS)

Détermination des DAS
Pour déterminer les DAS, nous nous sommes intéressées aux savoir-faire du groupe
THEOLIA ainsi qu’à sa typologie de clients.

Type de clients
Exploitants Marché Collectivités
de fermes éoliennes de l’électricité locales
Savoir-faire
Développement projets
et construction DAS 1
de fermes éoliennes
Exploitation DAS 2
de fermes éoliennes
Exploitation
d’autres types d’énergies DAS 3
renouvelables
Traitement
DAS 3
des déchets

DAS 1 – Vente de fermes éoliennes clé en main à des tiers

Chiffres clés CA 2007 = 218.4 m€ / 72% du CA total
EBITDA = 15.4 m€ / 7.1%
Le secteur de l'énergie éolienne rassemble quatre métiers :
• Le développement et la construction de fermes éoliennes clés en main ;
• La construction pour propre compte et donc la production d'électricité ;
• La vente à des tiers accompagnée de la gestion des fermes sur des durées de
15 à 20 ans (la concession) ;
• La fabrication de turbines.
Trop petit pour se lancer dans l'activité industrielle de fabrication de turbines,
THEOLIA s'est, à l'origine, consacrée à la construction de fermes pour son propre
compte.
« Mais cette activité est terriblement dévoreuse de capitaux propres », a expliqué
Jean-Marie SANTANDER, à l’époque PDG du groupe, « c'est pourquoi nous avons
décidé d'investir aussi dans les deux autres métiers de l'éolien (la construction clés

15
en main et la concession), qui sont au contraire génératrices de liquidités. »
L'objectif de développer ce DAS était autant financier que
stratégique.
L’activité de vente de fermes permet de dégager la trésorerie
nécessaire pour renforcer ensuite les capacités de production
propres du groupe (DAS 2).
Le Groupe dispose, depuis l’acquisition en mai 2005 de
VENTURA, d’un savoir-faire intégré qui lui permet d’intervenir à
toutes les étapes d’un projet éolien : prospection,
développement, construction, mise en oeuvre et exploitation

En 2007, le Groupe avait réalisé à ce titre un chiffre d’affaires de 218 millions

d’euros. En 2008, le Groupe avait tout d’abord choisi de ne réaliser aucune vente
pour accroître sa capacité de production en compte propre. Ce tournant dans la
stratégie s'est avéré désastreux et a conduit le groupe au bord de la cessation des
paiements.
Dans le contexte financier actuel, THEOLIA a repris les efforts de ventes de fermes
éoliennes. En novembre 2008 THEOLIA a signé avec la société autrichienne MEINL
INTERNATIONAL POWER Ltd un contrat pour la vente d'un parc éolien de 55,5 MW
en Allemagne pour un montant de 81 millions d'euros.

DAS 2 – Production et vente d’électricité éolienne

Chiffres clés CA 2007 = 53.9 m€ / 18% du CA total
EBITDA = 17.8 m€ / 33.0%
La production et la vente d’électricité pour compte propre génèrent des revenus
récurrents et prévisibles, ainsi qu’une marge d’EBITDA élevée, sur une période de
15 à 20 ans.
L'objectif de THEOLIA est de se concentrer sur ce DAS qui présente les plus fortes
perspectives de croissance et de rentabilité à moyen et long terme.
Le développement de ce DAS a également été favorisé par l'acquisition de
NATENCO, dont les compétences clés sont :
 Compétence dans l’estimation du potentiel du vent
 Solides relations avec des développeurs locaux, large réseau

16
  Compétence en financement de projet
 Excellence opérationnelle dans la gestion de fermes éoliennes
Les ventes d’électricité du premier semestre 2008, pour compte propre et compte de
tiers, sont passées de 5,9 millions d’euros à 30,2 millions.

Dans les pays où THEOLIA a la plus forte présence, L'Allemagne et la France, le

cadre réglementaire a évolué favorablement vers une hausse des tarifs pour
l'électricité éolienne.
 En France en 2006 sous pression de l'Etat, EDF s'est engagé à racheter
l'électricité éolienne à un très bon prix, jusqu'à 7,5 cts d'€ le kWh. Ce rachat à
prix élevé est possible grâce aux subventions publiques (ADEME et autres)
financées par les grandes entreprises qui sont prélevées sur leurs
consommations énergétiques et par les impôts et taxes diverses.
 En Allemagne, depuis le 1er janvier 2009, les tarifs ont augmenté de 18%.

Avec 350 MW installés mi-2008, THEOLIA

ne fait pas partie des leaders du marché
au niveau mondial.
Les objectifs de développement de
THEOLIA visent à la hisser parmi le top
10 :

Source : Rapport d’activité THEOLIA – septembre 2008

DAS 3 – Activité non-éolienne / Diversification

Chiffres clés CA 2007 = 34.1 m€ / 10% du CA total

EBITDA = 0.8 m€ / 2.3%
Les activités non éoliennes représentent une part modeste du chiffre d’affaires du
groupe et leur rentabilité à ce jour est très faible.

Elles concernent les filiales suivantes :

 THENERGO : production d’électricité à partir des techniques de biomasse et

cogénération

 SAEE/SAPE : production d’électricité à partir de centrales « dispatchables »

17
  Pôle Environnement BIOCARBE, ECOVAL 30 et ECOVAL TECHNOLOGY :
traitement des déchets, mesure de la qualité de l’air, traitement des boues.

Ces activités ont enregistré un chiffre d’affaires de 8,7 millions d’euros au premier
semestre 2008, comparé à un chiffre d’affaires de 5,4 millions d’euros au premier
semestre 2007.

L’EBITDA des activités non-éoliennes est affecté par les incidents techniques ayant
impacté la rentabilité de la société ECOVAL 30, usine de traitement de déchets à
Beaucaire. Ces incidents auront des impacts négatifs financiers à long terme et
démontrent la fragilité de ce DAS, éloigné du cœur de métier de THEOLIA.

Matrice « BCG » des DAS

CROISSANCE FORTE ETOILES DILEMME

DU MARCHE

DAS 1 DAS 2

FAIBLE

DAS3

VACHES A LAIT POIDS MORTS

LEADER SUIVEUR
GRANDE PETITE
PART DE MARCHE RELATIVE

3.2. Organisation et développement international

Diversification internationale
Comme indiqué dans l’analyse externe, le marché de l’éolien est par nature
européen, voir mondial. Il est donc vital de mettre en place une stratégie de
développement international.

THEOLIA, traditionnellement bien implanté en Allemagne et en France, a réalisé une

opération de croissance externe lui permettant de pénétrer le marché marocain et
prévoit d’étendre considérablement sa couverture géographique dans les prochaines
années :

18
L’enjeu pour THEOLIA est de disposer d’un portefeuille diversifié en terme de
maturité des différents marchés :

• Des marchés matures apportant un cash flow positif pour financer le

développement du groupe (vaches à lait)

• Des marchés en développement, nécessitant des investissements

conséquents mais qui sont le gage de la position concurrentielle du groupe
dans 5 ou 10 ans

Organisation
La stratégie de diversification internationale a bien entendu des implications
opérationnelles. THEOLIA a fait le choix d’une organisation matricielle
Pays/Fonctions, sous la seule autorité du Président Directeur Général :

19
Le départ de Jean-Marie SANTANDER a été reçu comme un signal positif par la
communauté financière :

 La communication stratégique de Monsieur SANTANDER avait été

considérée comme floue et peu fiable, affectant la crédibilité de l’entreprise
(« avertissements sur résultats » à répétition)

 Le caractère « affectif » de la relation qui unissant THEOLIA et son fondateur

était un frein à un possible rachat par un groupe plus important

3.3. Ressources financières

Le rythme de développement du marché implique des investissements massifs pour :

- Réaliser des opérations de croissance externe (53.9 m€ au 1er semestre 2008)

- Développer de nouvelles fermes éoliennes (13.9 m€ au 1er semestre 2008)

Pour financer ces projets, THEOLIA doit en permanence faire appel à de nouvelles
ressources financières, tant sous forme de dettes que de fonds propres.

Ainsi, à la fin du 1er semestre 2008, la dette nette du groupe s’élevait à 397.8 m€, en
augmentation de 84% par rapport à la fin de l’année 2007.

20
Ce besoin permanent de capitaux a deux implications stratégiques majeures pour
THEOLIA : introduction en bourse et forte exposition aux risques de financement.

Introduction en bourse
L’introduction en bourse est un levier important pour accéder à des capitaux sous
forme d’émission de titres. C’est par ce moyen que THEOLIA a pu bénéficier d’une
prise de participation de GENERAL ELECTRIC.

En contrepartie, une entreprise cotée en bourse a l’obligation de publier ses résultats

et s’expose à la critique des analystes financiers avec les conséquences (positives
ou négatives) que cela peut impliquer sur sa notoriété.

Ainsi, après avoir vu son cours de bourse quasiment tripler en 2007, THEOLIA a
perdu 90% de sa valeur en 2008…

L’actionnariat de THEOLIA est composé en majorité de fonds d’investissement. La

présence au capital d’un actionnaire de référence industriel (comme cela fut tenté
avec General Electric) aiderait THEOLIA à soutenir une politique stratégique sur le
moyen/long terme.

Les principaux concurrents de THEOLIA sont des filiales de groupes plus importants
disposant de ressources issues de marchés plus mâtures que l’éolien (IBERDROLA
est l’équivalent espagnol d’EDF, l’activité principale d’ENDESA est les travaux
publics, EDF Energies Nouvelles est une filiale à 50% d’EDF, …)
Forte exposition aux risques de financement
Une entreprise à fort effet de levier comme THEOLIA s’expose à une série de
risques liés au financement :

• Risque de trésorerie : ne pas être en mesure d’honorer une échéance, être en

état de cessation de paiement ;

• Risque de taux d’intérêt : augmentation des coûts financier et baisse de la

rentabilité si les taux d’intérêt augmentent ;

21
 • Les OCEANE émises par THEOLIA présentent un risque de non conversion
et un risque d’exigibilité anticipée :

o Le risque de non conversion réside dans une évolution du cours de

bourse défavorable (inférieur au prix de remboursement à la date
d’échéance des OCEANE) qui limiterait le nombre de conversions
d’OCEANE en actions THEOLIA, augmentant mécaniquement le
montant à rembourser par THEOLIA ;

o Le risque d’exigibilité anticipée est lié au fait que tout obligataire peut à
son gré demander le remboursement de tout ou partie de ses
obligations.

Ces risques de financement se matérialisent dans le contexte de la crise financière

actuelle. Ce qui explique pour partie la désaffection des investisseurs pour le titre.

3.4. Synthèse de l’analyse interne - Forces & Faiblesses de THEOLIA

Par rapport FORCES FAIBLESSES

DE THEOLIA DE THEOLIA

Part de marché mondiale de 1.6%

Aux chiffres Capacité d’autofinancement

insuffisante, fort endettement, manque
de visibilité sur l’avenir

Expertise et savoir-faire dans ses Secteur non-éolien (DAS 3) trop

métiers principaux (développement éloigné du cœur de métier et peu
et exploitation) créateur de valeur

A l’opérationnel Portefeuille étendu et diversifié

géographiquement

Business model mixte compte

propre et compte de tiers

Solides relations avec les décideurs Manque d’expérience du management

institutionnels dans la gestion de cette société cotée
(crédibilité de la communication
financière)
A
Nouvelle équipe de direction qui doit
l’organisationnel
encore faire ses preuves

Absence d’un actionnaire de référence

puissant

22
4. Synthèse de l’analyse SWOT
A partir de cette étude de la société THEOLIA au sein de son groupe, nous
pouvons :

- définir les facteurs clefs de succès propres au secteur de l’énergie éolienne, c’est-
à-dire ce qu’il est nécessaire de maîtriser pour réussir sur ce secteur ;

- faire ressortir les compétences distinctives détenues par THEOLIA, c’est-à-dire ce

que cette entreprise est réellement ;

- obtenir, en comparant les deux, un différentiel de compétences positif (maîtrise de

ce qu’attend le marché) ou négatif (facteur clef de succès non maîtrisé). Ce
différentiel de compétences permet de connaître les points forts à développer et les
points faibles à améliorer ou à abandonner.

4.1. Facteurs clefs de succès

Dans le secteur de l’énergie éolienne -en forte croissance-, il est indispensable de
satisfaire un maximum des facteurs clef de succès que nous avons déduits de
l’analyse du secteur, qui sont :

- Une part de marché importante pour survivre sur ce secteur. Le fait d’être gros
peut permettre de ne pas se faire manger par d’autres ;

- Un bon pouvoir de négociation avec les fournisseurs de composants afin

d’obtenir un prix assez bas. Le fait d’être gros rassure le fournisseur, et fait
que les achats se font en grande quantité ;

- Une spécialisation sur le cœur de métier afin de maîtriser au mieux la

fabrication voire même toutes les étapes de la création (de l’analyse du projet
à la gestion des parcs éolien) ;

- Posséder -bien sûr- la dernière technologie, le mieux étant d’être en avance

sur ses concurrents ;

- Un prix de vente le mieux fixé possible. Il ne suffit pas d’avoir une grosse part
de marché, il faut aussi vendre le produit à un prix qui permet de couvrir
toutes les charges et les projets d’investissement (le prix de vente de
l’électricité étant fixé par l’Etat, il s’agit surtout des ventes de fermes et des
concessions).

23
4.2. Compétences distinctives de THEOLIA
De l’analyse de l’entreprise THEOLIA, nous pouvons déterminer pour les deux
domaines d’activités qu’elle entretient les compétences distinctives suivantes :

DAS 1 : vente de fermes éoliennes

 Capacité à choisir les projets avec les TRI les plus attractifs, positionnés sur
des marchés porteurs ;
 Maîtriser toutes les compétences nécessaires à l'élaboration du projet ;

 Capacité à maîtriser les coûts et les délais de réalisation ;

 Solides relations avec des décideurs locaux, large réseau ;

 Expérience démontrée par les projets réalisés ;

 Diversification géographique, présence à la fois sur les marchés matures

comme l’Allemagne, mais également sur les marchés en développement
comme le Maroc.

DAS 2 : production et vente d’électricité éolienne

 Capacité à choisir les projets avec le meilleur potentiel éolien ;
 Excellence opérationnelle (maintenance et exploitation) pour maximiser la
marge EBIDTA ;
 Capacité de lobbying pour défendre une réglementation favorable en terme de
tarifs de rachat d’électricité ;
 Diversification géographique, présence à la fois sur les marchés matures
comme l’Allemagne, mais également sur les marchés en développement
comme le Maroc.

4.3. Différentiel de compétences

Négatif
Le groupe THEOLIA est un nain sur le secteur de l’éolien avec en 2007 une part de
marché européenne de 3.48% et mondiale de 1.6%. Mais finalement pas si nain que
cela car les trois premiers acteurs occupent presque 50% de la PDM mondiale (avec
une PDM pour le premier de 18.41%) puis les autres concurrents voient leur PDM
en-deçà des 7%.

Mais le fait de ne pas être dans les quinze premiers peut ne pas lui servir en ce qui
concerne les relations avec les fournisseurs.

De plus la capacité financière de THEOLIA se dégrade de plus en plus, ce qui l’a

poussé à revoir sa stratégie. THEOLIA aura du mal à respecter ses engagements
d’investissements (très lourds) à moyen et long terme.

24
Positif
THEOLIA maîtrise parfaitement toutes les étapes de la production de fermes
éoliennes de l’analyse de projets à la gestion de ces fermes pour son propre compte
ou le compte de tiers.
Elle possède en outre les meilleures avancées technologiques puisqu’elle est
capable de construire des éoliennes d’une puissance de 5 mégawatts.

25
Conclusion
Durant ces dix dernières années, THEOLIA a connu une croissance surprenante,
avec un parcours plutôt plaisant. Le but de l’entreprise, produire de l’électricité à
partir d’énergies renouvelables, est toujours resté le même, alors même que la
structure de l’entité a évolué.

En effet, les choix stratégiques d’entrer en bourse, d’émettre des OCEANES,

d’acquérir telle ou telle entreprise ou de signer un partenariat avec telle autre (en
l’occurrence GE Energy Financial Services) se sont avérés très adéquats -du moins
sur le moment- et ont largement contribué à la croissance de THEOLIA, qui est
passée de la S.A. au groupe.

Mais il s’avère que -comme sur de nombreux secteurs- la crise a un effet désastreux
sur le marché de l’énergie éolienne, et THEOLIA ne fait pas exception. Ces choix qui
paraissaient judicieux à l’époque limitent aujourd’hui les perspectives d’avenir
confortable de l’entreprise et du groupe.

Et oui, même si THEOLIA excelle dans son domaine, la crise actuelle l’oblige à revoir
ses récentes décisions telles que ne plus vendre mais exploiter les fermes qu’elle
construit. Ces ventes pourraient lui permettre d’avoir quelques liquidités. Et elle va en
avoir besoin pour rembourser ses nombreuses dettes, ainsi que ses obligations qui
ne seront sûrement pas échangées en actions vu le cours de bourse qui diminue!

De plus l’ « abandon » de THEOLIA par GE est aussi un mauvais présage, qui a eu

pour effet de contribuer de façon très nette à diminuer le cours de bourse déjà très
bas de l’action. Et pour inquiéter d’autant plus les actionnaires, 3 administrateurs ont
préféré partir !

La récente réorganisation a permis de mieux partager et d'équilibrer les pouvoirs au

sein de la direction -tout en changeant les personnes à la tête de THEOLIA- et à
sacrifier THENERGO qui n’était pas suffisamment créateur de valeur.

Nous verrons dans un proche avenir quelles seront les répercussions de ces
changements au sein du groupe, qui est passé -du fait de la cession de
THENERGO- d’une activité autour des énergies renouvelables à une spécialisation
sur l’énergie éolienne en étant intégré d’amont en aval dans le secteur.

Il est possible que ce recentrage donne plus de crédibilité du fait de cette image de
spécialiste, mais c’est sans compter sur la crise qui va probablement faire échouer
ces plans de remise à flots.

Dans le contexte actuel, nous en sommes à nous demander s’il y a des chances
pour que des nains de l’énergie éolienne s’en sortent (certes pas indemnes), et, si tel
est le cas, si THEOLIA en fera partie.

Valeur nominale d’une action : 1 EUR

Cours en mai 2008 : 25 EUR
Cours au 18 novembre 2008 : 4.68 EUR 26
Cours au 26 janvier 2009 à 20h37 : 2.704 EUR (+5.21% pour la journée)
Sources & Bibliographie

- Communication institutionnelle du groupe THEOLIA : www.theolia.com

- Archives du journal LES ECHOS

- Agence de l'Environnement et de la Maîtrise de l'Energie (ADEME) :

www.ademe.fr

- « Perspectives mondiales de l’énergie éolienne », Global Wind Energy Concil

- Note d’information de l’ « Observatoire Européen des Marchés de l’Energie »

- Document de référence 2006 de THEOLIA

- www.boursorama.com

- www.boursier.com

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