Taylor met en avant la « flânerie » des ouvriers qui considèrent qu’une allure de travail

plus rapide n’apportera aucun avantage supplémentaire. Le freinage devient ainsi

une stratégie et les employeurs n’ont aucun moyen de contrôler sérieusement le temps
nécessaire à la production.

L’organisation du travail

1 – La maîtrise des temps opératoires : Taylor préconise de chronométrer chaque tâche

et de déterminer le temps minimum nécessaire pour réaliser cette tâche.

2 – La maîtrise des méthodes de travail : Le processus de travail est décomposé en

opérations élémentaires. Les opérations inutiles sont supprimées et, pour chaque
opération conservée, la meilleure méthode est sélectionnée.

3 – La prescription des tâches : A partir de l’étude des temps et des méthodes, le contenu
précis de chaque activité est défini. Ainsi, chaque ouvrier se voit affecté une tâche précise, à
exécuter dans un temps prescrit et selon un mode opératoire imposé.

La gestion du personnel

Quatre principes essentiels ont été développés par Taylor en matière de « scientifique
management » :

1 – Les first-class men : Chaque type d’homme est de « première classe » pour un certain
genre de travail. Il faut donc rechercher le genre de travail qui convient à chaque individu.

2 – Le recrutement et la formation du personnel : C’est à l’encadrement de sélectionner,

de façon scientifique, l’ouvrier, puis de le former, de l’instruire et de le

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perfectionner. Cependant, la formation proposée par Taylor se limite à une stricte
acquisition, par l’ouvrier, d’un mode opératoire particulier, sans explication sur les
raisons de ce choix. Taylor préconise donc un contrôle étroit de l’encadrement sur la
formation.
3 – Le contrôle sur le personnel : Un contrôle étroit de l’encadrement sur l’exécution du
travail est réalisé. Le contrôle vise à éliminer toute marge d’incertitude et à insérer l’ouvrier
dans un réseau de contraintes qui ne lui laisse pour seul choix que la soumission ou la
démission.

4 – Le rôle du salaire : Le système de salaire est un élément secondaire. Ce qui est

important est que l’ouvrier qui travaille à la cadence fixée puisse gagner un salaire plus
élevé. Ce supplément de salaire est destiné à faire accepter par l’ouvrier le changement de
méthodes de travail.

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L’organisation de l’entreprise

Taylor préconise d’abandonner l’organisation hiérarchique traditionnelle et propose un

management fonctionnel fondé sur deux principes :

1 – L’éclatement des attributions du contremaître classique : Taylor suggère de

créer 8 contremaîtres spécialisés : 4 se consacrant à l’encadrement direct des ouvriers
(executive basses) ;
4 assurant la liaison entre le département d’organisation et les ouvriers (functional basses).

2 – La centralisation du travail de conception dans un département spécialisé : Le

département d’organisation regroupe l’ensemble des fonctions administratives et
gestionnaires de l’entreprise, sauf la gestion financière et la fonction commerciale.
Cette conception n’a pas prévalu. En revanche, l’apport de Taylor porte sur la
séparation totale entre les fonctions de conception du travail et celles relevant de la
simple exécution.

a) le fordisme,

Le fordisme c’est un rapport salarial défini par l'alliance d'un type de procès de travail
avec des conditions particulières de rémunération et de vie des salariés. -r. Remarquons
qu'ils sont fondés dans cette association du nom de Ford à une vision globale de la société,

par les écrits d'Henry Ford qui a lui-même qualifié son propre système de "production de

masse" . En ce qui concerne plus spécialement le système d'organisation industrielle, leur

attention s'est surtout focalisée sur la division du travail dans l'atelier et le système de
rémunération. A ce niveau, le fordisme prolonge et dépasse le taylorisme. Il reprend la
séparation entre la conception et l'excécution du travail ainsi que sa parcellisation mais il
ajoute le contrôle du rythme du travail par la machine (chaîne de production mécanisée) et
le salaire payé au temps (et non pas à la tâche). Du strict point de vue du procès de travail,

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le taylorisme, avec son étude des temps et des mouvements apparait comme une figure

plus fondamentale que le fordisme lui-même . Si la sociologie du travail avait largement

défriché ces questions, le domaine était par contre délaissé par les économistes malgré
l'intérêt que lui portaient les classiques et Marx .

Hors du champ de la théorie de la régulation, divers travaux historiques précisent et

enrichissent les notions de fordisme et de production de masse en attirant l'attention sur
d'autres aspects. L'étude, plus particulière, du début de la production de masse chez Ford
permet de souligner l'importance de la standardisation dans les composants et le produit
(unique), ainsi que l'extrême rigidité des équipements, dédiés à une seule opération et guère

reconvertibles . La capacité de General Motors (GM) à maintenir une gamme de produits

différenciés grâce à sa structure divisionnelle et à sa politique commerciale de modification
annuelle des modèles est vue comme décisive dans l'établissement de sa supériorité sur
Ford au cours des années vingt. Le sloanisme, du nom du manager - Alfled P Sloan - qui a
réorganisé GM en 1921, l'a ainsi emporté sur le (premier) fordisme. D'autres éléments

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de différenciation des systèmes industriels apparaissent dans le temps et dans
l'espace, avec le maintien des spécificités continentales et même nationales et la
multinationalisation des firmes.

De nombreux travaux font état dans les années soixante-dix d'une crise du fordisme et de la
production de masse. Ce modèle d'organisation ne semble plus à même de générer des
gains de productivité suffisants et de répondre aux nouvelles conditions de la demande
ralentie, fragmentée et instable. Il parait entré dans une phase de rigidification et de faibles

innovations de procédés et de produits à l'issue d'un processus de maturation . Les chocs

pétroliers viennent aggraver sensiblement ces conditions, car outre leurs effets récessifs,
ils posent à l'industrie automobile le problème de la reconversion de ses produits vers les
économies d'énergie. Enfin cette décennie est aussi celle de l'irruption massive des
constructeurs japonais sur les marchés mondiaux; elle est gravement ressentie sur le marché
nord-américain moins efficacement protégé que le marché européen. Les reflexions
s'orientent alors vers le post-fordisme et les voies que pourraient emprunter les systèmes
d'organisation industrielle pour sortir de la crise.

Le toyotisme

Cette nouvelle forme d’organisation, basée sur les compétences et la qualification

des ressources humaines, marque la fin du taylorisme et du fordisme à l’état pur

Le toyotisme est une forme d'organisation du travail dont l'ingénieur japonais Tai-chi
Ōno est considéré comme le père. Mise en avant par Toyota en 1962, elle ne sera
pas appliquée immédiatement.

Après leur défaite face aux Américains au cours de la Seconde Guerre mondiale, les
Japonais doivent relancer leur économie.

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Toyota médiatise une vision stratégique pour faire redémarrer l'économie japonaise :
rattraper les
Américains au plan de la production sinon risquer de disparaître.

L'un de ses ingénieurs, Tai-chi Ohno, met alors au point un système de gestion de
l'entreprise simple mais efficace, consistant à

• Réduire les coûts et éviter le gaspillage.

• Maintenir une qualité optimale des produits tout au long de la chaîne de production.

• Eviter l'offre excédentaire. Si certains modèles de voitures se vendent moins, il

faut en réduire la taille des séries, ce qui implique une baisse des stocks. Les voitures et
les pièces sont fabriquées pratiquement à la demande. C'est la production à flux tendu
(ou production
« juste à temps », ou « méthode kanban »)

• Prendre en considération l'avis des opérateurs : ceux-ci participent au

diagnostic des problèmes et à leur résolution.

• Améliorer le système de façon continue, en une dynamique interne qui intègre

tous les acteurs concernés, de l'opérateur à l'ingénieur.

Un tel système d'organisation permet un décloisonnement des fonctions et des

responsabilités; il allie efficacité de production à une certaine reconnaissance
psychologique des travailleurs. On leur demande leur avis sur l'entreprise et ils se sentent
donc plus importants.

Incidence et développements

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Le toyotisme serait le modèle idéal de l’organisation de l’entreprise. Mais sa mise en
place au Japon a pris plusieurs dizaines d’années et n’a probablement été possible que
parce que le modèle social japonais pouvait l’accepter.

D’autres grandes entreprises ont bien essayé de l’appliquer au sein de leur organisation et
à chaque fois, elles ont connu un échec retentissant .Certaines multinationales ont
cependant décidé d’appliquer quelques concepts toyotistes :

• Le juste-à-temps : système de production qui vise à synchroniser et à ajuster

exactement le flux et le nombre des pièces avec le rythme de montage.
• L’autonomisation des machines : équipement des machines de dispositifs d’arrêt,
simple, peu onéreux, qui permet la surveillance de plusieurs machines par un même
opérateur.
• Le kaizen : principe d’autonomisation des équipes en charge de définir les temps
standards de production et de se répartir les diverses opérations de fabrication d'un
produit afin de travailler plus efficacement et certes plus rapidement. Le kaizen décrit
parfaitement le principe d’amélioration continue du système.
• Le kanban : système d’étiquettes (de fiches de papier) qui indique le nombre de
pièces à produire ou à livrer, en évitant ainsi toute production excédentaire.
• Le cercle de qualité : groupe de travail composé d’opérateurs et de cadres, constitué
autour des activités de kaizen, qui couvre les questions de qualité, de maintenance, de
sécurité, de prix de revient…

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