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Table des matières


SOMMAIRE EXÉCUTIF..............................................................................................................................4
Description de l’entreprise........................................................................................................................4
Produits et Services.................................................................................................................................4
Le marché................................................................................................................................................4
La concurrence........................................................................................................................................5
L’exploitation............................................................................................................................................5
Équipe de Direction..................................................................................................................................6
Risques /Opportunités..............................................................................................................................6
RÉSUMÉ FINANCIER..............................................................................................................................6
Les besoins en capitaux...........................................................................................................................7
1. Description de l’entreprise...................................................................................................................9
Aperçu sur le secteur...............................................................................................................................9
1.2 La description de la compagnie..........................................................................................................9
1.3 Historique et état actuel....................................................................................................................10
1.4 Buts et Objectifs...............................................................................................................................10
1.5 Facteurs-clés de succès...................................................................................................................10
1.6 Les propriétaires de la compagnie...................................................................................................11
1.7 Stratégies de sortie..........................................................................................................................11
2.1 Produit/Service Description..............................................................................................................12
2.2 Caractéristiques uniques et propriétés du Produit/Service...............................................................13
2.3 Recherche et Développement..........................................................................................................14
2.4 Production........................................................................................................................................14
2.5 Produits/Services nouveaux ou suiveurs..........................................................................................15
3. Le marché.............................................................................................................................................16
3.1 Analyse du secteur...........................................................................................................................16
3.2 L’analyse de marché........................................................................................................................18
3.3 Analyse de la concurrence ..............................................................................................................21
4. Stratégies marketing et vente.............................................................................................................25
4.1 Introduction.......................................................................................................................................25
4.2 Stratégie de segmentation du marché..............................................................................................25
4.3 Stratégie de ciblage..........................................................................................................................25
4.4 Stratégie de positionnement.............................................................................................................26
4.5 Stratégie Produit/Service .................................................................................................................26
4.6 Politique de prix................................................................................................................................27
4.7 Les circuits de distribution................................................................................................................28
4.8 Politique de promotion et de publicité...............................................................................................28
4.9 Stratégie de vente............................................................................................................................29
4.10 Prévisions marketing et ventes.......................................................................................................30
..................................................................................................................................................................30
5. Plan de développement.......................................................................................................................31
5.1 Stratégie de Développement............................................................................................................31
5.2 Planning de développement.............................................................................................................31
5.3 Coûts de développement ................................................................................................................31
6. L’équipe de gestion.............................................................................................................................32
6.1 Organisation ....................................................................................................................................32
6.2 Composition de l’équipe de gestion..................................................................................................32
6.3 Structure et style de l’équipe de gestion...........................................................................................33
6.4 Les propriétaires de l’entreprise.......................................................................................................33
6.5 Conseils et expertises externes........................................................................................................33
6.6 Conseil d’ [ADMINISTRATION OU COMITÉ CONSULTATIF].........................................................34
7. L’EXPLOITATION.................................................................................................................................35
7.1 Stratégie de production ...................................................................................................................35
7.2 L’étendue des exploitations .............................................................................................................35
7.3 Suivi des opérations ........................................................................................................................35

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7.4 Situation géographique....................................................................................................................36


7.5 La main d’œuvre..............................................................................................................................37
7.6 Production........................................................................................................................................37
7.7 Les dépenses d’exploitation ...........................................................................................................38
7.8 Environnement juridique...................................................................................................................38
7.9 Stocks..............................................................................................................................................39
7.10 Fournisseurs...................................................................................................................................39
7.11 Mode de paiement..........................................................................................................................39
8. Projections Financières......................................................................................................................41
...................................................................................................................................................................41
8.1 Fonds de démarrage .......................................................................................................................42
8.2 Historique et analyse financiers (pour les entreprises existantes seulement)..................................42
8.3 Situation financière actuelle (pour entreprise existante, reprise et entreprise franchisée seulement)
...............................................................................................................................................................42
8.3 Prévision des activités......................................................................................................................43
8.4 Analyse de rentabilité.......................................................................................................................43
8.5 Le bilan.............................................................................................................................................44
8.6 Le compte de résultats.....................................................................................................................44
8.7 Le flux de trésorerie..........................................................................................................................44
9. [OFFRE ET DEMANDE DE FINANCEMENT].......................................................................................45
9.1 Offre ................................................................................................................................................45
9.2 Les besoins de financement.............................................................................................................45
9.3 Risques/Opportunités.......................................................................................................................45
9.4 Estimation de la valeur de l’entreprise..............................................................................................46
9.5 Stratégie de sortie............................................................................................................................46
10. Restructuration du plan....................................................................................................................47
10.1 Pour la campagne de financement.................................................................................................47
10.2 Restructuration en fonction du type d’entreprise............................................................................47
11. Annexes..............................................................................................................................................50

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SOMMAIRE EXÉCUTIF
Le sommaire exécutif offre aux investisseurs potentiels une description brève, mais pertinente des
principaux éléments de votre plan d’affaires. Par souci de clarté et de concision, il est d’ailleurs loisible
d’en faire la rédaction après avoir écrit les autres sections de votre plan d’affaires. Celui qui découvre
votre plan d’affaires pour la première fois doit ainsi en saisir la lettre et l’esprit à la seule lecture du
sommaire exécutif. Le résumé doit ainsi être cohérent en soi et ne pas se référer à une autre section du
plan d’affaires. Au reste, le sommaire exécutif doit avoir une longueur de deux à trois pages et inciter les
lecteurs à lire le plan d’affaires dans son ensemble.

Le sommaire exécutif doit comporter les sous-sections suivantes :

Description de l’entreprise

Donnez un bref aperçu de votre entreprise. Le premier paragraphe doit nous apprendre succinctement ce
que vous faites, où vous le faites, comment et pourquoi. Après la lecture de cette sous-section,
l’investisseur doit être convaincu de l’originalité et de la pertinence commerciale de vos produits et
services. La forme juridique de l’entreprise, c.-à-d. SENC, SARL, SEC, doit être précisée, ainsi que les
objectifs et les valeurs de l’entreprise – définissez-en la mission. Au reste, partagez avec les
investisseurs votre vision de l’entreprise, où en sera-t-elle dans cinq ans? Assurez-vous d’avoir répondu
aux questions suivantes, que la plupart des investisseurs potentiels posent toujours:

 Quelle est la forme juridique de votre entreprise?


 De quel type de commerce s’agit-il (industriel, le conseil, l’achat-vente, les services)?
 S’agit-il d’une nouvelle entreprise, d’une reprise, ou d’une franchise?
 Quel est le produit ou service que vous offrez?

Produits et Services

Il s’agit ici de donner un très bref aperçu de vos produits et services en mettant l’accent sur leurs
caractéristiques distinctes. Prenez soin de bien les décrire en gardant à l’esprit que l’investisseur potentiel
n’est peut-être pas familier avec ce type de produit ou de service.

 Comment les produits seront-ils fabriqués ou les services fournis?


 Qu’offriront-ils aux clients?
 Qu’y a-t-il de différent dans le produit ou le service que votre entreprise offre?
 Quelle valeur ajoutez-vous à votre produit?
 Qu’est-ce qui le différencie des autres produits ou services offerts sur le marché?
 Avez-vous inventé ce produit? Est-il breveté?

Le marché

Faites une brève description du marché sur lequel vous allez évoluer. Il s’agit de préciser votre marché,
son étendue et la part du marché que vous entendez prendre. Précisez comment vous allez vendre vos
produits et services et les circuits de distribution pour livrer le produit/service sur votre marché cible
(c’est-à-dire le site web, la vente directe, les revendeurs, les partenaires dans le circuit de distribution,
etc.). Il est important de fournir des sources d’information crédibles datées.

 Quels sont les facteurs clés, les tendances du marché?


 À qui allez-vous vendre vos produits et services?
 Comment allez-vous convaincre vos clients d’acheter chez vous?
 Quel est votre marché cible?

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La concurrence

Montrez au lecteur que vous avez fait des recherches sur la concurrence. Identifiez vos concurrents
directs ou indirects avec à l’appui une analyse de stratégies de prix et de promotion ainsi qu’une
évaluation de leur avantage concurrentiel. Sur la base de cette analyse, vous pourriez être amené à
identifier les insuffisances de votre commerce, les services que vous devrez offrir, les défis liés à la
concurrence ainsi que les opportunités qui s’offrent à vous. Faites une brève description de vos
perspectives d’affaires ainsi que la dynamique du marché sur lequel vous serez actif.

 Votre service est-il meilleur, plus rapide et moins cher et si oui, pourquoi?
 Votre avantage concurrentiel est-il temporaire? Y a-t-il des dispositions que vous pourriez
prendre pour protéger votre position?
 Que savez-vous de la concurrence? Qu’avez-vous appris de leur publicité?
 Leur commerce est-il stagnant en croissance ou en déclin?

Vous pourriez remplir le tableau suivant:

Nom des concurrents Ventes Part de marché Nature des activités,


Niche

L’exploitation

L’exploitation constitue les différents processus utilisés pour mettre les produits ou services sur le marché
et inclut la production, le transport, la logistique, les voyages, les impressions, le recours au conseil, le
service après-vente et autres. Cette sous-section doit esquisser brièvement comment mettre en œuvre
ces différents processus et fournit également une description de votre structure organisationnelle, de vos
besoins en capital et de vos dépenses d’exploitation.

 Vos besoins en personnel correspondent-ils aux normes de votre secteur? Les salaires et
avantages sociaux proposés sont-ils appropriés?
 Comment feriez-vous pour composer avec un personnel syndiqué?
 Avez-vous contacté des fournisseurs et distributeurs? Les avez-vous choisis?
 Détenez-vous des polices d’assurance couvrant les immeubles, les installations, les
équipements et les activités de l’entreprise? Si oui, la couverture est-elle suffisamment large?
 Avez-vous préparé un plan « B » au cas où des difficultés apparaîtraient?
 De quelles machines et équipements avez-vous besoin? Combien coûtent-ils?
 Quel sera le stock que vous aurez à votre disposition? Sera-t-il entreposé pour vous?

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Équipe de Direction

La qualité de l’équipe de direction est l’un des signes précurseurs du succès commercial. Les
investisseurs s’intéressent de très près aux gestionnaires de l’entreprise. Idéalement, vos principaux
gérants auront déjà démarré ou géré avec succès des entreprises dans le même secteur. Si votre équipe
de direction ne possède pas un tel background, vous devrez insister sur les faits saillants des
expériences passées de votre équipe de gestion. Précisez les entreprises, la formation, les fonctions
occupées, ainsi que les réalisations de chaque membre de l’équipe.

 L’équipe de direction actuelle peut-elle atteindre les objectifs fixés par l’entreprise?
 Qu’en est-il de vos besoins futurs en personnel qualifié? Allez-vous en recruter? Que feriez-vous
si un membre de votre équipe de gestion venait à vous quitter?
 Quelle est la chaîne de commandement?
 Pourquoi les membres de votre équipe de direction ont-ils quitté leurs fonctions précédentes?
 Quelles seront les attributions de chacun des membres de l’équipe de direction?

Risques /Opportunités

Le risque fait partie de toute affaire, surtout si elle est nouvelle. Il est important de montrer aux
investisseurs potentiels et agents prêteurs que vous avez évalué tous les risques liés au démarrage et à
la croissance de votre entreprise. Illustrez ainsi les risques liés au marché, au prix, au produit, à la
gestion ainsi que les moyens envisagés pour les limiter.

Montrez à l’investisseur que le produit ou service de l’entreprise répond effectivement à un besoin


inassouvi du marché. Expliquez pourquoi vous lancez votre propre entreprise et précisez les raisons pour
lesquelles vous serez capable de tirer profit de cette opportunité.

 Avez-vous évalué tous les risques possibles?


 Avez-vous prévu un plan de contingentement pour couvrir tous les risques que vous avez
mentionnés?
 Pourquoi cette opportunité est-elle unique?
 Quels sont les risques financiers de votre projet commercial? Comment allez-vous minimiser
ces risques?
 Quel est le pire scénario auquel vous pourriez faire face? Comment allez-vous affronter une
telle situation?

RÉSUMÉ FINANCIER

La sous-section financière de votre plan d’affaires aidera les investisseurs potentiels ou agents prêteurs à
estimer les besoins en financement de votre entreprise et vous permettra d’estimer vos ventes avec les
niveaux de profit qui y correspondront. Cet exercice vous obligera à envisager différents scénarios ainsi
que les moyens pour y pallier.
 Avez-vous inclus une analyse de rentabilité?
 Quels sont les problèmes éventuels auxquels votre entreprise fera face et quelles sont les
solutions à ces problèmes?
 Le bilan et le compte de résultats sont-ils établis pour les cinq premières années?

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Le tableau suivant devra inclure un récapitulatif de votre compte de résultats :

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Revenus
Coûts des marchandises
vendues
Marge brute
Coûts d’exploitation
Dépenses de
fonctionnement
Marketing et ventes
Total des Dépenses
Revenu net avant impôt
Moins: Impôt sur le bénéfice
Revenu net

Le tableau suivant devra inclure un résumé de bilan :

Datant de Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5


[
D
A
T
E
]
Biens

Dettes

Capitaux
propres

Les besoins en capitaux

Précisez les capitaux nécessaires au démarrage et au développement de votre entreprise. Vous devez
avoir une idée claire des capitaux nécessaires à l’exercice de vos activités commerciales durant l’année
de la création de votre entreprise. Si possible, dites brièvement ce vous avez déjà investi dans ce projet
commercial et la destination de ces fonds. Dites pourquoi vous avez besoin de fonds et en quoi
l’opportunité est attrayante. Ne perdez pas de vue le fait que l’une des causes les plus courantes d’échec
d’entreprises nouvelles est la sous-estimation du capital requis. Les investisseurs potentiels et les agents
prêteurs veulent savoir quand ils y trouveront leur compte – pour cela assurez-vous de bien expliquer
comment et quand vous allez rembourser les investissements. Si les emprunts pour le capital initial sont
basés sur des titres et non des actions, vous devrez préciser les autres sources. A

Source de financement

Source
Apports des
propriétaires

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Emprunts
Financement par
nouveaux apports
Total

Utilisation du financement
Catégories Montant Pourcentage
Marketing et ventes
Dépenses
d’investissement
Dépenses courantes et
de fonctionnement
Autres
Total

Liste de contrôle du sommaire exécutif de plan d’affaires:

 Notre sommaire contient-il la substance de notre plan d’affaires?


 Notre sommaire montre-t-il notre capacité évidente à pouvoir mettre en œuvre le plan?
 Notre sommaire met-il en exergue notre stratégie pour assurer le succès?
 Notre sommaire est-il clair et pertinent? Encourage-t-il le lecteur à lire le plan dans son
ensemble?
 Avons-nous couvert tous les principaux éléments de notre plan d’affaires (description de
l’entreprise, Produits et services, le marché, la concurrence, l’exploitation, l’équipe de
direction, risques / opportunités, résumé financier, besoins en capitaux)?

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1. Description de l’entreprise
Il s’agit d’une brève description (d’une à deux pages) de l’entreprise que vous avez créée ou que vous
allez constituer. Cette section sera divisée en sous-sections et donnera au lecteur une bonne idée de
l’état de votre entreprise, de ses origines et de ses perspectives d’avenir.

Répondez aux questions suivantes en un ou deux paragraphes:

 Quel est le nom de votre entreprise?


 Où se situe votre entreprise?
 Votre entreprise sera-t-elle une entreprise personnelle, une société en nom collectif ou une
société anonyme?
 Votre entreprise existe-t-elle déjà, ou sera-t-elle bientôt constituée?
 Votre entreprise se trouve dans quelle phase de son existence (phase des idées, démarrage,
développement, etc.)?
 Votre produit a-t-il déjà été testé, les contrats de bail signés, les fournisseurs identifiés, le
personnel recruté, etc.?
 Comment l’entreprise sera-t-elle organisée?
 Quelle sera la taille de l’entreprise? (Volume du chiffre d’affaires, nombre d’employés, la taille des
équipements)
 Pourquoi les investisseurs souhaiteront-ils mettre de l’argent à votre disposition?
 À qui allez-vous vendre vos produits? Quel est votre marché cible?
 Quels sont les changements que vous prévoyez dans votre secteur et comment votre entreprise
va-t-elle s’y prendre pour en tirer profit ou y faire face?

La section description de l’entreprise inclut les sous-sections ci-après:

Aperçu sur le secteur


Souvent négligé dans de nombreux plans d’affaires, un aperçu de votre secteur donne aux investisseurs
potentiels et aux agents prêteurs des informations sur le secteur dans lequel vous allez évoluer ou dans
lequel vous évoluez déjà. L’aperçu du secteur doit commencer par une présentation de la situation
actuelle et de la situation future du secteur. Au besoin, donnez des informations sur tous les marchés de
votre secteur ainsi que leur impact positif comme négatif sur vos produits actuels et futurs ainsi que
l’impact du développement des marchés sur votre entreprise. Lorsque vous rédigez cette partie, il est
important de citer toutes les sources auxquelles vous vous référez. Les investisseurs ou agents prêteurs
voudront vérifier la fiabilité et la précision des informations que vous aurez fournies.

1.2 La description de la compagnie


Préciser la raison sociale de votre entreprise ainsi que sa forme juridique. Précisez si l’entreprise est en
lancement, en phase de développement ou s’il s’agit d’une reprise d’entreprise existante. Ensuite,
expliquez exactement la nature des biens ou services que vous allez offrir.

Précisez où sera le siège social de votre entreprise ainsi que toute installation où votre entreprise va
opérer et les raisons d’un tel choix. Décrivez la taille précise de vos bureaux et/ou installations ainsi que
leur utilisation et leur durée de vie.

Si votre entreprise utilise des substances contrôlées dans son processus de production ou dans la
fourniture de ses services, mentionnez-le et préciser la juridiction qui les régit.

Assurez-vous d’avoir inclus une liste de permis et licences nécessaires pour l’exercice de votre activité
ainsi que les noms des agences gouvernementales régulatrices.

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Définition de la mission

La définition est une formulation courte et originale de la vision et des objectifs de votre entreprise.
Assurez-vous qu’elle soit suffisamment concise et attrayante pour les lecteurs. La définition de votre
mission devra inclure entre autres :

 La nature et la philosophie de votre entreprise


 La qualité, le prix, le service, les relations avec les clients, le style administratif, les relations
avec les employés
 La culture d’entreprise et l’image de marque
 L’identité sociale et communautaire
 Les objectifs de croissance et de productivité

1.3 Historique et état actuel

Résumez l’historique et l’état actuel de votre entreprise. Si l’entreprise vient d’être constituée, expliquez
clairement comment vous avez eu l’idée de la lancer et comment vous êtes entrés en contact avec les
autres partenaires.

Si votre entreprise existe déjà, dites au lecteur depuis quand elle existe. Avez-vous des informations à
fournir sur les anciens propriétaires, les succès, les échecs, les leçons tirées, la réputation dans la
communauté, l’historique des ventes et du profit? Évoquez les difficultés majeures que vous avez
connues par le passé et comment vous les avez surmontées.

1.4 Buts et Objectifs

Dans cette section, vous expliquerez le but poursuivi par votre entreprise en un paragraphe. Présentez
les objectifs de votre entreprise en répondant aux questions suivantes :

 Quelle est votre vision future pour votre entreprise?


 Quelles sont vos ambitions pour votre entreprise?
 Développez-vous des stratégies de croissance?
 Si oui, quelle sera la vitesse de croissance?
 Avez-vous prévu d’améliorer la production, de vous diversifier, ou éventuellement de vendre
votre entreprise?
 Expliquez vos objectifs à court, moyen et long termes pour votre entreprise.
 Quel sera le temps de réalisation de chaque objectif?

1.5 Facteurs-clés de succès

Distingués de la sous-section des buts et objectifs, les facteurs-clés de succès montreront aux
investisseurs potentiels et agents prêteurs comment vous allez atteindre vos objectifs. Vous aurez à
répondre aux questions suivantes :

 Quels facteurs feront votre succès?


 Quel est votre atout majeur en termes de compétitivité?
 Si vous demandez un prêt, dites comment le financement que vous obtiendrez vous aidera à
relever avec succès vos prochains défis.
 Qu’y aura-t-il de particulier dans votre projet commercial?

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1.6 Les propriétaires de la compagnie

Cette section présente les propriétaires de l’entreprise et devra répondre aux questions suivantes :

 Qui sont les propriétaires? Quelle est la part sociale dont dispose chacun des propriétaires?
 Qui sont les membres de l’équipe de direction?
 Citez leur nom ainsi que les fonctions que chacun occupe.
 Décrivez le plan de succession du propriétaire. Qui prendra la relève, une fois que vous vous
retirerez?

Utilisez le tableau suivant pour montrer clairement comment le patrimoine de l’entreprise sera réparti :

Ce [DATE]
Nom Titre (S’il y a lieu) Nombre d’actions Pourcentage possédé

TOTAL

1.7 Stratégies de sortie

Cette section explique aux investisseurs comment ils vont récupérer leur argent, ce que vous prévoyez
de leur offrir en sus de leur investissement et à quel moment. Parmi les stratégies de sortie possible, on
peut avoir :

 La vente ou la fusion de votre entreprise


 Une mise en concession
 Une opération OPA ou un placement privé

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2. Produits / Services
Cette section consiste en la description détaillée des produits et/ou services que vous allez vendre ou
offrir. Parce que le lecteur n’est pas nécessairement familier avec le produit ou le service que vous
offrirez, prenez soin de bien le décrire. Commencez par vendre votre idée en expliquant ce qu’offre votre
produit, ce qu’il procure. Restez honnête quant aux capacités du produit. Cependant, sachez que les
investisseurs doivent être suffisamment enthousiasmés après avoir pris connaissance de vos produits ou
services pour voudront bien lire les détails marketing et financiers de votre entreprise.

Décrivez les avantages de vos produits et services pour vos futurs clients.

Assurez-vous de ce que vous avez joint en annexe les spécifications techniques, les schémas, les
photos, brochures de promotion, et autres que vous jugez appropriés.

Répondez en quelques paragraphes aux questions suivantes :

 Quelle est la description exacte de notre produit ou service?


 Quels sont les marchés visés par notre produit?
 Qui achètera notre produit?
 Quel sera l’avantage de notre produit/service pour le client?
 Quelles sont les caractéristiques du produit?
 Comment fonctionnera notre produit ou comment notre service sera-t-il utilisé?
 Quels sont les services après-vente que nous allons offrir (Livraison, garantie, assistance
technique, suivi, crédit fournisseur.)?
 Quels sont les droits d’auteurs que nous avons sur les produits/services? Brevets, droits
d’auteurs, secrets commerciaux, clauses de non-concurrence? Quels sont les autres droits de
propriété intellectuelle ou compétences?
 Quelle est notre politique de prix?
 Quels seront le prix de vente, le coût et la marge bénéficiaire de chaque ligne de produit?
 Quels sont les produits/services les plus demandés?
 Quel est le niveau des ventes actuelles?
 Quelles sont les insuffisances de notre produit?
 Y a-t-il d’autres distributeurs impliqués dans la vente du produit, si oui qui sont-ils et où sont-ils
localisés?
 Qu’en est-t-il des spécifications du produit (préciser les composants majeurs seulement)
 Y a-t-il une difficulté actuelle ou potentielle liée à l’approvisionnement d’un composant du produit?

La section Produits/Services devra inclure les sous-sections suivantes:

2.1 Produit/Service Description

Commencez par nommer votre entreprise ainsi que le produit ou service que vous offrez. Énumérez tous
les produits ou services par ordre de volume de vente le plus élevé ou suivant l’importance de la gamme
de produits. Si possible, montrez aux investisseurs potentiels et aux agents prêteurs les brevets, des
diagrammes, une représentation de votre produit et tout autre document pertinent portant sur le produit.

Pour chaque produit ou service, décrire les principales caractéristiques et avantages. Précisez à quel
niveau de développement le produit se situe (lancement, croissance, maturité), et à quel moment vous
avez développé le produit ou le service.

Faire s’il y a lieu un résumé de l’historique du développement du produit, de son lancement, de son
amélioration ainsi que la date du plan d’affaires dans un tableau.

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POURSUIVIS EN JUSTICE.

Produits existants

 En quoi votre produit est-il supérieur à ceux des concurrents? Comparez les capacités,
forces/faiblesses ainsi que les caractéristiques de votre produit avec ceux des concurrents.
 Votre produit est-il actuellement à jour? Sinon quand pensez-vous le mettre à jour?
 Précisez le prix de vente, les coûts ainsi que la marge bénéficiaire pour chaque gamme de
produits.
 Qui sont vos clients actuels (préciser les utilisateurs directs ou finaux)?

Description des produits

 Concepts généraux
 Les détails des principaux menus
 Les coûts des moyens de productions
 La phase de développement du produit
 Les détails sur la responsabilité du produit
 Quelle est votre politique de prix?

Description des Services

 Quels sont les services spécifiques offerts?


 Quelle est votre politique de prix?
 Qu’y a-t-il d’unique dans votre produit?
 Quel est l’avantage concurrentiel de votre produit?

Phase de développement

Décrivez la phase actuelle de développement de votre produit ou service:

 À quelle étape se trouve votre produit dans son cycle de vie, en phase de lancement, de
croissance de maturité ou de déclin?
 Le marché est-il prêt ou en développement?
 Quelle est la durée de la croissance du produit?
 Y a-t-il toujours des obstacles à son développement?
 Quel est le temps d’introduction de ces produits sur le marché?
 Vos produits sont-ils au goût du jour? Évaluer les obsolescences potentielles ainsi que les pertes
de part de marché possibles en découlant
 Votre produit a-t-il été testé/évalué et si oui, où, quand et quels étaient les résultats?

2.2 Caractéristiques uniques et propriétés du Produit/Service

Dans cette section, vous montrerez aux investisseurs potentiels ou agents prêteurs en quoi votre produit
est unique. Expliquez en quoi les caractéristiques à valeur ajoutée de votre gamme de produits ou des
services sont uniques et comment ces caractéristiques à valeur ajoutée résulteront en un avantage
concurrentiel pour votre commerce [BREVETS, INGRÉDIENTS SECRETS, NOUVEAU PROCESSUS DE
PRODUCTION]. Montrez en quoi les concurrents peuvent offrir des produits/services similaires et dites
les raisons pour lesquelles votre entreprise sera en mesure de se différencier sur le marché.

N’oubliez pas de donner des détails sur les brevets pour lesquels vous avez fait une demande, ceux que
vous avez obtenus, ou ceux pour lesquels vous avez obtenu une licence. Joindre un résumé du brevet en
annexe. Précisez votre produit vedette et montrez comment il répond aux besoins du client.

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2.3 Recherche et Développement


Si votre entreprise est suffisamment grande pour avoir un département de recherche et de
développement ou un personnel exerçant ce type d’activités, précisez qui en est chargé et quels en sont
les principaux objectifs. Précisez les percées de votre département de recherche et de développement c.-
à-d. les produits/services innovants. Rapportez les dépenses qui ont été engagées ces dernières années
en pourcentage du revenu ou en montant absolu. S’il existe un plan pour l’avenir, préciser quel
pourcentage du revenu ou montant absolu y sera alloué ainsi que la durée d’exécution du plan.

Passer de l’idée à l’exploitation de l’idée peut constituer une tâche difficile. Il serait bon d’avoir des
critères de faisabilité pour le produit/service à développer. Vous pouvez utiliser les critères suivants, bien
qu’ils ne soient pas exhaustifs:

 Besoins en investissement relativement bas


 Retour sur investissement positif
 Faisabilité du développement et de la mise en œuvre
 Risque relativement bas
 Résultat rapide

Une fois que vous aurez utilisé ces critères pour sélectionner votre projet, vous aurez besoin de fonds
supplémentaires pour les équipements ainsi que les ressources humaines pour accélérer le processus de
développement.

2.4 Production

Cette section donnera plus de détails sur la manière dont le produit/service se fabrique et se fournit. Pour
mieux vous aider dans la rédaction de cette section particulière, nous l’avons divisée en deux parties :
entreprise de production et cas d’une entreprise de service.

Produit

Si votre produit est fabriqué ou assemblé à l’interne, précisez les matières premières, les produits semi-
finis ou composants utilisés pour votre produit. Précisez les sources d’approvisionnement de vos
matières premières ou si vous avez besoin d’un produit semi-fini.

Énumérez les facteurs déterminants dans la fabrication de votre produit.

Précisez et expliquez les besoins en investissement, en matières premières et en main d’œuvre.


Disposez-vous déjà de tout ce qui précède? Avez-vous plusieurs sources d’approvisionnement? Précisez
les besoins en stocks, la qualité, les spécifications techniques ainsi que les matières premières
dangereuses.

Service

Si vous évoluez dans le secteur des services, vous devez préciser si votre service est fourni par votre
propre personnel ou sous-traité à des consultants externes. S’il existe des procédures de fourniture du
service, il faudra les décrire dans cette section.

Comme nous l’avons fait plus haut pour l’entreprise de production, vous devrez énumérer les facteurs
déterminants dans la fourniture du service. Vous préciserez si un niveau particulier de service devra être
maintenu et comment vous allez maintenir ce niveau de service.

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2.5 Produits/Services nouveaux ou suiveurs

Au fur et à mesure que votre entreprise se développe, il arrivera un temps où il faudra lancer un nouveau
produit ou service. Si vous avez déjà en tête de nouveaux produits, précisez-les dans cette section. Dites
s’il s’agira d’une variation ou d’une amélioration d’un produit déjà existant ou un produit entièrement
nouveau. Votre plan devra indiquer quand et comment vous allez lancer le produit/service (à travers un
événement, offre d’échantillon gratuit, test de produit, etc.) ainsi que la date butoir pour le lancement du
produit/service.

Produits futurs

 Y a-t-il un plan de développement des produits futurs ou de générations futures de produit?


Si oui lesquels et pour quand?
 Vos projections financières prennent-elles en compte ces nouveaux produits?

Comparaison par rapport au marché

Décrire en un ou deux paragraphes le positionnement de votre produit sur le marché:


 Qui sont vos principaux concurrents?
 Quels sont leurs produits?
 Pourquoi votre produit est-il meilleur et en quoi est-il différent?
 Qu’y a-t-il d’unique dans votre produit / service?

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3. Le marché
Le succès d’une nouvelle entreprise dépend souvent d’une analyse approfondie et lucide du marché.
Cette section devra elle-même être divisée en sous-sections, nommément l’analyse du secteur, l’analyse
du marché et l’analyse de la concurrence. La conduite de l’étude de marché est très importante pour bien
rédiger cette section de votre plan d’affaires. C’est pour cette raison qu’avant de passer aux sous-
sections nous vous proposons une petite présentation portant sur l’étude de marché.

Pourquoi réaliser une étude de marché?

Toute entreprise peut tirer profit de la réalisation d’une étude de marché afin de s’assurer où elle veut
aller. Une telle analyse des caractéristiques du marché c.-à-d. les clients, les concurrents, les prix, la
promotion et la publicité, saura impressionner vos investisseurs.

Il existe principalement deux types d’étude de marché : l’étude de marché primaire et l’étude de marché
secondaire.

L’étude de marché primaire consiste en la collection de vos propres données. Parmi les exemples
d’études de marché primaire, on peut mentionner le recours à internet et aux Pages jaunes pour identifier
la concurrence locale, nationale ou mondiale. Aussi, les enquêtes et les focus groups permettent de
prendre connaissance avec les clients potentiels et d’identifier les niches de clientèle de votre entreprise.
Il est loisible d’engager des professionnels de l’étude des marchés pour ce faire, mais une littérature
abondante existe pour aider les propriétaires de petite entreprise à conduire leurs propres études de
marché.

L’étude de marché secondaire consiste à utiliser des informations déjà publiées dans les études
sectorielles, les magazines d’entreprise, les journaux, les études démographiques, les magazines et les
données des recensements. Ces types d’informations sont disponibles dans les bibliothèques publiques,
les associations d’industriels, les chambres de commerce, auprès des fournisseurs de votre secteur,
dans les centres d’information d’affaires et les agences gouvernementales.

La section sur le marché comporte les sous-sections suivantes :

3.1 Analyse du secteur


Cette sous-section sur l’analyse du secteur doit décrire de façon objective le secteur dans lequel vous
allez évoluer. Les sources gouvernementales et les fournisseurs d’équipement de votre secteur peuvent
constituer d’excellentes sources d’information. Utilisez internet pour rechercher des statistiques et
rapports. Une fois que vous aurez complété cette section, elle permettra aux investisseurs potentiels et
aux agents prêteurs de connaître la dynamique, les problèmes et les opportunités liés à votre secteur.

Répondez aux questions suivantes :

 Comment définissons-nous notre secteur? Quel son code NAICS (Classification nord-américaine
des Industries)?
 Quels sont les segments du secteur? Comment les segments sont-ils définis?
 Quels sont les tendances actuelles ainsi que les développements importants?
 Qui sont les acteurs les plus grands et les plus importants?
 Quels sont les problèmes actuels liés au secteur?
 Quels événements nationaux ou internationaux influencent le secteur?
 Quelles sont les prévisions de croissance?
 Quel est le volume de vente total du secteur (actuellement, dans 5 ans, dans 10 ans)?
 Y a-t-il des standards, des éléments de références et exigences de performance liés au secteur?

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Informations d’ordre général

 Service, production, la vente au détail ou la distribution


 Secteur particulier (production, Pétrole & gaz, technologie, les sciences humaines, les mines,
le service, etc.)
 Structure du secteur
 Niveau de compétition, acteurs dominants, présence de conglomérats, les échecs passés
remarquables, les entrées remarquables

Taille, Taux de croissance, Tendances, Facteurs déterminants du secteur

 Le taux de croissance. Comment se situe-t-il comparativement au taux de croissance du


PNB?
 Quelles sont les particularités de votre secteur par rapport aux autres secteurs?
 Quelles sont les tendances en perspective ainsi que les opportunités qu’elles offrent?
 Quelles sont les tendances majeures du secteur, les modes et tendances?
 Changements dans l’utilisation du produit

Sensibilité par rapport aux cycles économiques et à la saisonnalité

 Comment les tendances nationales et internationales vont-elles influencer votre affaire?


 Comment le marché local affectera-t-il votre situation?
 Comment les variations saisonnières vont-elles influencer votre secteur?
 Les cycles de la demande

Facteurs législatifs, politiques et économiques

 Quelles les lois actuelles et futures ainsi que les politiques qui affectent votre secteur?
 Existence d’agences gouvernementales ou organes de régulation
 Les exonérations de taxes corporatives.
 Les dépenses gouvernementales
 Le climat politique (par exemple stable, état de guerre, etc.) et stabilité gouvernementale
 Comment la réglementation locale affectera-t-elle votre entreprise (les principes d’inspection,
changement de grille de salaires et du niveau des taxes, etc.)?

Les facteurs socioculturels

 Style de vie et changements socioculturels


 Problèmes environnementaux
 Changement dans l’utilisation du revenu disponible
 Conditions de vie (aménagements publics, services publics, pollution)

Facteurs Technologiques

 Percées technologiques ou processus, technologies sous-développées


 Niveau de l’innovation technologique
 Coût relatif de la technologie, de la recherche et du développement
 Dépenses du secteur par rapport aux facteurs technologiques, impact sur l’innovation
technologique
 Utilisation de l’énergie

Normes & Standards Financiers

 Conditions des fournisseurs, clients, du marché des capitaux


 Marge standard sur les produits
 Actions par niveau

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 Réalisation en termes de bénéfices

3.2 L’analyse de marché

Dans cette sous-section relative à l’analyse de marché, vous aurez à décrire le marché spécifique dans
lequel vous allez évoluer. Votre marché sera probablement plus petit que le secteur décrit plus haut, mais
il fait partie d’un marché global. La plupart des recherches pour cette section viseront à s’entretenir avec
les experts du marché, les clients potentiels, les concurrents, les représentants commerciaux, les
grossistes, les distributeurs et détaillants. Une bonne étude du marché constitue la partie la plus
importante dans le développement d’un plan d’affaires. Par ailleurs, elle vous permettra d’identifier le
marché cible, les comportements et les habitudes de la population de ce marché pour mieux comprendre
les besoins et attentes de vos clients.

S’il s’agit d’une entreprise locale, vous aurez besoin d’évaluer la demande pour le produit/service dans
une zone spécifique, accessible et de taille raisonnable. S’il s’agit d’une entreprise en ligne ou une
entreprise basée à la fois sur des ventes par internet et locales, vous aurez besoin d’évaluer la demande
sur une base locale, nationale et internationale. Assurez-vous d’avoir identifié tout créneau de marché
non desservi actuellement, et que vous vous entendez satisfaire. Une recherche avec une entreprise
spécialisée pourrait vous coûter des centaines voire des milliers de dollars. Toutefois, vous pourriez
trouver quelques informations de base en utilisant internet et ses nombreux moteurs de recherche et
annuaires.

Segmentation du marché et marché cible

Identifiez et faites une segmentation des clients de votre marché cible. La recherche que vous allez faire
concernant cette sous-section se fera auprès de vos clients et clients potentiels. Il est important que vous
fassiez une étude suffisante de vos clients pour convaincre les investisseurs potentiels (et vous-même)
qu’il existe un besoin non satisfait sur le marché. Si vous vendez un produit de grande consommation,
mais le vendez à travers un circuit de distributeur, de grossistes et détails, vous devrez analyser
minutieusement à la fois les utilisateurs finaux ainsi que les intermédiaires à qui vous vendez.

Vous pourriez avoir plus d’un groupe de clients. Identifiez les groupes les plus importants. Ensuite, pour
chaque groupe, définissez un profil de segment de marché suivant la classification ci-après :

Démographie

 Âge, niveau de revenu, sexe, catégorie socioprofessionnelle, situation matrimoniale, taille de


la famille, niveau de scolarisation, propriétaire de maison ou d’auto, etc.

Situation Géographique

 Zone desservie  voisinage, ville, région


 Densité  urbaine, semi-urbaine, rurale
 Nature de la zone  centre-ville, zone industrielle, centre commercial, zone résidentielle
 Mode de transport  Comment les clients peuvent-ils se rendre à votre magasin (à pieds, en
voiture, en transport en commun)?

Style de vie

 Statut familial (célibataires, couples récemment mariés, couple assez âgé, vieux couple, etc.)
 Loisirs, sport, divertissements favoris
 Télévision, radio, magazines et autres préférences médiatiques
 Appartenance politique et autres organisations

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Psychologies

 Quel statut recherchent-ils ou quelle tendance imposent-ils?


 Sont-ils socialement conscients, sensibles à l’environnement?
 Sont-ils dépensiers ou prudents dans leurs dépenses?
 Sont-ils pragmatiques ou aiment-ils les détails?

Facteurs de décision d’achat et sensibilité

 Prix, qualité, nom de marque, service


 Caractéristiques particulières du produit, publicité, emballage
 Situation et décoration des magasins, ambiance et propreté
 Nature et nombre des autres clients

Taille et tendances du marché

Commencez par nommer le marché dans sur lequel vous allez évoluer, son volume en dollars, la période
dont vous avez tenu compte dans votre évaluation ainsi que vos sources d’information. Ensuite, citez les
tendances futures qui selon vous pourraient apparaître sur le marché ainsi que les raisons qui expliquent
cette prévision. Il suffit pour vous de présenter les recherches primaires ou secondaires que vous avez
faites. Encore une fois, n’oubliez par d’énumérer toute source d’information que vous aurez utilisée pour
montrer aux investisseurs et agents prêteurs que vous avez bien fait votre recherche. Parmi les questions
courantes qui peuvent vous aider dans la rédaction de cette section, on peut citer :

 Quelle est la taille du marché cible?


 Quel est son taux de croissance?
 Quelle est la tendance du marché?
 Quels facteurs économiques et sociaux pourraient influencer le marché?
 Comment les besoins du marché pourraient-ils changer et pour quelles raisons?

Les besoins du marché

Déterminez les besoins actuels du marché et précisez comment votre produit ou service va les satisfaire

La collecte d’information sur le développement passé et la croissance du marché vous aidera dans
l’évaluation des opportunités futures du marché potentiel. Le succès d’une entreprise dépend non
seulement de la connaissance des «besoins actuels du client» mais aussi de «ses besoins futurs».
Prévoyez l’avenir du marché sur lequel vous entrez et précisez si le marché va atteindre sa phase de
croissance ou de maturité dans le court, moyen ou long terme.

 Les prix de vos produits vont-ils augmenter ou diminuer dans le futur?


 Quelle en est la vitesse de croissance du marché?
 Quelle est la phase de développement actuelle du marché? (Croissance, maturité, déclin).
 Comment l’état de l’économie affecte-t-il le marché?

Croissance du marché

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3.3 Analyse de la concurrence

Quel que soit le secteur dans lequel vous évoluez, la concurrence surgit tous les jours. Le progrès
technologique peut faire passer la marge bénéficiaire d’une entreprise florissante à une entreprise
moribonde. L’arène entrepreneuriale est très compétitive et en constante mutation. Il est donc important
de connaître ses concurrents, leurs réalisations et leurs échecs. Vos concurrents vous ont précédé sur le
marché. Ils ont établi un positionnement, une distribution, une présence sur le marché et une clientèle de
base. Le succès de votre entreprise dépend de votre capacité à arracher des parts de marché et à servir
des segments de marché qui ne le sont pas actuellement. Vous envisagez de prendre des parts de
marché, vous devez pouvoir expliquer comment vous allez procéder. Il y a un certain nombre d’éléments
que vous devez prendre en compte lorsque vous faites une analyse de la concurrence. Les investisseurs
potentiels et les agents prêteurs doivent sentir que vous avez véritablement analysé vos concurrents, au-
delà de la paraphrase des prospectus et du site internet.

Étendue de la concurrence

 Concentrez-vous uniquement sur les concurrents qui ciblent le même marché que vous.
 Indiquez le degré de concurrence dans votre secteur (par exemple, forte, modérée) ainsi que
le nombre de concurrents.
 Décrivez les types de concurrences auxquels votre entreprise a affaire (au niveau du
produit/service, au niveau de la stratégie d’entreprise /marketing, une concurrence basée sur
des attributs spécifiques tels que le prix, la qualité, les caractéristiques du produit, etc.).
 Classez par catégorie les concurrents (chaîne de restaurant, électroménager, cabarets).

Énumérez vos concurrents les plus importants:

 Noms et adresses
 Identifiez les différentes sources de concurrence (concurrents directs, concurrents indirects,
substituts de produits, entrants potentiels, produits liés), évaluez l’intensité relative provenant de
chaque source de concurrence.
 Identifiez les concurrents les plus importants et les concurrents les moins importants et classez-
les suivant le type de source (décrits juste au-dessus) et/ou suivant leur degré de menace.
 Identifiez les facteurs qui renforcent le (s) concurrent (s) (par exemple, la stratégie marketing,
meilleur produit, ancienneté de l’entreprise, forte assise financière, expertise, relation avec les
acteurs clés du secteur, etc.).
 Identifiez les stratégies et/ou conditions du marché qui ont permis aux concurrents d’atteindre de
bons résultats et, si possible, ce qui les a fait échouer.

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Comparez vos produits/services avec ceux des concurrents :

Utilisez le tableau ci-dessous appelé Analyse Concurrentielle pour comparer votre entreprise avec ses
trois concurrents les plus importants.

Dans la première colonne se trouvent les facteurs de concurrence. Du moment où ceux-ci varient d’un
marché à l’autre, vous pourrez adapter la liste des facteurs.

Dans la cellule nommée “Entreprise” décrivez de façon honnête ce que vous croyez que le client pense
de vous. Ensuite, vérifiez si vous pensez que ce facteur est une force ou une faiblesse pour vous. Il est
parfois difficile d’analyser ses propres faiblesses. Tachez d’être honnête. Mieux, trouvez des personnes
étrangères et désintéressées pour vous évaluer ; ce qui peut constituer un véritable moyen pour vous
ouvrir les yeux.

Ensuite, analysez chaque concurrent important. Dites en quelques mots ce que vous pensez qu’ils
constituent.

Évaluez et notez dans la dernière colonne l’importance de chaque facteur de concurrence pour le client. 1
= déterminant ; 5 = pas très important.

Table 1: Analyse concurrentielle


Importance
pour le
FACTEUR Compagnie Forces Faiblesses Concurent A Concurent B Concurent C client
Produits
Prix
Qualité
Choix
Service
Résistanc
e
Stabilité
Expertise
Réputation
de la
compagnie
Lieu
Apparence
Mode de
paiement
Politique
de crédit
Publicité
Image

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Avantage compétitif et étude comparative

Après avoir rempli la matrice d’analyse de la concurrence ci-dessus, rédigez un petit paragraphe
décrivant les avantages compétitifs et les insuffisances de vos concurrents et de vous-mêmes:

Buts

 Prix (et coûts cachés), politique de crédit


 Lieu
 Qualité
 Caractéristiques particulières du produit
 Image/style/ valeur perçue
 Service
 Service (Caractéristiques particulières du service), relation client, image sociale

Aspects Internes

 Capacités financières, pouvoir d’achat


 Programme et budget marketing et de promotion
 Avantages liés à la production, alliances stratégiques
 Politique sociale de l’entreprise  motivation du personnel, engagement, productivité

Répartition et part de marché

 Comment le marché est-il réparti?


 Une ou deux compagnies dominent-elles le marché?
 Comment allez-vous obtenir une part de marché suffisante?

Opportunités Stratégiques

 Comment allez-vous utiliser votre avantage compétitif pour exploiter les opportunités du
marché?
 En quoi vos concurrents sont-ils vulnérables et comment allez-vous tirer profit de leurs
faiblesses?

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Barrières à l’entrée et à la sortie

Définies comme les obstacles auxquels doit faire face un nouvelle entreprise sur un marché donné –
obstacles que les premières entreprises n’ont pas eu à affronter -, la barrière à l’entrée peut malgré tout
profiter à certaines nouvelles entreprises plutôt qu’à d’autres. Voici quelques barrières à l’entrée :

 Besoins en investissement élevés


 Coûts de production élevés
 Coûts marketing élevés
 L’accueil favorable des consommateurs/ réputation de la marque
 Lois
 Les fluctuations économiques
 Fret
 Brevets et propriété intellectuelle
 Les syndicats

Les barrières à la sortie limitent la capacité d’une entreprise à quitter un secteur et peuvent intensifier la
rivalité avec d’autres entreprises. Incapable de quitter le secteur, l’entreprise devra se battre pour faire
face à la concurrence. Voici un résumé de quelques barrières à l’entrée et à la sortie :

Il sera facile d’entrer si: Il sera difficile d’entrer si:

• La technologie est commune • Les procédés sont brevetés ou possédés


• Il existe peu de marques franchisées • Il est difficile de changer la fidélité aux marques
• L’accès aux réseaux de distribution existantes
est facile • Les réseaux de distribution sont contrôlés

• Niveau d’investissement bas • Niveau d’investissement élevé

Il sera facile de sortir si: Il sera difficile de sortir si:

• Les équipements sont facilement liquidables • Les équipements sont spécialisés


• Coûts de sortie peu élevés • Coûts de sortie élevés

• Les entreprises sont autonomes • Entreprises interdépendantes

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4. Stratégies marketing et vente

C’est la section marketing et vente de votre plan qui sera déterminante quant à l’étendue de votre
clientèle. Une entreprise n’a aucune valeur si elle ne peut pas trouver de clients. Les projections
financières fondées et réalisées avec attention n’ont aucune importance si personne n’achète votre
produit/service. Dans la section marketing et vente, vous devez convaincre les investisseurs potentiels et
agents prêteurs qu’il existe réellement un marché qui attend votre produit. C’est dans la section marketing
et vente que vous montrerez comment vous allez insérer votre produit/service dans la structure de
marché décrite précédemment. Quels sont les besoins non satisfaits du marché et comment allez-vous
les satisfaire? Comment allez-vous différencier vos produits de ceux de la concurrence? Quelles
caractéristiques, quels avantages, quelles capacités uniques allez-vous apporter sur le marché? Qui sont
vos clients? Pour la rédaction de cette section, vous ferez des recherches auprès des clients réels et
potentiels et recueillerez toutes les données secondaires nécessaires. Il est indispensable que vous
étudiiez suffisamment la clientèle pour assurer aux investisseurs potentiels (et vous-même) que les
clients vont effectivement se ruer sur votre produit/service. L’étude de la clientèle peut consister tout
simplement en un entretien avec les clients potentiels pour recueillir leur réaction quant au produit, la
conduite de focus groups, des enquêtes par le porte-à-porte ou par la poste, une démonstration en public
de votre concept pour recueillir les impressions des clients, etc. Soyez suffisamment créatifs pour obtenir
des réactions sincères de la part des clients. Les clients peuvent remarquer votre enthousiasme et l’être
tout autant par simple politesse ou réflexe, ce qui peut conduire à des conclusions erronées quant à la
réception du produit par les clients. Il vous faut rester neutre et objectif au cours de votre collecte de
données.

La section marketing et vente doit comporter les sous-sections suivantes :

4.1 Introduction

Commencez par énumérer les bases de votre plan marketing. Énumérez les segments de marché que
vous voulez pénétrer et comment vous entendez atteindre vos objectifs [DÉTAIL, COMMANDE PAR LA
POSTE, MARKETING MULTIDIMENSIONNEL, INTERNET] ainsi que les dates auxquelles vous allez
gagner un pourcentage donné de la part du marché.

4.2 Stratégie de segmentation du marché

Décrivez la stratégie relative à chaque segment que vous avez défini dans la section 3.2 (segmentation
du marché et marché cible). Décrivez le besoin non satisfait de votre clientèle cible que votre
produit/service va satisfaire ou le problème qu’il va résoudre. Les principaux types de segmentation de
marché sont (vous pouvez opter pour une combinaison de stratégie) :

 La segmentation géographique: une segmentation basée sur la situation géographique des


clients (ville, pays, code postal, zone à caractère urbain, le fuseau horaire).
 Segmentation par utilisateur : une segmentation basée sur l’utilisation du produit (montant et/ou
fréquence de consommation d’une catégorie du produit ou de la marque).
 Segmentation orientée style de vie : segmentation basée sur le style de vie (dont les valeurs, les
croyances, les performances, les loisirs préférés; sport préféré, média suivi, opinion politique)

4.3 Stratégie de ciblage

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Déterminez la stratégie de ciblage à mettre en œuvre. Il s’agit ici de déterminer les segments du marché
(décrits dans la stratégie de segmentation du marché) sur lesquels vous allez vous baser. Les trois
principales stratégies de ciblage sont :

 Marketing de masse : viser un marché global avec une seule offre répondant à des besoins
communs
 Marketing différencié : viser plusieurs segments du marché avec des offres adaptées à
chaque segment
 Marketing de niche : viser un petit segment ou un sous-segment avec une offre différenciée.

4.4 Stratégie de positionnement

Vous insérerez ici la stratégie que vous allez utiliser dans le positionnement de votre produit. Voici les
stratégies de positionnement de produits les plus courantes :

 Positionnement par rapport à la concurrence (affrontement direct, avantage différencié)


 Positionnement par rapport à la classe ou attributs du produit (faible consommation
d’énergie, produit écologique, efficace, fait gagner du temps).
 Positionnement par rapport au marché cible
 Positionnement par rapport au prix et à la qualité (haute qualité, leader par le prix, produit de
luxe)
 Repositionnement (donner une nouvelle image à un ancien produit)

Message et image de marque

 Le message que vous véhiculez à travers vos divers efforts marketing doit être clair, cohérent
et refléter votre image de marque.
 Votre image peut être perçue directement (description de vos produits, politique de prix,
services, etc.) ou indirectement (éléments esthétiques suggestifs, design, logos, uniformes,
etc.)

4.5 Stratégie Produit/Service

Décrivez comment le produit a été conçu et adapté pour répondre aux besoins du client cible et comment
il sera positionné sur le marché cible :

 Quelles sont les caractéristiques spéciales de conception du produit/service répondant aux


besoins de vos clients?
 Qu’est-ce qui différencie notre produit/service sur le marché cible?
 Comment est-il différent des produits concurrents?
 Quelles sont les forces de votre produit/service? Quelles sont ses faiblesses?
 Pourquoi les clients de notre marché achèteraient-ils votre produit plutôt que celui des
concurrents?
 Qu’est-ce qui nous différencie de vos concurrents?
 Pourquoi les clients porteront leur choix sur votre produit?
 Vos concurrents peuvent-ils rapidement et effectivement réagir face à votre entreprise?
Comment?

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4.6 Politique de prix

La politique de prix est une technique marketing servant à accroître la compétitivité de votre entreprise.
Sur la base de l’analyse que vous aurez faite des politiques de prix que vos concurrents utilisent
actuellement, expliquez votre politique de prix et montrez pourquoi elle sera efficace eu égard à votre
clientèle cible sur le marché.

Commencez par décrire votre politique de prix [DÉCRIRE LA POLITIQUE OU LA PHILOSOPHIE].


Expliquez comment vous en êtes arrivé à adopter une telle politique de prix (sur la base des coûts, des
objectifs de marge bénéficiaire, la valeur marchande, la valeur perçue). Faites une comparaison de votre
politique de prix avec celle de vos concurrents. N’oubliez pas de préciser suivant quelle périodicité vous
allez réviser votre politique de prix (chaque mois, chaque trimestre, chaque année).

Quelques stratégies de prix courantes consistent à :

 Fixer les prix en fonction du coût et du prix de distribution


 Fixer le prix suivant la position concurrentielle
 Fixer un prix plus bas que les concurrents
 Fixer des prix plus élevés que les concurrents
 Aligner les prix sur ceux des concurrents
 Fixer plusieurs gammes de prix
 Offrir des réductions en fonction du volume acheté
 Offrir des réductions pour paiement au comptant
 Offrir des réductions saisonnières

Dans la structuration de votre plan de prix, n’oubliez pas de prendre en compte tous les éléments ci-
après :

 Le prix des concurrents


 Les coûts directs et indirects
 Les prix que vous avez prévu facturer, les marges brutes et nettes spécifiques pour chaque
produit ou service
 Les facilités de paiement, la politique de retour de marchandises, etc.
 La rentabilité
 Les justifications financières
 Les besoins des clients
 Ce que les clients sont prêts ou non à payer
 Quelle valeur ils accordent aux caractéristiques ou avantages supplémentaires?
 Quels moyens de réduction de coûts pourraient les intéresser?

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4.7 Les circuits de distribution

Un circuit de distribution constitue l’ensemble du réseau impliqué dans le transfert de propriété d’un
produit depuis sa sortie chez le producteur jusqu’à son achat par une entreprise ou un consommateur.
Décrivez votre politique de distribution et dites en quoi elle convient le mieux au marché.
Commencez par citer les circuits de distribution que vous allez utiliser [GROSSISTES, CATALOGUES,
VENDEURS, DÉTAILLANTS DE MASSE, PRESCRIPTEURS] et comment [EN FONCTION DU PROFIL
DES CLIENTS, DE LA SITUATION GEOGRAPHIQUE, DES FLUCTUATIONS SAISONNIERES] ils
conviennent le mieux à vous et aux utilisateurs finaux. Ensuite, citez les circuits utilisés par les
concurrents et les raisons pour lesquelles votre choix est le plus avantageux.

 Précisez vos clients actuels tout en décrivant en une ou deux phrases et en montrant
comment les produits les atteindront. Un graphique ou un diagramme peut être utilisé à cet
effet.
 Identifiez les zones géographiques ou territoires de vente à couvrir.
 Spécifiez quels sont les intermédiaires parmi:

o Ceux qui recueillent les informations marketing


o Ceux qui fournissent des informations de recherche marketing en amont et en aval de la
chaîne logistique
o Ceux qui font la promotion du produit
o Ceux qui ajoutent une marge de prix
o Ceux qui transportent ou emballent les produits
o Ceux qui négocient avec les clients et/ou les autres intermédiaires

4.8 Politique de promotion et de publicité

Votre capacité à faire la publicité ou la promotion de vos biens et services peut faire ou défaire votre
entreprise. Si vous avez un produit ou un service et que vous ne le promouvez pas ou ne faites pas de la
publicité, c’est comme si vous n’aviez pas du tout d’entreprise. Beaucoup de chefs d’entreprise
continuent d’évoluer suivant la conception selon laquelle un produit doit pouvoir faire sa propre promotion
et consacrent l’argent qu’ils devraient utiliser pour la promotion et la publicité à d’autres domaines de leur
entreprise. La promotion et la publicité constituent la base fondamentale de toute entreprise et devraient
être traitées comme telles. Votre but ici est d’introduire, de promouvoir et d’appuyer votre produit sur le
marché. Mais si cela a un coût, une campagne bien conçue et judicieusement bien mise en œuvre
constitue un investissement.

Expliquez votre politique de promotion et de publicité. Il est important d’informer votre marché cible de
l’existence de votre produit ou service et de communiquer en permanence à propos des avantages pour
ce marché.

 Comment allons-nous promouvoir et faire la publicité sur notre produit/service?


 Comment allons-nous communiquer avec nos clients? Par la publicité? Les relations publiques?
La vente directe? Les documents de communication? Ou autres moyens de promotion?
 Pourquoi notre politique de promotion sera-t-elle efficace dans l’atteinte de notre clientèle cible?
 Si vous identifiez des clients qui font des achats répétitifs, avez-vous un plan systématique pour
rester en contact avec eux?
 Comment allez-vous atteindre vos clients?
 Pourquoi avez-vous choisi tel moyen et non pas tel autre?

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Les instruments marketing

Vous devrez définir les moyens que vous allez utiliser pour faire connaître vos produits et services auprès
des clients potentiels. Voici quelques activités de promotion que vous pouvez entreprendre :

 Brochures, ballons publicitaires, prospectus


 Les échantillons
 Diffusion par les médias – télévision, radio, internet, cinéma
 Les insertions – dans les magasins, les panneaux, les trains, les taxis, les avions
 Hôtel - publications internes, guides vidéo, concierge, services
 Événements caritatifs
 Promotion (2 pour 1), clubs, programmes de réduction sur cartes de crédit
 Événements spéciaux – emballages, t-shirts, etc.
 Exposition, réseautage
 Éléments de points de vente, promotions, pratiques organisationnelles des employés
 Presse – journaux, magazines, revues spécialisées, pages jaunes
 Envoi direct, coupons, liste de diffusion

Budget de Promotion

Voici quelques méthodes courantes de budget promotion :

 Pourcentage de chiffre d’affaires


 Budget disponible
 Fonction du budget des concurrents
 Budgétisation selon les activités ou objectifs

Chacune de ces méthodes peut être utilisée parallèlement suivant votre budget de publicité et peut être
appliquée aussi bien à la publicité qu’à la promotion. Indiquez et décrivez en détail la méthode que vous
allez utiliser pour vos stratégies marketing. N’oubliez pas de prendre en compte les questions suivantes
dans la préparation de votre budget de promotion.

 Quel montant allez-vous dépenser pour chacun des vecteurs marketing cités plus haut?
 Devriez-vous dépenser moins d’argent pour certains vecteurs et plus pour d’autres?
 Quel est le budget pour toutes les phases de vos efforts marketing?

4.9 Stratégie de vente

En fonction de votre entreprise, la vente peut constituer un élément déterminant de votre succès. Ne
perdez par de vue ceci. «Tant que vous n’avez pas vendu, vous n’avez rien fait». Une bonne stratégie de
vente constitue un facteur déterminant pour la plupart des entreprises industrielles, les éditeurs, les
entreprises fabriquant des logiciels, et plusieurs fournisseurs de services. Ne négligez pas l’importance à
accorder à la formulation d’une stratégie de vente efficace.

 Exposez comment et où vous prévoyez vendre et de distribuer votre produit ou service


 Comment votre produit ou service sera-t-il vendu? Vente directe? Publicités à la télévision? Envoi
direct?
 Qui vendra le produit? Une force de vente interne? Les représentants commerciaux? Les
vendeurs par téléphones? Internet marketing?
 Comment allons-nous sélectionner, former et rémunérer notre force de vente?
 Comment allons-nous soutenir les efforts de notre force de vente? (par exemple le personnel
interne, exécutions des services, etc.)

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4.10 Prévisions marketing et ventes

Après avoir décrit vos produits et services, vos clients, le marché et détaillé votre plan marketing, il vous
faut maintenant lier des chiffres à votre plan. Préparez une prévision mensuelle des ventes étalées sur
une période de douze mois. La prévision sera basée sur votre historique de vente, les stratégies
marketing que vous avez décrites, votre étude de marché, les données du secteur - si vous les avez à
votre disposition.

Il se peut que vous vouliez faire trois prévisions : 1) “le scénario le plus optimiste” 2) “ le scénario réaliste
“, celui vous espérez vraiment 3) “ le scénario le plus pessimiste“, celui que vous espérez, au pis aller.

Pour cette section, se référer à la prévision de vente en annexe.

N’oubliez pas d’avoir à portée de main les études réalisées ainsi que vos hypothèses lorsque vous faites
vos prévisions de vente. Précisez le lien avec votre historique de vente, expliquez les différences
majeures entre les ventes passées et les ventes prévues. Ceci est d’autant plus important si vous devez
le présenter à des sources de financement.

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5. Plan de développement

Vous décrirez dans cette section comment vous entendez faire grandir votre entreprise. Cette partie est
souvent présentée de façon terne dans moult plans d’affaires. Supposons que vous avez un bon plan
marketing et que les clients accourent vers votre produit/service, vous devez être capable de le leur
fournir.

La section sur la stratégie de développement constitue la cartographie du passage de votre entreprise du


point A au point B. Si vous êtes en train de lancer une nouvelle entreprise, quelles sont les étapes que
vous allez traverser pour asseoir et faire fonctionner votre entreprise? Si vous voulez faire croître votre
entreprise, de quoi avez-vous besoin pour la faire grandir? Ces étapes peuvent être aussi simples que la
conservation de son réseau de distribution, ou aussi déterminantes que la demande et l’obtention du
brevet pour une technologie importante. Vous n’avez pas besoin de trop de détails ici. Par exemple, la
nécessité de faire imprimer des cartes de visite ne fait pas partie de votre plan de développement (même
s’il est possible que vous l’incluiez dans une liste de vérification détaillée dans les annexes). Faites
preuve de jugement.

La stratégie de développement devra inclure les sous-sections suivantes :

5.1 Stratégie de Développement

Quel est le travail qui reste à faire pour le lancement de votre entreprise et de ses produits? Quels sont
les facteurs qui doivent être réunis pour que le concept fonctionne? Qu’allez-vous rassembler? Quels
sont les risques liés à une mise en œuvre efficace de vos plans de développement? Quels sont les
risques technologiques? (par exemple, vous ne réussissez pas à assurer le succès de notre produit)
Quels sont les risques liés aux coûts? (par exemple les coûts sont plus élevés que prévus) Quels sont
les risques compétitifs? (par exemple vous avez été devancés sur le marché par un concurrent)
Comment alors limiter ces risques?

5.2 Planning de développement

Quel est le calendrier de lancement de votre entreprise et de ses produits? (Prévoir un graphique ou un
tableau ici). Allez aussi loin dans le futur que possible, dans la limite du raisonnable bien sûr et de
l’envisageable.

5.3 Coûts de développement

Inclure une description de vos coûts de développement ainsi que les hypothèses figurant dans vos états
financiers.

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6. L’équipe de gestion

Les investisseurs ont coutume de dire qu’il y a trois choses importantes dans le succès d’une entreprise
en création : l’équipe de gestion, l’équipe de gestion et encore l’équipe de gestion. Plusieurs investisseurs
disent être prêts à investir dans une équipe de gestion solide possédant une idée médiocre, mais
refuseront d’investir dans une entreprise ayant une équipe de gestion médiocre avec une grande idée. De
ce fait, le but de la section sur le management est de convaincre les investisseurs potentiels et les agents
prêteurs que vous avez une bonne équipe de gestion capable de mettre en œuvre une grande idée. Il n’y
a ainsi pas lieu de rester modeste ou de se sous-estimer. Restez honnête tout en mettant en exergue vos
réalisations, vos compétences et relativiser votre manque d’expérience. Au demeurant, vous voulez
montrer à ceux qui liront cette section que votre entreprise est entre bonnes mains et qu’elle sera gérée
efficacement par vous.

La section sur l’équipe de gestion devra inclure les sous-sections suivantes:

6.1 Organisation

Décrivez comment votre entreprise sera organisée.

 Comment sera organisée votre entreprise? Comment se présente votre organigramme?


 Quelle est la structure du patrimoine de votre entreprise?
 Allez-vous avoir un conseil d’administration? Qui en seront les membres? Quelles sont leurs
attributions?

6.2 Composition de l’équipe de gestion

Biographies de l’équipe de gestion

La section sur l’équipe de gestion devra inclure les noms ainsi que le parcours des principaux membres
de l’équipe de gestion ainsi que les responsabilités respectives. Présentez les fondateurs et les
principaux managers qui vont gérer l’entreprise.

 Qui sont les principaux gérants?


o Quels seront leurs devoirs et responsabilités?
o Quelles sont les compétences particulières que chacun apporte à l’entreprise?
o Comment seront-ils rémunérés?
 Présentez un résumé du CV des principaux gérants et propriétaires – Formation- Compétences,
expériences (ainsi que les responsabilités précédentes). Mettez brièvement en exergue les
réalisations passées. Les CV détaillés seront inclus dans les annexes du plan d’affaires.
 Quels sont les ajouts à l’équipe de gestion que vous prévoyez? Et pour quand?
 S’il y a des postes importants non occupés pour le moment, expliquez ce que vous allez faire
pour les combler.
o Décrire l’emploi et le profil, la rémunération et les qualifications des candidats.

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¨Part du
Cadres et employés importants Age
patrimoine
Président
Vice président chargé de la vente et du marketing
Vice président chargé des finances
Vice président chargé de la production
Vice président R & D
Contrôleur de gestion
Chargé des affaires juridiques

6.3 Structure et style de l’équipe de gestion

L’organigramme

Si vous avez plus de dix employés, y a-t-il un organigramme montrant les niveaux hiérarchiques de
gestion ainsi que les titulaires des principales fonctions? Même l’organigramme le plus simple doit aider à
comprendre l’organisation de l’entreprise, sa structure, ainsi que les postes à pourvoir. L’organigramme
présentera aussi bien les postes déjà pourvus que les postes à pourvoir. Vous pouvez même avoir deux
organigrammes – avant et après obtention du financement. Présenter deux organigrammes serait la
meilleure option surtout si vous prévoyez des changements majeurs dans votre structure
organisationnelle une fois le financement obtenu.

Style de gestion

 Décrivez votre style de gestion. Votre style de gestion devra refléter et appuyer votre culture
générale d’entreprise (à partir de la définition de votre mission).
 Indiquez les aspects innovants et inédits de style de gestion qui assureront la croissance de votre
entreprise ou vous donneront un avantage compétitif.

6.4 Les propriétaires de l’entreprise.

Dans cette sous-section, vous citerez les actionnaires majoritaires. Dites si vous avez autorisé l’émission
d’actions ordinaires et répartissez les actions possédées et le pourcentage de part de chaque actionnaire.
Vous pouvez utiliser le tableau suivant :

Nom Actions tenues % du patriomoine


[A. B. FONDATEUR] 52 52%
[C. R. INVENTEUR] 22 22%
[ÉQUIPE DE GESTION] 10 10%
[CAPITAL INVESTISSEMENT] 10 10%
[CAGNOTTE DE DROIT
6 6%
D’ACHAT]

6.5 Conseils et expertises externes

Vous mettrez ici le nom de tout professionnel auquel votre entreprise pourrait faire appel et qui ne fait pas
partie de votre personnel interne, dont :

 Le conseiller juridique de l’entreprise

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 L’expert-comptable
 L’assureur
 Banquiers
 Consultants

6.6 Conseil d’ [ADMINISTRATION OU COMITÉ CONSULTATIF]

Si votre entreprise a un comité consultatif ou un conseil d’administration, n’oubliez pas de les nommer.
Mettez un accent sur la liste des membres du conseil d’administration, tout en expliquant en quoi ils sont
d’une importance stratégique, quelle expérience ils possèdent et quels contacts ils peuvent apporter à
l’entreprise. Comment le comité sera-t-il rémunéré?

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7. L’EXPLOITATION

La section sur l’exploitation décrit comment vous allez faire fonctionner votre entreprise et offrir votre
produit/service. On désigne par exploitation l’ensemble des processus utilisés pour offrir le produit ou le
service sur le marché et peut se composer de la production, du transport, de la logistique, des voyages,
des impressions, du conseil, du service après-vente, etc. Dans la plupart des cas, environ 80 % de vos
dépenses seront des dépenses d’exploitation, 80 % de vos employés seront utilisés dans l’exploitation et
80 % de votre temps sera consacré à la réflexion sur les problèmes et les opportunités liés à
l’exploitation. Il est important de lier la conception de vos opérations à votre plan marketing. Par exemple,
si la qualité supérieure est l’un de vos avantages compétitifs sur le marché, alors la conception de votre
opération doit être basée sur une qualité supérieure et non la mauvaise qualité. N’oubliez pas que vous
allez probablement procéder à des choix en ce qui concerne votre exploitation. Vous ne pouvez pas avoir
des coûts bas, une qualité supérieure et le meilleur temps de production de votre secteur en même
temps. Souvent, la qualité suppose avoir des coûts élevés, et des coûts bas supposent moins de
possibilités, moins de flexibilité. Assurez-vous que votre produit soit en concordance avec votre plan
marketing.

Liste de vérification pour l’exploitation:

 Comment allez-vous produire et offrir votre produit/service?


 Qu’allez-vous produire vous-même et qu’allez-vous sous-traiter (arbitrage production/sous-
traitance)?
 Comment allez-vous utiliser votre chaîne d’exploitation pour faire face à la concurrence? Quel en
sera le coût, la qualité? Les délais de livraison seront-ils respectés?
 Quelles seront vos relations avec les fournisseurs, les partenaires et associés?

La section sur l’exploitation devra inclure les sous-sections suivantes:

7.1 Stratégie de production

Vous décrirez dans cette section la mise en œuvre votre plan marketing à travers l’exploitation:

 Comment allons-vous utiliser votre chaîne logistique pour créer de la valeur ajoutée pour les
clients de notre marché cible?
 Comment allons-vous relever sur le marché les défis liés au coût, à la qualité, au délai de
livraison au service à la clientèle et à la flexibilité?
 Quels sont les aspects sur lesquels vous allons vous concentrer plus, lesquels seront moins
importants?

7.2 L’étendue des exploitations

Décrivez l’étendue de vos exploitations. Incluez les détails dans l’annexe, si possible.

 Qu’est-ce que vous allons produire vous-même et qu’allez-vous sous-traiter (arbitrage production
/sous-traitance)? En quoi cela est-il utile pour votre entreprise?
 Quelles seront vos relations avec les fournisseurs, les partenaires et associés?
 Quel type de main d’œuvre allez-vous recruter?

7.3 Suivi des opérations

Comment votre entreprise va-t-elle fonctionner sur une base quotidienne. Incluez les détails dans
l’annexe, si possible.

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7.4 Situation géographique

La situation géographique de votre entreprise peut jouer un grand rôle dans la réussite ou l’échec de
l’entreprise. Le siège de votre société doit être situé à proximité de vos clients et on doit y avoir un accès
facile. Indiquez où se situera votre siège social ainsi que les usines de l’entreprise et autres équipements
et expliquez les raisons pour lesquelles vous avez choisi ces endroits spécifiques. Indiquez la superficie
exacte de vos bureaux et/ou usines ainsi qu’une description de leur utilisation et le nombre d’années
pendant lequel ces équipements seront utilisés par votre entreprise. Vous évoquerez ici les éléments ci-
après :

 Quels sont vos besoins en espace?


 Décrivez les lieux de production, de vente, les espaces d’entreposage, les bâtiments
o Allez-vous louer ou avoir vous-même les locaux?
o Pourquoi avez-vous opté pour cet endroit?
o De quel type d’espace aurez-vous besoin?
o Quels sont les aménagements à faire, et combien vont-ils coûter?

 Décrivez les accès à vos locaux (à pied, stationnement, autoroutes, aéroports, chemin de fer,
voies maritimes)
o Vos locaux sont-ils faciles d’accès? Le transport public existe-t-il? Les rues sont-elles
bien éclairées?
 Quelles sont vos heures d’ouverture?
 Y a-t-il des fluctuations sur le marché ou dans la composition de la population?
 Incluez un plan ou un dessin de vos installations si vous voulez demander des fonds pour
l’agrandissement de vos installations.
 Quelle est la situation géographique de vos concurrents?

Installations et équipements

 Lieu  Adresse, parc de stationnement, plans du sol, etc.


 Location  Termes, durée, détails importants
 Extensions  Plans, financement, budget
 Facteurs clés Croissance potentielle, proximité par rapport au marché, aspects particuliers
 Conditions physiques

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7.5 La main d’œuvre

Un personnel bien choisi est un des atouts les plus importants d’une entreprise. Les employés et le
personnel joueront un rôle important dans l’ensemble de la chaîne d’exploitation de votre entreprise. Il est
très important de savoir les compétences que vous avez et celles que vous n’avez pas dans le
recrutement du personnel afin de solliciter une aide à cet égard. Mieux, il est essentiel que vous sachiez
bien gérer et traiter vos employés. Faites de telle sorte qu’ils se sentent appartenir à l’équipe. Informez-
les des changements et n’oubliez pas d’obtenir systématiquement leur feed-back. Les employés peuvent
parfois constituer une source d’excellentes idées pour de nouveaux segments de marché, l’amélioration
de produits/services existants et de nouvelles lignes de produits ; alors, prenez le temps de les écouter,
car ils peuvent bien vous aider à réussir ce que vous recherchiez jusque-là : obtenir un avantage
déterminant sur la concurrence.

Cette section sera subdivisée et inclura les éléments ci-après:

 Nombre d’employés
o Vos employés seront-ils à temps plein ou à temps partiel?
o Votre entreprise a-t-elle la possibilité de recourir à une main d’œuvre à temps partiel
pour répondre à une augmentation du volume d’activités
 Type de main d’œuvre (Qualifiée, non qualifiée, professionnelle)
o Quelles qualifications doit-elle avoir?
o Avez-vous rédigé des descriptions de poste pour vos employés? Sinon, prenez le temps
de le faire
 Qualifications du personnel existant
o Quelles compétences uniques apportent-ils à l’entreprise?
o Quelles sont leurs tâches respectives?
o Existe-t-il des calendriers et procédures?
 Structure des salaires
o Allez-vous payer des salaires ou des taux horaires?
o Certains avantages sociaux sont obligatoires. Identifiez lesquels.
o Quels sont les avantages sociaux que vous pouvez supporter actuellement, s’il en ait?
o Allez-vous offrir d’autres avantages sociaux supplémentaires? Avez-vous calculé les
coûts de ces avantages supplémentaires?
o Allez-vous faire recours aux heures supplémentaires?
 Procédures de recrutement de nouveaux d’employés
o Les profils dont vous avez besoin existent-ils?
 Méthodes et besoins en formation
o Aurez-vous à des séances de formations pour vos employés, aussi bien au niveau
opérationnel qu’au niveau de l’équipe de gestion?

7.6 Production

Expliquez vos méthodes de production ou comment vous allez fournir votre service.

 Techniques et coûts de production


o Comment et où seront fabriqués les produits/services?
o Description du processus de production (si possible)
 Contrôle de qualité
 Service à la clientèle

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7.7 Les dépenses d’exploitation

Incluez ici une description des coûts d’exploitation et les hypothèses figurant dans vos états financiers.
Vous pouvez utiliser le tableau des dépenses d’exploitation. La plupart des dépenses sont incluses dans
les coûts fixes. Les coûts fixes constituent tous les coûts liés à la main d’œuvre nécessaire pour faire
tourner l’entreprise. On peut diviser les dépenses ainsi : les coûts fixes (les dépenses à faire quel que soit
le volume des activités) et les coûts variables et semi-variables (dépenses qui varient en fonction du
volume des activités).

Les charges se composent normalement de certains ou de tous les éléments ci-après :

 Voyages
 Entretien et réparation
 Location d’équipement
 Location
 Publicité et promotion
 Les fournitures
 Eau et électricité
 Emballage et fret
 Provision pour créances
 Les honoraires des consultants
 L’assurance
 Intérêts des emprunts
 Amortissements

Pour obtenir les coûts fixes à inscrire dans le tableau des dépenses utilisé dans cette partie du plan
d’affaires, il faut multiplier le nombre d’employés par les dépenses liées à chaque employé. L’équation
suivante peut être utilisée pour calculer le montant de chaque charge fixe : Charges fixes = [Nombre
d’employés] x [Dépense par employé]

Contrôle des coûts

 Stock  formulaire, systèmes (informatisé), pratiques


 Restauration  systèmes de contrôle, pratiques de gestion, formation, inventaire périodique
 Général  gestion, stock

Contrôle administratif et financier

 Systèmes et politiques de tenue de compte (paiement, facturation)


 Systèmes comptables (intervalle des inventaires)
 Systèmes de vente (informatisés)

7.8 Environnement juridique

Décrivez les contraintes juridiques nécessaires à l’exploitation de votre entreprise:

 Obligations liées à l’obtention des licences et l’émission des titres


 Permis
 Réglementations liées à l’hygiène et à l’environnement de travail
 Règles particulièrement liées à votre secteur ou à votre corporation
 Obligations relatives à l’occupation des domaines et à la construction d’édifices.
 Couverture d’assurance
 Marques, droit de propriété, ou brevets [POSSÉDÉS, EXISTANTS, OU ACHETÉS]

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7.9 Stocks

Dites comment vous allez gérer votre stock :

 Les types de stock que vous tenez : matières premières, fournitures, produits finis
 Value moyenne du stock
o Quel est le montant de vos investissements en stock?
 Taux de rotation comparé à la moyenne de votre secteur
 Fluctuations saisonnières
o Y aura-t-il des fluctuations saisonnières?
o Comment allez-vous gérer ces fluctuations?
 Rupture ou commande

7.10 Fournisseurs

Identifiez les approvisionnements dont vous aurez besoin pour vos produits ou services :

 Les noms et les adresses de chacun


o Qui sont vos fournisseurs?
o Vous attendez-vous à des pénuries ou des difficultés d’approvisionnement de courte
durée?
o Vos fournisseurs actuels vous fournissent-ils le meilleur service ou devriez-vous
rechercher de nouveaux fournisseurs?
 Type et montant du stock livré
 Mode de paiement et de livraison
 Historique et crédibilité de chaque fournisseur
 Les coûts d’approvisionnement sont-ils fixes ou variables? S’ils sont variables, comment allez-
vous gérer les changements de coûts?

7.11 Mode de paiement

Si votre entreprise devra vendre à crédit, n’oubliez pas de décrire de façon détaillée la politique que vous
allez utiliser à cet effet. Dans la définition de cette politique, vous aurez à répondre aux questions
suivantes :

 Quelles seront les conditions que vous allez offrir à vos clients? Quel montant et délai allez-vous
autoriser pour les achats à crédit?
 Comment allez-vous vérifier la solvabilité d’un nouveau demandeur d’achat à crédit?
 Allez-vous vendre à crédit? Si oui, avez-vous pris vos dispositions à cet effet? Le crédit est-il
d’usage dans votre secteur, les clients s’attendent-ils à cela?
 Connaissez-vous le coût de la vente à crédit qui implique autant le coût du capital lié aux
créances que le coût du non-paiement?
 Avez-vous inclus ces coûts dans vos prix?

Il vous faudra bien gérer aussi bien les crédits que vous accordez que les crédits que vous recevez.

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Gestion de vos créances

Vous devez faire un inventaire au moins chaque mois pour évaluer le montant total des créances que
vous avez sur les clients, et pour attirer l’attention sur les problèmes liés au retard dans le paiement. Un
inventaire des créances se présente comme suit :

Plus de 90
Total Actuel 30 jours 60 jours 90 jours
jours
Créances à
recevoir

Il n’est pas facile de recouvrer les créances des clients mauvais payeurs. Il vous faut définir une politique
que vous allez suivre scrupuleusement.

 À partir de quand allez-vous téléphoner?


 À partir de quand allez-vous envoyer une lettre?
 À partir de quand allez-vous faire appel à votre avocat pour un préavis ou une mise en demeure?
 Faites-vous des réductions de façon spontanée? (il vaut mieux ne faire cela que lorsque c’est
fréquent et d’usage dans votre secteur d’activités)

Gestion de vos dettes

Vous devez également faire un inventaire de vos dettes, ce que vous devez à vos fournisseurs.

Utilisez ce tableau

Plus de 90
Total Actuel 30 jours 60 jours 90 jours
jours
Dettes à payer

Ceci vous aidera à savoir ce qu’il y a à payer et quand. Payer plus tôt que prévu réduit vos liquidités,
mais payer en retard peut vous coûter des réductions importantes et endommager votre crédibilité. Vos
fournisseurs offrent-ils des escomptes de façon spontanée? Avez-vous toujours l’habitude d’en
bénéficier?

 Gérez-vous vos dettes de façon judicieuse, que devez-vous aux fournisseurs, bénéficiez-vous
d’escompte et gardez-vous un bon degré de crédibilité?

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8. Projections Financières

La section sur les projections financières doit être irréprochable. Vous avez déjà décrit un concept
d’affaires, démontré qu’il y a un besoin réel sur le marché, expliqué comment vous allez mettre en œuvre
l’idée et prouvé que votre équipe est appropriée pour gérer l’entreprise. À présent, il vous faut montrer
combien chacun va gagner. Il faut noter cependant que si votre concept est médiocre, et qu’il n’existe
aucun marché, que le plan de mise en œuvre est médiocre, ou que l’équipe de gestion est incompétente,
vos projections financières sont vouées à l’échec. Si vous n’avez pas jusque-là réussi à convaincre vos
investisseurs potentiels et agents prêteurs de la pertinence de votre concept, vos projections financières
n’y pourront rien.

Cela dit, il est important que vous ayez des projections financières pertinentes et bien structurées. Si
vous ne pouvez pas montrer que votre concept va générer de l’argent, vos investisseurs potentiels et
agents prêteurs perdront leur intérêt. Pour faire vos projections financières, il est fortement recommandé
de débuter par vos plans de développement et de production, vous pouvez ensuite faire votre prévision
de flux de trésorerie, le compte de résultats prévisionnel, ainsi que les bilans pour au moins les trois
prochaines années et parfois des cinq prochaines années. Il est de règle générale que vos projections
s’étendent aussi loin que possible dans le futur pour montrer à partir de quand votre entreprise atteindra
une stabilité dans ses activités. Vos projections financières pour la première année se feront mois par
mois puisque le flux de trésorerie est très important au commencement d’une nouvelle entreprise. Vos
prévisions pour la deuxième et la troisième année devront êtes faites trimestre par trimestre et devront
être annuelles les quatrième et cinquième années. Vous pouvez inclure éventuellement les scénarios du
meilleur des cas, du cas espéré, et du pire cas dans vos prévisions. Cet exercice vous permettra ainsi
aux investisseurs et agents prêteurs potentiels d’explorer d‘une part le potentiel et d’autre part, les autres
risques liés à votre entreprise. Assurez-vous que vos prévisions financières soient en concordance avec
les autres parties de votre plan. Si vous dites par exemple que vous allez ouvrir vos magasins à partir de
la deuxième année et que dans vos prévisions vous parlez de 5 magasins, votre plan perdra toute sa
crédibilité face aux investisseurs et agents prêteurs potentiels.

La section sur les finances doit être une discussion et une description de vos prévisions financières —
mais les états financiers proprement dits seront joints aux annexes. Décrivez l’échelonnement et le
montant des investissements dont vous aurez besoin pour la mise en œuvre de votre plan. Ensuite
montrez que cet investissement en vaut le coût en montrant l’évolution du profit, du patrimoine et du
retour sur investissement au fur à mesure que votre entreprise se développe. Lorsque les investisseurs et
agents prêteurs potentiels auront fini de lire cette section, ils devront être désireux d’investir.

Guide

 Consultez votre comptable et votre avocat


 Soyez modeste et honnête
 Utilisez des formulaires et formats standard (votre secteur).

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8.1 Fonds de démarrage

Cette section devra identifier les différents coûts liés au démarrage, au développement ou à la reprise de
l’entreprise ainsi que les sources de capitaux et/ou emprunts. Incluez le budget de démarrage et estimez
les coûts initiaux.

Se référer au budget de démarrage en annexe

Voici les éléments à prendre en compte dans la préparation de votre budget de démarrage :

 Charges de personnel (montant avant ouverture)


 Honoraires du conseil juridique et des consultants et autres professionnels
 Les locaux
 Les équipements
 Les fournitures
 Traitement/Salaires
 Revenus
 Eau, électricité et gaz.
 Frais de gestion de paie
 Licences et permis
 Assurance
 Publicité/promotions
 Comptabilité

8.2 Historique et analyse financiers (pour les entreprises existantes seulement)

Une bonne analyse de votre itinéraire financier doit précéder votre effort de prévision pour le futur. Cet
historique vous permet de séparer une bonne dose d’information des autres états sur une page pour
faciliter la compréhension et l’analyse. Vos informations financières seront présentées en dollars et en
pourcentages. Les principaux ratios sont calculés de façon automatique. Vous pourriez inclure les ratios
moyens de votre secteur pour faciliter la comparaison.

Dans l’une des annexes, mettez les bilans de fin d’année, vos comptes d’exploitations, la taxe sur la
valeur ajoutée des trois dernières années, en plus de votre bilan et de votre compte de résultats les plus
récents.

8.3 Situation financière actuelle (pour entreprise existante, reprise et entreprise


franchisée seulement)

Donnez le détail de la situation financière de votre entreprise. Présentez le bilan actuel en annexe. Inclure
les dettes actuelles en format facile à comprendre. Incluez un calendrier de remboursement.

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Calendrier de remboursement

Ce tableau offre des informations complémentaires que ne fournissent pas souvent les états financiers.
Présentez votre calendrier de remboursement suivant le format ci-après pour chaque créance à payer
figurant sur votre bilan le plus récent.

Tableau: Calendrier de remboursement

Montant Date de Niveau Taux Date Remboursements Échéance


Débiteurs initial départ actuel d’intérêt d’échéance mensuels Garantie actuelle/passée

8.3 Prévision des activités


Cette section devra fournir une estimation des ventes et des dépenses de votre entreprise étalées sur 12
mois.
N’oubliez pas de documenter toute source d’information ou hypothèse utilisées pour les calculs que vous
aurez faits dans la prévision de votre activité.

8.4 Analyse de rentabilité

Cette section vous permet de déterminer le seuil de rentabilité en dollars et en unités pour votre
entreprise. Incluez les hypothèses sur lesquelles est basé votre calcul de rentabilité. Le seuil de
rentabilité permet de déterminer le volume de vente, à un prix donné, nécessaire pour couvrir tous les
coûts.

Exprimé en formule le seuil de rentabilité est :

Seuil de rentabilité en Coûts fixes


ventes = 1 - Coûts variables

(Lorsque les coûts fixes sont exprimés en dollars et que les coûts variables sont exprimés en
pourcentage du chiffre d’affaires)

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8.5 Le bilan

Le bilan est une photographie de vos biens et de vos dettes à moment donné. Un bilan prévisionnel
montre comment les choses seront dans des conditions données et non les conditions actuelles

Un bilan est établi suivant un format standard. Il peut cependant contenir des éléments supplémentaires
selon les circonstances relatives à votre entreprise. Précisez les hypothèses que vous avez utilisées pour
tous les changements majeurs entre vos bilans passés et les prévisions.

8.6 Le compte de résultats

Le compte de résultats est un état financier qui montre si votre entreprise a fait du profit ou non ou si elle
a connu une perte après une période donnée.

Un compte de résultats est aussi appelé compte d’exploitation.

Un compte de résultats prévisionnel est utilisé pour montrer comment les choses seront dans des
conditions données et non les conditions actuelles.

Ne pas oublier d’inclure les hypothèses sur lesquelles vous vous êtes appuyés pour établir votre compte
de résultats.

8.7 Le flux de trésorerie

L’établissement du flux de trésorerie permet de déterminer de façon mensuelle les entrées et les sorties
d’argent. Il permet de savoir si l’entreprise aura suffisamment d’argent liquide pour répondre à ses
besoins en argent chaque mois.

Vous devrez donc vous référez à vos comptes de résultats. Pour chaque élément, déterminez quand
vous espérez encaisser l’argent (pour les produits) ou en décaisser l’argent (pour les charges).

C’est le flux de trésorerie qui détermine si votre capital d’exploitation est suffisant. En termes clairs, si le
flux de trésorerie est négatif, vous avez alors besoin de capital d’exploitation supplémentaire. Le flux de
trésorerie déterminera quand et comment vous allez emprunter. Les nouveaux emprunts vont s’ajouter
aux emprunts/ autres comptes de trésorerie.

Expliquez les principales hypothèses, surtout celles qui différencient le flux de trésorerie du compte
résultats ; c’est-à-dire :

 Si vous réalisez une vente en un mois, quand allez-vous effectivement encaisser cette vente?
Quand vous approvisionnez votre stock ou achetez des matières premières, payez-vous en
avance, à la livraison, ou plus tard?
 Comment cela affectera-t-il le flux de trésorerie?
 Certaines dépenses sont-elles payables par avance?
 Y a-t-il des dépenses imprévues, des acquisitions d’immobilisation ou de stock qui devront être
budgétisées?
 Et bien évidemment, les dépréciations qui ne sont pas perçues parce que vous ne les enregistrez
pas ou ne les contrôlez pas.

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9. [OFFRE ET DEMANDE DE FINANCEMENT]


Les offres (ou demande de financement) constituent le moyen par lequel vous rechercherez un
financement. Si vous avez décidé de rechercher des fonds propres, vous offrirez aux investisseurs
potentiels [INVESTISSEURS PRIVÉS, INVESTISSEURS INSTITUTIONNELS, PARTENAIRES, AMIS ET
PARENTS] une part donnée de votre entreprise contre un montant donné d’argent. Si vous recherchez
un emprunt, alors vous ferez votre demande auprès des prêteurs potentiels [BANQUIERS, CLIENTS,
AMIS ET PARENTS] d’un montant donné en contrepartie du principal plus un intérêt. Dans tous les cas
de figure, il est important que vous précisiez de façon spécifique vos besoins en financement, que vous
vendiez l’avantage de votre proposition à l’investisseur. Ainsi, expliquez clairement comment les
investisseurs rentreront dans les fonds qu’ils ont investis dans l’entreprise. Par ailleurs, il est important
que vous persuadiez les investisseurs que la proposition que vous leur avez faite est juste et basée sur
des faits réels. Enfin, restez ouverts à la négociation et ne baissez pas les bras après quelques échecs
initiaux.

9.1 Offre

Indiquez clairement quelle offre votre entreprise fera aux investisseurs potentiels. Il est important de
savoir ici :

Quelle est la structure de l’offre que vous faites ou recherchez? De combien avez-vous besoin? Quelle
part de l’entreprise voulez-vous libérer? Quel taux d’intérêt êtes-vous prêts à verser? Quels autres
intérêts avez-vous concernant l’emprunt? Quel la stratégie de sortie prévue pour les investisseurs? Quel
est le retour sur investissement prévu pour les investisseurs?

9.2 Les besoins de financement

Indiquez clairement le montant de capital dont vous avez besoin pour démarrer ou développer votre
entreprise. Vous devez avoir une idée claire du montant nécessaire pour faire fonctionner votre entreprise
durant la première année. Indiquez, si possible, quelle somme d’argent vous avez investie dans
l’entreprise jusque-là et comment elle a été utilisée. Dites pourquoi vous avez besoin de financement et
comment les deux parties vont tirer profit de l’opportunité. N’oubliez pas que la cause la plus fréquente de
l’échec de nouvelles entreprises est la sous-capitalisation. Les investissements et agents prêteurs
potentiels voudront savoir quand ils vont rentrer dans leur argent, alors n’oubliez pas d’expliquer
comment et quand vous allez rembourser l’investissement ou l’emprunt. Si l’emprunt pour
l’investissement initial doit être basé sur une garantie au lieu d’une part dans la société, vous devez
indiquer la source des garanties.

9.3 Risques/Opportunités
Le risque fait partie de toute affaire, surtout si elle est nouvelle. Il est important de montrer aux
investisseurs potentiels et agents prêteurs que vous avez évalué tout le risque lié au démarrage et à la
croissance de votre entreprise. Illustrez les risques liés au marché, aux prix, au produit, à la gestion ainsi
que ce que vous avez prévu faire pour les limiter.

Montrez à l’investisseur que le produit ou service de l’entreprise répond effectivement à un besoin non
satisfait du marché. Expliquez pourquoi vous lancez votre propre entreprise et ainsi que les raisons pour
lesquelles vous serez capable de tirer profit de cette opportunité.

 Avez-vous évalué tous les risques possibles courus?


 Avez-vous prévu un plan contingent pour couvrir tous les risques que vous avez mentionnés?
 Pourquoi cette opportunité est-elle unique?
 Quels sont les risques financiers pour votre affaire? Comment allez-vous minimiser ses
risques?
 Quel est le pire scénario? Comment allez-vous faire face à une telle situation?

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9.4 Estimation de la valeur de l’entreprise

Quelle est la valeur de votre entreprise? Comment avons-nous déterminé cette valeur?

9.5 Stratégie de sortie

Tous les bons plans d’affaires ont une section présentant la stratégie que vous allez utiliser pour décider
quand il sera temps de quitter. Cette stratégie peut être basée sur un montant en dollars, la croissance
des revenus, la réaction du marché par rapport à l’idée ou un consensus entre les membres de l’équipe
de gestion.

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10. Restructuration du plan


Le plan générique présenté ci-dessus devra être modifié pour répondre aux particularités de votre type
d’entreprise et à l’auditoire à qui il est destiné

10.1 Pour la campagne de financement

Pour les banquiers

Les banquiers veulent s’assurer que vous allez rembourser à temps. Vous entendez présenter le plan à
des prêteurs, soit ;

 Le montant de l’emprunt
 Comment les fonds seront utilisés?
 Ce qu’ils permettront de réaliser (comment le financement renforcera-t-il l’entreprise)?
 Termes de remboursement demandés (nombre d’années nécessaires pour le remboursement).
Vous ne devriez pas trop discuter du taux d’intérêt, mais vous pourriez bien négocier une
échéance de remboursement plus longue qui vous assure ainsi la liquidité.
 Les garanties offertes ainsi que la liste des sûretés sur les garanties

Pour les investisseurs

Les investisseurs ont toute une autre conception. Ils sont à la recherche de forts taux de croissance et
espèrent en partager les retombées.

 Fonds dont vous avez besoin à court terme


 Fonds dont vous aurez besoin dans 2 à 5 ans
 Comment l’entreprise va-t-elle utiliser les fonds et comment ces derniers vont contribuer à la
croissance?
 Taux de rentabilité estimé
 Stratégie de sortie pour les investisseurs (Rachat de leur part, vente ou opération OPA)
 Part du patrimoine que vous libérez aux investisseurs
 Échéances et conditions que vous allez accepter
 Rapports financiers à fournir
 Implication des investisseurs dans le conseil d’administration ou dans la gestion de l’entreprise

10.2 Restructuration en fonction du type d’entreprise

Production

 Niveau actuel de production


 Niveau actuel des coûts directs et indirects (fixes) de production
 Marge bénéficiaire brute, pour l’ensemble et pour chaque ligne de produits.
 Limites du potentiel/production des machines actuelles
 Des nouvelles machines (si un agrandissement est prévu)
 Limites de la capacité/production des anciens équipements
 Des nouveaux équipements (si un agrandissement est prévu)
 Prix par ligne de produit
 Procédure d’approvisionnement et de gestion des stocks
 Modifications ou améliorations prévues pour les produits existants
 Nouveaux produits en développement ou dont le développement est prévu.

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Entreprises de services

Les entreprises de service vendent des biens intangibles. Elles sont la plupart du temps plus flexibles que
les autres types d’entreprise, mais elles ont également des coûts élevés de main d’œuvre et ont très peu
de biens à coûts fixes.

 Prix
 Méthodes de fixation des prix
 Systèmes de gestion de l’exploitation
 Procédures de contrôle qualité
 Normes de qualité tolérées dans le secteur
 Comment l’exploitation est-elle mesurée?
 Quel pourcentage du temps de travail disponible est effectivement facturé aux clients?
 Combien d’heures faut-il facturer pour atteindre le seuil de rentabilité?
 Pourcentage du travail sous-traité aux autres entreprises.
 Crédit, paiement, politiques recouvrement et procédures
 Stratégie de fidélisation de la clientèle de base
 Stratégie de conquête de nouveaux clients.

Entreprises de hautes technologies

 Perspectives économiques du secteur


 L’entreprise a-t-elle un système d’information en place pour faire face aux fluctuations de prix, de
coûts et du marché?
 L’entreprise suit-elle le rythme du secteur avec ses produits ou services?
 Où en est la recherche et le développement? Et de quoi aurez-vous besoin pour :
o Amener le produit/service sur le marché?
o Garder l’entreprise compétitive?
 Comment l’entreprise:
o Protège-t-elle sa propriété intellectuelle?
o Évite-t-elle l’obsolescence technologique?
o Met-elle à disposition le capital nécessaire?
o Retient-elle le personnel important?

Si votre entreprise n’est pas encore rentable ou ne réalise pas encore de vente, vous devez procéder à
des prévisions financières à long terme pour montrer à partir de quand vous allez réaliser du profit.
N’oubliez pas de documenter et démontrer vos hypothèses.

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Entreprises de distribution

 Image de l’entreprise
 Prix:
o Expliquez vos politiques de marge
o Les prix devront être rentables, compétitifs et en adéquation avec l’image de l’entreprise
 Stock (Matières Premières):
o Choix et prix devront être en adéquation avec l’image de l’entreprise
o Déterminez le taux de rotation annuel du stock. Comparez-le avec la moyenne du
secteur de votre type de magasin
 Politiques de services à la clientèle : ils devront être compétitifs en adéquation avec l’image de
l’entreprise
 Situation géographique:
o Est-elle aussi accessible qu’il le faut? Convient-elle aux clients? Est-elle en adéquation
avec l’image de l’entreprise?
 Promotion:
o Méthodes utilisées, budget.
o Promet-elle une retombée en adéquation avec l’image de l’entreprise N
 Crédit:
o Vendez-vous à crédit aux clients? Si oui, en avez-vous vraiment besoin? Et avez-vous
inclus le coût dans le prix?

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POURSUIVIS EN JUSTICE.

11. Annexes

La section sur les annexes est celle où vous insérez toute la documentation de base de votre plan.
Comme le plan dans sa globalité, les annexes doivent être complètes. Incluez les annexes nécessaires
(par exemple les prévisions financières), ceux qui appuient votre plan (par exemple les résultats de votre
recherche marketing) et ceux qui vous aideront dans la vente de votre idée (par exemple : les lettres
d’intention de clients potentiels). N’incluez pas trop d’informations transversales comme les coupures de
presses ou tableau à moins qu’elles servent vraiment à renforcer votre plan. La meilleure manière de
mieux utiliser les informations trop volumineuses et/ou et longues (comme les études de marché de
grande taille), c’est de les résumer et préciser dans le plan que la version complète est disponible et que
vous pouvez la mettre à disposition si besoin il est.

Des modèles de tous les documents financiers sont fournis à part dans le dossier Plan d’affaires de
Business-in-a-Box.

Listes de contrôle des annexes:

 Incluez les documents financiers tells que:


o Le budget de démarrage
o L’historique et les ratios financiers
o Les prévisions financières
o L’analyse de rentabilité
o Le bilan
o Le compte de résultats
o Les prévisions de vente
o L’analyse du point mort
o La prévision de cash flow ou flux de trésorerie

Incluez les documents que vous jugez pertinents pour les investisseurs potentiels et agents prêteurs
Par exemple:

o La documentation sur le produit et brochures


o Les données des études de marché
o Les enquêtes
o Les études
o Le compte détaillé des opérations en cours
 Vérifiez que vous avez inclus tout autre document nécessaire pour soutenir votre plan.
 Vérifiez que vous avez soutenu vos hypothèses, tendances et comparaisons documents à
l’appui.
 Vérifiez que vous avez inclus des éléments qui justifient votre plan de développement.

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