Rapport Mouez 2018 PDF

Université centrale/Université de lorraine VISTEON
Introduction Générale
Ce projet de fin d’études s’est déroulé au sein de la société « VISTEON Autronic - Bir el
bey ». Il couronne mes études de mastère au sein de l’Ecole Centrale Polytechnique Privée de
Tunis en partenariat avec l’université de lorraine. Il a pour objet :
- L’amélioration d’un système de kanban existant qui a posé des problèmes, et l’on abandonner
alors on va le rectifier pour le rendre plus efficace dans le but d’optimiser les stocks des produits
finis.
- Faire l’étude SMED pour l’optimisation du temps de changement de campagne (changement

de série).
En effet, le kanban est une méthode d’optimisation des flux de production pour
diminuer le coût du stock et bien sûr satisfaire le client .De plus, la méthode SMED permet
d’éliminer les temps perdus.
Par ailleurs, les travaux développés dans le cadre de ce projet de fin d’étude concernent
l’implantation d’un système kanban entre deux ateliers de production (fournisseur et client) et
diminuer le plutôt possible le temps de changement de série en utilisant le SMED. Ces travaux
sont organisés autour de trois chapitres présentés comme suit :
Dans le premier chapitre, nous consacrons un premier volet à une présentation générale de la
société visteon. Quant au deuxième volet, il sera focalisé sur la présentation des problèmes
d’une ligne de production que l’on va appliquer le kanban et le SMED.
Concernant le deuxième chapitre, nous nous intéressons plus particulièrement à la

présentation et à l’étude du kanban dans le cas général et l’implanter dans le système de gestion
de production et de stock.
Dans le troisième chapitre, identifier les temps perdus et proposition des solutions pour
éliminer tout retard dans le changement de série en appuyant sur un document constructeur en
appliquant le SMED.
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Chapitre I : Présentation de l’entreprise et

cadre du projet
I/Introduction
Ce chapitre est consacré à la présentation de l'organisme d'accueil de la société VISTEON au
niveau international et principalement celle localisée Tunisie, à partir de sa création, son identité
en général, le groupe et la hiérarchie de l’organisme suivie par le contexte général du projet ont
procédons à la position du problème.
II/Présentation de l’entreprise
1) Visteon à l’international
Visteon Corporation (VC) est un fournisseur de l'électronique automobile mondiale américain,

sa fortune est estimée de 500 de la société Ford Motors en 2000. Visteon est composé de
plusieurs entreprises qui conçoivent et fabriquent des produits électroniques de poste de
pilotage des véhicules et des solutions automobiles connectées pour une base de clientèle
diversifiée, y compris tous les grands constructeurs automobiles dans le monde entier.
2) Identité
Création : 28 juin 2000
Forme juridique : Société anonyme
Siège sociale : Van Buren Township (EN), Michigan
Activité : Équipement automobile
Produit : Système intégrés et composants pour automobiles
Effectif : 10 000 (en 2017)
Site Web : www.visteon.com
3) Principaux concurrents
La société américaine Johnson Control et Faurecia français sont les principaux concurrents de
Visteon ainsi Delphi aux Etats-Unis, Bosch en Allemagne Denso Valeo en France.
Mise à jour : (JCAE Johnson Control Automotive Electronic a été acheté par Visteon en 2014-
26-05).
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4) Implantations
Figure 1: Manifactures de VISTEON dans le monde entier
Le groupe a son siège social à Chicago. La société exerce ses activités dans 20 pays. Brésil,
Bulgarie, Chine, France, Allemagne, Inde, Indonésie, Mexique, Japon, Espagne, Portugal,
Russie, Macédoine, Slovaquie, Corée du Sud, Thaïlande, Tunisie, Royaume-Uni, États-Unis.
5) Produits
Les figures ci-dessous illustres quelques différents produits fabriqués par Visteon dans le
monde :
1 : Compresseur electrique ; 2 : Reconfigurable cluster ; 3 : panneau de porte éclairé ; 4 :

Projecteurs avec des diodes électroluminescentes
6) Clients
Parmi les clients de VISTEON, on cite Mercedes Benz, Jaguar, Ford, Renault, Nissan, Mazda,
BMW, GM, Honda, PSA, JLR, VW, Daimler.
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Figure 3: Les différents clients de Visteon
7) Visteon Electronics Tunisie
Le site de production de Bir El Bey a été créé en 1992. Il a été connu pour une succession de
différentes multinationales (Universal Electronics, Sagem Automotive Electronics, et Johnson
Control). En 2014, Visteon acquiert les activités électroniques de Johnson Control et ainsi le
site de production de Bir El Bey.
Figure 4: Visteon Bir El Bey
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a. Identité
Création : 12 avril 2000
Secteur d'activité : automobile / moteurs / engins mécaniques
Taille de l’entreprise : Plus de 500 employés
Catégorie : Société privée étrangère
Capital : 5 Millions de Dinars
Participation : 51% Groupe Visteon, 49% Groupe MZABI
Adresse : 4 RUE NELSON MANDELA ZONE

INDUSTRIELLE BORJ CEDRIA, TUNIS, Ben Arous,
2055 Tunisie.
Tél/Fax : (+216) 71431117
: (+216) 71431353
b. Départements et services
Les principaux départements et services de Visteon Bir El_Bey Tunisie sont :
Le département logistique : La mission de ce département est de gérer les demandes des

clients afin d'optimiser les commandes de production. Il est également responsable de la gestion
de la chaîne d'approvisionnement de l'entreprise en déterminant les fournisseurs et les dates
d'approvisionnement tout en gardant un oeil sur la gestion des stocks de matières premières afin
d'éviter toute rupture.
Département d’ingénierie : La mission de ce département est de conduire l'exécution des

projets et des processus d'amélioration continue, d'ailleurs l'industrialisation de nouveaux
produits et des lignes et la proposition de solutions techniques pour résoudre les problèmes de
qualité liés au processus.
Département ME : il exige la capacité de planifier les pratiques de fabrication ; à la recherche

et de développer des outils, des processus, des machines et des équipements, et d'intégrer les
installations et les systèmes de production de produits de qualité avec la dépense optimale du
capital.
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Département qualité : Son principal objectif est d'atteindre le zéro défaut dans tous les
processus de production. Ainsi, il assure l'analyse des défauts et les erreurs afin de déterminer
les causes profondes et de proposer la solution adéquate. Il comprend également la mission de
gestion de la sécurité et de l'environnement.
Département ressources humaines : Ce service gère les ressources humaines et de leurs

droits et devoirs. Il est en charge du recrutement, de la formation, le licenciement, la gestion de
carrière ...
Département de production : est responsable de faire en sorte que les matières premières
soient fournies et transformées en produits finis efficacement. Il doit faire en sorte que le travail
soit effectué en douceur, et doit surveiller les procédures pour rendre le travail plus efficace et
agréable.
Département Finance : la mission de ce département est de maintenir l'équilibre financier de

l'entreprise, optimiser son flux de trésorerie et de préparer des études financières et
économiques liées aux investissements de la société.
Figure 5: Organigramme de la société
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c. Produits et clients
Tout au long de ces années de création Visteon Tunisie a fait preuve d’une bonne performance,
qui la laisse se développer et élargir sa gamme de produit. Aujourd’hui l’entreprise produit
64000 pièces de produit finis par jour répartis entre « Information Displays », « Clocks&
Parktronics », « Key Fob & Immobilizers », « Telltales » et « Gateway ».
Produit fini “Information Display” :
Disponible dans une large gamme de modèles (Reconfigurable, moyenne et haut de gamme)
avec des options d'éclairage, y compris les panneaux tactiles. L’utilité de ce produit est de
partager des informations précises avec le conducteur et le passager.
Figure 6: Produit fini “Information Display product”
Produits finis “Clock&Parktronics” :
“Clock” : c’est une horloge offrant un certain style au cockpit de la voiture et au tableau de
bord.
Figure 7: Produit fini “Clock”
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“Parktronics” : c’est un composant qui aide au stationnement de la voiture émettant des sons
en cas d'obstacle.
Figure 8: Produit fini “Parktronics”
Produits finis “Key Fob & Immobilizer”:
“Key Fob” c’est un petit périphérique matériel programmable qui permet de fournir une
authentification sur un appareil objet tel que les automobiles. Disponible dans une large gamme
de modèles (avec et sans boutons, avec et sans logo OEM, avec ou sans insert métallique).
Figure 9 : Produit fini “Key Fob”

“Immobilizer” : c’est un dispositif de sécurité électronique monté sur une automobile qui
empêche le moteur de fonctionner à moins que la clé correcte ne soit présente.
Figure 10: Produit fini “Immobilizer”

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Produit fini “Telltales” :
“Telltales” sont des petits écrans qui informent le conducteur de l'état du sac gonflable et de la
ceinture de sécurité en conduisant avec des couleurs LED en général rouge et orange.
Figure 11 : Produit fini “Telltales”
Produit fini “Gateway” :
Un boîtier de communication reliant plusieurs appareils électroniques dans les tableaux de bord
et transférant des informations entre eux.
Figure 12 : Produit fini “Gateway”
Ces produits sont destinés à des constructeurs automobiles considérés comme leaders du
marché y compris Mercedes (Daimler), Volkswagen, Opel, Jaguar, land rover, Peugeot,
Citroën, Renault, et Nissan. Ces clients sont représentés dans la figure suivante ci-dessous :
Figure 13: Les clients de Visteon Bir El Bey
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d. Certifications
Visteon Bir El Bey usiné est l'une de l'usine du fabricant de l'électronique automobile et est
vérifié en permanence par les clients et les organismes de certification tiers.
ISO / TS 16949: Automotive World Wide Certification.
ISO 14001 : 2007 Certification environnementale
OHSAS 18001
2013 Classé parmi les 28 500 entreprises tunisiennes pour le chiffre d'affaires
2013 Classé 9 ème parmi 150 entreprises pour l'exportation
2015 Prix de meilleur fournisseur PSA
2016 Prix de meilleur fournisseur PSA
2016 Une note pour VW
2017 Awards du meilleur fournisseur PSA
2017 0 non-conformité ISOTS Audit
e. Lay-out de Visteon
Le site de production, constitué de trois ateliers de production et deux magasin de stockage, se

situe à la zone industrielle de Borj Cedria.
Figure 14: Lay-out of Visteon Tunisie

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La société dispose de quatre ateliers principaux : injection, CMS, assemblage, magasin. La

figure suivante illustre le processus général de la fabrication de différents produits :
Figure 15: Processus général
Atelier CMS :
Le procédé d'assemblage CMS utilisé dans la fabrication de cartes électroniques est basée sur
les trois étapes suivantes :
• Disposition de la pâte de soudure sur le circuit imprimé
• Montage des composants en surface dans sa position prédéterminée
• Refusions
Figure 16: Ligne de production CMS (VEGO)
L'atelier de l'assemblage :
Vu qu'il reçoit la matière première des deux ateliers de production et CMS ainsi que du magasin
de matière première, c'est le lieu de réalisation des produits finis pour les horloges analogiques,
les vignettes, ainsi que les afficheurs et les bagues. Cette atelier est divisé en vignts lignes qui
produisent 48.000 pièces par jour.
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Figure 17: Atelier d'assemblage

Atelier d'injection plastique :
Il est composé de huit unités d'injection plastique, et a pour rôle de fournir à l'atelier
d'assemblage des pièces en plastiques moulées par injection les corps de bagues, les enjoliveurs
et les capots etc.
Figure 18: Atelier d'injection
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Composition d’une presse à injecter :
Le plus souvent, elle se compose d'une partie groupe fermeture, d'une partie groupe injection et
d'une partie commande.
Figure 19 : Les constituants d’une presse d’injection
- Rôle de la fonction fermeture :
Fixation du moule plateau fixe, plateau mobile
Mouvement du moule plateau mobile
Fermeture pendant l'injection verrouillage
- Rôle de la fonction plastification :
Fusion de la matière plastification
Injection de la matière remplissage du moule
- Rôle de la fonction commande :
Permet de programmer les mouvements (courses, vitesse, pression, temps) et les températures
de transformation.
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Figure 20 : Vue générale d’une ligne d’injection
Les 5S (6S) dans l’atelier d’injection plastique :
S1 : Trier et Eliminer : Examiner tout d’un outil critique dans votre zone de travail et
débarrassez-vous de tout ce dont vous n’avez pas besoin.
S2 : Ranger : Organiser, ordonner les objets de sorte à pouvoir les trouvés et les récupérés
aisément. Une place pour chaque chose à sa place.
S3 : Signifie nettoyage du sol, nettoyage des installations et globalement s’assurer que chaque
chose dans la poste est maintenue propre. Le nettoyage a pour but de faire apparaitre les
anomalies.
S4 : Standardiser et déployer : Développer un système et des instructions pour maintenir et

démonter les 3 premières S. Déployer sur tous les lieux de travail.
S5 : Systématiser : Maintenir, signifie prendre l’habitude de garder propre avec les bonnes
instructions.
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S6 : Sécurité.
Il y a 3 concepts fondamentaux du système VMS (Visteon Manufacturing System) :
 Tolérance zéro pour le gaspillage.

 Environnement de production stable.
 Production pilotée par les flux tirés par le client.
-Il faut renforcer les avantages du processus 5S en expliquant comment le 5S favorise les trois
concepts de VMS.
Tolérance zéro pour le Environnement de Production pilotée par les

gaspillage production stable flux tirés par le client
+Aide à identifier et éliminer +Favorise un environnement +Favorise un environnement
les 7 types de gaspillage sûr et prévisible. plus simple et plus visuel.
existants dans un lieu de +Favorise une identification +Permet des réponses plus
travail : rapide des instabilités. rapides.
Surproduction, mouvement, +Permet la mise en place +Permet un contrôle facile
transport, activités rapide d’actions correctives. des niveaux de stocks.
excédentaires, correction +Assure une communication
(retouche), attentes et stocks. simple des statuts de prod.
III/Cadre du projet
1) Position du problème
Tout d’abord en 1er lieu au niveau de l’atelier injection plastique il y a une surproduction des
produits (enjoliveur, capot et corps de bague) ce qui entame une surstock malgré que l’atelier
assemblage a besoin d’une quantité de produits finis moins que l’injection produisent donc il
n’y a pas de coordination entre les deux ateliers et en seconde lieu lors de changement de série
ou de campagne c’est à dire d’une produit a une autre il prenne beaucoup de temps (entre 45 et
59 min) d’où la nécessité d’utiliser les méthodes kanban et SMED pour améliorer la qualité et
le rendement de la production.
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Figure 21 : Surstock de produits finis
2) VSM d’une ligne d’injection

a. Introduction à la VSM
+Le Value Stream Mapping est également connu sous le nom de :
_ Material and Information Flow Mapping ou Material and Information Flow Analysis: MIFA.
_ Analyse de la chaîne de la valeur.
_ Le Value Stream a son propre vocabulaire :
+Cartographier :
_ Visualiser le flux de création de la valeur le long d'un processus.
_ Identifier, collecter les informations relatives aux diverses étapes.
+Flux :
Un flux parcourt des tâches successives d'un point de départ jusqu'à son point d'arrivée. Le
concept Toyota a identifié
3 types de flux :
_ Flux physique des matières,
_ Flux d'information,
_ Flux des personnes / processus.
+Valeur :
_ Valeur Ajoutée : activité de transformation de la matière, d'une prestation ou information

répondant aux attentes du client,
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_ Non-Valeur Ajoutée : activité demandant du temps, des ressources, de l'espace n'apportant

rien au produit/service (les 7 gaspillages).
Remarque: les 7 MUDA sont :
Surproduction : produire plus tôt, plus rapidement ou en plus grande quantité que ne le demande
pas le client.
Stock : matières premières, en-cours ou produits finis sans valeur ajoutée.
Attente : Personne ou pièces attendant la fin d’un cycle de production.
Déplacements : mouvements inutiles de gens, pièces ou machines au sein d’un processus.
Transport : mouvements inutiles de gens ou de pièces entre les processus.
Rebuts-Reprises : mauvais, pas bon du premier coup et répétition ou correction d’un procédé.
Sur traitement : Traitement au-delà du niveau requis par le client.
Un 8éme gaspillage est celui du potentiel humain.
Figure 22 : les 7 gaspillages
Les étapes de la cartographie:
1. Collecter les exigences clients (variations, volume fréquence de commande).
2. Identifier les étapes du processus (visite terrain).
3. Récupérer les données du processus (temps de cycle, temps de rotation, temps de

changement série, taux de rendement global, nombre d’opérateurs).
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4. Identifier les encours (taille de lots/containers, encours, nbre de variante produits,

horaire de travail/modèle de rotation).
5. Décrire le Flux Matière (sens inverse) : Client => Fabricant & Fabricant => Fournisseur
(flux tirés/poussées, fournisseurs, pièces critiques, flux parasite).
6. Décrire les flux d’information & Flux Matière Interne (planification, plan de production,
commandes, prévision).
7. Cycle de production & Temps opératoire.
Les icônes standards :
Figure 23 : quelques symboles standards utilisés en VSM
b. VSM de la ligne 8 d’injection : voir annexe 2.
IV/ Conclusion
Dans ce chapitre, la société Visteon Corporation a été présentée globalement et en particulier

l'usine de Bir El-Bey. Ensuite la description générale du projet et de la façon de le mener
comment il est géré est introduite.
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Chapitre 2 : Etude et mise en place d’un

système kanban entre les deux ateliers de
production
I/ Introduction
Ce type de " juste à temps " est basé sur le fait que le stockage de matières premières, d’en-
cours et de produits finis entraîne des coûts, affecte la qualité et allonge les délais de fabrication,
et cela n’est qu’un flagrant gaspillage.
II/ Le kanban
1) Historique & Définition
Ce mot serait apparu dans les chantiers navals japonais qui, dans les années 60, demandaient
aux aciéries des livraisons tous les 3 jours au lieu d’une fois par mois. La méthode industrielle
a été mise au point plus récemment chez Toyota avec le concours de Taichi Ohno, qui avait
observé dans les supermarchés les employés renouveler sur les présentoirs, les denrées
périssables au fur et à mesure de la demande.
En japonais Kanban signifie étiquette, fiche, carte. L’outil appelé «Kanban» a pour but de
définir les modalités de mise en route d’une production en flux tiré, c’est à dire dans laquelle
ce sont les commandes-clients qui déclenchent automatiquement la fabrication par remontée
des ordres depuis la sortie des produits.
C’est une gestion de production à stock zéro, mise au point au Japon par les usines Toyota.
Elle est fondée sur :
• L’emploi optimal du personnel.
• La réduction des stocks (par commandes journalières).
• La concertation entre la production et la vente pour assurer une charge constante.
• La qualité du personnel.
• La conception des produits en vue de faciliter leur fabrication.
• La gestion centralisée.
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• Le principe "SMED" qui consiste à reconfigurer très rapidement l’outil de production en

fonction des commandes.
Le Kanban a pour but de définir les modalités de mise en route d’une production en flux tiré,
c’est-à-dire dans laquelle ce sont les commandes-clients qui déclenchent automatiquement la
fabrication par remontée des ordres depuis la sortie des produits.
2) Domaine et contraintes d’utilisation
La méthode Kanban est applicable à des productions de type «masse» pour lesquelles le nombre
de références n’est pas trop élevé et la demande régulière ou à faibles variations.
Elle implique, des temps opératoires sur tous les postes de travail, une maintenance préventive
et efficace des équipements, un contrôle qualité performant et des opérateurs responsables et
polyvalents. C’est à dire que l’implantation d’un système Kanban est pour l’entreprise
l’aboutissement d’une réforme des méthodes de travail, réforme inspirée par la philosophie du
juste à temps.
3) Méthodologie
Pour chaque référence travaillée et pour chaque chaînon concerné du processus, la mise en route
d’un enchaînement Kanban s’établit de la manière suivante :
a. Collecter les données relatives au flux à organiser
- Caractéristiques du flux.
- Caractéristiques du poste amont (fournisseur).
- Caractéristiques du poste aval (client).
- Caractéristiques de la liaison poste amont-poste aval.
b. Définir les paramètres de fonctionnement
- Capacité et nombre de machines par poste.
- Capacité des conteneurs (lot mini de transfert).
- Taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement (position de l’index vert).
- Taille de l’en-cours mini (position de l’index rouge).
- Taille du tampon de régulation.
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c. Mettre en œuvre
- Confectionner le planning d’ordonnancement.
- Définir le contenu des kanbans.
- Définir les règles de circulation des kanbans et de fonctionnement du planning.
d. Affiner le planning
- Régler les index en fonction de l’évolution du système.
- Améliorer l’écoulement du flux.
e. Instructions
_ Le Kanban s’applique sur des produits où les flux sont simples et à faible intensité
capitalistique (quantité d'immobilisations nécessaires pour produire : machines, bâtiments,...) :
– faible nombre d'opérations,
– taille de série : grande/moyenne,
– intensité capitalistique faible/moyenne,
– grande souplesse sur la main d’oeuvre (exemple : passage de 2 à 3 équipes).
_ Le Kanban est un outil de gestion de production qui a 4 objectifs principaux :
– assurer une production en Juste-à-Temps à chaque étape du processus, donc aligner la

production sur la demande client,
– contrôler en permanence le niveau des encours de production pour minimiser le Temps de

Cycle de la production,
– déléguer à la ligne de fabrication la planification quotidienne,
– dégager du temps à l’encadrement pour mener des actions de progrès telles que Kaizen,
SMED, 5S, …
-- Le Kanban s'applique en général à l'intérieur d'un atelier ou d'un ensemble autonome de

cellules de travail, cependant le système Kanban peut être mis en place entre plusieurs sites
même assez éloignés physiquement.
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-- C’est un système de communication visuel et manuel, pour toutes les personnes intervenant
sur le processus de fabrication, qui permet de contrôler la fabrication des produits demandés
dans les quantités demandées au moment demandé entre deux étapes du flux.
 Le Kanban repose sur un changement de culture :
+Comportement traditionnel :
– “Je produis des pièces chaque fois qu’il y a de la matière brute disponible et / ou que mon
chef me l’indique”.
+Nouveau paradigme :
– “Même si j’ai de la matière, je ne produis pas tant que je ne reçois pas un signal de
consommation de mon client”.
+ Dans le Kanban on parle de flux tirés par opposition aux flux poussés :
– flux tirés : la production d'un poste est dictée par la demande exprimée par les postes en aval,
– flux poussés :
• la production d'un poste est déterminée par les lots arrivant du poste en amont.
• on peut également dire que les flux poussés sont des flux programmés : on a tenté
d'ordonnancer les différentes opérations en les échelonnant dans le temps.
Remarques :
– par effet de mode (le Kanban), les flux tirés sont considérés comme meilleurs que les flux
poussés, pourtant cela n'est vrai que dans certaines typologies d'industries (demande répétitive
et équipements flexibles).
– rien n'empêche d'avoir des flux bien programmés (bien poussés).
f. Les symptômes classiques qui révèlent le besoin de passage au Kanban : (existence de

perturbations en usine ou atelier malgré une bonne répétitivité de la demande)
_ Taux de service dégradé.
_ Stocks élevés, mal répartis : un stock après chaque opération de gamme.
_ Données sur les stocks non fiables.
_ Chasse aux pièces perdues.

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_ Rendement des ateliers avals dégradé.
_ Désorganisation des ateliers / machines pas mises en ligne ou lignes de fabrication pas
totalement automatisées.
_ Expéditions en urgence.
_ Planification conflictuelle.
_ Planification perturbée par les ruptures.
_ Changements de série en urgence.
_ Mauvais emploi des ressources.
Figure 1 : structure générale de gestion du flux
4) Gestion des inventaires
Seuls les matières premières, les pièces, les composantes ou les produits standards peuvent être
gérés à l’aide d’un système Kanban. Dans le cas des matières premières, il s’agit généralement
de réserver un espace ou un contenant pour chacune des matières premières ou des produits
conservés en stock et d’y placer une petite carte (le Kanban) qui signalera qu’il faut procéder
à une commande du produit ou de la matière tout en maintenant un stock de sécurité. Par
exemple, dans le cas d’un espace alloué à un certain type de feuilles d’acier, à supposer un stock
de sécurité de 10 unités, la carte pourrait être placée entre la dixième et la onzième feuille de
manière à ce qu’un employé prenne la carte au moment de puiser dans le stock de sécurité.
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Mieux encore, on pourrait peindre une bande rouge à l’endroit où se trouve le stock de sécurité
afin que l’employé constate visuellement qu’il a atteint celui-ci. De même, lorsqu’un produit
prend peu d’espaces, on pourrait utiliser deux contenants l’un derrière l’autre servant de stock
de sécurité et d’insérer la carte entre les deux. Lorsque le stock est inférieur à la quantité
minimale indiquée sur la carte (correspondant généralement à la quantité requise pour répondre
aux besoins pendant la période de réapprovisionnement), l’employé prend cette carte et la fait
parvenir à la personne responsable des achats. Celle-ci passe alors une commande d’une
quantité égale au seuil minimal indiqué sur la carte Kanban.
Une fois la commande effectuée, l’acheteur remet la carte à la personne responsable de la

réception des marchandises qui va la remplacer dans l’espace ou le contenant qui lui est réservé
lorsque la commande sera reçue et la matière entreposée. Il est conseillé de réviser
périodiquement les quantités minimales inscrites sur les cartes Kanban lorsque la demande
varie de façon importante (par exemple lors des saisons creuses). Un système Kanban doit être
simple et visuel. Il faut éviter également que les employés aient à recompter les articles chaque
fois qu’ils puisent dans le stock.
5) Planification et ordonnancement de la production
Le système Kanban peut aussi être utilisé pour contrôler la production sur demande (flux de
production tiré). Dans le cas d’un flux tiré, c’est le procédé client, en aval, qui contrôle le débit
de production du procédé fournisseur, en amont. Souvent, à la sortie du procédé fournisseur, on
trouve un dépôt de stockage avec des emplacements ou des contenants standardisés pour les
pièces où une carte (le Kanban) leur est associée. Sur les cartes, on retrouve les renseignements
du produit, tels que le nom du produit, le code du produit, la quantité par contenant, le procédé
fournisseur et le procédé client.
Lorsque le client vient de prélever un contenant dans le dépôt, il retire la carte associée au
contenant et la place dans un poste Kanban indiquant au procédé fournisseur ce qu’il faut
produire et en quelle quantité. Le déclencheur du procédé fournisseur (signal) peut être aussi
simple qu’un échange de contenants (le client rapporte des contenants vides et repart avec des
contenants pleins). Par conséquent, on ne fabrique les pièces dans le procédé fournisseur qu’au
signal représenté dans le schéma de fonctionnement ci-dessous.
De plus, lorsqu’un produit a besoin d’être assemblé et emballé ou de se déplacer entre plusieurs
postes de travail, on peut procéder sur la base «premier arrivé, premier sorti». Par exemple, les
employés commencent par les cartes arrivées au dépôt Kanban en premier.
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 Le passage au flux tiré :

– Définir le Takt Time, quelle est la demande ? Equilibrer les postes. Quel est le temps
d’ouverture réelle ?
– Même après équilibrage des postes il peut subsister un manque de capacité.
– Créer des standards de travail et les respecter avec discipline.
Figure 2 : passage des étiquettes kanbans entre le poste amont et le poste aval
 Renseignements du KANBAN :
• Fabriquer ce qui est consommé réellement.
• Plafonner les stocks.
• Eliminer la gestion administrative.
• Responsabiliser les opérateurs.
• Mettre en œuvre la gestion visible.
• Imposer la rigueur.
• Equilibrer les postes.
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• Favoriser la recherche de solutions dans la difficulté.
• Réagir rapidement aux incidents en coopérant.
• Produire de la qualité, supprimer les défauts.
• Organiser la zone de travail.
• Accélérer les changements de fabrication.
• Standardiser le travail.
• Entretenir la polyvalence.
• Supprimer les pannes, optimiser les outillages.
Comment ça marche ?
• Le client consomme les pièces usinées par le fournisseur.
• Chaque fois qu’il utilise un container de pièces il détache une carte kanban qu’il renvoie au
fournisseur.
• Pour le fournisseur cette carte constitue un ordre de fabrication d’un container de pièces.
• Quand le fournisseur a terminé la fabrication du container, il attache à celui-ci le kanban.
• Le container est alors acheminé vers le client.
• Le client consomme…..etc.
• Un kanban particulier (par exemple pour une référence de produit) ne circule qu’entre le
fournisseur et le client. Les kanbans sont donc :
-Soit sur le «planning à kanbans» du fournisseur soit attaché à des containers pleins en attente
d’utilisation chez le client soit sur des containers plein en cours de livraison.
-Soit en cours de renvoi au client pour «valeur à produire».
• Sur chaque kanban apparaît donc l’adresse du fournisseur et l’adresse du client.
• Pour le fournisseur cette carte constitue un ordre de production à intégrer dans son planning.
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Figure 3 : Principe générale de la mise en marche du kanban
III/ Calcul du Kanban
Un problème important quand on met en place un système Kanban dans un atelier est de
déterminer le nombre de Kanbans à mettre en circulation. Il n'existe pas de formule miracle.
Deux méthodes peuvent être utilisées : méthode empirique et méthode de calcul analytique.
1) Méthode empirique
Les entreprises procéderont en général empiriquement, pas à pas, en mettant beaucoup de

kanbans au début puis en diminuant petit à petit le nombre jusqu'à ce que le flux adéquat.
2) Méthode de calcul analytique
Pour avoir une idée du nombre de kanbans à utiliser, certains spécialistes de gestion de
production proposent le calcul suivant :
Soit :
D : La demande moyenne de pièces par unité de temps (heure, jour, semaine, mois, etc).
L : Délai de mise à disposition d'un container de pièces (qui est en particulier fonction de la
cadence du poste considéré).
C : La capacité d'un container.
G : Facteur de gestion (valorisation des aléas possibles <10% du produit D.L).
P a g e 27 | 82
On a alors le nombre de kanbans N :
N = (D.L+G)/C
Le calcul du nombre de Kanban (2éme théorème) :
L’objectif est de chercher le nombre minimum de kanbans à mettre en place pour éviter une
rupture créé sans provoquer de rupture de production. Cet optimum (N) est obtenu en appliquant
la formule ci- après :
N=D.d.(1+K)/C
Où :
D : La demande journalière du poste P1.
d : La durée d’un cycle correspondant au retour au point de départ du kanban (d est la somme
de plusieurs délais) :
o Temps de fabrication sur P2.

o Temps d’attente dans la zone de stockage.
o Temps de transport vers P1.
o Temps de récupération de P1 vers le tableau des kanbans en P2.
K : Coefficient de sécurité.
C : La capacité du conteneur (généralement égale à 10% de la valeur de la production

journalière).
Calcul du nombre de Kanbans nécessaires (3éme théorème):
N = (Tw + Tp) (1 + a)/C
- Tw = temps d’attente des Kanbans.
- Tp = temps de réponse du processus de fabrication
- a = coefficient de sécurité
- C = taille du lot
P a g e 28 | 82
3) Nombre de Kanban dans la boucle : (Taille de la boucle)

1- Chez le client, sur des contenants en cours d’utilisation ou sur des contenants pleins en
stock avancé pour éviter la rupture d’approvisionnement jusqu’à la prochaine livraison.
2- Entre le fournisseur et le client, sur des contenants pleins qui arrivent ou sur des
contenants vides en retour vers le fournisseur (facile à connaître si petit train).
3- Comme ordre de production dans le planning chez le fournisseur, en attente de
réalisation.
4- Sur des containers pleins stockés chez le fournisseur (éminemment variable); leur
nombre dépend de ce qui se passe chez le fournisseur.
Soit :
D: Délai de réapprovisionnement d’un contenant de pièces.
Cm: Consommation moyenne du client par unité de temps.
Ss: Stock de sécurité en pièces, pour incertitude sur D.
N: Capacité du contenant en nombre de pièces.
Seuil: nombre de contenants correspondant aux aléas de fourniture (du fournisseur).
 Par expérience on calcule le nombre de kanbans à mettre dans la boucle, on déduit par
calcul le temps de survie (taille de la boucle) correspondant et on considère les résultats
avec prudence.
 On compare le nombre de kanbans calculé avec le nombre de contenants existants. Si
«on vit bien avec les contenants existants» le nombre de Kanbans ne doit pas être
supérieur au nombre de contenants.
 On en discute avec le Service planning et on aligne au moins le nombre de kanbans sur
le nombre de contenants.
 NB : S’il y a plusieurs références on vérifie que pour chaque référence le nombre de
kanbans calculé est au prorata des consommations des différentes références.
P a g e 29 | 82
Où :
Y = nombre de cartes.
Cm = demande par unité de temps.
D = délai de fabrication : temps d'opération + attente + transport.
α = facteur de sécurité (<10%).
N = capacité d'un contenant.
P : Consommation moyenne par jour.
TP : Temps de fabrication pour réaliser une pièce exprimé en fraction de jour.
TA : Temps d'attente pour 1 pièce correspondant au délai de livraison du fournisseur exprimé

en fraction de jour.
C : Capacité du conteneur. Elle tendra si possible vers 1 ou elle représentera 1 jour de

consommation.
X : Variable correspondant aux aléas rencontrés en production. Ce coefficient est déterminé en

fonction de l'expérience de l'entreprise. Il est exprimé en %.
 LE CALCUL DU NOMBRE D'ETIQUETTES :

 "L.E." Limite d'Engagement :
C'est la traduction en jours, de la série dite économique, la plus longue, pour l'un des deux
ateliers concernés, client ou fournisseur.
 "T.A." Talon d'Atelier :
Exprimé en jours, c'est le temps nécessaire pour fabriquer et acheminer le (ou les) kanban(s)
chez le client.
P a g e 30 | 82
 "S.M." Stock Minimum :
Exprimé en jours, c'est le stock minimum que l'on veut avoir dans le service aval (client).
 "C.Q." Consommation Quotidienne :
Exprimé en quantité journalière, elle représente la consommation (vente) journalière prévue au

plan directeur de production.
 "1" :
Dès la consommation de la première pièce d'un lot de marchandises, matérialisé par un kanban,
celui-ci est immédiatement retourné au fournisseur : Information en temps réel.
 "V.K." Valeur du Kanban :
Exprimée en quantité, cette valeur sera la plus faible possible en tenant compte de certaines
contraintes : volume, temps de transport, stockage, etc.
 La Limite d'Engagement :
Elle est exprimée en nombre de kanbans. Cette méthode détermine à quel moment le fournisseur
doit produire pour son client.
La formule :
Nombre total de KANBAN (2éme méthode) :
La formule à employer est la suivante :
P a g e 31 | 82
Définition de la quantité économique flottante :
La quantité économique flottante est la valeur Qé qui rend minimal le coût global de gestion
par unité achetée soit :
Qé=√(𝟐. 𝑵. 𝑪𝑳)/(𝒕. 𝑷𝒖)
Où :
CL : Le coût de lancement d’une commande ou le coût de réglage d’une machine.
N : La consommation annuelle.
t : Le taux de possession exprimé en pourcentage.
Pu : Le prix unitaire.
IV/ Planning de fonctionnement
Le planning à kanbans doit être placé à proximité du poste de travail. Il permet de :
- Visualiser les kanbans en attente de réalisation.
- Etre informé des problèmes du poste aval (par exemple : non-retour de kanbans).
- Définir une priorité pour le lancement en fabrication.
- Connaître la situation d'en-cours :
STOCK D'EN-COURS = (A-B).C
A : Quantité totale des kanbans en circulation entre deux postes.
B : Quantité de kanbans sur le planning.
C : Quantité de pièces contenues dans un container.
Un exemple de planning à kanbans est le suivant :
P a g e 32 | 82
Figure 4 : Planning à kanbans
V/ Règles de fonctionnement du kanban
Règle N°1: La présence des kanbans sur le planning = Production.
Règle N°2: Pas de kanbans sur le planning = arrêt de la production.
Figure 5 : Les deux boucles kanbans

 Deux boucles :
• La boucle de production, entre le fournisseur et le stock pied de ligne.
• La boucle de prélèvement, entre le client et le stock pied de ligne.
P a g e 33 | 82
 Deux types de kanban :
• Les kanbans de prélèvements qui circulent dans la boucle de prélèvement entre le client et le
stock pied de ligne.
• Les kanbans de production qui circulent dans la boucle de production, entre le fournisseur et
le stock pied de ligne.
 Le kanban de prélèvement et le kanban de production :
• Le kanban de prélèvement est le ticket avec lequel le client vient prélever dans le stock pied
de ligne du fournisseur.
• A l’arrivée dans le stock pied de ligne, l’opérateur du client met son ticket de prélèvement à
la place du ticket de production porté par le container qu’il va emmener.
• Le ticket de production ainsi libéré est amené chez le fournisseur pour être mis au planning.
 Le kanban de prélèvement dans la boucle de prélèvement :
• Après prélèvement, le kanban de prélèvement est sur le container plein qui est amené chez le
client.
• Il sera réutilisé pour prélèvement lorsque le container plein qu’il a accompagné aura été
consommé.…
 Le kanban de production dans la boucle de production :
• Tout ce qui s’applique à la boucle (de production) du kanban à 1 boucle s’applique à la boucle
de production du kanban à 2 boucles.
 Deux nuances dues à l’existence d’un stock pied de ligne :
• Le kanban de production est sorti du planning pour être placé sur le container qui vient d’être
rempli. Le container plein et son kanban de production sont mis en stock dans le stock pied de
ligne.
• Le kanban de production retournera dans le planning de production du fournisseur quand il

aura été libéré par un prélèvement (ce qui correspond à une consommation pour le fournisseur).
P a g e 34 | 82
Figure 6 : Le passage des étiquettes kanbans d’une boucle à l’autre
VI/ Passage de flux poussés au flux tirés
1) Flux poussés
Figure 7 : principe de flux poussés

• L’amont produit et met sa production à disposition de l’aval.
• Chaque machine est «pilotée» par la machine amont.
• L’aval s’adapte à ce qu’il reçoit de l’amont.
P a g e 35 | 82
2) Flux tirés
Figure 8 : Principe de flux tirés

• Le travail de chaque machine est commandé par celui de la machine aval.
• Le planning de production de chaque machine est le reflet de la consommation réelle de la
machine aval.
3)Les types de flux tirés
Figure 9 : Les trois types de flux tiré
P a g e 36 | 82
a. Le Fill up Pull
Principe de fonctionnement :
 Chaque processus a un magasin (un supermarket) : il détient une quantité de chaque

produit qu’elle fabrique.
 chaque processus produit simplement pour reconstituer ce qui est retiré du supermarket.
Avantage :
 Il gère toutes les références des produits finis.

 Fournit un bon management visuel : informe sur l’état d’avancement de la production.
Inconvénient :
 nécessite une grande espace de stockage.

 nécessite un inventaire de toutes les références (impossible si le nombre de réf est
grand).
Figure 10: Schéma de fill up pull
P a g e 37 | 82
b. Le Sequential Pull
Figure 11 : Schéma de de sequentiel pull
 Dans ce type toutes les références sont gérées par « un buffer » qui désigne une zone de
stockage temporaire d’une quantité de PF en attente d’un traitement ultérieur
(expédition).
Inconvénient :
 nécessite une grande espace de stockage.

 nécessite un inventaire de toutes les références (impossible si le nombre de réf est
grand).
P a g e 38 | 82
c. Le Mixed Pull
Figure 12 : Schéma de mixed pull
 Il est utilisé si la loi 20/80 (loi de pareto : les 20% à fort impact ou vital few et les
80% restant ou trivial many) s’applique, elle se base sur la classification des articles
en trois catégories A, B, C Les high runner A et B sont gérés en pull alors que les
low runner C sont gérés en push.
Avantage :
 Optimisation d’espace.
 Les High runner ont gérés en pull.
 Diminution du stock au niveau du shop stock.
 Une maitrise des stocks meilleure.
P a g e 39 | 82
4) Flux des produits et flux des informations
Figure 13 : Flux des produits et flux des informations

a. Carte Kanban : (vecteur d’informations)
Un Kanban est une carte portant au moins les informations suivantes :
• La nature du contenu, nom et code.
• Taille du contenu, nombre de pièces.
• Pour qui ? (le client).
• De qui ? (le fournisseur).
• Lieu de stockage.
b. Ligne de production avec la méthode KANBAN
Figure 14 : Ligne de production avec la méthode KANBAN

Relation Client-Fournisseur :
 Méthode KANBAN basée sur une idée simple :
«Seul le besoin Aval provoque la quantité à produire de l’Amont».
 Selon cette idée : l’ensemble du flux industriel est décomposé en relations Client-
Fournisseur. Les tickets KANBAN sont la matérialisation de ces relations.
 Méthone KANBAN : véritable outil de terrain pour gérer les flux de production.
P a g e 40 | 82
5) Définir le planning d’ordonnancement (exemple)
Il s’agit d’un tableau mural, qui sera placé au poste amont et sur lequel seront rangés les kanbans
quand ils ne seront pas sur les conteneurs. Les résultats de l’étape précédente nous donnent :
- Lot minimal de fabrication : 3 kanbans.
- En-cours mini : 2 kanbans.
- Tampon de régulation : 5 kanbans.
Total = 10 kanbans.
Le planning comportera donc 10 emplacements. L'empilement des kanbans se fera à partir du

bas. Les emplacements 1, 2 et 3 concernent le lot mini de fabrication. L'index vert sera situé
juste au-dessus de l'emplacement 3. Les emplacements 4 à 8 concernent le tampon de
régulation. Ensuite viennent les emplacements 9 et 10 de l'en-cours mini.
L'index rouge sépare le tampon de régulation de l'en-cours mini.
Figure 15 : Exemple d’un poste kanban
P a g e 41 | 82
a. Définir le contenu des kanbans
Le Kanban est à la fois le support et le véhicule des informations échangées entre deux postes
de travail consécutifs. Ces informations sont données d’une part par les renseignements inscrits
sur le Kanban, d’autre part ; par la circulation des kanbans entre les postes de travail.
La liste minimale des informations à porter sur chaque Kanban est la suivante :
1. La référence de l’article.
2. L’état de la matière.
3. La quantité d’articles dans le conteneur.
4. La destination du conteneur (machine aval ou stockage).
D’autres indications peuvent être jointes comme :
· La destination en clair de la pièce.
· Le nombre de conteneurs du lot traité.
· L’emplacement sur le lieu de stockage.
· Des renseignements concernant le trajet de la pièce dans l’unité de production.
· Des renseignements sur le conditionnement des pièces, les traitements, etc.
b. Définir les règles de fonctionnement
Règles de circulation des kanbans :
Les kanbans accompagnent toujours les matières du poste amont appelé « fournisseur » au poste
aval appelé «client». Voici une liste des règles parmi les sont plus couramment édictées :
1. Un conteneur plein doit toujours être muni de son kanban.
2. Dès qu’un conteneur est entamé au poste aval, son kanban doit être détaché et recyclé vers
le planning du poste amont auquel il appartient.
3. Chaque kanban recyclé demeurera sur le planning du poste amont jusqu’à la fin du
remplissage du conteneur sur lequel il sera fixé.
P a g e 42 | 82
Il existe d’autres règles : On peut décider que le retrait du Kanban du conteneur se fasse après
la sortie au poste aval de la dernière pièce qu’il contenait. Au poste amont, la règle peut être de
fixer le Kanban avec la première pièce travaillée.
Règles de fonctionnement du planning :
1- Le lancement devient obligatoire lorsque la pile atteint l’index rouge car on risque une
rupture d’approvisionnement au poste aval.
2- Le lancement est autorisé lorsque la pile s’arrête entre deux index.
3- Le lancement est interdit lorsque la pile de kanbans rangés sur le planning n’atteint pas
l’index vert.
Plus il y a de kanbans présents au planning moins il y a de matière en circulation (en-cours)

entre le poste amont et le poste aval.
La modulation du flux s’opère donc par le contrôle du nombre de kanbans sur le planning.
Attention, il faut bien comprendre la signification de l’index vert. Cela ne veut pas dire, pour
notre exemple, que le lot de fabrication doit obligatoirement être de 3 conteneurs.
Cela signifie simplement que l’autorisation de lancer un lot en fabrication ne peut avoir lieu
qu’à partir du moment où le nombre minimal de kanbans au planning est au moins de 3.
Figure 16 : Différence au niveau de flux d’informations
P a g e 43 | 82
Figure 17 : Planning kanban entre deux postes de production
Figure 18 : Exemple d’un tableau d’ordonnancement kanban
P a g e 44 | 82
Figure 19 : Schéma simplifier du tableau d’ordonnancement
– Le client prélève dans le stock de la référence qui prélève dans le stock de l’injection
pour pouvoir produire.
– L’atelier injection doit produire pour compenser le prélèvement de l’atelier assemblage.
– Pour ce faire le client prélève dans le stock de fournisseur.
– Et ainsi de suite il produit pour compenser le prélèvement.
– Ensuite l’injection devra recevoir des MP…
 Objectifs :
• Présenter les différents éléments.
• Comprendre le fonctionnement :
– En régime normal.
– Et avec aléas : retards, non-respect des règles,…etc.
• Comprendre les notions : taille de boucle (temps de survie), taille de lot (≠ UM).
• Connaître les outils : “constitueur de lot”, “lanceur de lot”, “séquenceur ”.
P a g e 45 | 82
Figure 20 : Fonctionnement du poste kanban
 Règles de fonctionnement de l'atelier :
– Ordonnancement :
• Modalités d’utilisation de la “souplesse” d’ordonnancement.
• Modalités d'ordonnancement entre "références voisines".
– Traitement des cas particuliers :
• Retraitements de lots.
• Pannes exceptionnelles.
P a g e 46 | 82
• Produits en phase de tests…
 Règles de maintenance du système Kanban :
– Ajustement des tailles de lot de production et du conditionnement.
– Surveillance de la capacité de production des moyens : le Kanban travaille à capacité finie.
– Diminution des lots à produire en urgence : en liaison avec le plan de production.
– Responsabilité et rôles des différents intervenants : règles de communication sur les états de
production, rôle des chefs d’ateliers et des opérateurs sur le respect des règles Kanban.
– Alimentation des indicateurs de performances propres au Kanban : taux de remplissage du

Kanban de la machine, taux de rupture d'approvisionnement de la machine aval.
La lecture du tableau de Kanban donne les instructions de production et renseigne sur le

stock aval :
1er cas :
 Les étiquettes ne sont pas dans le tableau Kanban :
– Soit elles sont en stock d'encours sur le poste.
– Soit elles sont sur des contenants en cours consommation par le poste aval.
 Donc le besoin en produits est couvert.
2éme cas :
 Le tableau Kanban est dans la zone rouge :
– Il n'y a plus devant la machine aval ou en cours de production qu'un minimum d'encours.
– Si je ne produis pas, la machine aval ne va plus être alimentée, et toute la ligne va peu à peu
se trouver en rupture.
 Donc l'aval a consommé de la référence N et va bientôt être en rupture si on continue à

consommer de cette référence.
P a g e 47 | 82
6) Le fonctionnement du système kanban dans le cas général
Kanban signifie étiquette (ou carte visible). A cette étiquette indiquant la référence du produit
et un nombre d’unités fabriquées est associé un conteneur standard de manutention servant à
transporter les pièces de l’unité de production (P2) à l’unité consommatrice du produit (P1).
Figure 21 : Passage des étiquettes entre les deux centres de production
Le Kanban sert à transmettre les ordres de fabrication d’un centre (P1) à l’autre (P2).
Les articles fabriqués dans le centre (P2), avant d’être stockés, sont alors rangés dans les
conteneurs auxquels on a attaché un Kanban.
Le fonctionnement du système est le suivant :
Lorsque le centre consommateur P1 souhaite utiliser la production d’un article fabriqué au

centre P2, il enlève, de la zone de stockage, un conteneur étiqueté.
Si le centre P1 a encore besoin d’unités fabriquées dans le centre P2, il renvoie le kanban qui,
accroché sur un tableau en P2, déclenchera la production de l’article souhaité. Dans le cas
contraire, le kanban n’est pas envoyé au centre P2 qui ne lance pas la production de l’article
considéré.
Grâce à ce système de planification décentralisée en temps réel, le centre de production aval

tire le centre de production amont en fonction de ses stricts besoins de fabrication, et au moment
souhaité.
P a g e 48 | 82
Il y a une parfaite synchronisation, par la circulation des kanbans, entre l’offre et la demande
de production. Les stocks tampons sont alors réduits au minimum.
Remarques sur le système Kanban :
 Le kanban de transfert et le kanban de transport :
Le système kanban de fabrication présenté précédemment peut être adapté lorsque le centre de
production alimente plusieurs centres de consommation ou lorsqu’il s’agit d’une source
d’approvisionnement. Le dispositif est alors complété soit par des kanbans de transfert, soit par
des kanbans de transport.
Figure 22 : kanban de transfert et kanban de transport
 Le système kanban est porteur de progrès :
Le comptage rapide des compteurs (par exemple à l’aide des codes à barre) facilite l’inventaire
physique des stocks. Le nombre de conteneur détermine le niveau des stocks et encours, et
permet donc une maîtrise assez aisée.
Le nombre de conteneur détermine le niveau des stocks et encours, et permet donc une maîtrise
assez aisée.
Le jeu sur le nombre de kanbans en circulation permet de tester la flexibilité de l’organisation,

voire de remettre en cause certaines contraintes qui nuisent à la flexibilité de la production.
P a g e 49 | 82
Etat initial :
Figure 23 : Lors de l’ouverture des ateliers de production
1er action :
Figure 24 : Prélèvement d’un premier lot
P a g e 50 | 82
2éme action :
Figure 25 : Prélèvement d’un 2éme lot
3éme action :
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4éme action :
Figure 27 : Entré d’un lot plein a l’atelier de consommation car le conteneur précèdent a était
consommer sinon rupture de matiére
5éme action :
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VII/ Mise en place du kanban dans la ligne 8 d’injection
1) Le takt time
LIGNE 8 Enj/Capot/CDB CMF1 CDB 1082 Enj 1114
TAKT TIME (24h) 61.72s 66.47s 9.6s
TAKT TIME (15h) 38.58s 41.54s 6s
2) Besoins du client
Ligne 8 :
AW1082 : 6500/semaine.
CMF1 : 7000/semaine.
AW1116 : Pas de demande pour les semaines à venir.
L38 AW1114 : 45000/semaine.
Figure 29 : Valeurs de l’encours injection

P a g e 53 | 82
3) Etude d’une poste kanban en mode stand-by
Figure 30 : Poste d’étiquettes kanbans avec les références des produits finis
Le poste kanban ci-dessus contient les différents produits à fabriquer mais avec les anciens
références car il n’ont pas fait la mise à jour des étiquettes kanbans c’est pour cela ils ont
abandonnés et on peut distinguer chaque emplacement des étiquettes dans la partie lanceur et
les emplacements indique les alertes que ce soit panne machine, alerte qualité ou rupture
produit.
P a g e 54 | 82
Figure 31 : Exemples des étiquettes kanbans utilisés dans le temps(Chaque étiquette à ça

quantité à produire et le numéro de la ligne à destiner).
Voici le tableau ci-dessous qui contient les nouveaux références pour chaque produit :
Part Number
Coq sup 0B VPFR1F-14B128-AA
CDB 1116 VP8R1F-18D840-AA
Capot 1116 VP8R1F-121422-BA
Enj 1116 VP8R1F-121422-AA
CDB 1114 VPGR1F-18D840-AA
Sup 2B VPFR1F-14B128-BA
Sup 2B NEW VPFR1F-14B128-BA
Sup 3B VPFR1F-14B128-CA
Sup 3B RES VPFR1F-14B128-KA
Imf MNPRS VPFR1F-14B128-EA
Inf SAL VPFR1F-14B128-GA
Inf SSL VPFR1F-14B128-FA
Capot 1014 VP2R1F-121422-BA
Enj 1014 VP2R1F-121422-AA
CDB 1014 VP2R1F-18D840-AA
Capot 1082 VPGR1F-121422-BA
Enj 1082 VPGR1F-121422-AA
B2T² 2174013
B3T VPGR1F-10838-AA
B2T Rec 216751788-1
Capot CMF1 VPDR1F-121422-AA
Enj CMF1 VPDR1F-121422-BA
CDB CMF1 VPDR1F-18D840-AA
P a g e 55 | 82
LB1A VPFR1F-14B128-JA
Inf X07 VPFR1F-14B128-HA
Sup 3B X07 VPFR1F-14B128-DA
B6T 2520511
Bic X98 VPGR1F-14B127-AA
CDB 1082 VPGR1F-18D840-BA
Bic ADAS 2434676
4) Etat du stock au cours des semaines
Figure 32 : Figure explicatif présentant le nombre d’étiquettes qui indique l’état du stock
On va les divisés en deux cas :
 Cas avec zéro stock initialement

 Cas avec stock d’encours existant
Avec l’utilisation du tableau kanban sur excel (voir annexes 3 et 4) on détermine le nombre à
utiliser et le nombre du boucle kanban pour chaque référence.
Taille de lot = temps moyen de changement d’outil /(temps de changement/temps de

production) * temps de cycle
Taille de lot retenue = pièce/kanban * retenu

P a g e 56 | 82
 Cas avec zéro stock (cas générique) :
Figure 33 : semaine 1
P a g e 57 | 82
P a g e 58 | 82
Explication : Au cours des semaines l’état du stock des produits finis varie selon le besoin mais
on a pu les maitrisés en tenant compte du seuil min (prévision pour la semaine prochaine) et
seuil max (selon la capacité du supermarché).
 Cas avec stock d’encours existant :
P a g e 59 | 82
P a g e 60 | 82
P a g e 61 | 82
Explication : Au cours des semaines on a pu diminuer le stock et même diminuer le nombre de

références à fabriquer car on a un stock optimal et suffisant pendant une semaine.
VIII/ Conclusion :
Le système kanban intervient en second lieu dans la philosophie juste à temps et permet
d’effectuer des prévisions pour l’optimisation des stocks de produits finis.
P a g e 62 | 82
Chapitre 3: Etude SMED pour l’optimisation

du temps de changement de série
I/ Introduction
Le changement de série dans les presses d’injection plastiques sont pénibles et prenne beaucoup
de temps pour changer la moule et reconfigurer la machine pour la prochaine référence à
produire c’est pour cela on a l’intention de faire une étude SMED pour optimiser le minimum
que possible le temps de changement de campagne et gagner plus de temps.
II/ Déroulement de changement de série
Figure 1 : Mettre la machine en état arrêt ou repos
Figure 2 : Desserrer les vis

P a g e 63 | 82
Figure 3 : Desserrer l’accouplement qui relie la moule avec la presse
Figure 4 : Enlèvement des tuyaux de conduites
P a g e 64 | 82
Figure 5 : Elévation de la moule
Figure 6 : Vidange de l’ensemble alimentateur + trémie et mettre en place la nouvelle moule
P a g e 65 | 82
Figure 7 : Purge et préchauffement de la moule
III/ Single Minute Exchange of Die (SMED)
Méthode permettant de réduire les temps de changement entre les fabrications successives :
 D’outils
 De matières
 De séries
Par la préparation du changement de référence à l’avance, la synchronisation et la

simplification des tâches.
Figure 8 : Temps de set-up

P a g e 66 | 82
Figure 9 : Temps interne
L’AUGMENTATION DE LA TAILLE DES LOTS ENTRAINE :
 L’accroissement des stocks.

 Une baisse de flexibilité.
 L’allongement des délais.
 Des manutentions supplémentaires.
 Le manque de réactivité en cas de modification du besoin client.
Takt Time : Travailler au rythme de la demande.
A la demande du client est associé un temps unitaire à atteindre :
Enj/Capot/CDB CMF1 CDB 1082 Enj 1114
Takt Time 50.65s 54.55s 7.88s
P a g e 67 | 82
00 : 00 à 02 : 35 => Détachement des tuyaux de conduite d’injection.
02 : 35 à 03 : 30 => Desserrage des vis rangées 1.
04 : 20 à 05 : 30 => Desserrage des vis rangées 2.
06 : 21 à 07 : 38 => Desserrage de l’autre côté.
08 : 04 à 08 : 30 => Serrage du poignet de moule.
08 : 32 à 12 : 12 => Elévation du moule.
14 : 48 à 16 : 00 => Mettre en place la nouvelle moule.
16 : 40 à 18 : 20 => Serrage des vis.
18 : 20 à 19 : 20 => Attachement des tuyaux de conduite d’injection.
19 : 22 à 22 : 48 => Serrage des vis de l’autre côté + attachement des conduites de l’autre côté.
22 : 49 à 23 : 50 => Temps perdus.
24 : 00 à 24 : 40 => Attachement des conduites intermédiaires.
24 : 40 à 25 : 40 => Temps perdus.
26 : 52 à 27 : 23 => Serrage de l’accouplement du moule.
28 : 30 à 30 : 50 => Attachement des conduites intermédiaires de l’autre côté.
31 : 24 à 32 : 50 => Desserrage du poignet de la moule.
36 : 30 à 37 : 59 => Mettre en place la nouvelle main du robot.
39 : 20 à 41 : 40 => Réglage des dessiccateurs et décharge de l’alimentateur + trémie.
41 : 42 à 46 : 30 => Purge (préchauffe ment de la moule).
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IV/ Propositions des solutions technologiques

1) Système de bridage de moule hydraulique simple effet et double effet
Figure 10 : Principe de fonctionnement
Un système de bridage rapide typique est constitué de 4 ou plus vérins de bridage simple effet
montés sur chaque plateau.
La pression doit rester maintenue dans les vérins, ce qui est dans bien des applications réalisé
en utilisant la pompe hydraulique avec moteur pneumatique.
Les séries ERC sont équipées d’un lardon en T. Aussi disponibles avec des vérins pneumatiques
de translation, détecteur de proximité et clapet piloté pour un déplacement automatique du
bridage.
Les brides ERC sont disponibles pour les capacités suivantes : 20, 40, 60, 100, 160 et 250 kN
à une pression de 350 bar (175 bar sur demande).
Avec une gamme de température de 0-200°c ces brides sont aussi destinées aux applications
haute température telles que sur des machines de fonderie.
Dans le cas de machines existantes, ces brides sont idéalement pilotées par les pompes
hydrauliques à moteur pneumatique.
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Figure 11 : Pompe hydraulique avec moteur pneumatique, Simple à installer, Simple à utiliser
+ QMC 100 Système de bridage hydraulique simple effet :

Domaine d'utilisation : Pour presses à injecter, verticales et horizontales, et autres presses.
Chargement des moules : Le chargement vertical des moules peut être réalisé de manière
conventionnelle par un palan. Des solutions de chargement horizontal des presses peuvent être
spécifiquement conçues par Stäubli. Pendant leur chargement dans la machine, les moules sont
déplacés sur des rouleaux spéciaux. Des détecteurs de proximité contrôlent ce processus au
centième de millimètre près.
Principe de fonctionnement : Le système de bridage rapide de moule QMC 100 Stäubli bride
les outils en toute sécurité sur le plateau de la machine, utilisant la force du ressort pour le
verrouillage automatique. Le débridage s’effectue par commande hydraulique.
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Figure 12 : choix de QMC100
Figure 13 : Schéma hydraulique et vue en section

Assemblage simple : Les éléments du système de bridage rapide de moules QMC 100 Stäubli
ont été adaptés aux standards Euromap 2/3 et 11. Ils peuvent être montés sur n'importe plateau
de machine standard à l'aide de ce gabarit de perçage. Des dimensions spéciales sont disponibles
si besoin est. Des connexions sont disponibles de chaque côté en option pour faciliter le
raccordement du circuit d’alimentation hydraulique. Une seule connexion hydraulique est
nécessaire pour chaque unité de bridage.
Intégration optimisée : Côté machine, le système peut être intégré complètement à la

commande de la machine. Une unité hydraulique externe est disponible en option. Des plaques
arrières standardisées sont requises côté moule. Aucun insert renforcé, garniture ou autre forme
d’adaptation des plaques arrières n'est nécessaire. Les systèmes de bridage rapide QMC 100
Stäubli compensent également une tolérance de plaque arrière de moule jusqu'à 0,3 mm.
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+ QMC 101 Systèmes de bridage hydraulique double effet :
Domaine d'utilisation : Pour machines de moulage par injection, verticales et horizontales, et

autres presses.
Chargement des moules : Le chargement vertical des moules peut être réalisé de manière
conventionnelle par palan. Des solutions de chargement horizontal des presses peuvent être
spécifiquement conçues par Stäubli. Des rouleaux spéciaux acheminent les moules dans la
machine. Des détecteurs de proximité contrôlent le processus au centième de millimètre.
Figure 14 : Choix de QMC 101
Figure 15 : Schéma hydraulique et vue en section
Principe de fonctionnement : Le système de bridage de moules à double effet QMC 101

Stäubli bride les moules en toute sécurité sur le plateau de la machine. La conception à double
effet assure un bridage/débridage hydraulique. Une première étape consiste dans la sortie
horizontale du nez de bridage au-dessus de la plaque arrière du moule.
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Ensuite, un composant en acier renforcé, intégré à l'unité de bridage, transfère la force de

bridage verticalement à la plaque arrière du moule. Cela évite à la plaque arrière du moule de
se déplacer pendant l'opération de bridage. Assemblage simple Les systèmes de bridage rapide
de moules à double effet QMC 101 Stäubli sont conformes aux standard Euromap (2/3) et (11).
Leur conception permet de les monter sur n'importe quel plateau de machine standard à l'aide
de ce gabarit de perçage. Des dimensions spéciales sont disponibles si besoin est des connexions
hydrauliques sont disponibles en option des deux côtés de l'unité.
Intégration optimisée standardisée : Côté moule, des plaques arrières standardisées sont
nécessaires. Aucun insert renforcé, garniture et autre forme d’adaptation des plaques de base
existantes n'est nécessaire. Les systèmes de bridage rapide à double effet QMC 101 Stäubli
peuvent fonctionner avec une tolérance d’épaisseur de la plaque arrière du moule jusqu'à ± 0,2
mm. Le système peut être intégré complètement au dispositif de commande de la machine. Une
unité hydraulique externe est disponible en option.
2) Bridage magnétique électro-permanent

a. Technologie à pole carré
Figure 16 : Schéma de principe
Afin d’assurer une force maximale de bridage, les systèmes Pressmag SP utilisent de petits
pôles. Cela permet aussi une plus grande flexibilité de positionnement autour des trous
d’éjections et de fixation.
De petits pôles carrés pour de petites machines:

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 Avoir une plus grande force de bridage

 Flexibilité du positionnement autour des points d’éjection
En utilisant le plus grand nombre possible de points de fixation, EASchangesystems assure un
montage sécurisée du Pressmag SP.
+ Pressmag SP :
Les systèmes magnétiques electropermanent Pressmag LP ont des pôles carrés de 47 mm

(1.85’’) et adoptent un design pole à pole (alternant pôle nord et sud). Cela offre plus de force
de bridage au centre des plateaux des petites machines et un plateau Pressmag de 38mm
d’épaisseur pour une perte minimale de la course d’ouverture.
Pressmag SP est conçu pour une température maximale de 100°c (212°F) avec une étanchéité
autour des pôles carrés par résine. LE Pressmag SP150 est couvert par une plaque en acier
inoxydable découpée laser, offrant une surface parfaitement plane et facile d’entretien.
Pressmag SP150 est conçu pour de haute température allant jusqu’à 150°C (302°F).
Figure 17: Pressmag SP
+ EAS-y-MAG :
Les systèmes EAS-y-Mag sont constitués de deux plaques standard avec pôles carrés et résine
pour des températures maximales de 100°C (212°F). Ces plateaux sont disponibles pour des
machines de 500, 750, 1000, 1500 and 2000 kN (50, 75, 100, 150 and 200 tonne). Livrable avec
l’interface de contrôle E70.0 ou l’interface simplifiée IL1.
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Figure 18 : EAS-y-MAG
b. Technologie à pôles longs
LA technologie à pôles longs de EASchangesystems est utilisée sur les grandes machines parce
que le flux magnétique (la force de bridage) est concentré sur le moule. Même lorsque le pole
n’est que partiellement couvert.
Pôles longs pour machines de fort tonnage:
 Pour une plus grande force de bridage.

 Minimise les fuites de flux.
 Minimise les entrefers.
La structure du système Pressmag LP est très rigide, limitant la déformation des plateaux,
réduisant ainsi un entrefer résultant en aucune perte des forces de maintien et arrêt machine.
Figure 19 : Plaque du système pressmag LP

P a g e 75 | 82
+ Pressmag HP :
Pour les machines supérieures à 4000 Kn (400 t), le Pressmag HP propose la technologie à
pôles longs. Cela assure une plus forte concentration de flux magnétique et des forces de bridage
supérieures, avec une épaisseur de plateaux de seulement 55 mm (2.16’’).
Comme le système Pressmag LP, le Pressmag HP électro permanent, est un système compensé.
Lorsqu’il est activé, le pole long devient le pole Nord et la structure du plateau devient le pôle
Sud. Une fois le moule bridé, les aimants terre-rare Néodynium et AlNiCo restent actifs jusqu’à
leurs désactivation, et la force de bridage reste absolument constante. Même en cas de coupure
électrique.
Figure 20 : Pressmag HP
+ Pressmag LP :
La toute dernière génération Pressmag LP est idéal pour une utilisation sur machines d’injection
de forte capacité : 4000-45000 kN (400-4500 t) avec des températures de moules à 100 ºC (212º
F). La forme des pôles longs du Pressmag LP est ovale, par opposition à la forme rectangulaire
du pole du Pressmag HP. Ces préassemblés pole longs ovales facilitent un remplacement des
pôles. De plus ces systèmes ont une épaisseur des plateaux de seulement 55 mm (2.16’’), un
boitier de commande à écran tactile et une surface de bridage tout métal. Cela permet une
mesure exacte de la force.
Figure 21 : Pressmag LP
P a g e 76 | 82
+ Certification :
Les unités de contrôle EASchangesystems sont conçues et construites spécialement pour les
solutions Pressmag. Elles assurent un fonctionnement sûr et sans problème de votre moulage
par injection ou opération de changement d’outils.
Les unités de contrôle Pressmag répondent à la nouvelle norme ISO, normes VMA et SPI.
L'interface entre la machine de moulage par injection et les systèmes Pressmag est définie
comme suit:
 E 70.0 lorsque les machines de moulage existantes sont rénovées

 E 70.1 pour les nouvelles machines avec une commande du système intégrée dans les
commandes de la machine
 E 72 recommandation pour l'intégration simplifiée des contrôles dans la machine.
+ Contrôle IL1 : Figure 22 : Unité de contrôle
 Utilisé sur Pressmag SP.

 Lorsque l'interface de la machine n’est pas conforme avec l’Euromap E 70.
 Comprend une sécurité e-stop simple
Figure 23 : Unité de Contrôle IL1

+ Unité de contrôle Standard SCU :
 Pour exploitation Pressmag SP et Pressmag HP.
 Conformité avec l'interface Euromap E 70.
 Avec fonctions de sécurité (commande à deux mains) écran tactile.
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Figure 24 : Unité de contrôle SCU

+ Unité de contrôle MAGTCU 13:
 Convient pour Pressmag SP et Pressmag LP.
 Plusieurs niveaux d'accès pour une sécurité totale du personnel d'exploitation.
 Surveillance du système précise et fiable grâce à un affichage / des commandes à écran
tactile de 8 pouces à la pointe de la technologie permettant de mesurer rapidement:
- L’état de la magnétisation sur les plateaux fixes et mobiles.
- Le flux magnétique sur les plateaux fixes et mobiles.
- La mesure de la force de bridage sur chaque moule, disponible en option.
- L’état du capteur de proximité.
- L’état de l'alarme du système.
- L’état du capteur de température.

 Carte SD amovible pour un dépannage, déconnecté du système.
 Le système s’adapte automatiquement aux différentes conditions électriques.
 Fonction de diagnostic automatique des composants et des capteurs internes de l'unité
de contrôle.
Figure 25 : Unité de contrôle

MAGTCU 13
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3) Multi coupleur manuelle
Ces coupleurs étanches pour circuits d’eau, de haute qualité, peuvent également être associés
avec des raccordements pneumatiques, hydrauliques et électriques pour fournir des
connections rapides pour tous les éléments des moules.
Un simple poste de rangement est fourni pour porter le multi-coupleur latéral de la machine
durant les opérations de changement de moule, évitant des dommages sur le coupleur et que
la poussière ne contamine le système. Avec ces solutions de coupleurs, les raccordements
électriques et de fluides peuvent être réalisés en quelques minutes tout en laissant le sol et le
système propres.
Figure 26 : Multi coupleur manuelle

4) Multi coupleur automatique
Les multi-coupleurs peuvent être utilisés avec différents coupleurs EAS. La plupart des
applications utilisent nos coupleurs autobloquants étanches de type CQF et CQM, où les deux
moitiés du multi-coupleur sont verrouillées ensemble par chaque mono-coupleur individuel.
Ces coupleurs sont disponibles de la taille 6 à 37, jusqu’à 900 l/min et pour les circuits
hydrauliques, jusqu’à une pression de 200 bars. Des coupleurs spéciaux, pour des connexions
et déconnexions sous pression, sont également disponibles.
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Figure 27 : Multi coupleur automatique
5) Station de préchauffement de moules
Le préchauffage des moules hors de la machine peut radicalement réduire le temps de

changement de moule.
Une fois verrouillé en position, avec les circuits d’énergie connectés, un moule préchauffé est
prêt pour une production immédiate.
Le préchauffage peut être réalisé par un poste de préchauffage distinct ou par un dispositif de
préchauffage intégré sur le chariot ou la table de changement de moule.
En fonction du degré d’automatisation concerné, un tel poste peut être équipé avec des multi-
coupleurs automatiques ou manuels et les contrôleurs de température requis.
Figure 28 : Station de préchauffage de moules
P a g e 80 | 82
Remarque :
Un producteur italien connu de voitures a développé une machine de moulage par injection très
spéciale pour produire des Enj/Capot/CDB des voitures. Les caractéristiques requises étaient ;
plus rapide, plus flexible, réduisant la main d’œuvre par automatisation, réduisant la
consommation d’énergie, réduisant l’occupation au sol et optimisant le contrôle du process de
production.
6) Les avantages des systèmes de changement rapide de moule
Avec ses solutions, nous économisons du temps et de l’argent précieux :
 Une diminution des coûts de stockage pouvant atteindre 60 %.
 Une diminution des coûts de la main-d’œuvre pouvant atteindre 40 %.
 Une diminution du temps d’arrêt machine pouvant atteindre 15 %.
 Une diminution des coûts de fabrication pouvant atteindre 20 %.
 L’optimisation de la sécurité du personnel utilisateur.
 L’amélioration de l’environnement de travail.
 L’obtention d’un avantage concurrentiel.
V/ Conclusion
Ces avantages directs et indirects de cette étude SMED ont un impact énorme. Le temps de
changement de moule peut être considérablement réduit pour ne plus compter en heures, mais
en minutes.
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Conclusion générale
Dans ce cadre d’amélioration continue, on a pu optimiser théoriquement le stock et le temps de

changement de série mais sur le plan pratique le temps nous a presser de ne pas faire les tests
pratiques et les analyses pratiques.
En outre ce stage nous a permis de réaliser l’importance du travail en équipe et de la

relationnelle. Le fait de travailler avec des équipes multidisciplinaires nous a permis d’adopter
notre discours sur plusieurs niveaux. Ceci nous a permis aussi de garder un esprit ouvert en se
confrontant à plusieurs problématiques. De plus, ce stage nous a surtout permis de grandir et
d’accroitre notre autonomie et confiance grâce `a une liberté d’actions. Nous avons également
pu mettre en oeuvre des outils d’amélioration continu et de les adapter aux besoins réels de
l’entreprise.
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Université centrale/Université de lorraine VISTEON

- Faire l’étude SMED pour l’optimisation du temps de changement de campagne (changement

Concernant le deuxième chapitre, nous nous intéressons plus particulièrement à la

Chapitre I : Présentation de l’entreprise et

Visteon Corporation (VC) est un fournisseur de l'électronique automobile mondiale américain,

Création : 28 juin 2000

Forme juridique : Société anonyme

Siège sociale : Van Buren Township (EN), Michigan

Activité : Équipement automobile

Produit : Système intégrés et composants pour automobiles

Effectif : 10 000 (en 2017)

Site Web : www.visteon.com

Figure 1: Manifactures de VISTEON dans le monde entier

1 : Compresseur electrique ; 2 : Reconfigurable cluster ; 3 : panneau de porte éclairé ; 4 :

Figure 3: Les différents clients de Visteon

7) Visteon Electronics Tunisie

Figure 4: Visteon Bir El Bey

Création : 12 avril 2000

Secteur d'activité : automobile / moteurs / engins mécaniques

Taille de l’entreprise : Plus de 500 employés

Catégorie : Société privée étrangère

Capital : 5 Millions de Dinars

Participation : 51% Groupe Visteon, 49% Groupe MZABI

Adresse : 4 RUE NELSON MANDELA ZONE

Tél/Fax : (+216) 71431117

Les principaux départements et services de Visteon Bir El_Bey Tunisie sont :

Le département logistique : La mission de ce département est de gérer les demandes des

Département d’ingénierie : La mission de ce département est de conduire l'exécution des

Département ME : il exige la capacité de planifier les pratiques de fabrication ; à la recherche

Département ressources humaines : Ce service gère les ressources humaines et de leurs

Département Finance : la mission de ce département est de maintenir l'équilibre financier de

Figure 5: Organigramme de la société

Produit fini “Information Display” :

Figure 6: Produit fini “Information Display product”

Produits finis “Clock&Parktronics” :

Figure 7: Produit fini “Clock”

Figure 8: Produit fini “Parktronics”

Produits finis “Key Fob & Immobilizer”:

Figure 9 : Produit fini “Key Fob”

Figure 10: Produit fini “Immobilizer”

Produit fini “Telltales” :

Figure 11 : Produit fini “Telltales”

Produit fini “Gateway” :

Figure 12 : Produit fini “Gateway”

Figure 13: Les clients de Visteon Bir El Bey

ISO / TS 16949: Automotive World Wide Certification.

ISO 14001 : 2007 Certification environnementale

2013 Classé 9 ème parmi 150 entreprises pour l'exportation

2015 Prix de meilleur fournisseur PSA

2016 Prix de meilleur fournisseur PSA

2016 Une note pour VW

2017 Awards du meilleur fournisseur PSA

2017 0 non-conformité ISOTS Audit

Le site de production, constitué de trois ateliers de production et deux magasin de stockage, se

Figure 14: Lay-out of Visteon Tunisie

La société dispose de quatre ateliers principaux : injection, CMS, assemblage, magasin. La

Figure 15: Processus général

• Disposition de la pâte de soudure sur le circuit imprimé

• Montage des composants en surface dans sa position prédéterminée

Figure 16: Ligne de production CMS (VEGO)

Figure 17: Atelier d'assemblage

Figure 18: Atelier d'injection