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Groupe institut supérieur de commerce et d’administration

des entreprises Centre de Casablanca


Mémoire de fin d’études
Option :
Etude sur le potentiel de création d’une entreprise de
conciergerie au Maroc

Rédigé par : MLLE OUMNIA HARRAK

Encadrée par : PR REDA TALEB


Responsable du master : PR AMINE ZENJARI
Dans le cadre du master : ENTREPRENEURIAT ET
DEVELOPPEMENT DES AFFAIRES
Années universitaires :2018/2020
REMERCIMENTS :

Ce travail je le dédie

Tout d’abord :
• A ma mère qui m’as soutenue dès le premier jour de ma vie, qui a
toujours respecté mes choix et qui m’a permis de vivre cette expérience
du master entrepreneuriat et développement des affaires.
• A mon frère qui a toujours était à mes côtés, et ce depuis mon jeune âge
et qui continue d’être non seulement un frère mais aussi un ami.
Ensuite je tiens à remercier :
• Notre professeur encadrant de la thèse Pr REDA TALEB qui nous a
donner les meilleurs conseils et qui nous a offert de son temps pour nous
conseiller, nous aider tous au long du processus de création et de
rédaction de cette thèse et qui nous a donner les meilleurs conseils.
• Notre professeur encadrant du master MEDA PR AMINE ZENJARI qui a
fait que cette année était riche en apprentissage et en aventure et qui
nous a appris non seulement la formation initiale mais qui nous a donné
des conseils de vie
• Tout le staff de l’ISCAE CORPORATE qui nous ont accompagné tout au
long de ce processus et qui ont mis à notre disposition tous ce dont nous
avions besoin et plus sans oublier leur disponibilité et leur écoute
• Tous les professeurs qu’on a eu a côtoyé lors de ce master et qui nous
ont appris plusieurs notions de bases qui nous ont aidé lors d’élaboration
de ce travail.
• Et pour finir et non le moindre je tiens à remercier la promotion MEDA
2020 qui était plus que des camarades mais qui sont aussi des amis qui
ont permis que cette année d’apprentissage sois plein d’amusement, de
soutiens …

2
SOMMAIRE :

SOMMAIRE : .............................................................................................................. 3
INTRODUCTION : ...................................................................................................... 5
Problématique : ....................................................................................................... 6
Méthodologie : ........................................................................................................ 6
Première partie : définition du principe de conciergerie privée et son mode de
fonctionnement : ......................................................................................................... 7
Chapitre premier : Introduction des hypothèses de bases : .................................... 7
Section 1 : définition du business ........................................................................ 7
Section 2 : l’historique de la conciergerie privée. ................................................ 9
Second chapitre : Revue de littérature : ................................................................ 13
Conclusion : .......................................................................................................... 16
Deuxième partie : Etude de faisabilité sur la création de « THE BUTLER » : ........... 18
Chapitre premier : introduction de « THE BUTLER » ............................................ 18
Deuxième chapitre : introduction des études jugé prioritaire :............................... 18
Troisième chapitre : les études préalables à la création : ..................................... 20
Section 1 : Etude légale :................................................................................... 20
Section 2 : Etude juridique et comptable : ......................................................... 20
Section 3 : Etude du marché ............................................................................. 22
Section 4 : Etude stratégique : .......................................................................... 34
A- Les stratégies d'externalisation : ................................................................... 39
Section 5 : Etude Gestion des Ressources Humaines : .................................... 41
Profil du poste ..................................................................................................... 44
Profil du poste ..................................................................................................... 47
Section 6 : Étude financière : ............................................................................. 48
Conclusion : .............................................................................................................. 56
Bibliographie : ....................................................................................................... 57
Webographie : ....................................................................................................... 57
Annexe : ................................................................................................................... 60
ANNEXE N° 1 : Liste du SWOT : .................................................................... 60

3
ANNEXE N° 2 : nos prestations de services. .................................................. 61
Annexe n°3 : dossier financier .............................................................................. 62
Détail emprunts : ............................................................................................... 62
Plan de financement .......................................................................................... 65
Tableau de bord synthèse ................................................................................. 66
Budget des ventes : ........................................................................................... 66
Ventilation chiffres d’affaires produits : .............................................................. 67
Personnel .......................................................................................................... 67
Personnel taux de charges : .............................................................................. 68
Décaissement salaires : .................................................................................... 68
Besoin en fond de roulement............................................................................. 69
Compte de résultat prévisionnel : ...................................................................... 70
Haut du bilan : ................................................................................................... 70
Tableau de bord des coûts : .............................................................................. 71
Seuil de rentabilité : ........................................................................................... 72
Résumé : .................................................................................................................. 73

4
INTRODUCTION :
Nous allons introduire à partir de ce travail qui est d’ordre entrepreneurial, les études
préalables à la création d’une société opérant dans le service de conciergerie privé
et sa faisabilité au MAROC. Ce qui nous mène à notre « USP », à savoir le LUXE
facile d’accès avec un temps record, à travers ceci on cherche à faire économiser le
temps à notre clientèle potentielle, pour ce faire, nous allons procéder à un petit tour
de littérature basé sur des hypothèses auxquelles nous chercherons à répondre à
travers ce travail, pour ensuite en deuxième partie illustré les études qu’on jugera à
caractère prioritaire.

Pour commencer nous allons chercher à définir la conciergerie privée, aussi appelé
assistance privé, conciergerie de luxe, voir même premium conciergerie.

Ensuite, nous allons établir quelques hypothèses de travail, que nous chercherons à
élucider à travers cette thèse à vocation professionnelle. Des hypothèses qui
constituerons notre revue littéraire, basé sur les informations que nous chercherons à
réunir à travers différentes sources.

Pour pouvoir passer ensuite aux études juger à caractère prioritaire ou express, dont
l’importance capitale ne peut-être soustraite à la nature même de notre travail,
puisque celle-ci pourront affirmer ou réduire à néant nos espoirs de rentabilités et de
réalisations.

La réponse à ces hypothèses de travail, par le biais de la littérature et des études


que nous aurons réalisés nous permettra de décider de la rentabilité et la solidité de
notre projet.

Toutefois, lors de notre étude nous fûmes confrontés à la pauvreté de l’information


sur le marché ce qui constitue un frein qu’on cherchera à corriger par une tentative
d’assemblage et d’analyse afin d’avoir des informations exploitables, cette
spéculation cherchera à démêler du vrai comme du faux.

Sans oublier que les études établis lors de ce mémoire ne représentent qu’une infime
partie du travail à faire, par manque de temps, d’expertise, ou de financement à la
sous-traitance, mais comme jeune entrepreneur débutant sur le marché, des choix
s’impose et nous réduis à quelques études que nous jugeons prioritaire.

Par manque de temps certains études pourrait ne pas être totalement effectif mais
seront finaliser après la clôture de ce mémoire afin de statuer de façon plus
approfondie sur le principe du « go or not go ».

5
Problématique :
Étant un master pour professionnel, on tentera alors de trouver un juste équilibre
entre le volet académique et professionnel de ce travail.

Volet académique : nous essayerons dans ce volet de faire un petit tour de


littérature, afin de réaliser une revue littéraire, on cherche les études établies sur le
principe de la conciergerie privé, le fonctionnement et le modèle économique de ce
dernier.

Volet professionnel : pour ce volet on cherchera à répondre à la question suivante :


est-ce que le modèle économique trouver précédemment dans la revue littéraire est
applicable au MAROC ? S’agit-il ici d’une opportunité d’affaire ?

Méthodologie :
Dans cette partie de notre introduction, nous illustrons la méthodologie que nous
utiliserons dans ce mémoire afin de répondre aux principales questions soulevées
dans les sections précédentes.

En premier lieux nous ferons une revue de littérature dans laquelle nous chercherons
les principales études dans le but de répondre à nos hypothèses de base.

En deuxième partie nous userons d’un raisonnement purement déductif, dans lequel
nous démontrerons les différentes généralités observées lors du travail effectué dans
le volet académique et les possibles relations existantes vers notre cas spécifique à
savoir de statuer sur le sujet de création effectif du projet de notre études au Maroc,
nous tenons à rappeler que le raisonnement choisis est défini comme étant
l’observation de généralités pour aboutir à l’explications d’un cas spécifique.

6
Première partie : définition du principe de
conciergerie privée et son mode de
fonctionnement :

Chapitre premier : Introduction des hypothèses de bases :

La création de toute entreprise nécessite un minimum de compréhension de son


environnement, ainsi que de son mode opératoire. Pour ce faire, nous chercherons à
travers cette première partie à définir la conciergerie de luxe, son historique ainsi que
son actualité.

Durant notre recherche des sources littéraires, il s’est avéré que ce domaine soit très
confidentiel et que le nombre de travaux qui lui ont été portée sont d’un nombre
limité, donc à terme, nous essayerons à partir de sources diverses de chercher à
formuler une brève définition fonctionnelle de son business model, puis, nous
chercherons dans ce mémoire à voir la viabilité de la concrétisation dudit projet et de
sa rentabilité à travers diverses études qui seront introduites par la suite.

Section 1 : définition du business

La conciergerie privée se définie comme étant un intermédiaire s’engagent à fournir


une assistance personnelle sur mesure, ces services sont nombreux est peuvent
aller d’une simple gestion de corvées à la réalisation des rêves des plus fous de ses
clients. Si l’histoire vient du terme anglais « Butler » qui est le majordome des
anciennes résidences aristocrate et bourgeoise d’origine anglaise, qui faisait office
de représentant et de gestionnaire du personnel domestique, aujourd’hui, la
démocratisation du terme signifie cette même intermédiation sur mesure dont
bénéficie les gens qui peuvent se la permettre. N’ayant pas pu trouver de définition
récente octroyer par une quelconque thèse, nous nous forçons d’utiliser les diverses
définitions introduites par les professionnels du métier, ces dernières ont une
vocation commerciale donc nous vous prions de bien vouloir les prendre avec un
grain de sel.

La seule définition neutre que nous avons pu trouver émane d’un avis du tribunal de
commerce notamment dans la nécessité de l’immatriculation au registre de
commerce l’activité de la conciergerie celle-ci se présente comme tel :

7
« Le concierge, dans le sens le plus usuel de ce terme d'ailleurs consacré pour
l'application de certaines dispositions du code du travail, s'entend d'un salarié du
propriétaire ou principal locataire d'un immeuble à usage d'habitation et qui, logeant
dans ce dernier au titre d'accessoire au contrat de travail, est chargé d'en assurer la
garde, la surveillance et l'entretien ou une partie de ces fonctions (C. trav., art. L
7211-1).

Mention doit être faite, à côté de ce concierge d'immeuble, de l'existence de :

- conciergeries d'hôtels de grand luxe dont le rôle excède le plus souvent


l'accueil d'une clientèle fortunée pour s'étendre à la satisfaction à tout instant de ses
moindres soucis ou besoins, aussi inattendus qu'ils puissent parfois paraitre, en
s'appuyant souvent sur un réseau d'opérateurs extérieurs avec lesquels elles ont
noué des rapports privilégiés ;

- conciergeries d'entreprises, physiquement implantées ou tout au moins


rendues accessibles par l'employeur sur les lieux du travail, permettant au personnel
de mieux gérer son équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, en lui
ouvrant la faculté de se décharger de l'exécution matérielle de taches correspondant
à ses besoins personnels ou familiaux du quotidien.

C'est dans ce contexte que se développe depuis quelques années un nouveau


concept de conciergerie, dit « conciergerie privée », désignant l'activité d'entreprises
individuelles ou sociétaires proposant de simplifier la vie de sa clientèle et de lui
permettre de gagner du temps en lui confiant, contre rémunération, l'exécution de
tâches diverses. » 1

L'éventail de ces tâches tend à s'élargir. Il va des plus courantes (courses ; entretien
du linge ; soins et promenades d'animaux de compagnie ; arrosage des plantes ;
lavage de véhicule ; petit jardinage ...), aux plus ponctuelles (recherche de « baby-
sitter ; recherche de réparateur ; organisation de mariage ou de soirées ; surveillance
de domicile en cas d’absence ; démarches administratives ...).

Cette diversification n'exclut naturellement pas la spécialisation de certaines


conciergeries privées, limitant par exemple leur domaine d'intervention aux locations
de courte durée réalisées par l'intermédiaire de plateformes internet entre
particuliers, pour la logistique qu'impliquent les transitions entre les locataires
successifs : accueil, état des lieux d'entrée et de sortie, remise et restitution des clés,
pour reprendre les précisions évoquées dans la question.

1COMITE DE COORDINATION DU REGISTRE DU COMMERCE ET DES SOCIETES (CCRCS) -


(Art. R. 123-81 du code de commerce) - AVIS N° 2018-006

8
« Facility Serv » 2, société leader du domaine introduit la concierge comme étant :
« Une conciergerie privée est une société d’assistance proposant à ses clients de
faire toutes les corvées quotidiennes à leur place : trouver un plombier en urgence,
obtenir un visa, attendre une livraison, acheter et emballer des cadeaux, organiser
un dîner à domicile, récupérer un papier aux services des impôts. La conciergerie
d'entreprise est un ensemble de prestations de service du quotidien ou exceptionnel
mis à disposition aux salariés d'une entreprise sur leur lieu même de travail. »

Aussi appelé assistance privé « Un service similaire se développe aujourd'hui en


France, c'est celui d'assistant privé ou secrétaire personnel qui se concentre plus
spécifiquement sur le classement des papiers, les démarches administratives et
l'aide à la gestion du foyer. » le parisien 3

Alexandra Boquet 4 s’intéresse au sujet et le définis comme : «la conciergerie privée


de plus en plus prisée, organisation d'un mariage, recherche d'une baby-sitter… Les
prestations des sociétés d'assistance personnelle ne cessent de se diversifier. De la
conciergerie de luxe pour clients fortunés aux services occasionnels pour particuliers,
plusieurs applications surfent sur cette tendance en pleine expansion. »

Ce que nous pouvons constater à travers ces diverses définitions ou opinions


exprimée par ces différentes sources ; c’est que la conciergerie est avant tout un
service d’intermédiation, un service de mise en liaison entre particuliers ou
professionnels avec des prestataires de services adapter à leur besoin dans les plus
brefs délais ou dans la délégation de certaines tâches et la concrétisation d’objectifs
ou de rêves.

Mais pour comprendre, l’absence de source documentaire sur le sujet, il devient


important de prendre en considération l’histoire de la profession et de son évolution
aujourd’hui, dans un marché de plus en plus complexe.

Section 2 : l’historique de la conciergerie privée.


HISTORIQUE DE LA PROFESSION
LA CONCIERGERIE : D’HIER À DEMAIN
« Le mot concierge tire son origine du mot latin « convervius », qui signifie « avec
service ». Depuis le Moyen Âge, les concierges ont rempli des fonctions
administratives importantes. L’origine du mot concierge, apparu dans le vocabulaire
de la langue française vers 1195, en témoigne. De 1195 jusqu’à Louis XI (1423-
1483), il désignait un officier royal chargé de la garde du palais royal qu’il habitait.
L’étendue de sa juridiction, identifiée à cette époque par le mot « conciergerie » était

2 Facility serv : société leader dans le domaine de la conciergerie situé en France


3 Le Parisien est un journal quotidien régional français
4 Journaliste française

9
très vaste. Il devait assurer la sécurité du palais, voir à l’administration des services
domestiques et répondre aux demandes particulières de la Cour. Après la mort de
Louis XI, sa juridiction fut scindée en différentes parties et distribuées à d’autres
officiers. Le concierge conserva tout de même son prestige en raison de son rôle
essentiel dans l’administration des services domestiques.
Avec les XVIIe et XVIIIe siècles et le déclin de la monarchie, la profession de
concierge a pris un nouveau tournant. L’apparition de nombreux hôtels particuliers,
dont l’architecture urbaine européenne a conservé le souvenir, ainsi que les débuts
de ce qui allait devenir l’industrie hôtelière actuelle, firent en sorte que le métier se
professionnalisa. Désormais, le rôle du concierge est d’être présent et sensible aux
demandes de ses hôtes.
Au cours des âges, l’évolution de la profession de concierge a été marquée par le
maintien d’une grande tradition, où le savoir-faire et le tact ont joué un rôle
primordial. Il s’agit encore et toujours de savoir établir et maintenir des relations
chaleureuses et responsables avec les invités fréquentant un établissement ou les
clients faisant appel aux services d’un concierge privé.

Bien que le rôle de concierge au cours du XXe siècle s’est développé dans le
domaine de l’hôtellerie, d’abord en Europe, puis en Amérique du Nord et finalement
dans la plupart des pays, la profession déborda de l’hôtellerie pour se retrouver
aujourd’hui partout où la préoccupation première est de faire vivre à la clientèle des
expériences mémorables. » historique de la profession 5

Facility serv 6rajoute :« La conciergerie d’entreprise serait née dans les tours
jumelles du World Trade Center : il semblerait que les salariés perdaient trop de
temps à aller chercher leur déjeuner (il leur fallait descendre un grand nombre
d’étages) et les entreprises présentes dans les tours ont donc décidé de mettre en
place des concierges pour répondre à cette problématique. »

D’après ICLMnet 7 précédemment ICLMA 8 : « L'industrie de la conciergerie


indépendante est apparue comme une force, car des sociétés de conciergerie
locales se trouvent dans presque toutes les grandes villes du monde. Les

5
Historique de la profession : site dédié à l’histoire de chaque profession
6
FACILITY SERV : société leader dans le domaine de la conciergerie sur le marché français
7 ICLMnet : international concierge & lifestyle management network
8 ICLMA : international concierge & lifestyle management association

10
entreprises du monde entier proposent des services de conciergerie dans le
cadre de leurs avantages sociaux, et les sociétés de gestion immobilière
installent des concierges dans leurs propriétés résidentielles et
commerciales. Ce n'est plus seulement un service pour les riches, le concierge
cible tous les groupes démographiques auxquels vous pouvez penser.

Il n'en a pas toujours été ainsi. Bien que le concierge d'hôtel existe depuis des
décennies, les indépendants sont arrivés sur la scène il y a environ 25 ans.

En 1998, une poignée de pionniers a découvert le monde de la concierge


indépendante et Katharine Giovanni en faisait partie. Si vous avez parcouru les
États-Unis à l'époque, vous avez peut-être trouvé deux douzaines de concierges
indépendants, mais certainement pas plus. Sentant un besoin, Katharine a propulsé
son entreprise de planification de réunions vers quelque chose de plus avant-
gardiste : une entreprise qui offrait des services de conciergerie à une gamme
éclectique d'industries qui n'avaient pas encore découvert le monde du concierge. »

Le concept traverse l’Atlantique grâce à des pionniers et les premières conciergeries


sont créées début 2000. Elles ciblent principalement les gros sites de plusieurs
centaines de salariés et leur offrent un espace de conciergerie intégré dans
l’entreprise pour lequel elles assurent l’externalisation des services d’accueil et de
gestion des prestations.

Certaines grosse entreprises séduites par le concept innovant installent des vrais
salons de beauté, de coiffure luxueuse mais très vite le standard reviendra à des
conciergeries pratiques et centrées vers le service au quotidien. Dès 2005, quelques
échecs tonitruants causant la résiliation du service et la crise qui apparait dès 2008
ralentissent le développement d’un marché pourtant prometteur.

En 2007, une vingtaine de sociétés propose des services de façon professionnelle et


organisée. En 2009, ce chiffre a dû être multiplié par 50. Le nombre de création de
conciergerie d’entreprise en société mais également en auto-entrepreneur explose.
Les premiers rachats auront lieu dès 2008 et les liquidations auront lieu pour certains
dès le premier exercice.

Dès le début des années 2000, la conciergerie privée se développe également. De


nombreuses entreprises se positionnent sur les deux marchés : conciergerie
d’entreprise et conciergerie privée mais de toutes évidence il est difficile d’être
spécialiste dans les deux domaines de front. Dans le cas des deux activités, surtout
dans les petites sociétés, la conciergerie privée est généralement la plus organisée,
aux dépends de la conciergerie d’entreprise.

11
Pour répondre à la demande des entreprises plus exigeantes dans un climat de
morosité économique, les sociétés faisant de la conciergerie d’entreprise ont dû se
professionnaliser pour répondre aux appels d’offres de plus en plus nombreux :
augmentation de capital, développement de système d’information, capacité à gérer
du volume, centre d’appels, etc… Seules les entreprises de conciergerie ayant les
moyens de développement commercial, un bon référencement sur internet associé à
de la visibilité sur le marché et enfin des références font partie de la vingtaine
d’entreprises qui tirent le marché.

De nombreuses autres structures plus modestes existent avec une zone de


chalandise et des moyens restreints. Elles se rapprochent plus du service à la
personne que du service aux entreprises. Certaines sont regroupées en franchise
sans que cela leur donne une part de marché significative ni un savoir-faire
spécifique.

12
Second chapitre : Revue de littérature :

La conciergerie privée communément appelé assistance privée a aussi


comme nom, conciergerie de luxe, celle est définie par le site conciergerie privé
comme tel : « Une conciergerie de luxe est une conciergerie privée par excellence :
très confidentielle en termes d’accès, elle n’a de limite de prestation que la loi des
états. Elle trouve les moyens nécessaires pour réaliser tout type de projet
professionnel ou personnel. »

Son objectif n’est autre que comme le démontre le site Alfort secrétariat 9: «
La conciergerie privée est un service d’aide personnelle qui facilite la vie au
quotidien. … Des services dont vous n’avez plus à vous soucier mais à déléguer. »
aussi définis par la société luxury-design 10 : « Trouver la personne de confiance qui
saura anticiper vos besoins, comprendre vos envies, surpasser vos attentes, voilà
une véritable quête à laquelle beaucoup échouent. Pourtant, une fois déniché, votre
concierge se transformera en un économiseur de temps incontestable. Un excellent
confident 5 étoiles se transformant en assistant priver, rien que pour vous. », elle ne
connait nulle limite dans la réalisation des désirs de sa clientèle comme le dis si bien
le journal lemonde.fr 11: « On n’a pas le droit de dire “Je ne peux pas” même si on le
pense, se souvient M. Imbert. Il faut se débrouiller pour donner satisfaction. » Le
tout-venant des demandes concerne l’organisation des déplacements
professionnels, des voyages personnels et des loisirs, à Paris, en province, comme à
l’étranger. Réservations de spectacles, de voitures avec chauffeur, de jets privés et
d’hélicoptères, privatisations de restaurants ou magasins… « Par exemple, on me
disait : “Je pars à Miami après-demain, il me faut l’hôtel, le guide privé, les entrées
partout, la voiture avec chauffeur”. Bien sûr, tout se fait toujours à la dernière minute
puisque ce sont des gens pressés qui ont l’habitude d’avoir du monde à leur service
».

Perçu principalement comme un service de luxe, comme le définis le site sine


nomine 12 : « …Largement inspirée de la Conciergerie de palace, dont elle a repris
tous les codes de savoir-faire et de savoir-être autour de valeurs intangibles et d’une
éthique absolue, la Conciergerie Privée, totalement personnalisée, est devenue le
nouvel allié des particuliers VIP, des dirigeants et collaborateurs des entreprises… »
elle promet un bel avenir comme nous le dit le site parlez-moidevous : « Les métiers
du service personnalisé ont un bel avenir : la population vieillit, les actifs sont pressés

9 Alfort secrétariat : société de service aux entreprises situé en France


10 Luxury-design : société de conciergerie privé sur le marché italien
11 Le monde.fr : journal international
12 Sine nomine : journal dédié à l’information

13
par le temps, la complexité de la vie quotidienne ouvre la porte à la délégation des
tâches chronophages, le tourisme en France reste une valeur sûre… », toutefois la
conciergerie privée se développe et change de caractère luxe uniquement et
s’adresse à un plan grand publique comme le dit Katharina GIOVANNIA 13, fondatrice
du TRIANGLE concierge appelée aujourd’hui THE GIOWELL GROUP , dans la
description de son site ICLMnet : « L'industrie de la conciergerie indépendante est
apparue comme une force, car des sociétés de conciergerie locales se trouvent dans
presque toutes les grandes villes du monde. Les entreprises du monde entier
proposent des services de conciergerie dans le cadre de leurs avantages sociaux, et
les sociétés de gestion immobilière installent des concierges dans leurs propriétés
résidentielles et commerciales. Ce n'est plus seulement un service pour les riches, le
concierge cible tous les groupes démographiques auxquels vous pouvez penser. ».

Le service promet un développement pur du rêve américain comme le dit le site


prestataire du futur 14 :

On peut s’attendre, comme aux Etats-Unis, à un réel développement de ce marché


dès que les premiers majors vont investir et organiser le secteur. D’ici là, toutes les
entreprises ont leur chance à partir du moment où elles sont professionnelles et
savent se concentrer sur le besoin du client !

Pour baisser leur coût et permettre aux entreprises de taille modeste d’accéder à cet
outil moderne de performance RH, les conciergeries étoffent leur gamme de services
et les mutualisent entre plusieurs entreprises. Des expériences de conciergeries «
volantes » ou « virtuelles » ont été effectuées mais sans le résultat de celles
proposant un accueil physique personnalisé. L’avenir de la conciergerie est sûrement
entre les deux.

Le sujet étant un intermédiaire entre fournisseurs et clients fait appel au modèle


économique de commissionnement comme le décrit le site creemonentreprise 15 : «
Le commissionnement.

Ici l’objectif n’est pas de proposer son propre produit, mais de mettre en relation
fournisseurs et clients, en prélevant une commission au passage. Ce modèle
économique s’est rapidement développé avec internet. Pour que ce business model
soit rentable, il faut être en mesure de capter le flux de clients-cible.

13 Katharina GIOVANNIA : fondatrice de la plus grande école de concierge, aussi créatrice de


l’association ICLMnet appelé auparavant ICLMA
14 Prestataire du futur : entreprise d’assistance personnel situé en France
15 Creemonentreprise : site dédié à l’information relative à la création d’entreprises

14
Exemples : comparateurs en ligne, plateformes de réservation hôtelières (Booking,
Airbnb…), systèmes d’affiliation. » , on parle ici d’un business plan détaillé,
argumenté et chiffré comme nous le dit le site the business model shop : « Le
business plan d'une conciergerie n'est ni plus ni moins que la présentation détaillée,
argumentée, et chiffrée de votre projet de création d’entreprise » pour ce faire la
publicité et l’amélioration continue de l’image de marque forme nos meilleurs allié
pour faire connaitre notre projet et le maintenir en vie comme nous le dis le site
creemonentreprise : «Miser sur la publicité et la notoriété et se rémunérer par un
commissionnement sur service rendu. Exemple : Booking.com ».

Le commissionnement aussi appelé business model relationnel comme le présente


Damien JACOB 16, dans son livre e-commerce : les bonnes pratiques pour réussir :

« Mais aussi le « Business model » relationnel : Mise en relation comme


intermédiaire/courtier :

• Perception d’une commission (fixe ou variable) perçue pour la mise en relation


(dans ce cas, le « vendeur » n’est qu’un intermédiaire « affiliateur » (avec parfois
accompagnement du prospect jusqu’à la transaction). Il n’est à aucun moment
propriétaire économique d’un stock de produits) ou d’un droit d’entrée « loyer » pour
par exemple un « pas-de-porte » virtuel

• Ex : place de marché ou galeries (ex : www.commercants.com à Strasbourg


ou www.achat-ville.com), avec rémunération sous forme de droits d’inscription et/ou
commissionnement, et/ou vente de données (« infomédiaire »). »

Il est aussi appelé le modèle économique des comparateurs sur internet par le site
fiche pratique : « Le commissionnement : le modèle économique des comparateurs
sur Internet un intermédiaire vend le produit d'une entreprise et se voit rémunérer par
une commission. C'est le modèle économique des concessionnaires automobiles et
des agents d'assurances mais aussi des comparateurs de coûts sur Internet. », la
conciergerie étant un service ponctuel le journal du net définis le système de
commission comme solution en disant : « Bien que cela fasse des mécontents, le
modèle basé sur la commission reste une solution lorsqu’il concerne un service
ponctuel. »

16 Damien JACOB : formateur et consultant indépendant en belgique et en France

15
Le fait de se demander si notre modèle économique pourra être appliquer au Maroc,
obtient une réponse POSITIVE car ce concept n’est pas méconnu du marché
marocain, et donc a obtenu sa clientèle auprès d’autres services qui opère par le
process commissionnement à titre d’exemples : CAREEM17, BOOKING 18, GLOVO 19,
JUMIA 20, HEETCH 21 …etc.

Comme nous le démontre Partner hub 22 au sujet de Booking « Booking.com utilise


un système de commission, ce qui signifie que vous devez payer un pourcentage
défini sur chaque réservation effectuée via notre plateforme.

Le pourcentage moyen de notre commission est de 15 % et fait partie des plus bas
du secteur. Il peut varier en fonction du pays, du type d'établissement et de son
emplacement. » aussi Journal du net s’intéresse au sujet et rédige au sujet du
fonctionnement d’UBER 23 : « Les revenus d'un chauffeur Uber sont issus des
recettes des courses, après déduction de la commission reversée à la plateforme. »

The business model shop 24nous parle de la cible demandeuse de notre offre à
savoir : « Les générations Y et Z sont en effet très demandeuses de services
d’assistance personnelle, qu’ils apprécient de voir couplés à une technologie de
pointe, d’où l’émergence de nombreuses startups spécialisées en la matière. En
effet, le marché se divise en deux grands pôles : les acteurs historiques d’un côté et
les nouveaux entrants qui proposent des plateformes numériques de l’autre. »

Conclusion :
Nos recherches, quoiqu’incomplète, vu la confidentialité du marché cible, nous ont
menée à définir la conciergerie privée aussi connu sous le nom d’assistance privée
et conciergerie de luxe, voir même premium conciergerie, comme étant un
intermédiaire, dont le travail consiste à faire économiser du temps à la clientèle
potentiel , souvent perçu comme un service de luxe, elle s’est développé et couvre à
présent plus de part de marché à travers une offre plus accessible aux grands
publics, elle adhère au modèle économique de commissionnement, un système de
commission en pourcentage ;dans la majeure partie des cas ; sur le total de la
facture à savoir pour notre cas un pourcentage de 3% pour le client ; un pourcentage

17 CAREEM : service de location de voiture avec chauffeur


18 BOOKING : service de réservation en ligne d’hôtel et appartement
19 GLOVO : service de livraison, coursier
20 JUMIA : service de shopping en ligne
21 HEETCH : service de réservation de taxi
22 Partner hub : société de courtage d’assurance
23 UBER : service de réservation de voiture avec chauffeur
24 The business model shop: site dédié à l’information

16
symbolique sans plus ; et une commission de 10% pour le fournisseurs en échange
d’une clientèle de marque et de publicité.

Un modèle tout à fait applicable au Maroc, vu son historique sur le marché, sa


présence sur le marché fait qu’il a déjà acquis la confiance du consommateur, toute
fois il n’est sans négligé le challenge que représente la survie de notre entreprise
dans un marché où elle est peu connue, mais l’évolution des caractéristiques du
marché cible nous laisse optimiste et nous pousse a créé l’entreprise sur un plan tout
à fait théorique jusqu’à présent.

17
Deuxième partie : Etude de faisabilité sur la
création de « THE BUTLER » :

Chapitre premier : introduction de « THE BUTLER »

« THE BUTLER » soit le majordome en anglais, sera une entreprise opérant dans le
cadre de service, spécialement dans la conciergerie privée, notre activité, nous nous
présentant comme intermédiaire afin de faciliter l’acquisition des produits de luxe à
tous les hommes et femmes d’affaire occupé nationaux.

Pourquoi cette appellation ?

Notre principe pourrait être comparé à cette profession qui a presque disparu des
radars, et qui est aujourd’hui sous-traité a des entreprises similaires à la nôtre.

Le majordome aussi appelé maître d’hôtel, est la personne chargée d’encadrer le


personnel de service, en plus d’accomplir différents types de missions pour le
compte de son patron

Notre slogan, « THE BUTLER vous accompagne dans vos excentricités les plus
folle. » démontre notre dévouement, et promet un temps record dans l’exaucement
des souhaits et l’acquisition des désirs luxueux de notre clientèle potentielle.

Pour résumé : vous exiger, nous exécutons. Nous nous engageons auprès de vous
de remplir toute vos exigences aussi folles qu’elles puissent être et tous cela dans un
temps record.

Deuxième chapitre : introduction des études jugé prioritaire :


Sur un plan tout à fait théorique, le rêve de création est tout à fait réalisable, toutefois
reste à vérifier si le plan pratique concorde.

La création effective d’un projet de telle importance nécessite en plus de recherche


théorique, du courage et des études pratique.

Des études à caractère infinie qui demandent un investissement aussi bien matériel
que moral ; en termes de temps.

Se lancer à l’aveugle équivaut à un suicide économique, heureusement pour nous,


une sélection basée sur la priorité, le réalisme des résultats et le caractère
indispensable des études, nous permets de sélectionner quelques-unes.

A savoir tout d’abord l’étude légale qui portera sur les lois permettant d’exercer
l’activité souhaité, ensuite l’établissement d’une fiche technique de l’entreprise dans

18
le volet étude juridique et comptable, pour passer à notre plan marketing et le choix
de la stratégie, pour pouvoir voir la partie gestion des ressources humaines, et définir
les profils rechercher, pour clôturé avec une étude financière avant d’établir notre
business model, tout cela dans l’optique de prise de décision au sujet de la création
sur le plan réel de notre société.

19
Troisième chapitre : les études préalables à la création :
Section 1 : Etude légale :
Toute activité est régie par des lois qui réglementes son activité.

Ainsi voici les textes de lois prévue pour notre domaine d’activité.

« THE BUTLER » est apte à exercer et respecter les dispositions légales auxquelles
elle est soumise. Nous joignons ci-après les lois relatives à notre projet d’entreprise,
plus précisément celles liées à la confidentialité du traitement de données, aux
vues de la nature confidentielle des informations que nous serons amenées à traiter :

• Loi n°2000-83 du 9 août 2000, relative aux échanges et commerce


électronique :

• Loi n°2004-63 du 27 juillet 2004, portant sur la protection des données à


caractère personnel

• Loi n° 2000-51 du 27 juin 2005 relative au transfert électronique des fonds

• Le support juridique permet la création de S.A.R.L et les S.A.R.L.AU fut elles


sur le web ou physique obéissent au même loi minus celles-ci qui assure la
différence notamment sur le plan juridique et celui de la protection des
données prive des consommateur afin de garantir la sécurité de l’information,
la sécurité des transactions afin de minimiser au maximum le risque de fraude
et la reconnaissance qu’un contrat virtuel et comme un tout autre contrat
physique et finalement, la délimitation de la publicité et ses possibilité sur le
net en abolissant la prospection directe.

Section 2 : Etude juridique et comptable :


Dans le but de bénéficier d’un maximum d’avantages lors de la constitution de la
société « The Butler », nous avons choisi la structure juridique d’une SARL d’associé
unique, permettant de garder un contrôle total dans un premier temps et de
bénéficier d’avantages fiscaux, ainsi que des risques minimes pour notre personne.

Nous avons regroupé l’ensemble des dispositions dans une fiche technique joint ci-
après :

Fiche technique :

20
DENOMINATION THE BUTLER
SOCIAL

SIEGE SOCIAL Location bureau a CASA nearshore

FORME JURIDIQUE Société à responsabilité limité A. U

DATE DE 01/04/2020
CONSTITUTION
(prévisionnelle)

OBJET SOCIAL Conciergerie privée

REGIME Simplifiée
COMPTABLE

REGIME FISCALE Impôt sur les sociétés/ TVA trimestrielle

CAPITAL SOCIAL 450,000dhs (en 1000 parts social de 450dhs


chacune)

ACTIONNAIRE HARRAK Oumnia

21
Section 3 : Etude du marché
Introduction du Maroc :

Le Maroc est la 5 ème puissance en Afrique et


64 ème puissance mondiale en 2016, il se
caractérise par sa proximité de l’Europe et étant
la première liaison avec l’Afrique
subsaharienne. Lors du dernier recensement
établi, la population du Maroc a été de 34,4
Millions d’habitants, son Pib pour l’année de
2016 a été de 104,91MMUSD et de 3000$ par
Capita. L’espérance de vie y est de 76 ans. Le
taux de croissance avoisine généralement les
4,5%, cependant le Maroc a connu une faible
croissance en 2016 dû à la sécheresse et un
ralentissement général de l’économie. Nous
retracerons ici après les principaux indicateurs
macro-économiques du Maroc :

Principaux
indicateurs macro-
économiques : 2013 2014 2015 2016 (p) 2017

PIB MM$ 106,83 109,88 100,59 104,91 111,09

Croissance PIB 4,5 2,5 4,5 1,1 4,1 (p)

Inflation 1,8 0,4 1,5 1,6 1,2

Solde
budgétaire/pib -5,2 -4,9 -4,3 -4,1 -3,5

Solde courant -7,6 -5,6 -2,2 -3,9 -4

Dette publique/pib 61,7 63,4 64 64,7 64,2

386 372 407


Importations 383 720,00 118,00 000,00 000,00 N. A

22
200 218 226
Exportations 185 387,00 013,00 000,00 000,00 N. A

Solde de la -186 -154 -181


balance -198 333,00 105,00 000,00 000,00 N. A

Taux de
couverture 48% 52% 59% 56% N. A

Tableau réalisé par nos soins

Le Maroc réalisé compte réalisé 104,91MMUSD de PIB en 2016 et prévois


111,09MMUSD de PIB En 2017 ; le taux de couverture se situe légèrement au-
dessus des 50% et ses exportations ont atteint 22,6MMUSd contre 40,7MMUsd
d’importation, l’inflation reste stable et se situe aux alentours de 1,2%, le solde
budgétaire et courant tous deux se situe environ à 4% du pib et la dette publique
représente 64% du PIB. L’évolution des importations est constante et a connu une
légère baisse avant de connaître un accroissement important en 2016, cette légère
baisse est expliquée par la chute des prix de pétroles. Les exportations quant à elle
ont connu une augmentation constante lors des cinq dernières années portées par
l’industrie automobile. Le solde de la balance est toujours déficitaire, toutefois, on
constate un amoindrissement annuel avec une forte baisse en 2015 suite à
l’allégement de la facture pétrolière.

Répartition de l’activité au Maroc :

Répartition de l'activité Agriculture Industrie Services


économique par
secteur

Emploi par secteur (en 37,2 17,7 44,9


% de l'emploi total)

Valeur ajoutée (en % 13,0 29,7 57,4


du PIB)

Valeur -9,8 1,9 2,3


ajoutée (croissance
annuelle en %)

Source : Banque Mondiale - Dernières données disponibles.

Les services sont le principal employeur et premier créateur de richesse dans le


royaume avec le taux de croissance le plus élevé, suivi de l’Agriculture en termes

23
d’employabilité, dernière en création de richesse et actuellement porte préjudice à la
croissance nationale. Finalement ; l’industrie et la deuxième créatrice de richesse et
dernière en employabilité avec la plus forte contribution à la croissance. Nous nous
intéresserons maintenant, aux exportations et importations du Maroc par nature et
nous les classerons dans le tableau ci-après :

Principaux produits exportés et importés au Maroc en 2016 :


22,9 Mds USD de produits exportés en 2016 41,7 Mds USD de produits importés en 2016
Voitures de tourisme et autres véhicules... 12,90% Huiles de pétrole ou de minéraux bitumineux ... 8,50%
Fils, câbles isolés, y.c. les câbles coaxiaux, à... 10,80% Voitures de tourisme et autres véhicules... 4,80%
Engrais minéraux ou chimiques contenant deux
ou... 8,00% Froment [blé] et méteil 3,10%
Pentaoxyde de diphosphore; acide
phosphorique;... 5,00% Gaz de pétrole et autres hydrocarbures gazeux 2,70%
Costumes tailleurs, ensembles, vestes, robes,... 4,40% Fils, câbles isolés, y.c. les câbles coaxiaux, à... 2,70%
Phosphates de calcium et phosphates... 3,30% Carrosseries de tracteurs, véhicules pour le... 2,60%

Mollusques, comestibles, même séparés de leur... 3,30% Parties et accessoires de tracteurs, véhicules...Par 1,40%
Préparations et conserves de poissons; caviar et... 2,70% Sucres de canne ou de betterave et saccharose... 1,10%
Tomates, à l'état frais ou réfrigéré 2,20% Soufres de toute espèce (à l'excl. du soufre... 1,10%
Appareillage pour la coupure, le sectionnement,
la... 2,00% Houilles; briquettes, boulets et combustibles... 1,10%
3,2 Mds USD de services exportés en 2015 7,7 Mds USD de services importés en 2015
Voyages + 47,49% TransportsTransports + 38,91%
Transports + 20,61% Voyages + 18,15%
Autres services aux entreprises ... + 10,62% Autres services aux entreprises ... + 17,29%
Services de communication + 7,12% Services fournis / reçus des... 12,03%
Services fournis / reçus des... 4,33% Bâtiment et travaux publics + 7,82%
Bâtiment et travaux publics + 4,17% Services informatiques et d'information + 1,45%
Services informatiques et d'information + 3,83% Redevances et droits de licence 1,24%
Services d'assurance 0,87% Services de communication + 1,21%
Services culturels et relatifs aux... + 0,54% Services d'assurance 0,86%
Services financiers 0,40% Services financiers 0,62%
Redevances et droits de licence 0,30% Services culturels et relatifs aux... + 0,43%

Comtrade, Département des statistiques des Nations Unie

Les principales exportations de produits émanent de l’automobile avec 12,90% des


exportations totales, des câbles avec 10,80% des exportations et des phosphates
avec 8% des valeurs totales des exportations. Les principales importations sont les
produits pétroliers avec 8,5% des valeurs, les voitures de tourismes avec 4,8% des
importations et les céréales avec 3,10% celle-ci est notamment élevé dû à la
mauvaise saison agricole.

Quant aux exportations de service, le tourisme est dominant avec 47,49% du total
des exportations, les transports quant à eux représentent 20,61% des exportations et
les autres services sont de 10,62%. Quant aux importations, nous importants du
transport avec 38 ;91%, puis du tourisme pour 18,15% et finalement, d’autres
services aux entreprises pour 17,29%.

24
Evolution des échanges du Maroc :

Exportations & importations & soldes


500 000,00

400 000,00 407 000,00


386 949,00 386 118,00
383 720,00 372 000,00
357 769,60
326 042,20
300 000,00 297 963,40
261 287,50 263 981,70
210 553,60 226 000,00
218 000,00
200 000,00 200 013,00
185 387,00
184 885,00
184 379,50 174 994,50
157 921,20 155 739,90 149 583,40
136 070,10 125 516,90
100 000,00 99 111
265,20 979,30 113 020,00
83 887,4087 896,50

0,00 61,7% 55,7% 53,8% 53,2% 48,0% 47,8% 42,8% 50,2% 48,9% 47,8% 48,3% 51,8% 58,6% 55,5%
-52 182,70
-70 024,70
-85 114,30
-100 000,00 2003 2004 2005 -982006
574,30 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
-135 770,60 -148 380,00
-150 961,70
-170 302,30 -154 000,00
-200 000,00 -182 775,10 -186 105,00 -181 000,00
-198 333,00
-202 064,00

-300 000,00

Importations CAF Exportations FOB Solde Taux de couverture%

Réalisé par nos soins :

Le solde de balance a toujours été déficitaire, toutefois, après une légère


dégradation du solde de la balance entre 2003 et 2012, on constate une stabilisation
à partir de 2014. Le solde se creuse de plus en plus, mais on constate
l’accroissement des exportations qui malgré tout, n’arrive pas à suivre le taux rapide
d’expansion des importations.

Après que nous être intéressé aux échanges internationaux Marocains, nous allons
maintenant nous intéresser aux destinations de nos exportations, nous
commencerons par constater les exportations par continent puis nous nous
intéresserons plus spécifiquement aux exportations par pays.

Principaux partenaires du Maroc en pourcentage :

25
Principaux partenaire UE Asie Afrique Amerique du Nord Amerique du Sud Oceanie
2015 63 17 9,9 6,2 3,5 0,39
2014 64 16 7,8 5,9 6 0,3
2013 63 15 7,8 5,5 6,5 0,39
2012 60 18 8,7 5,6 6,8 N.A
2011 61 18 6,6 5,8 6,7 0,81

Réalisé par nos soins à travers l’usage de différentes sources.

On constate qu’à travers les années notre principale partenaire reste encore et
toujours l’union européenne représentant à elle seule plus de 60% de nos
exportations, et ce de façon régulière gagnant ou perdant un ou deux pourcents par
an. Le deuxième continent avec lequel nous réalisons la majeure partie de nos
exportations est l’Asie, plus précisément le Moyen-Orient avec qui nous avons des
liens de fraternités forts. L’Afrique est aujourd’hui une destination en plein essor
atteignant un taux record de 9,9%, l’Amérique du nord stagne et ne représente que
6% de nos exportations, l’Amérique du sud quant à elle, recevait à peu près 6% de
nos exportations, toutefois, en vue de la crise qu’elle connût en 2015 et qui persiste,
nos exportations ne sont plus que de 3,5%. L’Océanie reçoit un peu moins d’un
pourcent.

Observatoire de l’intelligence économique donné de 2015

On constate à partir des trois dernières figure les principaux partenaires du Maroc et
leurs importances respectives à l’export comme à l’import. Et sans surprise, nous
décuveront que l’Europe arrive première. Avec la France en tête de fil pour toutes les
années exceptées 2015 où l’Espagne arrive en premier, l’Italie, la Turquie, les Etats-
Unis et l’Inde reste des clients importants.

Après avoir vu les principales destinations des exportations Marocaines, nous allons
nous intéresser à la réception des investissements direct étrangers :

26
Rapport annuel de 2015 sur les investissements-CNUCED

Le Maroc est aujourd’hui une destination privilégiée pour les IDEs en Afrique, avec
un peu après 3162 Millions de Dollars le Maroc est la deuxième destination en
Afrique totalisant presque un quart des investissements direct étrangers et presque
1/12 des IDEs en Afrique.

Analyse sectorielle du premier marché cible :

Il sera difficile de nous démocratiser sur les différents marchés que nous ciblons, il
est donc important d’établir un ordre de priorités et ce allant des marchés les plus
important au marché les moins importants, pour ce faire, nous pensons que notre
premier marché sera celui du tourisme et du bien-être nous comptons constituer une
offre importante et donc nous procéderons à une analyse sectorielle de ce dernier, le
reste de ces marchés sera investi comme tel :

1- Hôtellerie
2- Bien-être
3- Gardiennage et ménage
4- Sécurité

Analyse sectorielle du secteur touristique :

L’industrie d’hôtellerie et de tourisme est une activité appartenant au secteur tertiaire.

Elle comprend “les activités déployées par les personnes au cours de leurs
voyages et séjours dans des lieux situés en dehors de leur environnement habituel
pour une période consécutive qui ne dépasse pas une année, à des fins de loisirs,
pour affaires et autres motifs non liés à l'exercice d'une activité rémunérée dans le
lieu visité”.

27
Offre touristique du Maroc :

L’offre touristique au Maroc est variée et large, elle se décline en diverses catégories
pouvant satisfaire toutes les bourses, allant des gites populaire et dortoirs aux hôtels
5 étoiles pouvant transporter nos clients au fin fond des rêves et du luxe, selon le
diagramme circulaire joint ci-bas :

On constate que l’offre est composée en 48% de maison d’hôtes, 9% d’hôtels 1


étoiles, 15% des d’autres types de logements, appartement et autre offert par des
particuliers et établissement particulier non classé,7% d’hôtels 3 étoiles, 6% d’hôtels
4 étoiles et 2% d’hôtels 5 étoiles, finalement, 1% clubs hôtels. Si l’on constate qu’en
terme d’établissements notre cible ne représente que 8% de l’offre globale, elle
représente néanmoins, 37% de la capacité des lits disponibles à tout moment. Ce qui
laisse un marché important à offrir, comme stipuler auparavant, nous ne comptons
que sur l’offre locale pour les trois premières années avant de lancer notre plan
d’action qui visera l’international, nous estimons que nous pouvons obtenir une part
de marché agréable sur une période assez courte, la consommation marocaine
durant les dernières années s’est répartie comme suit :

Consommation :

2014 2015 2016 2017 2018 Var 18/17 Part 2018


2012
Non- 14073056 14444552 12587941 12721736 15057498 16865654 12% 70%
résidents
France 5155728 4828279 3772086 3627191 4181071 4696100 12% 20%

Royaume-Uni 1520916 1723309 1728068 1764245 1896308 2018473 6% 8%

Pays Arabes 1092225 970516 1030687 1089714 961893 889452 -8% 4%

Allemagne 1004031 1200181 1348776 1271831 1746289 1872527 7% 8%

Espagne 717038 761862 635059 607845 725170 884355 22% 4%

Belgique 663249 642972 537066 503458 556056 557091 0% 2%

28
Italie 406180 436168 274184 218587 272837 366204 34% 2%

Hollande 336470 311597 266383 252738 331329 402820 22% 2%

U.S. A 315310 374601 363691 373915 483901 601702 24% 3%

Russie 250593 168674 83398 285927 175157 132846 -24% 1%

Scandinavie 151907 198103 155642 158471 256455 308727 20% 1%

Résidents 5189142 5324212 5914260 6566022 7056802 7165754 2% 30%

TOTAL 19262198 19768764 18502201 19287758 22114300 24031408 9% 100%

Si les non-résidents représentent la majeure partie de la consommation, les


nationaux ont évolué bien plus rapidement et leur consommation n’est pas des
moindre, avec une consommation de 7.165.754 Nuitées en 2018 avec un
accroissement de 2%, qui la porte à 30% de la consommation globale.

Si l’on arrive à obtenir ne serait-ce qu’une part des moindres du marché local, nous
serions aptes à réaliser un chiffre d’affaire important et mettre l’offre hôtelière au
cœur même de nos DAS stratégiques.

Evolution par catégorie de la capacité hôtelière classée en lits

2015 2016 2017 2018 Var 18/17 Part 2018

Hôtel 1* 15637 15945 16247 16472 1,4% 6%

Hôtel 2* 15671 16025 16212 16564 2,2% 6%

Hôtel 3* 31546 32549 33169 34120 2,9% 13%

Hôtel 4* 46806 49025 50450 51344 1,8% 20%

Hôtel 5* 29466 31589 33147 33821 2,0% 13%

Luxe 5196 5626 5894 5894 0,0% 2%

Résidences 19109 21242 22364 23914 6,9% 9%


Hôtelières

Clubs Hôtels 19692 20058 20720 20975 1,2% 8%

Maisons d'Hôtes 26525 27882 29461 30553 3,7% 12%

Autres* 23902 25030 26166 27599 5,5% 11%

Total 233550 244971 253830 261256 2,9% 100%

*Autes : Auberges, Pensions, Motels et Gites, Camping, Résidences immobilières

29
Le taux d’occupation des hôtels au Maroc a baissé au 2e trimestre, indique une étude de Smith
Tavel Research (STR), un cabinet américain spécialisé dans le métier. Ce taux s’est en effet établi à
56,8%, soit un repli de 1,6% en glissement annuel, indique cette étude qui concerne les
établissements hôteliers de la région Mena.

Au Maroc, le tarif quotidien moyen a toutefois enregistré une hausse de 24,1% à 1.305 DH, alors
que le revenu par chambre disponible a aussi crû de 22,4% à 774 DH. Globalement, le taux
d’occupation dans les hôtels de la région a reculé de 3,5% à 60,2% au 2e trimestre. Un repli qui
s’accompagne aussi d’une baisse du tarif quotidien moyen et du revenu par chambre.

Conclusion :
Nous concluons à travers notre brève étude du secteur hôtelier, que ce dernier nous
offrira un véritable avantage et s’établira sous un court terme comme l’un de nos
domaines d’activités stratégique qui permettra de recueillir des fonds importants pour
notre activité, et s’il existe bien des concurrents indirects comme précité dans notre
étude marketing il va de soi, que nous saurons sans faute nous démarqué par nos
solutions innovatrices et notre marketing unique dans son genre.

Conclusion :

D’après nos recherches, HCP 25 nous pouvons quantifier notre population cible
qui est constitué de deux catégorie à savoir la classe riche soit 4500 personnes au
totale et 20% de classe moyenne ; soit toute personne dont le salaire mensuel
dépasse 6500 dirhams « En effet, 80 % des ménages ont un revenu mensuel
inférieur à 6650 DH par mois, dont moins de 5 163 DH par mois en milieu rural et
moins de 7 708 DH par mois en milieu urbain. A contrario, cela veut dire que
seulement 20% des ménages ont un revenu supérieur à 6 650 DH par mois. De ce
point de vue, le revenu mensuel moyen par ménage, qui est de 5 308 DH, n’a plus
une grande signification, puisqu’on sait par ailleurs que 60% des ménages ont un
revenu inférieur à 4 227 DH par mois et que 40% moins de 2 892 DH. C’est bien
pour cette même raison que le HCP a pris soin de donner à la fois le revenu moyen
et le revenu médian ; ce dernier étant le plus pertinent en présence de disparités
importantes dans les revenus. Comme le montre d’ailleurs l’étude, il y a une forte
concentration des revenus chez une proportion infime des ménages : 20% d’entre
eux accaparent 52,6% de la masse des revenus, tandis que 20% parmi les ménages
les plus faibles se partagent seulement 5,4% de la masse totale des revenus. A cet
égard, le revenu médian par ménage et par mois qui ressort à 3 500 DH semble
mieux refléter la réalité que les derniers chiffres concernant les revenus des classes

25HAUT COMMISSARIAT AU PLAN : Principal producteur de l’information statistique économique,


démographique et sociale et chargé de l’établissement des comptes de la nation.

30
moyennes », ce qui nous permet d’établir une population cible pour notre plan de
marchéage.

Section 4 : Etude marketing :


A travers l’étude du marché, nous estimons notre budget à 20.000 dirhams investis
totalement sur les réseaux sociaux avec un ciblage de 60.000 personnes, avec un
rendement souhaité de 5% d’interaction et 1% de consommation réel, ainsi à travers
cela on espère pouvoir obtenir une part de marché estimé à :

• Hôtellerie : une moyenne de 3 nuitées par personne a titre de 1200


dirhams la nuit pour 6000 personnes

• Gardiennage et sécurité : on espère avoir 2% de part de marché

• Spa et bien-être : on convoite 0.2% de part de marché

Ce qui nous donne :

H/ $ $ P P VENTE FRAIS
CA / CA /
Domaine MOIS NUIT H NUIT M M TOTAL SERVICES
An MOIS
% H 3%
Spa et bien 0.042 0.0035
11.666.667 - 300 - 0.2 23.334 7.000.200 210.006
être M M
Gardiennage 500 41.7
- - - - 2 - 834000 25.020
et sécurité M M
Hôtellerie - - - 3 - 1200 6000P - 21.600.000 648000
TOTAL /
883.026
MOIS
TOTAL /
10.596.312
AN

Index :

- -M : MILLIARD - P : PERSONNE

- PM : PART DE MARCHE -$ : PRIX

- CA : CHIFFRE D’AFFAIRE - H : HEURE

Sous-section : Analyse porter :

31
• Intensité de la concurrence
• Fiche de présentation des concurrents :

Concurrents Dénomination Description + -

VESTRA CONCIERGERIE Déjà installé Ne couvre que


SERVICES 26
sur le marché MARRAKECH

MA CONCIERGERIE Déjà installé Ne couvre que


CONCIERGERIE 27
sur le marché CASABLANCA

HIS MAROC 28 AGENCE DE Part de N’offre que le


VOYAGES marché élevé service de
voyages

SOFITEL 29 HOTELERIE DE LUXE Part de N’offre que le


marché élevé service
d’hôtellerie et
de la
conciergerie
restreinte à
l’hôtel

BOOKING 30 PLATEFORME DE Une bonne N’offre que le


RESERVATION part de service location
HOTEL/ STUDIO… marché

CASA EVENT 31 Société d’organisation Leader sur le Ne s’occupe


d’événements marché que des
qu’elle évènements a
occupe grand budget
MAELYS EVENT32 Société d’organisation Un Ne s’occupe
d’événements portefeuille que des

26 Vestra service : société de conciergerie privée situé au MAROC


27 MA CONCIERGERIE : société de conciergerie situé au MAROC
28 HIS MAROC : agence de voyage
29 SOFITEL : hôtel de luxe
30 BOOKING : service de réservation en ligne
31 CASA EVENT : leader dans l’organisation d’évènements
32 MAELYS EVENT : société d’organisation d’événements

32
client événements
important d’entreprises
(PME)
MÖVENPICK 33 HOTELERIE DE LUXE Part de N’offre que le
marché élevé service
d’hôtellerie
avec un service
conciergerie
restreint a la
géolocalisation
de l’hôtel

De cela on peut constater que les concurrents directs ne représentent pas une
véritable menace contrairement aux concurrents indirects. Ce qui voudrait dire
que le plus difficile sera comment changer les habitudes de consommation de
notre clientèle.
• Nouveaux entrants ;
Le marché n’offre pas d’information concernant ce point, mais un marché pareil
sera susceptible à de nouveaux entrants à tout moment

• Pouvoir de négociation des clients


Le fait qu’il n’y est pas beaucoup d’entreprise dans le domaine le pouvoir de
négociations de la clientèle reste restreint par le fait qu’il n’y est pas encore de
réelle compétitivité
• Pouvoir de négociation des fournisseurs
Très élevé car ces derniers sont bien installés sur le marché alors avoir un
contrat de priorité serai difficile à obtenir mais pas impossible
• Produits de substitution
Opérant dans le cadre des services nos produits de substitution si on peut les
appeler comme telle sont des contrats de priorité qui peuvent être obtenue après
négociation
Toute fois nous avons pensé à acheter des broches de membres

33 MÖVENPICK : hôtel de luxe

33
Section 4 : Etude stratégique :
Sous-section : PESTEL :
« Qui connaît l’autre et se connaît, en cent combats ne sera point défait ; qui ne
connaît l’autre mais se connaît, sera vainqueur une fois sur deux ; qui ne connaît pas
plus l’autre qu’il ne se connaît sera toujours défait. » 34

Cette citation de Sun Tzu vient nous rappeler l’importance de connaître son
environnement et de connaître ses concurrents ainsi que son marché, ce qui nous
mène à établir notre matrice PESTEL :
Politique • Stabilité politique
• Régime fiscale : impôt sur les sociétés/ impôt sur le revenu/ TVA

Economique • Pnb : 8 062,65 dollars


• Pib : 109,1 milliards USD
• Taux de chômage : 9.8%
• Revenu disponible 86465
• Balance commerciale -21.1 M
• Taux d’inflation : 2.9%
• Taux d’intérêt 6.72%
• Politique monétaire : objectifs
- Assurer une croissance forte et durable
- Maintenir le plein-emploi
- Maitriser les tensions inflationnistes
- Supprimer les déséquilibres extérieurs

Sociologique • Démographie : population totale : 35.74 millions


• Niveau d’éducation : 91%
• Indice fécondité : 2.19%
• Esperance de vie : 72 ans
• Taux de mortalité : 26.49 pour mille
• Indice développement humain :0.617

Technologique • Dépense publique et r&d : 0.8% du PIB


• Mobilité sociale : 61.2%

Environnementaux • Consommation d’énergie 901,13 kWh

34 L’art de la guerre – Sun Tzu

34
Légale L’entreprise est apte à exercer et respecter les dispositions légales auxquelles elle
est soumise. Nous joignons ci-dessus les textes de loi relatifs à notre activité :

• Loi n°2000-83 du 9 août 2000, relative aux échanges et commerce électronique

• Loi n°2004-63 du 27 juillet 2004, portant sur la protection des données à caractère
personnel

• Loi n° 2000-51 du 27 juin 2005 relative au transfert électronique des fonds

• Loi d’orientation n° 09-08 du 18 février 2009, relative à la protection des personnes


physiques à l’égard du traitement de données à caractère personnel

Si celle-ci n’est malheureusement pas détaillée aux vues des limitations économique
que nous subissons elle n’est néanmoins révélatrice d’un environnement, que si ne
peut-être considéré comme très favorable, ne risque pas du moins de nous porter
préjudice.

Sous-section : SWOT :

Nos différentes études nous mènent finalement à une petite synthèse qui portera sur
nos forces, faiblesses, menaces et opportunités :

Impact  Positif × Négatif

Interne Strength- Forces : Weaknesses- Faiblesse :

• 1- croissance marché • 24- adaptation


• 5- high quality • 15- price
• 6-employé qualifié • 10- contrats
• 9- innovation • 2- capacité financière
• 11-disponibilité • 3- concurrence indirecte
• 12-offre
• 13-savoir faire
• 16-membership
• 17- E-shop
• 18- TIME
• 25- clientèle
• 28- positionnement

35
Externe Opportunity-Opportunités : Threats- Menaces :

• 4- comportement • 26- main d’œuvre


clients • 22- nouveaux entrants
• 7- technologie • 23- demande indéfinis
• 14- marge/ marché • 19- crise économique
• 21- concurrence • 20- investissements
directes • 8- multilinguisme
• 27- intérêt pour le
service
• 29- financement pour
la création – Projet
Intilaka
• 30- subvention

Voir détail annexe n° 1

Ce que nous pouvons conclure, c’est que s’il existe des menaces émanent
principalement du risque de copie, de la demande incertaine, du coût
d’investissement, du risque d’une crise économique concurrente et qui aujourd’hui,
se redresse et finalement d’une main d’œuvre sous qualifié qu’il faudra former.

Les opportunités quant à elle, sont le changement des comportements de la clientèle


vu que ces derniers, à l’ère de la mondialisation, deviennent de plus en plus
connecté ce changement d’habitudes de consommation, est favorable. Nos marges
seront très confortables et nous attaquons un marché relativement vierge et avec
l’avènement de la technologie il est plus facile d’atteindre nos objectifs avec un coût
moindre.

Nos forces résident comme schématisé sont multiples, nous nous attaquons dans un
marché en plein essor qui voit ses habitudes de consommation changé, nous
vendons un service méconnu au Maroc mais qui pourra rapidement se substituer à
nos concurrents indirect déjà implémenter et s’il est difficile de trouver des employer
qualifiés, nous ne passerons pas de déceler les perles rares, notre savoir faire que
nous développerons sur le temps, nous permettra une efficience maximale au vu de
la connaissance de multiples chef d’entreprises figurant dans le giron de notre
activité par la gérante, notre positionnement saura séduire une grande partie de la
population par le double effet de l’écrémage et de l’effet de snobisme, le fait que l’on
vise une niche bien définie nous permettra de minimiser nos coûts par le biais de la
communication digitale qui autrement nous coûterais une fortune par les canaux
d’informations classiques. En somme, nous avons beaucoup d’atouts pour réussir
notre entreprise, faut-il encore dépassé nos faiblesses.

Ces dernières étant une difficulté de l’adaptation du produit au marché marocain,


celui-ci étant peu structuré et les gens préférant une certaine marge de confidentialité
36
et on constate une résistance assez accrue face au changement, le prix reste
relativement élevé, non pas le notre qui ne se ressent pas chez le client, mais plutôt
celui des gammes partenaires que nous offrons. Notre capacité financière limitera
notre évolution, nous pouvons constater que nous sommes inaptes à lancé un de
nos produits avant la deuxième année, par ces mêmes contraintes, la
contractualisation de nos partenaires porte aussi un risque non négligeable et la
rédaction des contrats et leur consentement à contracter sera primordial, notamment,
nos premiers partenaires. Finalement, il existe déjà plusieurs offres qui incorporent
partiellement nos produits, ces concurrents indirects ne seront pas très contents de
voir leurs parts de marchés s’effrité.

Sous-section : définition du choix stratégique


• Nos principales prestations de services

Organisation d’événements

Secrétariat : prise de rendez-vous

Voyages et loisirs

Sécurité et gardiennage

Toute fois d’autres prestations peuvent être ajouté selon la demande du client.
(Annexe n° 2)

• Nos produits :

Modèle

OR

PLATINE

DIAMANT

37
Service
s
offert:
Interm
Adhési Concie
ediatio
on rgerie Gestio n
n des Acquisi
Evene
Réduct Perfor Ménag Chauff Sécurit fournis tion,
mentie
ion mance e eur é seurs locatio
l
de n,
Netwo Forma service
rking tion • Nos réflexions
stratégiques

Opérant dans le cadre des services à titre de contrats parmi les stratégies qui nous
paraissent adaptable à notre offre on trouve « la stratégie d’impartition » car notre
offre est basée sur des partenariats. Nous contractons avec des spécialistes un
contrat de priorité afin d’assurer la qualité et disponibilité du produits / services à
notre clientèle. En contrepartie les contractons couvre plus de part de marché à
travers notre plateforme.
Sous-section : Marketing-mix :
• Product :
Nos services se déclinent comme tel :
-Conciergerie : La conciergerie sera la gestion des corvées et de la
mise à disposition du personnel nécessaire ainsi que de la réalisation
de la sécurité de nos clients
-Adhésion : Ce projet se fera à moyen terme et sa vocation est à la
création d’un espace de networking exceptionnel avec une offre pour
les élites, il nécessitera un investissement important et l’établissement
d’un patrimoine relationnel important, mais, qui sera à terme ne source
de revenu important
-L’intermédiation :
Notre mode principal de rémunération à court et moyen terme restera le
commissionnement qui se basera sur notre intermédiation, tant à notre
gestion de notre relation avec les particuliers qu’avec les
professionnels, Celle-ci se fera en prenant en considération notre
population cible, qui sera déterminer par la suite.

38

• Price :
- Pour ce qui est des broches de membres : ils existent trois choix

Modèle Prix Temps d’exaucement

OR 50.000 dirhams 20 minutes

PLATINE 100.000 dirhams 10 minutes

DIAMANT 150.000 dirhams 5 minutes

- Pour ce qui est des services le prix est déterminé selon les exigences du
client, notre travail est de négocier les meilleures formules possibles pour le
client. Avec un plus de 3% de plus sur la facture comme frais de service.
• Place : plateforme internet.
• Promotion : étant donné que nous débutons sur le marché avec un
petit budget notre publicité se fera principalement sur internet grâce au
site web et réseaux sociaux. Ainsi par la suite nous investirons dans les
spots publicitaires.

Sous-section : définition de la stratégie choisis

A- Les stratégies d'externalisation :

L’externalisation consiste, pour une entreprise, à confier à des partenaires extérieurs la


réalisation de ses activités non stratégiques. Elle est également appelée stratégie
d'impartition.
Il existe plusieurs formes d'externalisation :

o La sous-traitance ; le donneur d'ordres définit les caractéristiques du produit,


les sous-traitants ne disposant d'aucune initiative.
o La franchise ; La franchise met en relation un franchiseur qui apporte un
savoir-faire commercial et des méthodes de gestion, et un franchisé qui
bénéficie de ces avantages en contrepartie d'une redevance.
o La concession ; La concession est un contrat durable par lequel une
entreprise (le concédant), s'engage à approvisionner en produits de sa marque
une autre entreprise (le concessionnaire) et à lui apporter une assistance

39
technique (formation, par exemple) en contrepartie d'obligations telles que le
respect de quotas de vente, le service après-vente, la participation aux actions
promotionnelles, la conformité à un cahier des charges.
o Les filiales communes ; Les filiales sont des sociétés dont le capital est
détenu à plus de 50 % par une autre entreprise, appelée la société mère. Les
entreprises mettent en commun certaines activités. Ainsi, deux sociétés
peuvent créer une filiale commune dont le capital sera détenu à 50 % par
chacune d'entre elles. La filiale peut prendre aussi la forme d’une entreprise
conjointe (joint-venture).
o Le Groupement d'intérêt économique (GIE). Le GIE (groupement d'intérêt
économique) est un accord par lequel deux entreprises au moins décident de
rassembler des moyens dans une personne morale nouvelle, en vue de réaliser
des activités communes à toutes.

B- Avantages de l'externalisation

Les projets d'externalisation procurent de nombreux avantages pour les organisations


qui les adoptent :
L’entreprise qui externalise peut se concentrer davantage sur son cœur de métier, la
structure de gestion est moins lourde et les ressources disponibles sont entièrement
allouées aux missions essentielles de l’entreprise. Elle bénéficie des synergies
externes grâce à la mutualisation des moyens logistiques. Elle est moins soumise aux
variations d’activité car ces dernières sont absorbées par le partenaire externe. De
même on est moins exposé en cas de mauvaise conjoncture sur une des activités
externes.

L’entreprise partenaire a très souvent des compétences spécifiques auxquelles on


bénéficie. Elle offre très souvent des composants ou des services dans les mêmes
conditions de qualité et de délais, mais à un prix inférieur au coût de production interne.
Ce qui impacte favorablement la marge bénéficiaire.

C- Inconvénients de l'externalisation

L’externalisation en soit n’est pas sans risque. Et l’un des plus évoqués est le risque
de dépendance vis-à-vis du partenaire externe, lorsque ce dernier est en situation de
monopole. Lorsque le partenaire ne respecte pas les cahiers des charges (qualité des
produit, respect du programme des livraisons, respect des délais et des coûts…), son
comportement peut négativement influencer tous les processus internes de
l’entreprise et engendrer des coûts supplémentaires.il y a par ailleurs un risque de
40
perte de savoir lié à la fonction transférée à une autre entreprise et la perte de contrôle
de l’information sur les activités associées

De plus, une impartition trop importante (plusieurs partenaires successifs dans le


même processus) peut à la longue s’avérer lourde, très coûteuse ou faire perdre
certains savoir-faire à l'organisation en la privant d'avantages stratégiques. Il est donc
utile de concentrer toutes les activités externes à un nombre restreint de partenaires.
Si dans le temps une activité transférée car, auparavant considérée comme
secondaire, s’avère désormais stratégique, il conviendra rapidement de l’intégrer à
nouveau.

Basé sur le modèle économique de commissionnement définis par le


site 1min30 35:

« Forme de marketing de recommandation, la commission d’apport d’affaires est


aujourd’hui très prisée puisqu’elle optimise la prospection d’une entreprise. En effet,
l’apporteur d’affaires se charge de mettre l’entreprise en relation avec des prospects
susceptibles d’être intéressés par l’offre qu’elle propose. Il apporte à l’entreprise
toutes les informations qui peuvent mener à la conclusion d’une transaction
commerciale.
Lorsque la recommandation est avérée, c’est-à-dire lorsque la mise en relation a été
réalisée et si une affaire est conclue, l’apporteur d’affaires perçoit une rémunération
sous forme de commission. Il peut s’agir de :

• Une commission au forfait (commission fixe)


• Une commission au pourcentage (commission variable).
• Une commission par paliers.

L’apporteur d’affaires n’est cependant pas responsable de la non-conclusion ou de


l’échec de l’affaire entre l’entreprise et le prospect.
Travaillant à son propre compte en se basant sur son réseau personnel, l’apporteur
d’affaires peut être un particulier – micro entrepreneur – ou une entreprise. Son statut
diffère de celui des courtiers, des commissionnaires, des agents commerciaux et des
mandataires d’intérêt commun. Et pour cause, l’apporteur d’affaires n’est pas une
profession en soi. Cependant, l’apport d’affaires est bel et bien une activité qui existe
et qui est encadrée par un contrat d’apport d’affaires. Pouvant être verbal ou écrit, ce
contrat officialise l’accord passé entre l’apporteur d’affaires et l’entreprise à la
recherche de prospects. »
Section 5 : Etude Gestion des Ressources Humaines :

35 Blog dédié au marketing

41
Toute entreprise, pour fonctionner nécessite un capital humain, une ressource qui se
doit être un levier. The « Butler » plus que d’autre, se base principalement sur notre
gestion du relationnel en amont comme en aval, ce qui rends ces ressources encore
plus précieuses et stratégique pour notre développement.

Il devient dès lors très important de définir ces profils que nous devons recruter, les
exigences en termes de compétence et leurs réussites en tant qu’individu ainsi que,
leur rémunérations, formations, encadrement et augmentation futur.

Sous-section : profils recherchés :


Nous pensons que notre organigramme se déclinera comme tel :

Gérante

Assistante de
direction

Personnel extérieur
Chargé de clientèle Secrétaire
(freelancer)

Fiche de description de poste


Entreprise : THE BUTLER :

42
IDENTIFICATION DU POSTE
Intitulé du poste Secrétariat
Nature du poste Direction
IDENTITE DU SALARIE
Nom-prénom X
Statut Secrétaire
PRESENTATION DU SERVICE
Réponse aux appels et emails
Mission principale du service Gestion de rendez-vous
Classement des dossiers
Composition du service
Secrétaire de direction
Positionnement du salarié dans
l’organigramme du service

LES MISSIONS DU POSTE


Mission principale, raison d’être ou Gestion prise de rendez-vous et réponse aux appels et mailing
finalité du poste
Mission 1 :
Missions et activités A ce titre il doit :
Du poste
- Répondre à l’appel
- Répondre à l’e-mail
- Répondre au message sur la plateforme
Mission 2 :

A ce titre il doit :

- Gestion prise de rendez-vous


Mission 3 :

A ce titre il doit :

- Classement et archivage des dossiers

Intérêts, contraintes difficultés du poste - Rapidité de réponse

43
Champ d’autonomie et de responsabilité Activités Degré d’autonomie
Décide seul Décide Décide Réalise
après info après
aval

Gestion d’agenda -

Réponse au -
message et appel

Classement des -
dossiers

Coopérations et coordinations à
développer

COMPETENCES REQUISES

Les « savoirs » :
Profil du poste
- Bac +2 au minimum
- Maitrise de l’arabe, français, anglais à l’oral et a l’écrit
Les « savoir-faire » :

• Maîtrise de l’outil informatique


• Maîtrise des outils de bureautique
• Bonne organisation, méthodes, respects des
procédures et de gestion des priorités.

Les « savoir-faire » comportementaux :

• Gestion de stress
• Sens de la confidentialité
• Sens de l’écoute

44
 Horaires : soit de 7h à 15h ou 15h à 23h ou de 23h à 7h
 Salaire : 4500dhs pour l’amplitude de 7h à 23h, pour ceux qui postulent pour
l’amplitude de 23h à 7h le salaire est de 5500dhs
 3 postes disponibles

Fiche de description de poste


Entreprise : THE BUTLER

IDENTIFICATION DU POSTE
Intitulé du poste Chargé clientèle
Nature du poste Direction
IDENTITE DU SALARIE
Nom-prénom X
Statut Chargé clientèle
PRESENTATION DU SERVICE
Réponse aux appels et email
Mission principale du
Gestion de rendez-vous
service

Composition du service
Positionnement du Chargé désirs client
salarié dans
l’organigramme du
service
LES MISSIONS DU POSTE
Mission principale, Gestion désirs clients et réponse aux appels et mailing
raison d’être ou finalité
du poste
Mission 1 :
Missions et activités A ce titre il doit :
Du poste
- Répondre aux appels
- Répondre aux e-mails
- Répondre aux messages sur la plateforme
Mission 2 :

A ce titre il doit :

45
- Gestion prise de rendez-vous
Mission 3 :

A ce titre il doit :

- Gestion désirs clients

Intérêts, contraintes - Rapidité de réponse


difficultés du poste - Disponibilité et sens de l’écoute

Champ d’autonomie et Activités Degré d’autonomie


de responsabilité Décide Décide après Décide Réalise
seul info après
aval

Gestion désirs clients -

Réponse au message -
et appel

Gestion prise rendez- -


vous

Coopérations et
coordinations à
développer

46
COMPETENCES REQUISES

Les « savoirs » :
Profil du poste
- Bac +3 au minimum
- Maitrise de l’arabe, français, anglais à l’oral et a l’écrit
- Maitrise d’une autre langue autre que celle cité
précédemment
Les « savoir-faire » :

• Maîtrise de l’outil informatique


• Bonne organisation, méthodes, respects des
procédures et de gestion des priorités.

Les « savoir-faire » comportementaux :

• Gestion de stress
• Sens de la confidentialité
• Sens de l’écoute
• Sens du service
• Bon relationnel
• Capacité d’adaptation

 Horaires : soit de 7h à 15h ou 15h à 23h ou de 23h à 7h


 Salaire : 6000dhs pour l’amplitude de 7h à 23h, pour ceux qui postulent pour
l’amplitude de 23hà 7h le salaire est de 7000dhs
 3 postes disponibles

Sous-section : GPEC
Plan d’action Objectifs Délai

Recrutements + 4 chargé clientèle Après 2ans


d’exercice
+ 3 Freelancer

47
Formation Certificat de concierge privé par KATHARINE Après 2ans
GIOVANNI fondatrice de l’association ICLMnet d’exercice

Communication interne + communication avec personnel Après 2ans


d’exercice
+ brainstorming avec les chargés clientèle (le
développement de l’interne)

Section 6 : Étude financière :


Toute étude d’un business model ne peut-être entière sans la présence d’un
business plan. Nous avons procédé donc à l’étude des états financiers et ratios
important inhérents à notre étude, ceux liés à la profité tout autant que ceux lié à la
structure, que nous vous feront découvrir dans les sous-sections suivantes :

Sous-section : Prévision financière :

Lors de notre étude marketing, nous avons défini nos principaux indicateurs liés au
chiffrage des ventes de nos principaux services, ce chiffrage nous a permis d’obtenir
les chiffres d’affaire suivant pour les différentes années tout en étant dans une
approche réaliste du niveau d’activité :

Chiffre d'affaires 1ère année 2ème année 3ème année

Nom du produit broche or


C.A. H.T. 1 000 000,00 2 000 000,00
T.V.A. 200 000,00 400 000,00
C.A. T.T.C. 1 200 000,00 2 400 000,00
Nom du produit broche platine
C.A. H.T. 2 000 000,00 4 000 000,00
T.V.A. 400 000,00 800 000,00
C.A. T.T.C. 2 400 000,00 4 800 000,00
Nom du produit broche diamant
C.A. H.T. 3 000 000,00 6 000 000,00
T.V.A. 600 000,00 1 200 000,00
C.A. T.T.C. 3 600 000,00 7 200 000,00
Nom du produit service conciergerie
C.A. H.T. 10 596 312,00 10 596 312,00 10 596 312,00
T.V.A. 2 119 262,40 2 119 262,40 2 119 262,40
C.A. T.T.C. 12 715 574,40 12 715 574,40 12 715 574,40

C.A. TOTAL H.T. (tous les produits) 10 596 312,00 16 596 312,00 22 596 312,00
TOTAL T.V.A. (tous les produits) 2 119 262,40 3 319 262,40 4 519 262,40
C.A. TOTAL T.T.C. (tous les produits) 12 715 574,40 19 915 574,40 27 115 574,40

48
Nous constatons lors de la première année, que notre chiffre d’affaire est composé
uniquement des services de conciergeries puisque nous serons sous des contraintes
financières importantes et qui ne nous permettrons aucunement de procéder à la
création des clubs et événements qui permettraient la vente des produits suivant, il
reste néanmoins, intéressant que de voir que ce dernier reste très important et nous
estimons pouvoir atteindre lors de la première année un chiffre d’affaires H.T de
10.596.312,00Dhs à partir de la deuxième année, nous préférons concentrer notre
activité sur la vente des packages relatifs à la vente des broches, qui sont en soit la
souscription au club et une rente pour l’entreprise, puisque, cette dernière est
récurrente annuelle et renouvelable, cette dernière commencera à représenter un
total de 6.000.000 de Dhs à partir de la deuxième année et grimpera à 12.000.000
de Dhs lors de la troisième année, nous supposons que le chiffre d’affaires de la
conciergerie stagnera au vu de la distribution des ressources qui seront
principalement, concentré sur la réalisation des événements et engagements
intimement lié aux produits des broches. Nous estimons un accroissement important
du chiffre d’affaire des services de conciergerie à partir de la troisième année où
nous pourrons jour de meilleurs moyens financiers et d’un capital humain plus large
et compétent.

Ces estimations de ventes nous mènent donc à l’estimation de l’investissement


nécessaire pour la réalisation et la concrétisation de notre projet, cela peut être
chiffré comme tel :

Nature des investissements Durée 1ère année 2ème année 3ème année
Frais d'établissement 5,00 7 200,00
Autres investissements immatériels 5,00
Total investissements immatériels 7 200,00
Matériel informatique 3,00 9 000,00 9 000,00 4 500,00
Véhicules 5,00 198 000,00
Total investissements matériels 207 000,00 9 000,00 4 500,00
Total investissements hors crédit-bail 214 200,00 9 000,00 4 500,00
Total assujetti à T.V.A. 214 200,00 9 000,00 4 500,00
Taux de T.V.A. déductible 20,00%
T.V.A. déductible 42 840,00
Total investissements T.T.C. 257 040,00 9 000,00 4 500,00

Les frais d’établissement nécessaire à toute création d’entreprise qui sera déléguée
à un fiduciaire capable de mener à bien la tâche, l’acquisition des premiers
ordinateurs et d’un standard VOIP pour 9000Dhs (occasion), l’acquisition d’une
voiture et d’une flotte de motos représentera le gros de notre investissement
notamment, au vu d’être capable de satisfaire les besoins de nos clients et de la
gestion de la relation client-partenaire. Le reste de l’investissement sera subdivisé en
loyer, aménagement et injecté dans l’entreprise dans le cadre des frais que nous

49
devrons subir durant la période sans revenu, il existe deux types deux frais, des frais
fixe et des frais variables, ces frais se composent principalement du coût publicitaire
pour atteindre, fidéliser et maintenir notre cible, on l’estime à 80% de notre activité et
nous reprendrons dans un tableau le coût de ces derniers en détails. Les charges
fixes quant à elle sont les charges salariales et les charges d’ordre généraux décliné
dans le tableau ci-après :
Rubriques 1ère année 2ème année 3ème année
Eau et Electricité 6 000,00 6 000,00 6 000,00
Fournitures d'entretien, petit équipement 207 000,00 9 000,00 9 000,00
Fournitures administratives 5 000,00 5 000,00 5 000,00
Loyer et charges locatives 36 000,00 36 000,00 36 000,00
Entretien et maintenance 1 500,00 1 500,00 1 500,00
Assurances T.T.C. 35 000,00 35 000,00 40 000,00
Publicité 20 000,00 20 000,00 40 000,00
Salons 250 000,00 750 000,00
Déplacements T.T.C. 100 000,00 200 000,00 400 000,00
Poste et télécom 20 000,00 30 000,00 40 000,00
Services bancaires 158 944,70 248 944,70 338 944,70
Total autres achats et charges externes 589 444,70 841 444,70 1 666 444,70
T.V.A. déductible 117 888,94 168 288,94 333 288,94
Total autres achats et charges externes T.T.C. 707 333,64 1 009 733,64 1 999 733,64

Nous estimons que celle-ci évolueront par palier et si nous comptons garder le même
local les trois premières années les frais de déplacement, de téléphonie et des
services bancaires au vu du la nature évolueront rapidement selon notre chiffre
d’affaire, ces frais combinés seront de l’ordre de 589.444,70dhs la première année,
puis de 841.444,70dhs lors de la deuxième, pour finalement atteindre à la troisième
année un montant d’1.666.444,70dhs, une évolution importante non négligeable qui
justifie amplement l’injection, dans un premier temps, de l’emprunt que nous
comptons obtenir , les salaires compte à eux seront de l’ordre suivant et ce,
conformément, aux besoins en ressources humaines présenté auparavant :

1ère année
nom / fonction Coût annuel
salarié n°1 52 393,00
salarié n°2 52 393,00
salarié n°3 55 885,80
salarié n°4 59 378,70
salarié n°5 59 378,70
salarié n°6 62 871,60
Coût total
Total 402 028,60

On constate donc un poids important de la masse salariale hors charges patronales,


cette dernière aura besoin d’une augmentation de l’effectif portant le coût de celle-ci
à 506.814,60Dh lors de la troisième année. Cet emprunt sera de cet ordre :

50
Emprunts
Date de l'emprunt Date de 1ère échéance Montant de l'emprunt Taux d'interêt annuel Durée en année(s) Nombre d'échéances par an Montant d'une échéance Frais financiers sur l'emprunt
01/04/2020 01/05/2020 420 000,00 2,25% 14,00 12,00 2 706,10 391 819,80

Nous espérons bénéficier du taux préférentiel octroyer suite à la réforme des crédits
réalisé sous l’ordre de sa majesté le roi. Nous avons prix le montant hors taxe pour le
crédit.

Au vu des éléments prévisionnels notre bilan se déclinera comme tel :

1ère année 2ème année 3ème année

ACTIF : Actif immobilisé


Immobilisations, valeur brute 214 200,00 223 200,00 227 700,00
Amortissements (dotations cumulées) 44 040,00 91 080,00 139 620,00
Immobilisations, valeur nette 170 160,00 132 120,00 88 080,00

PASSIF : Capitaux
Capitaux propres 1 855 185,50 4 370 720,20 7 074 695,60
Comptes courants et avances remboursables
Emprunts 413 164,10 405 266,30 396 881,40
Total capitaux permanents 2 268 349,60 4 775 986,50 7 471 577,00

L’équilibre étant là, mais nous constatons à clôture de la première année un


accroissement important des capitaux propres, suite à un résultat bénéficiaire
important, pour expliquer cette dernière, nous devons vous introduire la structure des
coûts variable et notre CPC Prévisionnel.

La structure des coûts d’achats qui est plus un coût par action, d’acquisition de la
clientèle si on le veut se déclinera comme tel annuellement :

51
Coût d'achat des ventes 1ère année 2ème année 3ème année

broche or C.A. H.T.(rappel) 1 000 000,00 2 000 000,00


Coefficient coût achat/ventes 0,80 0,80
Coût d'achat des ventes 800 000,00 1 600 000,00
Achats 800 000,00 1 600 000,00
Stocks
Taux de T.V.A. 0,20
T.V.A. déductible 160 000,00 320 000,00

broche platine C.A. H.T.(rappel) 2 000 000,00 4 000 000,00


Coefficient coût achat/ventes 0,80 0,80
Coût d'achat des ventes 1 600 000,00 3 200 000,00
Achats 1 600 000,00 3 200 000,00
Stocks
Taux de T.V.A. 0,20
T.V.A. déductible 320 000,00 640 000,00

broche diamant C.A. H.T.(rappel) 3 000 000,00 6 000 000,00


Coefficient coût achat/ventes 0,80 0,80
Coût d'achat des ventes 2 400 000,00 4 800 000,00
Achats 2 400 000,00 4 800 000,00
Stocks
Taux de T.V.A. 0,20
T.V.A. déductible 480 000,00 960 000,00

service conciergerie C.A. H.T.(rappel) 10 596 312,00 10 596 312,00 10 596 312,00
Coefficient coût achat/ventes 0,65 0,65 0,65
Coût d'achat des ventes 6 887 602,80 6 887 602,80 6 887 602,80
Achats 6 887 602,80 6 887 602,80 6 887 602,80
Stocks
Taux de T.V.A. 0,20
T.V.A. déductible 1 377 520,60 1 377 520,60 1 377 520,60

Rappel Total C.A. H.T. 10 596 312,00 16 596 312,00 22 596 312,00
Total coût d'achat des ventes H.T. 6 887 602,80 11 687 602,80 16 487 602,80
Total approvisionnements H.T. 6 887 602,80 11 687 602,80 16 487 602,80
Total T.V.A. sur approvisionnements 1 377 520,60 2 337 520,60 3 297 520,60
Total approvisionnements T.T.C. 8 265 123,40 14 025 123,40 19 785 123,40

On constate donc une meilleure marge sur la conciergerie mais une évolution
importante sur les ventes des broches, ces dernières ayant un coût non négligeable.

De ce fait notre compte de résultat se présentera comme tel :

52
1ère année 2ème année 3ème année

Chiffre d'Affaires total 10 596 312,00 16 596 312,00 22 596 312,00


R&D (production immobilisée)
Autres produits
Total produits 10 596 312,00 16 596 312,00 22 596 312,00

Total achats consommés 6 887 602,80 11 687 602,80 16 487 602,80


Total autres achats et charges externes 589 444,70 841 444,70 1 666 444,70
Total consommations intermédiaires 7 477 047,50 12 529 047,50 18 154 047,50

Valeur ajoutée 3 119 264,50 4 067 264,50 4 442 264,50


Valeur ajoutée / total produits 0,29 0,25 0,20

Impôts et taxes
Personnel 402 028,60 402 028,60 506 814,60
Frais financiers : sur emprunts 22 930,80 24 575,00 24 087,90
Frais financiers : agios
Dotation aux amortissements 44 040,00 47 040,00 48 540,00

Résultat avant impôt 2 650 265,10 3 593 620,90 3 862 822,10


Taux de l'impôt sur les bénéfices 0,30 0,30 0,30
Impôt sur les bénéfices 795 079,50 1 078 086,30 1 158 846,60
Résultat après impôt 1 855 185,50 2 515 534,60 2 703 975,40
Autofinancement 1 899 225,50 2 562 574,60 2 752 515,40

On constate un résultat net assez important, ce qui nous permet de récupérer


rapidement notre investissement, nous supposons que nous réinvestissons
l’intégralité de notre bénéfice.

Il est a noté que notre Besoin en fonds de roulement, est en soi, un excédent de fond
de roulement, et ce par principe de l’activité, puisque rappelons-le que nous
encaissons cash et payons nos fournisseurs à terme, cet excédent de fonds de
roulement se situe à 29 jours de l’activité et en chiffres à un niveau de 850.129,70
DHS.

Sous-section : Ratios de profitabilités :

Dans cette section, nous étudierons principalement trois ratios de profitabilité à


savoir le délai de récupération amélioré, la Valeur actuelle nette et le taux de
rendement interne.

Nous estimons que notre taux d’actualisation sera au taux de 10%, qui est la
moyenne sectorielle, si la première année est surtout par le taux du crédit qui est de

53
2.25%, nous pensons à distribuer des dividendes sur le long-terme et donc, nous
prendrons en considération, ce taux lors de nos calculs.

Le tableau des cash-flows actualisé sera comme tel :


INVESTISSEMENT 1ère année 2ème année 3ème année

Chiffre d'Affaires total 10 596 312,00 16 596 312,00 22 596 312,00


R&D (production immobilisée)
Autres produits
Total produits 10 596 312,00 16 596 312,00 22 596 312,00

Total achats consommés 6 887 602,80 11 687 602,80 16 487 602,80


Total autres achats et charges externes 589 444,70 841 444,70 1 666 444,70
Total consommations intermédiaires 7 477 047,50 12 529 047,50 18 154 047,50

Valeur ajoutée 3 119 264,50 4 067 264,50 4 442 264,50


Valeur ajoutée / total produits 0,29 0,25 0,20

Impôts et taxes
Personnel 402 028,60 402 028,60 506 814,60
Frais financiers : sur emprunts 22 930,80 24 575,00 24 087,90
Frais financiers : agios
Dotation aux amortissements 44 040,00 47 040,00 48 540,00

Résultat avant impôt 2 650 265,10 3 593 620,90 3 862 822,10


Taux de l'impôt sur les bénéfices 0,30 0,30 0,30
Impôt sur les bénéfices 795 079,50 1 078 086,30 1 158 846,60
Résultat après impôt 1 855 185,50 2 515 534,60 2 703 975,40
Autofinancement 1 899 225,50 2 562 574,60 2 752 515,40
CASH FLOW 1 899 225,50 2 562 574,60 2 752 515,40
CASH FLOW ACTUALISE 10% 1 726 568,64 2 117 830,25 2 068 005,56
CASH FLOW CUMULE 1 726 568,64 3 844 398,88 5 912 404,44
VAN - 420 000,00 11 903 371,96
CASH FLOW ACTUALISE 430% - 420 000,00 358 344,43 91 227,29 18 488,52
TIR 4,30
DRA 12,70

On constate que la V.A.N se situe à un niveau très confortable qui rend le calcul d’un
indice de profitabilité non intéressant, pour atteindre à un taux d’actualisation de 10%
un total de 11.903.371,96 Dhs, le délai de récupération est de 12,70jours soit 13
Jours, et le tir se situe à 430% de soit extrêmement important nous pensons que
l’activité au vu d’absence de véritable concurrents sera profitable et nous espérons
donc, la concrétisation de ce projet de tout cœur au vu de sa solvabilité.

54
Business model :

55
Conclusion :
Dans ce mémoire nous avons essayé de répondre à la question d’ordre
entrepreneurial, à savoir la création effectif d’une société opérant dans le cadre de
service, précisément la conciergerie privée pour ce fait nous avons élaborer des
hypothèses de bases, auxquels nous avons cherché à répondre à travers notre
revue littérature, tout d’abord nous avons définis l’activité, chercher à connaitre son
modèle économique pour ensuite voir son adaptation au système marocain, chose,
qui s’est révélée positive et nous a permis de détecter l’opportunité d’affaire et nous
à encourager à approfondir nos recherches, afin, de créer réellement l’entreprise.

Pour se faire, nous avons cherché à étudier le sujet en approfondi et nous avons
choisis différentes études pour pouvoir statuer, cela nous a mené à simuler la
création de l’entreprise.

Nous nous sommes intéressés a tout ce qui se rapporte au légal dans un premier
temps, afin de voir les lois qui règlemente notre activité. Ayant trouvé qu’elles étaient
tout à fait favorable, on s’est alors intéressé au volet juridique et comptable, nous
avons découvert la possibilité d’une comptabilité simplifié pour notre création pour
ensuite passé a tout ce qui se rapporte au marketing et stratégie, ce qui nous a
permis de définir notre population cible et ainsi définir le moyen de l’atteindre à savoir
les réseaux sociaux en premier lieu et après atteinte du chiffre d’affaires souhaité
nous comptons investir dans des spots publicitaire. Ce qui nous mène concrètement
à l’estimation du chiffre d’affaire prévisionnel sur trois ans et nous avons pu faire cela
à travers l’élaboration d’une stratégie d’externalisation, basé sur le modèle
économique du commissionnement.

Après avoir définis le personnel dont nous aurons besoin lors du lancement on a
essayé d’établir un dossier financier qui s’est montré tout à fait faisable, nous avons
décliné ci-joint l’étude financière réaliste qui montre une VAN Fortement positif et un
TIR sur les trois premières années avant intégration du processus d’imitation à un
niveau de perpétuité.

Tout cela dans l’optique, de finaliser notre business model et connaitre notre marché
avant de nous embarquer dans l’aventure qu’est de créé une société peu connue sur
le marché et à introduire un service à caractère luxueux, dans lettres très nobles,
représenté par notre logo en forme de chapeau haut de forme visant à retraduire la
noblesse du Major d’homme dans toute sa splendeur et confidentialité/

Toutefois, comme dis précédemment les études établis reste incomplète et donc
seront approfondi après clôture du mémoire, afin de mieux cerner le marché avant le
lancement effectif, au vu de l’hypothétique auquel nous faisons face et de
l’incertitude de la concrétisation, toutefois, nous concluons qu’il serait judicieux de
démarrer le 01/04/2020.
56
Bibliographie :

COMITE DE COORDINATION DU REGISTRE DU COMMERCE ET DES


SOCIETES (CCRCS) -(Art. R. 123-81 du code de commerce) - AVIS N° 2018-006

Facility serv : société leader dans le domaine de la conciergerie situé en France

Le Parisien est un journal quotidien régional français

Journaliste française

Historique de la profession : site dédié à l’histoire de chaque profession

FACILITY SERV : société leader dans le domaine de la conciergerie sur le marché


français

ICLMnet : international concierge & lifestyle management network

ICLMA : international concierge & lifestyle management association

Le monde.fr : journal international

Sine nomine : journal dédié à l’information

Katharina GIOVANNIA : fondatrice de la plus grande école de concierge, aussi


créatrice de l’association ICLMnet appelé auparavant ICLMA

Prestataire du futur : entreprise d’assistance personnel situé en France

Creemonentreprise : site dédié à l’information relative à la création d’entreprises

Damien JACOB : formateur et consultant indépendant en belgique et en France

The business model shop: site dédié à l’information

HAUT COMMISSARIAT AU PLAN : Principal producteur de l’information statistique


économique, démographique et sociale et chargé de l’établissement des comptes de
la nation.

Webographie :
Hypothèse 1 :

• http://www.normandie.developpement-
durable.gouv.fr/IMG/pdf/site_Facility_serv_cle531b66.pdf
• http://dictionnaire.sensagent.leparisien.fr/Conciergerie%20priv%C3%A9e/fr-fr/

57
• https://www.lefigaro.fr/entrepreneur/2016/07/30/09007-
20160730ARTFIG00010-la-conciergerie-privee-de-plus-en-plus-prisee.php
• http://www.luxury-design.com/voyages/city-guide-et-services/un-concierge-
prive-pourquoi-et-combien
• https://www.conciergerie-privee.fr/conciergerie-de-luxe/
• http://alfortsecretariat.com/quest-quun-service-de-conciergerie-prive-
entreprise/
• https://www.lemonde.fr/m-perso/article/2015/01/27/concierge-de-luxe-l-
assistant-de-vie-des-ultra-riches_4564526_4497916.html

Histoire c.p

• https://www.theprivate.ca/historique-de-la-profession/
• https://prestatairedufutur.wordpress.com/2011/12/07/historique-des-services-
de-conciergerie-dentreprise-en-france/
• https://www.iclmnet.com/History

Hypothèse 2 :

• http://sinenomine.fr/pourquoi-la-conciergerie-privee-nest-elle-pas-un-service-
comme-les-autres/
• https://parlez-moidevous.blogspot.com/2015/02/un-metier-davenir-la-
conciergerie-privee.html

Hypothèse 3 :

• https://www.thebusinessplanshop.com/fr/blog/ouvrir-une-conciergerie
• https://www.creerentreprise.fr/modele-economique-entreprise-definition/
• https://www.creerentreprise.fr/differents-modeles-economiques/

Hypothèse 4 :

• https://fiches-pratiques.chefdentreprise.com/Thematique/strategie-
1104/FichePratique/Les-differents-business-model-305047.htm
• https://www.journaldunet.com/economie/expert/66402/vers-la-fin-des-
business-models-bases-sur-la-commission.shtml

Hypothèse 5 :

• https://partner.booking.com/fr/aide/commission-factures-et-taxes/quel-
montant-de-commission-dois-je-payer
• https://www.journaldunet.fr/management/guide-du-management/1204812-
devenir-chauffeur-uber-en-2019/

58
Hypothèse 6 :

• https://www.thebusinessplanshop.com/fr/blog/ouvrir-une-conciergerie
• https://www.hcp.ma/Haut-Commissariat-au-Plan_a709.html

Deuxième partie :

• https://www.hcp.ma/downloads/Enquete-sur-la-mobilite-sociale-
intergenerationnelle-au-Maroc_t18283.html
• https://www.lavieeco.com/economie/80-des-menages-au-maroc-ont-un-
revenu-inferieur-a-6-650-dh-par-mois-14186/
• http://adala.justice.gov.ma/production/legislation/fr/affaire/loi%205-96.pdf
• http://adala.justice.gov.ma/production/legislation/fr/affaire/loi%205-96.pdf
• https://www.cmf.tn/sites/default/files/pdfs/reglementation/textes-
reference/loi_2000-83_090800_fr.pdf
• https://www.cmf.tn/sites/default/files/pdfs/reglementation/textes-
reference/loi_2000-83_090800_fr.pdf
• https://www.jurisitetunisie.com/tunisie/codes/ce/pd1005.htm
• https://www.apbt.org.tn/wp-content/uploads/2016/09/Loi2005-51.pdf
• https://www.cndp.ma/images/lois/Loi-09-08-Fr.pdf

59
Annexe :

ANNEXE N° 1 : Liste du SWOT :

1 S  CROISSANCE PART DE MARCHE

2 W × FAIBLE CAPACITE FINANCIERE

3 W × CONCURRENCE INDIRECTE ELARGIS

4 O  CHANGEMENT DU COMPORTEMENT
CONSOMMATEUR

5 S  HIGH QUALITY

6 S  EMPLOYE HAUTEMENT QUALIFIER

7 O  NOUVELLES TECHNOLOGIE

8 T × NECESSITE DE MULTILINGUISME

9 S  CAPACITE D’INNOVATION

10 W × DIFFICULTE D’OBTENTION DE CONTRAT


AUPRES DES FOURISSEURS

11 S  DISPONIBILTE 24H/24. 7J/7

12 S  OFFRES TRES LARGE

13 S  SAVOIR FAIRE SPECIFIQUE

14 O  MARCHE DE LUXE : +30% DE MARGE

15 W × PRIX ELEVE

16 S  FIDELISATION CLIENT

17 S  E-SHOP

18 S  TEMPS RECORDS

60
19 T × CRISE ECONOMIQUE

20 T × GRAND INVESTISSEMENT DE DEPART POUR


POUVOIR FAIRE FACE A LA CONCURRENCE
DIRECTES ET INDIRECTES

21 O  CONCURRENCE DIRECTE FAIBLE

22 T × MARCHE SUCEPTIBLE AUX NOUVEAUX


ENTRANTS

23 T × EVOLUTIONS CONTINUE ET DIFFICILIE A


DEFINIR DE LA DEMANDE

24 W × NECESSITE D’ADAPTATION AUX DESIRS


CLIENTS

25 S  CLIENT DE MARQUE

26 T × DIFFICULTE DE TROUVER LA MAIN D’ŒUVRE


QUALIFIEE

27 O  INTERET CROISSANT POUR LE SERVICE


PROPOSER

28 S  POSITIONNEMENT

29 O  SOUTIEN ETATIQUES FINANCEMENT


CREATION D’ENTREPRISE

30 O  SUBVENTIONS ETATIQUE

ANNEXE N° 2 : nos prestations de services.

Prise de rendez- Loisirs et Organisations Organisations du


vous et divertissements d’événements personnel
réservations

61
• RDV •Voyage • Mariage • Déménagement
médecin •Packs VIP • Baptême • Gardiennage
• RDV salon et privilège • Anniversaire • Sécurité
de coiffure • Expositions • Excursion • Entretien
• Réservation • Cinéma • Enterrement • Sport
locale • Opera • Love • Chauffeur
• Réservation • Théâtre birthday • Personal
table • Musé shopper
• RDV • Galas • Design
entreprises • Remise des d’intérieur
• Avocat prix
• Billetterie
• Yachts
• Jet privé
• Transports
terrestres
• Zoo
Toute autre exigence sera prise en compte et exaucé.

Annexe n°3 : dossier financier


Détail emprunts :

User-Input Fields: Fixed Calculations:


Loan Amount: 420 000,00 DH Scheduled Payment Amount: 2 916,71 DH
Interest Rate (%): 2,25% Total No. Payments: 168,00 DH
Number of Years: 14 Total Payment Amount: 490 007,54 DH
Number of Payments Per Year: 12 Total Interest Paid: 70 007,54 DH
Start Date (optional): Date of Last Payment:

Payments Start Payments Capital Interest Remaining


Date
No. Balance Amount Paid Paid Balance
1 420 000,00 DH 2 916,71 DH 2 129,21 DH 787,50 DH 417 870,79 DH
2 417 870,79 DH 2 916,71 DH 2 133,20 DH 783,51 DH 415 737,58 DH
3 415 737,58 DH 2 916,71 DH 2 137,20 DH 779,51 DH 413 600,38 DH
4 413 600,38 DH 2 916,71 DH 2 141,21 DH 775,50 DH 411 459,17 DH
5 411 459,17 DH 2 916,71 DH 2 145,23 DH 771,49 DH 409 313,94 DH
6 409 313,94 DH 2 916,71 DH 2 149,25 DH 767,46 DH 407 164,70 DH
7 407 164,70 DH 2 916,71 DH 2 153,28 DH 763,43 DH 405 011,42 DH
8 405 011,42 DH 2 916,71 DH 2 157,32 DH 759,40 DH 402 854,10 DH
9 402 854,10 DH 2 916,71 DH 2 161,36 DH 755,35 DH 400 692,74 DH
10 400 692,74 DH 2 916,71 DH 2 165,41 DH 751,30 DH 398 527,33 DH
11 398 527,33 DH 2 916,71 DH 2 169,47 DH 747,24 DH 396 357,86 DH
12 396 357,86 DH 2 916,71 DH 2 173,54 DH 743,17 DH 394 184,32 DH
13 394 184,32 DH 2 916,71 DH 2 177,62 DH 739,10 DH 392 006,70 DH
14 392 006,70 DH 2 916,71 DH 2 181,70 DH 735,01 DH 389 825,00 DH
15 389 825,00 DH 2 916,71 DH 2 185,79 DH 730,92 DH 387 639,21 DH
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17 385 449,33 DH 2 916,71 DH 2 193,99 DH 722,72 DH 383 255,33 DH

62
18 383 255,33 DH 2 916,71 DH 2 198,11 DH 718,60 DH 381 057,22 DH
19 381 057,22 DH 2 916,71 DH 2 202,23 DH 714,48 DH 378 854,99 DH
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21 376 648,64 DH 2 916,71 DH 2 210,50 DH 706,22 DH 374 438,14 DH
22 374 438,14 DH 2 916,71 DH 2 214,64 DH 702,07 DH 372 223,50 DH
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34 347 586,68 DH 2 916,71 DH 2 264,99 DH 651,73 DH 345 321,69 DH
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46 320 124,79 DH 2 916,71 DH 2 316,48 DH 600,23 DH 317 808,31 DH
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63
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120 136 427,98 DH 2 916,71 DH 2 660,91 DH 255,80 DH 133 767,07 DH
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123 128 430,28 DH 2 916,71 DH 2 675,90 DH 240,81 DH 125 754,37 DH
124 125 754,37 DH 2 916,71 DH 2 680,92 DH 235,79 DH 123 073,45 DH
125 123 073,45 DH 2 916,71 DH 2 685,95 DH 230,76 DH 120 387,50 DH

64
126 120 387,50 DH 2 916,71 DH 2 690,98 DH 225,73 DH 117 696,52 DH
127 117 696,52 DH 2 916,71 DH 2 696,03 DH 220,68 DH 115 000,49 DH
128 115 000,49 DH 2 916,71 DH 2 701,09 DH 215,63 DH 112 299,40 DH
129 112 299,40 DH 2 916,71 DH 2 706,15 DH 210,56 DH 109 593,25 DH
130 109 593,25 DH 2 916,71 DH 2 711,22 DH 205,49 DH 106 882,03 DH
131 106 882,03 DH 2 916,71 DH 2 716,31 DH 200,40 DH 104 165,72 DH
132 104 165,72 DH 2 916,71 DH 2 721,40 DH 195,31 DH 101 444,32 DH
133 101 444,32 DH 2 916,71 DH 2 726,50 DH 190,21 DH 98 717,81 DH
134 98 717,81 DH 2 916,71 DH 2 731,62 DH 185,10 DH 95 986,20 DH
135 95 986,20 DH 2 916,71 DH 2 736,74 DH 179,97 DH 93 249,46 DH
136 93 249,46 DH 2 916,71 DH 2 741,87 DH 174,84 DH 90 507,59 DH
137 90 507,59 DH 2 916,71 DH 2 747,01 DH 169,70 DH 87 760,58 DH
138 87 760,58 DH 2 916,71 DH 2 752,16 DH 164,55 DH 85 008,42 DH
139 85 008,42 DH 2 916,71 DH 2 757,32 DH 159,39 DH 82 251,10 DH
140 82 251,10 DH 2 916,71 DH 2 762,49 DH 154,22 DH 79 488,61 DH
141 79 488,61 DH 2 916,71 DH 2 767,67 DH 149,04 DH 76 720,94 DH
142 76 720,94 DH 2 916,71 DH 2 772,86 DH 143,85 DH 73 948,08 DH
143 73 948,08 DH 2 916,71 DH 2 778,06 DH 138,65 DH 71 170,02 DH
144 71 170,02 DH 2 916,71 DH 2 783,27 DH 133,44 DH 68 386,75 DH
145 68 386,75 DH 2 916,71 DH 2 788,49 DH 128,23 DH 65 598,27 DH
146 65 598,27 DH 2 916,71 DH 2 793,71 DH 123,00 DH 62 804,55 DH
147 62 804,55 DH 2 916,71 DH 2 798,95 DH 117,76 DH 60 005,60 DH
148 60 005,60 DH 2 916,71 DH 2 804,20 DH 112,51 DH 57 201,40 DH
149 57 201,40 DH 2 916,71 DH 2 809,46 DH 107,25 DH 54 391,94 DH
150 54 391,94 DH 2 916,71 DH 2 814,73 DH 101,98 DH 51 577,21 DH
151 51 577,21 DH 2 916,71 DH 2 820,00 DH 96,71 DH 48 757,21 DH
152 48 757,21 DH 2 916,71 DH 2 825,29 DH 91,42 DH 45 931,92 DH
153 45 931,92 DH 2 916,71 DH 2 830,59 DH 86,12 DH 43 101,33 DH
154 43 101,33 DH 2 916,71 DH 2 835,90 DH 80,81 DH 40 265,43 DH
155 40 265,43 DH 2 916,71 DH 2 841,21 DH 75,50 DH 37 424,22 DH
156 37 424,22 DH 2 916,71 DH 2 846,54 DH 70,17 DH 34 577,68 DH
157 34 577,68 DH 2 916,71 DH 2 851,88 DH 64,83 DH 31 725,80 DH
158 31 725,80 DH 2 916,71 DH 2 857,23 DH 59,49 DH 28 868,57 DH
159 28 868,57 DH 2 916,71 DH 2 862,58 DH 54,13 DH 26 005,99 DH
160 26 005,99 DH 2 916,71 DH 2 867,95 DH 48,76 DH 23 138,04 DH
161 23 138,04 DH 2 916,71 DH 2 873,33 DH 43,38 DH 20 264,71 DH
162 20 264,71 DH 2 916,71 DH 2 878,72 DH 38,00 DH 17 386,00 DH
163 17 386,00 DH 2 916,71 DH 2 884,11 DH 32,60 DH 14 501,88 DH
164 14 501,88 DH 2 916,71 DH 2 889,52 DH 27,19 DH 11 612,36 DH
165 11 612,36 DH 2 916,71 DH 2 894,94 DH 21,77 DH 8 717,42 DH
166 8 717,42 DH 2 916,71 DH 2 900,37 DH 16,35 DH 5 817,06 DH
167 5 817,06 DH 2 916,71 DH 2 905,80 DH 10,91 DH 2 911,25 DH
168 2 911,25 DH 2 916,71 DH 2 911,25 DH 5,46 DH 0,00 DH

Plan de financement
Plan de financement
1ère année 2ème année 3ème année Total

Total des investissements 214 200,00 9 000,00 4 500,00 227 700,00


Variation du B.F.R. - 850 129,70 - 463 006,70 - 264 751,90 - 1 577 888,30
Remboursement des
6 835,90 7 897,80 8 384,90 23 118,60
emprunts

65
Autres remboursements
Total besoins - 629 093,80 - 446 109,00 - 251 867,00 - 1 327 069,70

Capital social dirigeants


Capital social investisseurs
Total capital social
Apport compte courant n°1
Apport compte courant n°2
Apport compte courant n°3
Total comptes courants
Subvention n°1
Subvention n°2
Subvention n°3
Total subventions
Avance remboursable n°1
Avance remboursable n°2
Avance remboursable n°3
Total avance remboursables
Emprunts 420 000,00 420 000,00
Marge brute
1 899 225,50 2 562 574,60 2 752 515,40 7 214 315,60
d'autofinancement
Total ressources 2 319 225,50 2 562 574,60 2 752 515,40 7 634 315,60

Trésorerie initiale 30 000,00


Ressources - Besoins 2 948 319,40 3 008 683,60 3 004 382,40 8 961 385,30
Cumul 2 978 319,40 5 987 002,90 8 991 385,30
Cumul hors autofinancement 1 079 093,80 3 424 428,30 6 238 869,90

Tableau de bord synthèse


Total prévisionnel Total réel anticipé
1 ère année 1ère année

C.A. H.T.
Coût d'achat des ventes
Autres achats et charges externes
Frais de personnel 402 028,60 402 028,60
C.A. H.T. - Total charges
courantes - 424 959,50 - 424 959,50
Investissements

Solde de trésorerie

Budget des ventes :


Budget des ventes (unité : MAD)
Exercices 1ère année 2ème année 3ème année
Broche or 1 000 000,00 2 000 000,00
Broche platine 2 000 000,00 4 000 000,00
Broche diamant 3 000 000,00 6 000 000,00
Service conciergerie 10 596 312,00 10 596 312,00 10 596 312,00
Total C.A. H.T. 10 596 312,00 16 596 312,00 22 596 312,00

66
Ventilation chiffres d’affaires produits :
Chiffre d'affaires 1ère année 2ème année 3ème année

Nom du produit broche or


Taux de T.V.A. 20,00%
Quantités vendues en unité de mesure
Tarif H.T. de l'unité vendue
C.A. H.T. 1 000 000,00 2 000 000,00
T.V.A. 200 000,00 400 000,00
C.A. T.T.C. 1 200 000,00 2 400 000,00

Nom du produit broche platine


Taux de T.V.A. 20,00%
Quantités vendues en unité de mesure
Tarif H.T. de l'unité vendue
C.A. H.T. 2 000 000,00 4 000 000,00
T.V.A. 400 000,00 800 000,00
C.A. T.T.C. 2 400 000,00 4 800 000,00

Nom du produit broche diamant


Taux de T.V.A. 20,00%
Quantités vendues en unité de mesure
Tarif H.T. de l'unité vendue
C.A. H.T. 3 000 000,00 6 000 000,00
T.V.A. 600 000,00 1 200 000,00
C.A. T.T.C. 3 600 000,00 7 200 000,00

Nom du produit service conciergerie


Taux de T.V.A. 20,00%
Quantités vendues en unité de mesure
Tarif H.T. de l'unité vendue
C.A. H.T. 10 596 312,00 10 596 312,00 10 596 312,00
T.V.A. 2 119 262,40 2 119 262,40 2 119 262,40
C.A. T.T.C. 12 715 574,40 12 715 574,40 12 715 574,40

C.A. TOTAL H.T. (tous les produits) 10 596 312,00 16 596 312,00 22 596 312,00
TOTAL T.V.A. (tous les produits) 2 119 262,40 3 319 262,40 4 519 262,40
C.A. TOTAL T.T.C. (tous les produits) 12 715 574,40 19 915 574,40 27 115 574,40

Personnel
Personnel
1ère 2ème 3ème
année année année
Brut Brut Brut Charge
Nom / E.T.P. Coût E.T.P. Coût E.T.P. Coût
mensue mensue mensue patronal
fonction moyen annuel moyen annuel moyen annuel
l l l e
Salarié n°1 15,00 240,00 52393,00 15,00 240,00 52393,00 15,00 240,00 52393,00 21,28%
Salarié n°2 15,00 240,00 52393,00 15,00 240,00 52393,00 15,00 240,00 52393,00 21,28%
Salarié n°3 16,00 240,00 55885,80 16,00 240,00 55885,80 16,00 240,00 55885,80 21,28%
Salarié n°4 17,00 240,00 59378,70 17,00 240,00 59378,70 17,00 240,00 59378,70 21,28%
Salarié n°5 17,00 240,00 59378,70 17,00 240,00 59378,70 17,00 240,00 59378,70 21,28%
Salarié n°6 18,00 240,00 62871,60 18,00 240,00 62871,60 18,00 240,00 62871,60 21,28%
Salarié n°7 15,00 240,00 52393,00 21,28%
Salarié n°8 15,00 240,00 52393,00 21,28%
Salarié n°9 45,00%
Salarié n°10 45,00%
Salarié n°11 45,00%
Salarié n°12 45,00%
Salarié n°13 45,00%
Salarié n°14 45,00%
Commerciaux
, partie fixe
Prélèvement
gérant non 19,00 216,00 59728,00 19,00 216,00 59728,00 19,00 216,00 59728,00
salarier
% du Coût % du Coût % du Coût
C.A. annuel C.A. annuel C.A. annuel
Salaires
indexés sur
C.A.
Effectif Coût Effectif Coût Effectif Coût
moyen total moyen total moyen total
1656,0 402028,6 1656,0 402028,6 2136,0 506814,6
Total
0 0 0 0 0 0

67
Personnel taux de charges :
Taux moyen des charges employeur 45,00%
Taux moyen des charges salariales 21,28%
Forfait pour charges 1ère année du gérant non
salarié
Taux moyen de charges du gérant non salarié 21,28%

Décaissement salaires :
avr 2020 mai 2020 juin 2020 juil 2020 août 2020 sept 2020 oct 2020 nov 2020 déc 2020 janv 2021 févr 2021 mars 2021
Rémunérations
salarié n°1 3600,00 3600,00 3600,00 3600,00 3600,00 3600,00 3600,00 3600,00 3600,00 3600,00 3600,00 3600,00
salarié n°2 3600,00 3600,00 3600,00 3600,00 3600,00 3600,00 3600,00 3600,00 3600,00 3600,00 3600,00 3600,00
salarié n°3 3840,00 3840,00 3840,00 3840,00 3840,00 3840,00 3840,00 3840,00 3840,00 3840,00 3840,00 3840,00
salarié n°4 4080,00 4080,00 4080,00 4080,00 4080,00 4080,00 4080,00 4080,00 4080,00 4080,00 4080,00 4080,00
salarié n°5 4080,00 4080,00 4080,00 4080,00 4080,00 4080,00 4080,00 4080,00 4080,00 4080,00 4080,00 4080,00
salarié n°6 4320,00 4320,00 4320,00 4320,00 4320,00 4320,00 4320,00 4320,00 4320,00 4320,00 4320,00 4320,00
salarié n°7
salarié n°8
salarié n°9
salarié n°10
salarié n°11
salarié n°12
salarié n°13
salarié n°14
Commerciaux, partie fixe
Salaires indexés sur C.A.
Total salaires bruts 23520,00 23520,00 23520,00 23520,00 23520,00 23520,00 23520,00 23520,00 23520,00 23520,00 23520,00 23520,00
Prélèvement gérant non salarié 4104,00 4104,00 4104,00 4104,00 4104,00 4104,00 4104,00 4104,00 4104,00 4104,00 4104,00 4104,00
Coût total personnel 33502,40 33502,40 33502,40 33502,40 33502,40 33502,40 33502,40 33502,40 33502,40 33502,40 33502,40 33502,40

Décaissements
Décaissement charges gérant non salarié 2620,00 2620,00 2620,00
Décaissement charges employeur hors gérant 5005,10 5005,10 5005,10 5005,10 5005,10 5005,10 5005,10 5005,10 5005,10 5005,10 5005,10
Décaissement charges salariales 5005,10 5005,10 5005,10 5005,10 5005,10 5005,10 5005,10 5005,10 5005,10 5005,10 5005,10
Décaissements charges 10010,10 10010,10 12630,10 10010,10 10010,10 12630,10 10010,10 10010,10 12630,10 10010,10 10010,10
Décaissement salaires nets et gérant 22618,90 22618,90 22618,90 22618,90 22618,90 22618,90 22618,90 22618,90 22618,90 22618,90 22618,90 22618,90
Total décaissements 22618,90 32629,10 32629,10 35249,00 32629,10 32629,10 35249,00 32629,10 32629,10 35249,00 32629,10 32629,10
766,10 766,10 766,10 766,10 766,10 766,10 766,10 766,10 766,10 766,10 766,10 766,10
766,10 766,10 766,10 766,10 766,10 766,10 766,10 766,10 766,10 766,10 766,10 766,10
817,20 817,20 817,20 817,20 817,20 817,20 817,20 817,20 817,20 817,20 817,20 817,20
868,20 868,20 868,20 868,20 868,20 868,20 868,20 868,20 868,20 868,20 868,20 868,20
868,20 868,20 868,20 868,20 868,20 868,20 868,20 868,20 868,20 868,20 868,20 868,20
919,30 919,30 919,30 919,30 919,30 919,30 919,30 919,30 919,30 919,30 919,30 919,30

68
Besoin en fond de roulement :
Besoin en fonds de roulement
1ère année 2ème année 3ème année

Calcul des stocks prévisionnels


Coût d'achat des ventes H.T. 6887602,80 11687602,80 16487602,80
Stocks (en jours)
Stocks achats
C.A. total H.T. 10596312,00 16596312,00 22596312,00
Stocks (en jours)
Stocks sur ventes
Total des stocks

Calcul des créances clients


Chiffre d'affaire T.T.C. 12715574,40 19915574,40 27115574,40
Délais de règlement des ventes % des ventes % des ventes % des ventes
réglées comptants 30,00% 30,00% 30,00%
réglées à 30 jours 30,00% 30,00% 30,00%
réglées à 60 jours 40,00% 40,00% 40,00%
réglées à 90 jours
réglées à 120 jours
Créances clients 1165594,30 1825594,30 2485594,30

Calcul des crédits fournisseurs


Achats T.T.C. 8265123,40 14025123,40 19785123,40
Délais de règlement consentis % des achats % des achats % des achats
sont réglés comptants
sont réglés à 30 jours 50,00% 50,00% 50,00%
sont réglés à 60 jours 25,00% 25,00% 25,00%
sont réglés à 90 jours 25,00% 25,00% 25,00%
sont réglés à 120 jours
Crédit fournisseurs 1205330,50 2045330,50 2885330,50

Calcul des dettes fiscales et sociales


Impôt sur les bénéfices 795079,50 1078086,30 1158846,60
Charges sociales 15314,10 15314,10 19305,60
Dettes fiscales et sociales 810393,60 1093400,30 1178152,20

Autres

Besoin en Fonds de Roulement


en jours de chiffre d'affaires H.T. -29,00 -29,00 -26,00
Besoin en Fonds de Roulement -850129,70 -1313136,50 -1577888,30
Variation annuelle du B.F.R. -850129,70 -463006,70 -264751,90
B.F.R. initial (année de départ - 1)

69
Compte de résultat prévisionnel :
1ère année 2ème année 3ème année

Chiffre d'Affaires total 10596312,00 16596312,00 22596312,00


R&D (production immobilisée)
Autres produits
Total produits 10596312,00 16596312,00 22596312,00

Total achats consommés 6887602,80 11687602,80 16487602,80


Total autres achats et charges externes 589444,70 841444,70 1666444,70
Total consommations intermédiaires 7477047,50 12529047,50 18154047,50

Valeur ajoutée 3119264,50 4067264,50 4442264,50


Valeur ajoutée / total produits 29,40% 24,50% 19,70%

Impôts et taxes
Personnel 402028,60 402028,60 506814,60
Frais financiers : sur emprunts 22930,80 24575,00 24087,90
Frais financiers : agios
Dotation aux amortissements 44040,00 47040,00 48540,00

Résultat avant impôt 2650265,10 3593620,90 3862822,10


Taux de l'impôt sur les bénéfices 30,00% 30,00% 30,00%
Impôt sur les bénéfices 795079,50 1078086,30 1158846,60
Résultat après impôt 1855185,50 2515534,60 2703975,40
Autofinancement 1899225,50 2562574,60 2752515,40

Haut du bilan :
1ère année 2ème année 3ème année

ACTIF : Actif immobilisé


Immobilisations, valeur brute 214 200,00 223 200,00 227 700,00
Amortissements (dotations cumulées) 44 040,00 91 080,00 139 620,00
Immobilisations, valeur nette 170 160,00 132 120,00 88 080,00

PASSIF : Capitaux
Capitaux propres 1 855 185,50 4 370 720,20 7 074 695,60
Comptes courants et avances remboursables
Emprunts 413 164,10 405 266,30 396 881,40
Total capitaux permanents 2 268 349,60 4 775 986,50 7 471 577,00

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1ère année 2ème année 3ème année Total

Total des investissements 214 200,00 9 000,00 4 500,00 227 700,00


Variation du B.F.R. - 850 129,70 - 463 006,70 - 264 751,90 - 1 577 888,30
Remboursement des emprunts 6 835,90 7 897,80 8 384,90 23 118,60
Autres remboursements
Total besoins - 629 093,80 - 446 109,00 - 251 867,00 - 1 327 069,70

Capital social dirigeants


Capital social investisseurs
Total capital social
apport compte courant n°1
apport compte courant n°2
apport compte courant n°3
Total comptes courants
subvention n°1
subvention n°2
subvention n°3
Total subventions
avance remboursable n°1
avance remboursable n°2
avance remboursable n°3
Total avances remboursables
Emprunts 420 000,00 420 000,00
Marge brute d'autofinancement 1 899 225,50 2 562 574,60 2 752 515,40 7 214 315,60
Total ressources 2 319 225,50 2 562 574,60 2 752 515,40 7 634 315,60

Trésorerie initiale 30 000,00


Ressources - Besoins 2 948 319,40 3 008 683,60 3 004 382,40 8 961 385,30
Cumul 2 978 319,40 5 987 002,90 8 991 385,30
Cumul hors autofinancement 1 079 093,80 3 424 428,30 6 238 869,90

Tableau de bord des coûts :


Périodes Total

Total salaires nets 222179,30


Total charges hors gérant non salarié 120121,30
Prélèvement gérant non salarié 49248,00
Charges gérant non salarié 10480,00
Coût total personnel réel anticipé 402028,60

Cumul coût total personnel réel


anticipé
Cumul coût total personnel prévisionnel 402028,60
Ecarts cumulés réel anticipé-prévisionnel

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Seuil de rentabilité :
Total annuel Moyenne mensuelle
Charges Total annuel Charges fixes Charges mensuelles Charges fixes

Achats consommés broche or


Achats consommés broche platine
Achats consommés broche diamant
Achats consommés service conciergerie 6 887 602,80 6 887 602,80 573 966,90 573 966,90
Total achats consommés 6 887 602,80 6 887 602,80 573 966,90 573 966,90
Eau et Electricité 6 000,00 6 000,00 500,00 500,00
Fournitures d'entretien, petit équipement 207 000,00 207 000,00 17 250,00 17 250,00
Fournitures administratives 5 000,00 5 000,00 416,70 416,70
Sous-traitance
Redevances de crédit bail
Loyer et charges locatives 36 000,00 36 000,00 3 000,00 3 000,00
Locations diverses
Entretien et maintenance 1 500,00 1 500,00 125,00 125,00
Assurances T.T.C. 35 000,00 35 000,00 2 916,70 2 916,70
Etudes et recherche
Documentation
Personnel extérieur à l'entreprise
Honoraires
Publicité 20 000,00 20 000,00 1 666,70 1 666,70
Salons
Déplacements T.T.C. 100 000,00 100 000,00 8 333,30 8 333,30
Poste et télécom 20 000,00 20 000,00 1 666,70 1 666,70
Services bancaires 158 944,70 158 944,70 13 245,40 13 245,40
Autres
Total autres achats et charges externes 589 444,70 589 444,70 49 120,40 49 120,40
Total consommations intermédiaires 7 477 047,50 7 477 047,50 623 087,30 623 087,30
Impôts et taxes
Personnel 402 028,60 402 028,60 33 502,40 33 502,40
Frais financiers 22 930,80 22 930,80 1 910,90 1 910,90
Dotation aux amortissements 44 040,00 44 040,00 3 670,00 3 670,00
Total charges 7 946 046,90 7 946 046,90 662 170,60 662 170,60
Total C.A. H.T. 10 596 312,00 883 026,00
Taux de marge sur charges variables 1,00
C.A. H.T. au seuil de rentabilité 7 946 046,90 662 170,60

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Résumé :
Nous avons à travers ce mémoire cherché à répondre à la question de la faisabilité
d’une conciergerie privée au Maroc, nous avons dans ce but procédé à
l’établissement d’une revue de littérature ainsi que la définition de la nature de ce
service, qui s’avère être une forme de luxe d’intermédiation visant à gérer les
corvées quotidiennes et peut aller jusqu’à la réalisation des rêves les plus fous, dans
ce sens nous avons procédé à la réalisation d’études multiples mais toutefois
limitées, ces dernières de nature légale, comptable, marketing, stratégique et
financière aboutissent à la même conclusion, le projet est porteur et solvable malgré
les difficultés que l’on puisse rencontré sur le marché.

Abstract :
In this thesis we have attempted to answer one single question: Is it worth it to create
a private concierge company in Morocco?

In order to answer the question, we have done a review of all the material we could
find and we found out that the model does indeed work outside of morocco and in it’s
definition, it is a luxurious intermediation that covers the most basic tasks to the most
incredible dreams, and we found out that it is more and more accessible today. In
order to further our insights, we have proceeded to establish a few more studies of
the market, through a legal, accounting, marketing, strategy and financial one, and
we found out that they all reach out to the same conclusion, the project is doable and
it’s solvable, even though there will be many obstacles to it’s realization.

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