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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS


E-MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

EDEMILSON ANTÔNIO COLTRO

LÚCIA HELENA DA SILVA MENDES

MIRKO FRANCISCO KADLEC

ESTUDO DE CASO SOBRE GESTÃO DE TALENTOS:

UMA ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DE ESTILOS DE LIDERANÇA

CURITIBA

2006
EDEMILSON ANTÔNIO COLTRO

LÚCIA HELENA DA SILVA MENDES

MIRKO FRANCISCO KADLEC

ESTUDO DE CASO SOBRE GESTÃO DE TALENTOS:

UMA ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DE ESTILOS DE LIDERANÇA

Estudo de Caso apresentado no Curso de Pós-


Graduação E-MBA em Gestão Estratégica de
Negócios da Pontifícia Universidade Católica
do Paraná, como requisito parcial à obtenção
do título de Especialista.
Orientador: Professor Rogério Valério Ribeiro

CURITIBA

2006
EDEMILSON ANTÔNIO COLTRO

LÚCIA HELENA DA SILVA MENDES

MIRKO FRANCISCO KADLEC

ESTUDO DE CASO SOBRE GESTÃO DE TALENTOS:

UMA ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DE ESTILOS DE LIDERANÇA

Estudo de Caso apresentado no Curso de Pós-


Graduação E-MBA em Gestão Estratégica de
Negócios da Pontifícia Universidade Católica
do Paraná, como requisito parcial à obtenção
do título de Especialista.
Orientador: Professor Rogério Valério Ribeiro

COMISSÃO AVALIADORA:

_____________________________________
Professor:
Instituição:

_____________________________________
Professor:
Instituição:

_____________________________________
Professor:
Instituição:

Curitiba, ______de _________________de 2006


Aos nossos filhos e esposos, com quem deixamos de conviver

por tantas preciosas horas para que este trabalho pudesse ser

realizado.

Aos nossos pais que, através do exemplo, nos repassaram a

importância do eterno aprender.

ii
AGRADECIMENTOS

Ao Professor Orientador Rogério Valério Ribeiro, por ter compartilhado conosco seu

profundo conhecimento em gestão de pessoas.

Aos amigos e colegas de classe, pela força e motivação em relação a esta jornada.

A Adriane Baglioli Brun, que nos ajudou a enxergar este trabalho pelas lentes da

metodologia científica.

A todos que com boa intenção colaboraram para a realização deste trabalho.

iii
RESUMO

Estudo de Caso sobre Gestão de Talentos numa abordagem comportamental,

visando traçar o perfil de liderança individual e composto dos gerentes que

desenvolvem suas atividades na área comercial. O estudo faz uma breve

abordagem do perfil de liderança individual e composto dos gerentes, através de um

inventário de auto-avaliação e um alinhamento do perfil de liderança composto. O

estudo serve como uma ferramenta gerencial para conhecer o perfil de liderança de

cada líder e o quanto esse perfil pode contribuir na composição de uma liderança

compartilhada na organização através do alinhamento das potencialidades

existentes com os objetivos organizacionais.

Palavras-chave: gestão de talentos, estilos de liderança, inventários, liderança


compartilhada.

iv
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Sistema de Liderança em Pirâmide..................................................... 24


Figura 2 - Sistema de Liderança Circular............................................................. 26
Figura 3 - Inventário de Auto-avaliação de Estilo de Liderança........................... 46
Figura 4 - Inventário do Estilo de Liderança - Pontuação..................................... 46
Figura 5 - Inventário Composto de Estilos de Liderança...................................... 47
Figura 6 - O Alinhamento entre os Estilos de Pessoal e Estratégico.................... 52
Figura 7 - Cinco Pontos Cardeais do Planejamento Estratégico.......................... 55
Tabela 1 - Resultado do Perfil de Liderança Individual da Filial da ELM
elevadores de Acordo com Três Avaliadores, out-2006 ...................................... 65
Tabela 2 - Resultado do Perfil de Liderança Composto da Filial da ELM 66
Elevadores, out-2006 ...........................................................................................
Gráfico 1 - Padrão Médio do Perfil de Liderança Composto .................................. 68
Gráfico 2 - Resultado Final do Perfil de Liderança Composto da Amostra da
ELM Elevadores, out-2006 .................................................................................
69

v
SUMÁRIO

RESUMO................................................................................................................. 06

LISTA DE FIGURAS............................................................................................... 07

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 10

1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA.............................................................................. 12


1.2 PROBLEMA DA PESQUISA............................................................................ 12
1.3 OBJETIVOS..................................................................................................... 13
1.3.1 Objetivo Geral............................................................................................... 13
1.3.2 Objetivos Específicos.................................................................................... 13

2 GESTÃO DE TALENTOS .................................................................................. 15

3 CONCEITOS RELEVANTES AO ESTUDO DE CASO...................................... 21

3.1 TALENTO......................................................................................................... 21
3.2 COMPORTAMENTO........................................................................................ 22
3.3 LIDERANÇA..................................................................................................... 23
3.4 PERSONALIDADE........................................................................................... 29
3.5 LIDERANÇA COMPARTILHADA..................................................................... 31

4 ESTILOS DE LIDERANÇA................................................................................. 33

4.1 ESPECIALISTA EM CONTROLE.................................................................... 38


4.2 ESPECIALISTA EM CONCORDÂNCIA........................................................... 39
4.3 ESPECIALISTA EM SOCIABILIDADE............................................................. 40
4.4 ESPECIALISTA EM ESTABILIDADE............................................................... 40

5 INVENTÁRIOS.................................................................................................... 43

5.1 INVENTÁRIO DO ESTILO DE LIDERANÇA INDIVIDUAL.............................. 43


5.2 INVENTÁRIO DO ESTILO DE LIDERANÇA COMPOSTO.............................. 46

6 ALINHAMENTO DA EQUIPE............................................................................. 50

6.1 ALINHAMENTO DA EQUIPE DE ACORDO COM O ESTILO DE


LIDERANÇA COMPOSTO...................................................................................... 51

7 METODOLOGIA................................................................................................. 57

7.1 DESCRIÇÃO DO CASO.................................................................................. 57


7.2 TIPO DE PESQUISA....................................................................................... 59
vi
9

7.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS...................................................... 60

8 ANÁLISES DOS DADOS................................................................................... 64

8.1 ANÁLISE DO PERFIL DE LIDERANÇA INDIVIDUAL..................................... 64


8.2 ANÁLISE DO PERFIL DE LIDERANÇA COMPOSTO..................................... 68
8.3 ALINHAMENTO EQUIPE NO ESTILO DE LIDERANÇA COMPARTILHADA. 70
9 CONCLUSÃO .................................................................................................... 72

10 RECOMENDAÇÕES FINAIS ........................................................................... 77

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................... 79

APÊNDICE............................................................................................................... 81

APÊNDICE A – Formulário 01................................................................................. 82


APÊNDICE B – Formulário 02................................................................................. 85
APÊNDICE C – Formulário 03................................................................................. 87

vii
1 INTRODUÇÃO

Com a virada do século os debates em torno do conceito de competitividade e

produtividade mostram que as empresas modernas têm se preocupado cada vez

mais com o valor dos recursos humanos nas organizações, considerando-se as

características próprias de cada ser humano.

A mudança de visão das organizações significa mudar as estratégias

organizacionais onde o que se chamava de Recursos Humanos das Organizações

passou a ocupar um papel de suma importância, com um enfoque em gestão de

talentos, pois é através dos seres humanos que as empresas possuem seu

diferencial de mercado.

Três fatores determinantes afetam a economia: capital, recursos e mão de

obra. O capital já não representa fator preponderante, pois seu acesso está mais

fácil e este é considerado, inclusive, item abundante. Os recursos como

equipamentos, matéria prima e tecnologia transformaram-se em commodities, o que

acaba por equiparar todos no item recursos. Portanto, o que resta como diferencial

são as pessoas (a mão de obra) e seus talentos, ou seja: primeiro, para produzir,

capital e recursos eram fatores de diferenciação, chaves de sucesso. Hoje são muito

menos. São as pessoas mais que os demais fatores que determinam ou fazem a

diferença, cada vez mais e com maior intensidade.

Partindo-se deste princípio é que surgiu a necessidade da elaboração do

estudo de caso, com o objetivo de conhecer o talento dos gerentes, em uma

abordagem comportamental focada nos estilos de liderança individual e estilo de


11

liderança composto e com o conseqüente alinhamento destes gerentes, de acordo

com o perfil de liderança do grupo.

Este estudo de caso apresenta a pesquisa bibliográfica utilizada como

arcabouço da investigação, fundamentalmente com uma abordagem de todos os

conceitos relevantes para o estudo, sobre talento, comportamento, personalidade,

liderança e liderança compartilhada.

Também faz parte do apanhado teórico a maneira pela qual pode-se realizar

o inventário dos estilos de liderança individual e coletiva. Ainda em conceituação

aborda-se os tipos de líderes e sua influência direta, representados como líderes o

Especialista em Controle, o Especialista em Concordância, o Especialista em

Sociabilidade e finalizando com o Especialista em Estabilidade.

Consta ainda da fundamentação teórica a questão primordial do estudo, o

Alinhamento da equipe de acordo com o Estilo de Liderança Composto, absorvendo

de cada líder suas potencialidades e fraquezas e o quanto elas podem contribuir ou

como suas fraquezas podem ser corrigidas para equipe, de acordo com as

necessidades da empresa.

A metodologia do estudo de caso foi uma pesquisa de campo, com a

utilização de instrumento de coleta dos dados – o inventário dos perfis de liderança

individual e composto – para identificar o estilo de liderança de cada pessoa.

Como a utilização em campo do inventário dos perfis de liderança resulta nos

dados coletados em campo, fez-se a análise dos perfis de liderança de cada gerente

e obteve-se o perfil de liderança composto dos gerentes.


12

1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA

Objetivando conhecer melhor o perfil de liderança de cada gerente é que se

entende que este estudo de caso é uma ferramenta gerencial de suma importância

para os pesquisadores, visto que possibilitará a participação no processo de

descoberta das potencialidades de liderança na área gerencial de organizações.

Também tem importância para a organização, haja vista que facilitará a

identificação de potencialidades gerenciais ocultas, possibilitando à empresa criar

conhecimento novo, compartilhá-lo entre todos os gerentes da organização e

agregá-lo aos produtos e serviços a fim de gerar vantagens competitivas

sustentáveis, valorizando cada pessoa e maximizando o retorno de resultados de

acordo com a estratégia da empresa.

Para a comunidade acadêmica também é relevante, pois se trata de um

estudo de campo numa abordagem comportamental, baseado em gestão de

talentos, utilizando um instrumento para diagnosticar perfis de liderança individual e

composto e podendo ser aplicado em qualquer organização.

1.2 PROBLEMA DA PESQUISA

Com as mudanças decorrentes da globalização da economia e aquelas

ocorridas no cenário mercadológico – com o foco centrado nas pessoas – para o

atendimento de metas e objetivos das organizações, conhecer o perfil de liderança

do quadro de pessoal é um elemento indispensável para que seja percebido o

talento das pessoas em busca da missão e objetivos da organização, mantendo-a

competitiva no mercado.
13

Inquire-se, pois - Como identificar talentos de acordo com o perfil de liderança

dos gerentes de uma organização, buscando alinhá-los para melhor atender às

metas e objetivos dessa organização?

Diante do exposto têm-se como metas deste estudo de caso atingir os

seguintes objetivos:

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Diagnosticar o talento dos Gerentes, analisando o aspecto comportamental do

estilo de liderança individual e estilo de liderança composto, através da aplicação de

um instrumento específico, visando ajustar o perfil de cada gerente e o perfil

composto às necessidades da empresa, e possibilitando atuar com uma liderança

compartilhada.

1.3.2 Objetivos Específicos

• Aplicar um instrumento de avaliação através de ferramenta específica para

efetuar o inventário do estilo de liderança individual e da equipe de gerentes.

• Identificar os estilos de liderança de acordo com o perfil de cada gerente,

resultando no estilo de liderança composta, visando alinhar o que cada gerente faz

melhor com o que a empresa mais necessita.


14

• Comparar o perfil de liderança individual e o perfil de liderança composto e

propor o alinhamento de cada gerente, para absorver os talentos da equipe num

estilo de liderança compartilhada.


2 GESTÃO DE TALENTOS

No decorrer das últimas décadas as empresas passaram por diversos

processos na busca da manutenção de sua competitividade no mercado. Várias

ações foram sendo desenvolvidas, passando-se pelos modelos fordianos e

taylorianos, num conceito de busca da efetividade e responsabilidade dos

trabalhadores em prol do aumento de produtividade.

De acordo com Robbins (2005, p 17), que explica a moderna concepção da

gestão de pessoas, em substituição aos conceitos anteriores de gestão de recursos

humanos – R.H. – o funcionário típico nos anos 60 e 70 possuía local de trabalho

perfeitamente definido, jornadas delimitadas por horários estabelecidos para seu

início e término e uma perfeita distinção entre atividade profissional e vida particular.

A chamada globalização tem tratado de derrubar essas balizas na vida de cada vez

mais pessoas todos os dias – e essas pessoas mostram-se insatisfeitas quando

percebem que o trabalho toma cada vez mais espaço de sua existência: elas

querem ter “uma vida” além de ter um emprego, e isso tem levado muitas delas a dar

mais importância ao equilíbrio que à estabilidade.

Robbins (2005, p. 19) afirma que

Esse é o novo desafio das organizações: ajudar seus funcionários a


encontrar esse equilíbrio perdido, mantê-los motivados e participantes,
descobrir, reconhecer e colocar suas potencialidades em ação. A
concessão de maior autonomia é uma dessas tendências: o funcionário,
pela delegação de controle e responsabilidades, passa a desfrutar da
possibilidade de exercer o auto-gerenciamento de suas atividades e isso
está modificando positivamente os estilos de liderança, relações de poder,
planejamento do trabalho e, sobretudo, a forma de estruturação das
organizações modernas.
16

O ambiente competitivo da empresa mudou com a globalização dos mercados

e a inovação tecnológica. Antes a produção das empresas era destinada ao

aumento da lucratividade sem qualquer preocupação com a competitividade. Novas

tecnologias passaram a compor as empresas com altos investimentos em máquinas

novas muito mais potentes e velozes, e processos de tecnologia da informação

foram implantados para que se pudesse trabalhar com maior rapidez, aumentando a

lucratividade.

As empresas buscavam aumentar seus recursos materiais, financeiros e

“humanos”. As mudanças advindas da globalização também transformaram

conceitos e hoje, numa visão mais moderna, entende-se que os recursos humanos

não são recursos disponíveis da empresa como qualquer outro recurso, mas são

eles que representam o capital humano que detém o poder de manter a

competitividade das empresas em uma visão mercadológica mais ampla.

De acordo com Almeida et al (2003, p.30)

A substituição do capital pelo conhecimento despertou nas empresas a


importância das pessoas, pois são elas que detêm o conhecimento, e a
conseqüente vantagem competitiva para as empresas. As empresas que
souberem gerenciar as pessoas estarão com a chave para o sucesso à sua
disposição.

A velocidade das mudanças, as exigências do cliente, o alto nível de

complexidade no ambiente de trabalho e a necessidade de compatibilizar

desempenho com objetivos organizacionais exigem que as pessoas tenham talentos

que vão além da execução de tarefas – o que faz com que as organizações anseiem

por fortalecer a capacidade de aprender e reaprender de seu corpo funcional.


17

Gubman (1999, p. 18), refere que a ligação das pessoas às estratégias da

organização para servir aos clientes proporcionará resultados extraordinários a

longo e médio prazos. A descoberta dos talentos existentes na empresa permite

obter o máximo dos colaboradores, mesmo quando há escassez de talentos.

Ainda de acordo com Gubman (1999, p. 31), cada colaborador tem

necessidades de comunicação e lança questionamentos da seguinte natureza:

“Como estamos nos saindo como empresa?” “O que estamos fazendo para chegar

lá?” “O que posso fazer para contribuir?” “O que ganharei quando fizer isso?” Por

sorte isso é exatamente o que a empresa deve esperar dos seus colaboradores,

visto que, independente do tamanho da empresa, não importando o seu ramo de

atividade, cada empregado deve ter uma visão clara das estratégias e objetivos,

planos e processos, responsabilidades da equipe e individuais e recompensas.

Deste modo, é essencial que haja um alinhamento das pessoas que trabalham na

empresa descobrindo-se seus talentos e como elas podem contribuir para a

organização.

Uma empresa tem competitividade a partir da alavancagem de recursos que

dificilmente são copiados pela concorrência. Informação e conhecimento, tratados

de forma rápida, privilegiada e bem distribuída, garantem que uma empresa seja

melhor que a outra. A única forma de a empresa ser diferente é seu capital

intelectual, evidentemente ligado às pessoas da empresa. São elas que detêm o

conhecimento, isto é, a experiência individual e o valor agregado pelo indivíduo ao

processar essas informações.

De acordo com Hashimoto, (2006, p.7):

Em um mundo onde as vantagens competitivas se igualam em pouco


tempo, o principal diferencial competitivo passa a ser o fator humano nas
empresas, o qual é capaz de enfrentar, com sucesso, a competitividade......
18

Adota-se: “reengenharia”, “quebra de paradigmas”, “inovação”, “criar


sinergia”, e quantas outras palavras queiramos...... O processo de mudança
começa pelas pessoas. E pessoas não são tão simples quanto aparentam
ser. Cobra-se mudanças nas empresas, esquecendo-se de que o principal
fator capaz de torná-las permanentemente competitivas é o fator humano.
...... Por trás de todos os processos estarão sempre pessoas responsáveis
por sua implementação e, até mesmo, controle.

Atualmente não é mais admitido que as organizações sejam baseadas na

eficácia operacional, simplesmente copiando as melhores práticas. É necessário um

novo modelo, um novo modo de pensar, dando ênfase ao fator humano, que

representa o diferencial das organizações. Mas como conhecer as pessoas sem que

seja um conhecimento superficial? Como identificar as potencialidades e limitações

dos outros? É preciso refletir sobre como as mudanças afetam as pessoas no

ambiente de trabalho, no local onde vivem. É preciso fazer a diferença, deixando de

ser apenas mero observador passivo e tornar-se participante engajado nos diversos

processos e tarefas diárias que absorvem o dia a dia de cada profissional.

A percepção, por parte das empresas, de que a competição se dá

principalmente pelo talento dos recursos humanos empregados nos projetos e

atividades, implica reconhecer que os seres humanos necessitam de motivação, que

é um mix de vontade própria com estímulo externo. A empresa pode oferecer

estímulos, pode buscar facilitar o trabalho, pode gerenciar um clima favorável, pode

retirar ao máximo os obstáculos à realização das metas, mas não há como interferir

na vontade de cada um.

Nem sempre investimentos maciços em cursos e seminários garantem a

formação de técnicos e outros profissionais mais capacitados, sendo necessário

gerenciar o momento motivacional, o clima organizacional e as relações culturais

entre os grupos, para manter mobilizados os talentos existentes nas empresas.

Partindo-se desta premissa, não é mais concebível que as pessoas sejam vistas
19

como recursos (financeiros, materiais, humanos) que estão colocados a disposição

da empresa. Na verdade cada pessoa possui um talento que diferencia o

posicionamento da empresa em seu mercado, significando a vantagem competitiva

da organização, por ser um elemento de alto valor estratégico.

A instituição que mais se assemelha a uma empresa do conhecimento é a


orquestra sinfônica, na qual vários e diferentes instrumentistas tocam em
conjunto partituras diversas como uma equipe integrada e coesa. A
organização precisa funcionar como uma orquestra afinada e consoante. O
todo tem características que nenhuma das partes possui. Em geral, uma
grande orquestra não tem grandes músicos solistas nem virtuoses, mas
músicos adequados capazes de tocar em conjunto de maneira excepcional.
O trabalho do maestro é tornar os músicos altamente produtivos como um
todo. O seu papel é trabalhar de perto com os membros individuais da
orquestra e com grupos de instrumentistas. É a habilidade do maestro em
trabalhar com as pessoas que faz a diferença. O segredo do maestro bem-
sucedido é procurar e localizar potenciais das pessoas e dedicar seu tempo
para desenvolvê-los (CHIAVENATO, 2002, p. 5).

Uma das melhores formas de aumentar a produtividade de uma empresa é

descobrir se as pessoas que nela trabalham fazem o que estão preparadas para

fazer. Como em qualquer processo bem estruturado é primordial que o processo

seja iniciado com o inventário dos talentos, objetivando definir o perfil profissional da

pessoa e mostrar a ela os melhores caminhos para sua maior satisfação e

produtividade.

Empresas que efetuam o inventário de seus talentos e descobrem a melhor

maneira de aproveitá-los sentem rapidamente as diferenças. Todas as pessoas têm

talentos, alguns mais desenvolvidos, outros ainda em potencial. Algumas pessoas

tiveram ambientes mais favoráveis para desenvolver seus dons; outras foram menos

desenvolvidas, o que não significa que não tenham habilidades altamente

favoráveis.
20

A realização de um diagnóstico para gerir pessoas, efetivamente o

levantamento dos perfis de liderança individual e o perfil de liderança composta da

empresa, e como estes perfis permitem que se conheça melhor o colaborador da

empresa, representa uma gestão mais dinâmica, mais participativa e torna o

processo de gestão de pessoas mais transparente.

A visão moderna de gestão de pessoas tem buscado a descoberta dos

talentos de cada indivíduo e no que esse talento pode contribuir para agregar valor,

visando o atendimento das metas da empresa.


21

3 CONCEITOS RELEVANTES

O presente trabalho não pretende ser um tratado de gestão de talentos, ou

abordar conceitos relativos ao treinamento, à educação do quadro de pessoal,

desenvolvimento de planos de carreira e planos de remuneração, pois isso seria

demasiadamente amplo para este estudo. Deste modo o trabalho está dirigido para

o estudo do perfil de liderança individual e composto dos gerentes da empresa.

Partindo-se deste princípio são abordados conceitos pertinentes e

necessários ligados ao tema, descritos nesta etapa.

3.1 TALENTO

Considerando-se que o estudo de caso trata de uma nova abordagem de

Gestão de Pessoas, validando seus talentos, entende-se que seja necessário

descrever o que representa talento nessas condições.

De acordo com Almeida (2004, p. 16), o termo talento refere-se, com

freqüência, à pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de

competências, isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de

outras. Existem diferentes tipos de talentos que requerem diferentes combinações de

capacidades, relacionadas com o contexto do trabalho e da organização. Entendido

dessa forma, nem todas as pessoas são talentosas.

Para O’Reilly (2001, p. 3-5) o termo talento tem um sentido bem mais amplo.

Considera que, desde que estejam presentes algumas características pessoais,

podemos tornar as pessoas talentosas quando desenvolvemos seus potenciais.


22

Para isso, as empresas devem investir em uma política de valorização de seu capital

humano através de treinamento, aconselhamento e orientação profissional. Essa

abordagem aproxima-se do sentido genérico de talento, como encontrada nos

dicionários.

O talento não pode mais ser confundido com genialidade ou com aptidões e
dons inatos. Hoje os especialistas admitem que os talentos sejam de vários
tipos e, melhor, os mais valorizados deles podem ser identificados e
desenvolvidos pelas pessoas. Talento é quase um mantra no mundo das
empresas. (LIMA, 2006, p. 46)

Ainda de acordo com Lima (2006, p. 50), a maior parte das pessoas ignora os

próprios talentos e raramente descobre quanto eles podem vir a ser valorizados no

mercado de trabalho. Ter consciência das próprias competências é uma atitude cuja

importância só agora começa a ser entendida e praticada. Os diversos talentos

tornaram-se uma das maiores armas de sucesso de um profissional. Conhecê-los e

cultivá-los, seu maior patrimônio.

Esta é a era do conhecimento, que muda a forma de identificar as

capacidades e habilidades de cada indivíduo – surgindo inclusive uma especialidade

que trata especificamente do tema gestão de talentos. Hoje sabe-se que todos

possuem talentos, mas o principal é saber como usá-los – quer seja na vida pessoal,

quer seja no trabalho.

3.2 COMPORTAMENTO

O comportamento pode ser entendido como de que maneira as pessoas

agem diante de determinadas circunstâncias ou em determinados ambientes.


23

O autor Benfari (1995, p. 16) afirma que durante todo o século passado

desenvolveram–se debates sobre os papéis que exercem as influências genéticas e

ambientais sobre personalidade e comportamentos dos seres humanos. O

comportamento pode ser influenciado por três fatores, a natureza, que se refere aos

fatores biológicos ligados às características hereditárias, a formação, que está ligada

ao aprendizado e os comportamentos baseados puramente nas experiências do

indivíduo.

O comportamento é um produto da personalidade...... a personalidade não


é diretamente observável, mas pode-se inferir alguns aspectos dela
examinando os comportamentos exteriorizados pelas pessoas. Nessa
observação agimos como seres avaliativos; não somos neutros na relação e
sempre atribuímos ao comportamento dos outros um valor positivo ou
negativo. A avaliação pode ser verbal, não-verbal, mímica ou outras. Deve-
se ressaltar que todo o comportamento é avaliado, consciente ou
inconscientemente, pelas pessoas. (OLIVEIRA, 1997, p.72)

Qualquer que seja a situação, o comportamento das pessoas é influenciado

por fatores biológicos, por tudo que a pessoa apreende em sua vida e por todas as

experiências por ela vivenciadas. O conjunto de fatores que influenciam as pessoas

define de que forma ela irá se comportar, quer seja em seu ambiente de trabalho ou

outro ambiente.

3.3 LIDERANÇA

Este é o conceito que merece maior ênfase na revisão bibliográfica, pois todo

o estudo de caso está calçado no talento de liderar.

Observando as organizações que lutam com as turbulentas transições de

hoje, identifica-se seis coisas fundamentais a serem feitas por líderes que parecem

especialmente críticas para criar o senso de forte liderança e alcançar o sucesso. Os

líderes devem: conhecer o negócio da empresa, criar uma estratégia de liderança,


24

comunicar-se de forma persuasiva, comportar-se de modo íntegro, respeitar os

outros e agir.

Mas, o que vem a ser liderança? Liderança não é uma posição, não é

conhecimento. Liderança é relacionamento recíproco entre pessoas – portanto,

qualquer discussão de liderança deve atender à dinâmica de relacionamento.

Estratégias, táticas, conhecimentos e práticas são inócuos, a menos que atendam

às aspirações humanas fundamentais para conectar as pessoas, para que possam

se relacionar entre si.

De acordo com Hoover e Valenti, (2006, p.11) “a liderança é uma combinação

poderosa de estratégia e personalidade. Porém, se você precisar ficar sem uma

delas, que seja sem a estratégia”.

Para Maitland (2000, p. 7 ) “Liderança é a força ou impulso que leva os

indivíduos a agirem de uma forma específica".

As antigas escolas de liderança ensinavam que as organizações eram

constituídas de líderes em forma de uma pirâmide, conforme a Figura 1. A era da

liderança com o sistema em pirâmide está ultrapassada, pois representa uma forma

de liderança achatada e invertida.

Figura 1 – Sistema Liderança em Pirâmide

Diretor

Cargos Técnicos

Cargos Operacionais

Fonte: Ilustração adaptada da Teoria de HOOVER E VALENTI, 2006, p. 11


25

Neste tipo de modelo de liderança o que prevalecia eram as posições

hierárquicas, representando quase sempre o topo da pirâmide ocupado por cargos

mais elevados e, consequentemente, diretamente ligados a cargos de “poder” dentro

da organização. Nas demais escalas encontravam-se os demais níveis hierárquicos

representando os cargos de “menor relevância de poder” da empresa.

Esta visão ultrapassada impossibilita que o potencial de cada membro da

organização seja exposto para que ele também possa contribuir com as metas

organizacionais, de acordo com suas potencialidades.

De acordo com Bennis, (1996, p. 38)

Se examinarmos o rumo que tomou a teoria da liderança, observaremos os


desmoronamentos da teoria da vocação, da teoria do grande homem, da
crítica situacionista, da liderança funcional e, finalmente, da liderança sem
líder. Isso por não falar da liderança burocrática, da liderança centrada na
realidade, da liderança por objetivo, e assim por diante. A dialética e
inversões da ênfase nesta área quase se comparam às existentes no
campo da educação infantil. Neste sentido, é plausível afirmar que um líder
e um seguidor é um líder.

Para Michaels (2002, p.18), não são os processos de Recursos Humanos, em

si, que distinguem as empresas de um ótimo desempenho, de uma de médio

desempenho, mas as convicções de seus líderes sobre a importância do talento e

das ações que tomam para fortalecer seu pool de talentos. A existência, dentro da

organização, de uma mentalidade voltada para o talento, concretizada em políticas e

metas para esse fim, é que imprime à atividade de seleção um enfoque estratégico.

De outra forma, essa atividade não agrega valor e seu desenvolvimento acontece

acidentalmente.

Esta é a era do conhecimento; nasce a figura do líder servidor, como estilo de

liderança. O foco, portanto, deixa de ser nos recursos e no capital, mas no ser

humano como diferencial, na natureza essencial de cada pessoa, significando


26

também os diferentes estilos de liderança. Essa nova forma de liderança pode ser

representada na Figura 2.

Figura 2 – Sistema de Liderança Circular

Cargos
Operacionais

Cargos
Técnicos

Diretor

Fonte: Figura adaptada da Teoria de HOOVER E VALENTI, 2000, p. 11

Neste caso, a liderança não possui ligação com os níveis hierárquicos da

empresa, mas cada pessoa lidera assumindo a responsabilidade por aquilo que faz,

quer seja um trabalho simples, quer seja um trabalho de maior relevância. Neste

modelo, liderar não significa dizer às pessoas o que elas têm que fazer, dar ordens,

definir tarefas, e sim contar com a liderança individual de cada nível de

responsabilidade dos componentes da equipe, finalizando em uma liderança

compartilhada.
27

Segundo Bennis (1996, p.133), as organizações que alcançarem sucesso

prolongado terão certas características em comum:

Estruturas mais achatadas e menos hierarquizadas, unidades mais


autônomas, oferecerão bens e produtos com alto índice de valor agregado,
controles de qualidade, controles de serviço, capacidade de reação,
velocidade de inovação, flexibilidade, trabalhadores altamente treinados e
capacitados que usam a mente e também as mãos, líderes em todos os
níveis e não apenas gerentes. São esses líderes que assumirão novas
tarefas em suas organizações, tarefas inimagináveis uma geração atrás,
mas vitais hoje.

Hoover e Valenti, (2006, p. 12), afirmam que a liderança não é uma escada,

ela é, sim, um círculo. Essa inversão da pirâmide tradicional defensiva e de

territorialidade institucionalizada requer um premeditado, intencional e metódico

sistema de liderança que alinhe aquilo que as pessoas fazem melhor com o que as

organizações mais necessitam.

Para o reconhecimento das lideranças, portanto, é fundamental possuir

estratégia de identificação do líder e suas potencialidades de maneira assertiva e

simples.

De acordo com Bennis (1996, p. 22 ),

Líderes são importantes, pois são os responsáveis pelas organizações;


além disso, com as mudanças e turbulências dos últimos anos, não há um
lugar seguro para onde correr... Algo como um fator trim-tab, uma meta
maior. Líderes atendem a essa necessidade.

Nesta nova ótica há que se ressaltar que não existe apenas um líder na

organização: na verdade todos são, em menor ou maior grau, “líderes". Basta que

sejam inventariados os perfis destes líderes que suas potencialidades certamente

aparecerão e serão de grande contribuição às organizações, desde que esta

liderança seja compartilhada.


28

Segundo Denning (2006, p. 52), líderes que não compreendem as diferenças

de padrões têm mais chances de utilizar as formas erradas de liderar e irão se

decepcionar quando os efeitos desejados não se fizerem sentir, podendo, então,

culpar a ferramenta, quando a verdadeira razão do fracasso foi não compreender a

gama de padrões narrativos disponível e as diferentes utilidades que cada um pode

ter.

A liderança só pode se manifestar em qualquer que seja o ambiente se

houver mais de uma pessoa. Cada uma delas, por sua vez, age de acordo com sua

personalidade.

De acordo com Hoover e Valenti (2006, p. 47) “reconhecer a natureza da

personalidade e como ela domina as atitudes e o comportamento individual e

organizacional é o primeiro passo para compreender as diferenças entre fazer

coisas versus ter coisas feitas”.

Se uma pessoa estiver trabalhando em uma atividade de forma isolada tem-

se uma pessoa com personalidade individual, mas se estiver trabalhando com outra

ou mais pessoas, tem-se uma personalidade coletiva ou o que se chama de

personalidade composta.

Para Hoover e Valenti (2006, p. 55) “liderar efetivamente sem uma

consciência operacional da personalidade composta é como tentar virar a nau de

batalha sem leme. Ter-se-á sorte se apontar na direção certa, quanto mais de

permanecer à tona”.
29

Uma pessoa sozinha nunca se formará naturalmente, a menos que as

pessoas tenham a liberdade de se juntar em equipes para que se obtenham

resultados. É neste momento que a descoberta destes perfis de personalidade,

destes estilos de lideranças, toma importância no estudo. Só com o conhecimento

destes perfis é possível ajustar, efetuar o alinhamento de equipes que atendam às

necessidades da organização, para que atuem com harmonia e fazendo emergir os

talentos de cada um e as habilidades naturais da equipe.

Algumas características são importantes para que os líderes consigam

desempenhar sua função de liderança.

De acordo com Denning (2006, p. 52), líderes devem ser pessoas flexíveis

para lidar com os problemas de forma proativa, reconstruindo o passado e

enxergando o futuro do ponto de vista de suas possibilidades, dedicando-se à

reflexão e mantendo uma rede de relacionamento de apoio. Ninguém gosta de

adversidades, mas é por meio delas que se aprende. É lidando com reviravoltas e

obstáculos que se descobre os pontos fortes e também as falhas individuais. Há que

se considerar também que a experiência possibilita aquisição de equilíbrio e

julgamento, ajudando a ver em perspectiva erros e obstáculos. Um líder não tem

vergonha de admitir erros e dificuldades; a única vergonha é não tomar medidas

práticas para remediá-los.

3.4 PERSONALIDADE

Para Oliveira (1997, p. 20), o ser humano é visto por perspectivas diferentes,

ora pelo aspecto biológico, ora pelos componentes culturais e, finalmente, pela
30

dimensão psicológica. Entretanto, falta às diversas correntes uma visão global e

integrada destes vários constituintes da personalidade humana.

A personalidade é algo inobservável, pois é um processo interno, um


fenômeno extremamente complexo que não pode ser examinado nem
mesmo pelo próprio sujeito. Não somos capazes de observar inteiramente
nossa própria personalidade, pois parte dela funciona independentemente
dos controles da consciência. (OLIVEIRA, 1997, p.72).

Todas as organizações são formadas por pessoas, estas por sua vez levam

consigo para dentro da organização suas personalidades que por sua vez interferem

na personalidade da organização, ou seja, na cultura organizacional. De acordo com

Moreira (2006), a cultura organizacional determina o estilo de gestão das chefias e o

próprio comportamento das pessoas dentro da empresa. Sentir sua influência e

perceber sua forte pressão social é uma experiência única. E únicas também são as

suas características, fazendo diferenciar-se as empresas da mesma maneira que os

seres humanos diferenciam-se por meio de suas características individuais, sua

personalidade. A cultura organizacional das empresas é comparada didaticamente

com as características de personalidade das pessoas. É como se a cultura

organizacional fosse a personalidade da empresa. Não há empresa, de qualquer

segmento ou porte, que não tenha suas características de personalidade. São estes

fatores que criam a Cultura Organizacional que, por sua vez, define como vai ser a

característica de gestão predominante na empresa.

E a característica de gestão predominante determina como será o

comportamento organizacional, isto é, como vão comportar-se os profissionais

dentro da empresa.
31

3.5 LIDERANÇA COMPARTILHADA

De acordo com Araújo (1999, p. 63), estamos na era do conhecimento, que

representa o espírito de equipe. As empresas só alcançarão sua excelência se

estimularem o diálogo, o ambiente mais aberto e participativo e democratizarem

seus dados e informações. Enfim, as melhores empresas são detentoras não

somente de altas tecnologias mas, sobretudo, de grandes equipes.

Para poder conceituar liderança compartilhada é relevante lembrar que se

cada indivíduo possui uma personalidade e um estilo de liderança próprio, em uma

equipe pode-se encontrar vários estilos de liderança que, num momento ou outro,

numa tarefa ou outra, num projeto ou outro, poderão influenciar a tomada de decisão

da equipe de acordo com seu estilo de ser líder.

Não se trata, portanto, de permitir que a equipe se disperse, mas sim de

combinar o perfil de liderança da equipe, o estilo de liderança composto, armado de

conhecimentos e informações das potencialidades da equipe em busca daquilo que

a organização necessita.

O poder do grupo reside, também, em sua capacidade de moldar indivíduos


a papéis que sirvam aos objetivos da equipe... A importância da atitude
grupal, particularmente quando orquestrada por um capitão hábil, é crucial.
Ela pode atribuir papéis aos jogadores e conduzi-los ao desânimo. Pode
estimular o espírito de luta ou extingui-lo. Pode criar harmonia entre
habilidades e personalidades muito diferentes, assim como a competição
dentro do time, que pode ser tão útil quanto a do próprio torneio. O caminho
da perfeição não é o da serenidade. Todas as coisas estão encadeadas...
As falhas podem acrescentar a força. (ADAIR, 1983, p. 42-43)

Adair (1983, p.55) cita também que a mais útil teoria sobre grupos para o líder

prático é aquela de que grupos são, de certa forma, como os próprios indivíduos,

todos únicos, porém compartilhando algo em comum, todos os membros do grupo

participam da responsabilidade.
32

Para Araújo (2000, p.34-35) todas as equipes são formadas por indivíduos,

cada um com uma história de vida, formação, experiências e muitos outros aspectos

diferentes. Isso não significa que o certo seja formar uma equipe com o máximo de

pessoas “iguais”. O importante é treinar e direcionar as pessoas para que,

conscientizadas, convivam e tirem o máximo de proveito da diversidade.

Todas as organizações têm necessidades, e todos os membros das equipes

têm talentos e habilidades singulares. Basta que seja descoberto o perfil de

liderança composto da equipe para a execução de uma tarefa com seus objetivos

que a empresa obterá êxito.


33

4 ESTILOS DE LIDERANÇA

Uma das maneiras de perceber diferenças quando se avalia tipos de

liderança que as pessoas possam manifestar é separar grupos de características

mais – ou menos – dominantes, segundo as quais seja possível classificar

indivíduos de acordo com cada perfil. Cada autor utiliza nomenclaturas diferentes

para designar estilos de liderança, porém na prática as características do perfil de

cada conceito são muito semelhantes.

De acordo com Bennis (1996, p. 39) existem “líderes de todo tipo, tamanho e

disposição, altos, baixos, alinhados, desleixados, jovens, velhos, homens, mulheres.

No entanto, todos parecem abrigar muitos dos seguintes ingredientes: visão maior,

paixão, integridade, sinceridade, maturidade, confiança, curiosidade, audácia”

Para Almeida (2004, p. 23), a escolha de líderes deve ser balizada com o
levantamento do perfil de líder ideal para a organização como citado a seguir:

A antiga premissa de escolher a pessoa certa para o cargo certo merece


ser repensada, dando-se à seleção uma orientação mais macro. A
adaptação do candidato à cultura da organização deve ser considerada
fator essencial. De que adianta termos um excelente profissional que por
suas habilidades é ideal para ocupar o cargo, mas que tem baixa aderência
aos valores preconizados pela cultura? O levantamento do perfil ideal do
candidato deve focalizar aspectos da cultura da organização e do cargo.

Este trabalho, tendo sido baseado em Hoover e Valenti (2006, p. 56), utiliza
a classificação segundo a qual os líderes podem ser agrupados de acordo com suas
características, utilizando-se os conceitos de: Especialista em Controle, Especialista
em Concordância, Especialista em Sociabilidade e Especialista em Estabilidade – os
quais serão oportunamente definidos.

O mundo caminha para uma economia terciária – e, nesse contexto, mesmo


dentro das empresas, é cada vez mais valorizado o profissional que pensa
seu ofício como um serviço a ser prestado. Não apenas atendendo os
clientes externos, mas também os de dentro da própria companhia, numa
lógica em que uma área, ou departamento, "vende" um determinado serviço
34

a outro. Para sobreviver nesse mercado, além de ser empreendedor e ter


espírito de liderança, o profissional precisa conhecer também os talentos
que o diferenciam e investir neles. (LIMA, 2006, p. 47)

Para Adair (1983, p.16) as qualidades, características e habilidades exigidas

num líder são determinadas em grande parte pelas exigências da situação em que

terá de agir como tal. Um líder não é uma pessoa caracterizada por um conjunto

particular e consistente de traços de personalidade, mas todos concordam que o

líder deve ter personalidade.

Enquanto líderes do passado tendiam a confiar em sua autoridade quando


exerciam cargos de comando, hoje os líderes têm de apoiar-se no tipo de
autoridade de acordo com sua personalidade e conhecimento. O
conhecimento técnico, porém, não é tudo. É especialmente importante nos
primeiros estágios da carreira do administrador, quando ele tende a ser um
especialista. À medida que sua carreira se expande, entretanto, ele se
preocupa com habilidades mais gerais, tais como liderança, comunicação e
tomada de decisões. Precisa adquirir estas habilidades, pois apenas
conhecimento técnico não fará dele um administrador. (ADAIR, 1983, p. 24)

De acordo com Benfari (1996, p.19), a chave para mudar o estilo de alguém

é o desenvolvimento de uma inteireza baseada no fortalecimento de fraquezas e

maximização de forças. Cada oposto se reforça por ser dominante, e assim cria a

parcialidade; a inteireza é obtida quando a tese e a antítese estão integradas.

Existem várias teorias descrevendo os estilos de gerentes, como citado por

Lima & Teixeira (2000, p.42), afirmam que

Por mais que queiramos sofisticar a análise do comportamento gerencial e


seu impacto sobre as atividades e pessoas, iremos sempre encontrar, em
síntese, quatro estilos da forma de um gerente atuar: centrado no poder,
centrado na tarefa, centrado nas relações e centrado no resultado.
35

Ainda de acordo com Lima, Teixeira (2000, p.43-46), há estilos de liderança

com ênfase no gerente – usando a autoridade do gerente com uma visão em que o

ser humano só alcança sua produtividade se for controlado e tiver seu trabalho

acompanhado – ou liderança com ênfase no subordinado, usando a liberdade a ele

concedida, numa liderança participativa que tem como base o conhecimento da

capacidade do ser humano de se auto-gerenciar, desde que tenha recursos

adequados. O líder é o que sabe combinar de forma efetiva os dois elementos de

uma liderança participativa, ou seja, combinar a preocupação com as atividades e

alta preocupação com as pessoas.

Segundo Hamilton (2004, p. 109), “a cultura da empresa é uma amálgama de

histórias compartilhadas, de valores e crenças explícitos, de posturas e

comportamentos comuns”.

De acordo com Benfari (1995, p. 27) a cultura empresarial guarda um forte

relacionamento com todas as variáveis e com o estilo de gerência. Ela pode servir,

positiva ou negativamente, para a composição de quaisquer dos componentes do

estilo de gerência e pode ser uma fonte de estresse para todos na organização. O

estilo de liderança não pode ser modificado com facilidade.

Para Cheloha (2005, p.102) há um método de avaliação em grupo que supre

lacunas ao promover uma discussão franca sobre pontos fortes e fracos de um

indivíduo, incluindo a previsão de seu desempenho em cargos de mais

responsabilidade. O processo cobre três etapas: 1) descrição, fazendo-se uma

análise crítica de um indivíduo em várias áreas de liderança, como integridade,

forma de lidar com situações de crise ou de forte pressão, seleção de pessoas,

pensamento estratégico, desempenho gerencial, habilidades interpessoais,

habilidades de comunicação; 2) previsão, como o candidato tenderá a se comportar


36

em um papel diferente, mais amplo, com maiores responsabilidades, e em que

aspectos poderia fracassar ou ter dificuldades; 3) desenvolvimento, relação de

prioridades de desenvolvimento a curto e em longo prazo.

Adair (1986, p. 61) já fazia referências quanto às discussões levantadas a

respeito de “estilos” que haviam sido rotulados como: autocrático, democrático ou

laissez-faire (ou “faça como for do seu agrado”). Mais recentemente, referindo-se à

série contínua, são frequentemente chamados de estilos informativo, de vendas,

consultivo ou associativo. Qualquer que seja o estilo de liderança ele é útil para

mostrar a gama de opções abertas na tomada de decisões. Isto não significa dizer

que mudem de estilo, mas que de situação para situação um estilo poderá se

manifestar mais do que outro.

De acordo com Hamilton, (2004, p. 105) “não há uma metodologia única

para abordar o lado humano da gestão da mudança que sirva a todos os tipos de

empresas. Existe, entretanto, um conjunto de prática, ferramentas e técnicas que

podem ser adaptadas a vários tipos de situação”.

De acordo com Pinheiro, Macieira (2000, p. 3), para salientar e fixar bem as

diferenças entre os vários estilos de liderança, constata-se que cada um desses

estilos está ligado, evidentemente, à personalidade do líder. Na abordagem

comportamental de liderança são estes os estilos de liderança:

LÍDER AUTORITÁRIO - aquele que determina as idéias e o que será


executado pelo grupo, e isso implica na obediência por parte dos demais. É
extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho
de cada membro do grupo. Muitos condenam esta postura, e acham
inválido este tipo de comportamento. Sua origem remonta da antigüidade.
Apesar deste comportamento ser considerado inadequado, o seu uso tem
provado certa eficiência em algumas ocasiões, e com certo tipo de pessoas
lideradas. Pensemos por exemplo, em um grupo relutante no cumprimento
de seus deveres e que não quer colaborar nem assumir responsabilidades.
LÍDER DEMOCRÁTICO - aquele que determina, junto com o grupo, as
diretrizes, permitindo o grupo esboçar as técnicas para alcançar os
objetivos desejados. É impessoal e objetivo em suas críticas e elogios. Para
ele, o grupo é o centro das decisões. Acreditamos que a ação do líder
democrático é de suma importância para o progresso da organização.
37

LÍDER LIBERAL - Aquele que participa o mínimo possível do processo


administrativo. Dá total liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta
apenas alternativa ao grupo.
LÍDER SITUACIONAL - é aquele que assume seu estilo de liderança
dependendo mais da situação do que da personalidade. A postura deste
líder brota ante as diferentes situações que ele detecta no dia-a-dia. Possui
um estilo adequado para cada situação.
LÍDER EMERGENTE - diz respeito àquele que surge e assume o comando
por reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos
objetivos diretamente relacionados a uma situação especifica. Por exemplo,
num caso extraordinário, onde determinadas ações devem ser traçadas de
imediato. (PINHEIRO E MACIEIRA, 2000, p. 4).

Assim, entende-se que tanto as situações como os grupos variam; os líderes,

também. Portanto, um líder não pode assumir uma determinada postura e eternizá-

la. Mas, ao contrário, ele deve assumir uma posição adequada sempre levando em

consideração o tipo de tarefa a ser executada, as pessoas lideradas e a situação a

ser enfrentada. Por isto, comumente afirma-se que o êxito do líder e de seus

liderados está diretamente ligado ao estilo de liderança adotado.

Contudo, sugere-se uma escolha entre os diversos estilos de liderança, aqui

apontados, decidiu-se oferecer todo um espaço com enfoques precisos dos estilos,

sem indicação de que um esteja sempre certo e o outro esteja errado, haja vista um

estilo apropriado de liderança depender de situações e personalidades.

O estudo apoia-se nos conceitos de Hoover e Valenti (2006, p. 57) para

definir os estilos de liderança. Nesta abordagem são classificados os estilos de

liderança em quatro tipos de especialistas - já que liderança é uma especialização -

com as características que definem cada perfil: o Especialista em Controle, o

Especialista em Concordância, o Especialista em Sociabilidade e o Especialista em

Estabilidade. Esta forma de apresentação não significa uma rotulagem pura e

simples dos estilos de liderança numa visão engessada da forma como os líderes se

comportam diante de cada situação ou como tomam suas decisões.

Considerando-se que liderança é uma especialidade, cabe descrever-se as

características do perfil de cada tipo de especialista.


38

4.1 ESPECIALISTA EM CONTROLE

De acordo com Hoover e Valenti, (2006, p. 130-140) o especialista em

controle – “Controle, substantivo masculino, Fiscalização; verificação; exame”

(Bueno, 1956, p. 336) – leva em consideração que “na grande maioria do tempo o

trabalho é feito, mas o trabalho será feito de uma maneira bem orquestrada,

economicamente valiosa, (atreva-se a dizer) lucrativa?”. Este tipo de líder pode ser

definido como as pessoas mais coloridas do retrato organizacional, pois preenchem

vazios que outros estilos de liderança não podem preencher. Estes especialistas

lideram o caminho por natureza, porém são tão interdependentes quanto os outros

tipos de líderes em suas habilidades e naturezas essenciais, como qualquer um. O

especialista em controle opera em um alto nível de energia, podendo ser definido

como dotado de impaciência, competitividade e senso de poder, como se

permanentemente estivesse com suas baterias totalmente carregadas. A

competitividade pode ser descrita como “gostar de ganhar”. Por ser impaciente, o

especialista em controle possui uma grande determinação que impulsionará projetos

em movimento, enquanto outras pessoas menos resolutas estiverem prontas para

jogar a toalha. Neste caso ele poderá estar economizando tempo, recursos que

foram investidos para o desenvolvimento de um produto ou projeto. No ambiente

organizacional o comportamento competitivo do especialista em controle pode ser

destrutivo, pois todos estão caminhando na mesma direção. Outro aspecto negativo

do especialista em controle que pode causar danos à sua equipe quando em cargos

de comando impedindo a capacidade dela de funcionar independentemente. A

imposição é outra característica do especialista em controle. Também são

encorajadores, apoiadores de atividades investigativas das organizações, podem ser


39

a força impulsionadora da organização, possuindo um alto vigor que pode contribuir

para deixar as coisas em alerta quando cai a energia vital da organização.

“..... especialistas em controle em posições de liderança desenvolverão


habilidades de liderança aperfeiçoada à medida em que obtiverem mais
sucesso em liderar os membros de sua equipe na consecução de metas
pessoais e organizacionais.” (HOOVER e VALENTI, 2006, p. 135).

4.2 ESPECIALISTA EM CONCORDÂNCIA

De acordo com Hoover e Valenti, (2006, p.150-158), o especialista em

concordância – “Concordância, substantivo feminino. Consonância; harmonia”

(Bueno, 1956, p. 320) – constitui um bom acréscimo às equipes de liderança por seu

desejo de exatidão e atenção aos detalhes. Gosta de trabalhar isolado devorando

números, escrevendo códigos, possui inclinação natural para criar regras. A visão

dos especialistas em concordância é de um mundo perfeito, são camaradas

honestos, tipicamente vinculados a normas e rígidos quanto a valores, são

metódicos e gostam das coisas ordenadas. O excesso de obsessão por minúcias do

especialista em concordância pode imobilizar uma organização, como também pode

levar a empresa a agir com mais precaução. Em posições de liderança o

especialista em concordância não possui uma visão dos outros muito empática ou

voltada a relacionamentos. Exatidão é uma das características deste especialista,

porém ao pensar no mundo de maneira linear, numérica, é inflexível, é racional,

extremamente zeloso e preciso. Traz uma visão para qualquer tipo de equipe em

que estiver no que diz respeito a estar correto o tempo todo. Trabalha com perfeição

em pesquisa, análise e projetos com correção e exatidão. É metódico, sistemático,

cético.
40

4.3 ESPECIALISTA EM SOCIABILIDADE

De acordo com Hoover e Valenti, (2006, p. 161-170), o especialista em

sociabilidade - Sociabilidade, substantivo feminino, qualidade do que é sociável,

tendência para a vida em sociedade (Bueno, 1956, p. 1191) - não é aquele que luta

para estar no comando, mas o que luta para compartilhar a liderança. Seu maior

medo é a rejeição, utilizando-se da influência contra tal possibilidade. Para deter o

controle o especialista em sociabilidade desenvolve outro meio de controle que é de

ser extremamente útil. É desenvolvedor e corretor de relacionamentos. É

persuasivo, manobrando o que for preciso para conectar pessoas e mantê-las

harmonizadas. É extremamente amistoso e aprecia a companhia de outras pessoas

amigáveis. É otimista e positivo, podendo ajudar a organização atraindo pessoas

para fora de sua estagnação. É acolhedor, tendo pouca tolerância para conflitos. É o

primeiro a atuar como um pacificador. Só o fato de pensar em um ambiente hostil

causa pânico no especialista em sociabilidade. É espontâneo, tentando tornar as

pessoas felizes e ajudá-las a se relacionarem bem com seu compromisso principal.

Não é bom em ocultar seus verdadeiros sentimentos e se “importa demais”. É

agradável, sincero e trabalhará vinte e quatro horas para conseguir consenso. É

tranqüilo e sociável em situações que vão desde atividades de grupo a interações

pessoais individuais.

4.4 ESPECIALISTA EM ESTABILIDADE

De acordo com Hoover e Valenti, (2006, p. 176-185), o especialista em

estabilidade - Estabilidade, substantivo feminino, firmeza; segurança (Bueno, 1956,


41

p. 505) - é agradável para compartilhar responsabilidades de liderança, se a

colaboração resulta em aquisição mais equilibrada dos objetivos organizacionais.

Pode ser tido como “centrado em tarefas” e está sempre ocupado em ficar no

controle, mantendo todo mundo feliz. Nunca se aventura além de suas capacidades

em busca dos objetivos organizacionais. Aprecia competências, porém quanto

maiores os riscos, mais distante estará o especialista em estabilidade. É equilibrado

e cauteloso quando os outros entram em pânico na organização, mas este equilíbrio

pode resultar em desequilíbrios. Raramente mostra quanto fardo está carregando.

Está acima da condição humana de desenvolver ressentimentos e ódio. Firmeza é

outra de suas características, mantendo sempre a evolução do trabalho, avançando

em passos firmes, mantendo um ritmo constante. Possui um raciocínio estratégico

para evitar qualquer armadilha emocional, podendo estar à beira de um colapso sem

liberar seus verdadeiros sentimentos. Além de ter como característica a calma, faz

tudo o que puder para manter todos a sua volta em um ambiente calmo, ensejando

todo o esforço para restaurar a ordem e o equilíbrio, pois está ciente de quanto da

produtividade será desperdiçada. É tão confiável quanto um dia tem vinte e quatro

horas, nunca perdendo a calma. Para o especialista em estabilidade é inaceitável

realizar um mau serviço, vezes seguidas é dispendioso em termos de dinheiro e

imagem. Para ele, trabalhar de forma mais inteligente não é mais árduo, é racional.

O especialista em estabilidade prefere avaliar constantemente os processos e a

produtividade. Sua responsabilidade é tamanha que chega a ser considerado

“chato”. Tende a assumir responsabilidades que englobam muito mais do que aquilo

a que está oficialmente designado. Pode estar em qualquer lugar na linha próxima

ao ligeiramente neurótico, possuindo grandes dificuldades de estabelecer limites e

impulsionado pela sua dedicação à organização-mãe.


42

Qualquer que seja a característica dominante de liderança do indivíduo é

importante ressaltar, conforme Hamilton (2004, p. 106), que a identificação dos

líderes da empresa e a atribuição de responsabilidades por projetos ou

implementação de programas, em todos os níveis hierárquicos, representa a

metodologia de liderança em cascata em toda a organização. Os líderes que forem

identificados e treinados nos diversos níveis hierárquicos devem estar alinhados

com a visão da empresa, equipados para executar a missão que lhes for atribuída, e

motivados para fazer deslanchar o processo de mudança.


43

5 INVENTÁRIOS

Cada pesquisador adota instrumentos de investigação junto às populações a

serem pesquisadas, podendo estar baseados em pesquisas bibliográficas ou

pesquisas experimentais, ou outra forma para identificar perfis, atitudes,

comportamentos e personalidades das pessoas.

Numa visão mais sistêmica, atribui-se ao termo inventário, a ferramenta ou

instrumento a ser utilizado para a identificação do perfil dos líderes que atuam em

diversas áreas. No estudo este instrumento é de grande importância, pois

representa o comportamento do respondente em sua auto-avaliação e na avaliação

de outras pessoas. Deste modo, representa uma análise mais ampla sobre o

comportamento das pessoas diante de uma determinada situação, com a visão de

várias pessoas.

Neste estudo, são dois os modelos de inventários aplicados: o inventário de

liderança individual e o inventário de liderança composto.

5.1 INVENTÁRIO DO ESTILO DE LIDERANÇA INDIVIDUAL

A maioria dos líderes organizacionais possui conhecimentos financeiros,

conhecimentos técnicos, operacionais e dos processos das organizações. Pouco

conhece do perfil de liderança de cada componente de sua equipe.

Como em qualquer processo de gestão de pessoas há necessidade de

métodos a serem desenvolvidos a fim de inventariar os estilos de liderança

individual.
44

Existem várias ferramentas que poderiam ser utilizadas para inventariar os

estilos de liderança. Do mesmo modo, também poderiam ser conceituados os

resultados obtidos de várias formas diferentes, dependendo da metodologia, da

ferramenta que o investigador queira usar.

Cheloha (2005, p. 100) refere que o desafio da escolha de indivíduos para

atuarem com liderança, está na verificação de seu potencial de crescimento,

devendo abranger todos os níveis de uma empresa, não somente os altos escalões.

O sucesso de diferentes estilos de liderança depende da situação. Deve-se,

portanto, combinar qualidades, que incluem um forte pensamento estratégico,

habilidades interpessoais e de comunicação, tino comercial, capacidade de

gerenciar mudanças, coragem e consideração pelos outros. Isto fará com que os

líderes tenham êxito nas organizações, tendo em vista seu contexto estratégico

empresarial.

O inventário do perfil de liderança é, portanto, uma ferramenta muito útil às

empresas que desejam melhorar o seu desempenho nos negócios sem ampliar o

seu quadro profissional.

Para Bennis, (1996, p.48), “conhecer a si mesmo, significa separar quem você

é e quem você quer ser do que o mundo pensa que você é e quer que você seja.

Processos de auto-conhecimento são processos que duram a vida inteira”.

O inventário do perfil de liderança tem exatamente esta função, pois os

relatórios permitem uma melhor realocação dos talentos, visando tornar os

resultados mais consistentes.


45

O modelo apresentado na Figura 3 é uma ferramenta que serve para efetuar

a auto-avaliação de cada componente da equipe e resultará no perfil de avaliação

individual, como o respondente tende a pensar e a se comportar, independente da

situação.

De acordo com Hoover e Valenti (2006, p. 72), o inventário deve levar em

consideração a sinceridade máxima nas respostas, refletindo como a pessoa

realmente se comporta no mundo real. O inventário de auto-avaliação de Estilo de

Liderança possui dez linhas e quatro colunas de palavras descritivas. Para cada

linha em cada palavra, dever ser atribuído um valor de 1 a 4 e o número não poderá

ser repetido na mesma linha: O número 4 representa uma característica de caráter

dominante como líder, os números 3 e 2, representam uma característica de caráter

intermediária como líder e o número 1 representa uma característica de caráter

menos dominante como líder. O formulário deve ser preenchido linha a linha. Cada

palavra só poderá receber uma nota (Ex: 4 ou 3). Na soma de cada linha o total

sempre deverá ser igual a dez. Cada uma das quatro colunas totalizará não mais do

que quarenta e não menos do que dez. A soma das quatro colunas será exatamente

cem. Não existem respostas certas ou erradas, e nenhuma das palavras possui

conotação negativa ou positiva. No final do preenchimento do inventário de auto-

avaliação os totais das colunas devem ser transferidos para a Figura 4 - Inventário

do Estilo de Liderança-Pontuação.
46

Figura 3 - Inventário de Auto-Avaliação de Estilo de Liderança


COLUNA A COLUNA B COLUNA C COLUNA D
LINHA 01 Poderoso Analítico Útil Capaz
4 -3 -2 -1 4 –3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 02 Destemido Detalhista Amistoso Equilibrado
4 -3 -2 -1 4 –3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 03 Controlador Matemático Otimista Constante
4 -3 -2 -1 4 –3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 04 Impositivo Exato Acolhedor Estratégico
4 -3 -2 -1 4 –3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 05 Impaciente Realista Espontâneo Paciente
4 -3 -2 -1 4 –3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 06 Determinado Cuidadoso Dedicado Confiável
4 -3 -2 -1 4 –3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 07 Dominante Preciso Agradável Racional
4 -3 -2 -1 4 –3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 08 Competitivo Correto Pacato Avaliador
4 -3 -2 -1 4 –3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 09 Audacioso Metódico Sociável Responsável
4 -3 -2 -1 4 –3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 10 Vigoroso Sistemático Marcante Dependente
4 -3 -2 -1 4 –3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
TOTAL
FONTE: HOOVER E VALENTI (2006, p.72).

Figura 4 - Inventário do Estilo de Liderança-Pontuação


COLUNA TOTAL ESTILO DE LIDER
TOTAL DA COLUNA A ESPECIALISTA EM CONTROLE
TOTAL DA COLUNA B ESPECIALISTA EM CONCORDÂNCIA
TOTAL DA COLUNA C ESPECIALISTA EM SOCIABILIDADE
TOTAL DA COLUNA D ESPECIALISTA EM ESTABILIDADE
TOTAL GERAL
FONTE: HOOVER E VALENTI (2006, p.72).

Após o inventário do perfil de liderança e análise deste perfil individual é

primordial a elaboração do perfil de liderança composto.

5.2 INVENTÁRIO DO ESTILO DE LIDERANÇA COMPOSTO

De acordo com Hoover e Valenti (2000, p.73), no final do preenchimento do

inventário de auto-avaliação o mesmo formulário da figura 3 deve ser utilizado por

colegas do respondente para que sejam coletadas ao menos três avaliações de

perfis de liderança diferentes, da mesma pessoa.


47

A soma das colunas de acordo com o número de formulários aplicados,

resultará no perfil de liderança de cada avaliado. O mesmo processo deve ser

aplicado a todos os componentes da equipe.

No final da aplicação de todos os formulários de perfil de liderança individual

pelos respondentes e pelos colegas de equipe, obtém-se o perfil de liderança

composto, compilados de acordo com a Figura 5.

Figura 5 - Inventário Composto de Estilos de Liderança

ESTILO DE LIDERANÇA

CONCORDÂNCIA

SOCIABILIDADE

ESTABILIDADE
CONTROLE
NOME ESTILO LIDERANÇA

1. ESPECIALISTA EM

2. ESPECIALISTA EM

3. ESPECIALISTA EM

4. ESPECIALISTA EM

5. ESPECIALISTA EM

6. ESPECIALISTA EM

7. ESPECIALISTA EM

8. ESPECIALISTA EM

9. ESPECIALISTA EM

10. ESPECIALISTA EM

11. ESPECIALISTA EM

12. ESPECIALISTA EM

13. ESPECIALISTA EM

14. ESPECIALISTA EM

15. ESPECIALISTA EM

16. ESPECIALISTA EM

TOTAIS DE COLUNAS

DIVIDIR PELO Nº DE INVENTÁRIOS

PERFIL COMPOSTO DE LIDERANÇA


FONTE: HOOVER E VALENTI (2006, p.91)
48

É simples calcular o estilo de liderança composto: é só somar cada coluna

das personalidades compostas de cada membro da equipe dos inventários do estilo

de liderança e dividir pelo número de membros da equipe que realizou inventário de

perfis de liderança.

De acordo com Hoover e Valenti (2006, p. 87), parte do processo de

formação de equipe, baseado em perfil de serviço, objetivo, projeto, ou iniciativa,

precisa levar em consideração o número ideal de pessoas que serão destacadas

para executar a tarefa, alcançar o objetivo ou completar a incitativa. Calcular a

personalidade composta é como colocar um par de óculos com lentes

infravermelhas no escuro e ver o formato de um dragão aparecer em sua frente.

Importante ressaltar que a soma dos pontos correspondentes às

características de cada perfil de liderança individual tem como ideal 25 pontos.

Deste modo, se um determinado respondente obtiver um resultado menor que 20

para concordância, por exemplo, significa que este respondente não possui como

característica dominante ser Especialista em Concordância. Se este mesmo

respondente obtiver uma pontuação de trinta para o estilo de liderança Controle,

significa que este respondente tem como característica dominante ser especialista

em Controle, e assim sucessivamente.

Convém lembrar que nenhum indivíduo possui apenas uma das

características em seu estilo de liderança, mas sim, que aquele estilo que aparece

com maior pontuação é o estilo de liderança dominante na pessoa. Por outro lado,

quando efetuamos o perfil de liderança composto, cada característica dominante em

cada membro da equipe, pode ser explorada em benefício da organização.


49

No item 4 foram apresentados os significados de cada estilo de liderança,

passando pelo Especialista em Controle, Especialista em Concordância, Especialista

em Sociabilidade e o Especialista em Estabilidade.

Cada estilo de liderança possui suas virtudes e fraquezas, mas utilizando o

estilo de liderança compartilhado é possível coordenar as pessoas para aprimorar

suas potencialidades e compensar as fraquezas no perfil de liderança composto.


6 ALINHAMENTO DA EQUIPE

Segundo Araújo (1999, p. 61), em uma época em que a palavra parceria é

altamente preferida, a prática vem mostrar que falar é fácil mas, fazer, nem tanto.

Não existirá parceria se prevalecer o ditado popular “levar vantagem em tudo” ou

com base na relação ganhador-perdedor. A parceria do ganha-ganha gera:

confiabilidade e lealdade, comprometimento, novos clientes, maiores índices de

competitividade e lucratividade.

De acordo com Gubman (1999, p.30) para gerir talentos e obter resultados

notáveis, é necessário fazer três coisas: alinhar os talentos de acordo com a

estratégia empresarial, engajar as pessoas de acordo com o que se está tentando

alcançar e avaliar o que a força de trabalho está tentando fazer fornecendo-lhe

feedback sobre isto.

De acordo com Gubman (1999, p.41) o alinhamento significa orientar seu

pessoal na direção certa para fazer as coisas certas. Isto torna muito mais fácil

engajar e avaliar. O alinhamento começa quando você diz às pessoas que jogo está

jogando e como planeja ganhá-lo. Isto as auxilia a compreender seu estilo de

estratégia e como você o está executando. Qualquer estilo de estratégia lhe

proporciona a oportunidade de vencer. As pessoas buscam, por excelência, a vitória.

Alinhar as coisas e comunicar isso ajuda as pessoas a saber que você tem um

plano, o que você lhes está pedindo para fazer e porquê fazê-lo.
51

6.1 ALINHAMENTO DA EQUIPE NO ESTILO DE LIDERANÇA


COMPOSTO

As pessoas vivem e trabalham em grupo, portanto é primordial alinhar os

perfis de liderança de cada pessoa ao perfil da equipe, visando a obtenção de

resultados frutíferos para a organização.

Segundo Denning (2000, p.93), em uma organização, boa parte do desafio de

compartilhar conhecimento está em criar cenários que capacitem a equipe a

conversar sobre o que houve de errado e como pode ser melhorado. Em um

ambiente corporativo, histórias sobre problemas não fluem com facilidade, não

apenas devido ao medo da repercussão ao admitir erros, mas também porque,

empolgadas com o sucesso, as pessoas tendem a esquecer o que aprenderam ao

longo do caminho. Para compartilhar conhecimento não se deve forçar a pessoa a

aprender, e sim, despertar-lhe o interesse.

O inventário do perfil de liderança composto justifica-se quando utilizado com

seu real propósito e utilizando-se opiniões de diferentes pessoas para um único

inventariado, com relação ao seu comportamento diante de situações.

O autor Gubman (1999, p.72) refere que

A parte absolutamente essencial da gestão forte do talento é sondando


valores e crenças, porque eles estão mais próximos ao cerne da
personalidade das pessoas. Eles são mais profundos e difíceis de aflorar
por meio de conversas. Só porque uma pessoa diz como se comporta em
determinadas situações, isso não significa que esse comportamento
realmente ocorrerá. Por isso, é preciso descobrir que valores e crenças
estão levando a esse comportamento. A única maneira de se obter isso é
ter uma variedade de pessoas fazendo a mesma pergunta de modos
diferentes.
52

O alinhamento da equipe está diretamente ligado à estratégia da empresa.

Deste modo encontramos empresas que atuam estrategicamente voltadas para os

“clientes”, empresas voltadas para “operações” e empresas voltadas para

“produtos”. Visualizando a estratégia da empresa é possível alinhar a equipe de

acordo com o principal valor da empresa. O modelo abaixo exemplifica a orientação

predominante das empresas e pessoas e como elas podem ser alinhadas umas às

outras.

Figura 6 – O alinhamento entre os estilos pessoal e estratégico

Pessoas que Pessoas que


gostam de gostam de
idéias gente

Pessoas que
gostam de
coisas

Fonte: GUBMAN, 1999, p. 53

De acordo com Gubman (1999, p.53-54) o modelo descrito na Figura 6,

descreve a orientação predominante das empresas nas pessoas, onde estão suas

forças e preferências e como podem alinhar-se umas as outras. É vantajoso quando

o estilo de liderança pessoal do líder pode alinhar-se de perto com o estilo

estratégico da empresa. Portanto, uma empresa voltada para o cliente estará em

melhor situação se for dirigida por alguém que goste de pessoas. Tanto a

organização quanto as pessoas terão que trabalhar mais para alcançar a adequação

se faltar alinhamento entre estilos. Porém, as empresas e pessoas não são de um

tipo só de estilo. O alinhamento dos estilos de liderança e da empresa proporciona o

contexto de todas as coisas necessárias para gerir talentos.


53

Para Araújo (2000, p. 24), ao criar-se equipes multifuncionais para

desenvolver um determinado projeto é importante colocar pessoas diferentes.

Diferentes não! Preferencialmente completamente diferentes, seja de sexo, idade,

formação, cultura ou experiências. O importante é a diversidade.

Para Chiavenato (2002, p. 8-9), além dos aspectos organizacionais

envolvidos, os líderes também precisam adotar novas maneiras de trabalhar para

liderar essa nova organização. Eles precisam abandonar rapidamente antigos

métodos de comando e controle em relação às pessoas e passar a privilegiar o

compartilhamento de idéias e objetivos comuns e dotar os subordinados de

empowerment. Para tanto, a liderança deve utilizar quatro alavancas indispensáveis:

1) autoridade, dando poder às pessoas para que elas possam tomar decisões

independentes sobre ações e recursos, repartindo e delegando autoridade às

pessoas para que elas possam trabalhar de acordo com o que elas aprendem e

dominam, dando autonomia às pessoas; 2) informação, fomentando seu acesso ao

longo de todas as fronteiras; 3) recompensas, proporcionando incentivos

compartilhados que promovam os objetivos organizacionais e 4) competências,

ajudando as pessoas a desenvolver habilidades e capacidades para utilizar

amplamente a informação e a autoridade.

Empowerment é um processo através do qual os gerentes, gradualmente,


transferem às equipes de trabalho a responsabilidade e a autoridade –
condições essenciais para o desempenho superior. Empowerment não é
“dar poder às pessoas” mas, antes, liberar as pessoas que podem fazer uso
do poder, dos conhecimentos, das habilidades e da motivação que já têm.
Para que isto ocorra, é necessário que os gerentes criem condições
favoráveis de aprendizado, ação e decisão para que as pessoas possam
fazer uso da autonomia e assumir a iniciativa e a responsabilidade pela
coleta e análise de dados e pela tomada de decisões o que, nas
organizações tradicionais, é atribuição quase que exclusiva dos gerentes.
Empowerment significa que você é livre para agir , mas também significa
que você é responsável pelos resultados. (CARLOS, RANDOLF, 1996, p.
11-104)
54

A autonomia a que se refere significa que tem de ser baseada em limites.

Carlos e Randolf (1996, p. 70) afirmam que a autonomia com limites baseia-se no

ato de compartilhar informações, clarifica a visão macro com a contribuição de todos,

ajuda a traduzir a visão em papéis objetivos (visão micro), define valores e regras

subjacentes às ações desejadas; quando os valores são claros, a tomada de

decisão é mais fácil, desenvolve estruturas e procedimentos que ponderam as

pessoas.
55

Figura 7 – Cinco Pontos Cardeais do Planejamento Estratégico

META
PARA ONDE VOU?

CONTROLE PLANO
MONITORAR E AVALIAR COMO ESTOU? O QUE FAZER?

IMPLEMENTAÇÃO
COMO FAZER?
Fonte: ALMEIDA, esquema adaptado, 2002.

Embora o esquema da figura 7 trate de planejamento estratégico, é fácil

pensar neste esquema para alinhar os gerentes de acordo com os inventários de

liderança individual e inventário de liderança composto. O inventário é a ferramenta

que apresenta: - Como estou hoje?

Não haveria qualquer serventia saber como estou hoje, inventariando os

perfis de liderança se não utilizá-los com um propósito definido, portanto, o plano de

ação. E como programar ações de acordo com o resultado do perfil de liderança

composto? Aonde se quer chegar com os perfis de liderança desenhados, portanto,

para onde vou? A última etapa do esquema também deve ser implementada: são os

controles - como monitorar e avaliar estes líderes?


56

Finalmente, o alinhamento da equipe de acordo com o estilo de liderança

individual e da organização pode ser traduzido nas palavras de Bennis (1996, p.

139), onde afirma que as organizações devem funcionar organicamente, significando

que seus objetivos devem determinar a estrutura - e não o contrário. Significa

também funcionar como uma comunidade e não um modelo hierárquico, oferecendo

autonomia a seus membros, juntamente com testes, oportunidades e recompensas.

Como a realização e utilização plena do potencial de cada indivíduo é a verdadeira

meta das organizações, todas elas devem abrir espaço para o crescimento de seus

membros e encontrar meios de dar a eles a oportunidade de evoluir e desenvolver-

se.

A descoberta dos estilos de liderança está condicionada a outros fatores que

impulsionam as equipes a trabalhar juntas e aproveitando o potencial individual.

Para Araújo (2000, p. 44) alguns aspectos são primordiais para motivar as pessoas:

condições de trabalho, ambiente desafiador e alegre, remuneração variável.


7 METODOLOGIA

Neste capítulo apresentar-se-á a metodologia implementada para a

efetivação da pesquisa de campo efetuada para o reconhecimento dos estilos de

liderança individual dos gerentes e diagnosticar o estilo de liderança composto da

ELM Elevadores.

7.1 DESCRIÇÃO DO CASO

A ELM Elevadores é uma empresa fornecedora de infra-estrutura em

elevação, atuando como líder mundial na fabricação de componentes hidráulicos

para elevadores e prestando suporte técnico na área. Vem trabalhando para que o

uso de elevadores seja acessível às construções e que supere as expectativas do

cliente. Deste modo, seu principal objetivo e sua estratégia estão focados no cliente,

que para a ELM Elevadores são arquitetos, empresas da construção civil,

investidores e usuários que precisam vencer barreiras arquitetônicas.

A ELM Elevadores está presente em mais de vinte países do continente

Europeu e Americano, mas especificamente expandiu seu mercado para o Brasil em

1997, buscando captar talentos que fossem capazes de manter ativa e em evidência

a sua filosofia "desenvolvimento de equipamentos e soluções em elevação,

respeitando normas internacionais de qualidade, engajado em questões ambientais

e ecológicas que proporcionem qualidade de vida”.


58

Na ocasião de sua expansão para os demais continentes a ELM Elevadores

buscou serviços especializados capazes de inventariar talentos dentro da empresa,

capazes de contribuir com sua expansão, para que pudessem atuar em suas filiais.

Como resultado descobriu os talentos disponíveis e os distribuiu em áreas

mercadológicas estratégicas, inclusive no Brasil.

No Brasil, a filial localizada em Curitiba, Paraná, expandiu-se para o mercado

da América Latina, atuando em sete países e em cinco estados do Brasil com sua

rede de concessionários, objetivando estabelecer um vínculo mais direto, eficiente e

eficaz com o cliente final.

Apesar da expansão da filial da ELM Elevadores em toda a América Latina, o

modelo aplicado na fase de expansão da matriz não foi implantado em âmbito

regional, especificamente em sua filial do Brasil. Hoje o que se conhece do perfil dos

gerentes da ELM Elevadores limita-se à bagagem técnica de cada um deles e dados

empíricos a respeito de seu perfil de liderança gerencial.

Para a filial da ELM Elevadores é primordial que seus gerentes que atuam

diretamente com o cliente final possuam características e perfil de liderança

diversificado, a fim de que com suas potencialidades possam contribuir para o

atendimento do principal objetivo da organização: o cliente.

Trata-se o presente trabalho de um Estudo de Caso dos Estilos de Liderança

dos gerentes de filial da ELM Elevadores, especificamente no aspecto

comportamental, efetuado através de uma pesquisa de campo para diagnosticar os

perfis de liderança individual e o perfil de liderança composto dessa equipe naquilo

que ela faz melhor, ajustando com as necessidades da empresa.

O Método utilizado no Estudo de Caso foi obtido através de entrevistas do tipo

Surveys (GIL, 1999, p.70), com um instrumento de coleta específico aplicado na


59

população-amostra. Optou-se por este método pela possibilidade de interrogação

direta dos respondentes objetivando o conhecimento do comportamento dos

gerentes, de acordo com uma auto-avaliação, somada às avaliações do diretor e do

gestor de pessoas da empresa e considerando-se as características do perfil de

liderança, o problema do estudo, através de uma análise quantitativa sobre os dados

coletados.

7.2 TIPO DE PESQUISA

O estudo de caso foi efetuado para o diagnóstico do perfil de liderança dos

gerentes da filial ELM Elevadores, constituiu-se em uma Pesquisa de Campo

aplicada em uma população-amostra de 13 gerentes que atuam na ELM Elevadores,

composta de gerentes contratados da própria ELM Elevadores e também de sua

rede de concessionários distribuídos no Brasil e América Latina.

Dos treze gerentes selecionados, doze devolveram o Inventário do Perfil de

Liderança Individual corretamente preenchido, e um respondeu incorretamente o

inventário de perfil de liderança de auto- avaliação, sendo eliminado da amostragem.

Os gerentes que compõem a amostra desempenham suas atividades gerenciais na

América Latina: Brasil (Curitiba - PR, São Paulo - SP, Belo Horizonte - MG, Fortaleza

- CE, Porto Alegre - RS), Chile (Santiago), México (México), Colômbia (Bogotá),

América Central (El Salvador).

O estudo de caso representa uma amostra estratificada dos gerentes da ELM

Elevadores, significando 48% da população total de gerentes.

O critério utilizado para definir a amostra foi exclusivamente o cargo de

gerente, conforme o grau de importância comercial da unidade de trabalho da filial


60

da ELM Elevadores em que o gerente atua e independentemente de sexo, idade,

formação acadêmica, tempo de serviço ou qualquer outra propriedade.

7.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Para efetuar a coleta de dados junto à população-amostra foram utilizados os

instrumentos do APÊNDICE A, Formulário 01-A e Formulário 01-B, APÊNDICE B,

Formulário 02-A e Formulário 02-B e APÊNDICE C, Formulário 03.

O instrumento constitui-se de uma grade de dez linhas e quatro colunas de

palavras descritivas no método de perguntas fechadas.

As palavras contidas nos Formulários 01 e 02 dos Apêndices A e B, foram

selecionadas na bibliografia de Hoover e Valenti, por despertarem reações que

levam à possibilidade de classificação da população amostra através de sua ligação

intrínseca com os tipos de Especialistas avaliados.

Ainda segundo Hoover e Valenti, a validação dos resultados apresentados

pelo método de classificação dos estilos de liderança está condicionada a aplicação

dos inventários por, no mínimo, três avaliadores distintos. Desta forma, os

pesquisadores aplicaram os formulários na população amostra, conforme descrito

abaixo:

a) Inventário de Auto-avaliação: Aplicação do instrumento de

coleta de dados constante no APÊNDICE A, Formulário 01-A e

Formulário 01-B, efetuado pelo gerente respondente de cada cidade

citada no item 7.2. Cada gerente efetuou sua auto-avaliação nas

questões relativas ao Inventário de Estilo de Liderança Individual. A


61

coleta dos dados foi realizada via internet, considerando-se a ampla

dispersão geográfica da população-amostra.

b) Inventário de Avaliação do Diretor: o segundo instrumento de

coleta de dados, APÊNDICE B, Formulário 02-A e Formulário 02-B

foi aplicado pelo diretor da ELM Elevadores em todos os gerentes da

amostra que participaram do Inventário de auto-avaliação. Este

instrumento foi aplicado na sede da ELM Elevadores de acordo com

a ótica do diretor.

c) Inventário de Avaliação do Gestor de Pessoas: o segundo

instrumento de coleta de dados, APÊNDICE B, Formulário 02-A e

Formulário 02-B, também foi utilizado pelo Gestor de Pessoas na

observação de todos os gerentes que participaram do Inventário de

Auto-avaliação, componentes da amostra. Este instrumento foi

aplicado via internet, em São Paulo, em uma unidade da ELM

Elevadores.

O inventário de Auto-avaliação de Estilo de Liderança APÊNDICE A,

Formulário 01-A e Formulário 01-B, e APÊNDICE B, Formulário 02-A e Formulário

02-B foram pontuados da mesma forma, levando-se em consideração os seguintes

critérios:

• As dez linhas e quatro colunas com suas respectivas palavras descritivas. Para

cada linha em cada palavra, foi atribuído uma pontuação no valor de 1 (um) a 4

(quatro), não sendo permitido em qualquer hipótese a repetição de um valor na

mesma linha.

• Para o preenchimento dos inventários constantes no APÊNDICE A, Formulário

01-A e Formulário 01-B, e APÊNDICE B, Formulário 02-A e Formulário 02-B, foi


62

necessário que cada respondente observasse o preenchimento “linha a linha”,

sendo que cada palavra só pôde receber uma única nota (Ex: 4 ou 3).

• O número 4 (quatro) representou a característica de caráter dominante do

indivíduo enquanto líder;

• Os números 3 (três) e 2 (dois), representaram a característica de caráter

intermediária como líder e

• O número 1 (um) representou a característica de caráter menos dominante

como líder.

Para finalizar a pontuação de cada inventário por cada respondente,

observaram-se os seguintes critérios:

• A soma de cada linha teria de ser igual a (10) dez pontos.

• Cada uma das quatro colunas não poderia totalizar mais do que 40 (quarenta) e

nem menos do que 10 (dez) pontos.

• A soma das quatro colunas teria de ser exatamente 100 (cem) pontos.

• Nos formulários não existiam respostas certas ou erradas, e nenhuma das

palavras possuia conotação negativa ou positiva.

• No final do preenchimento dos inventários os totais das colunas foram

transferidos para os Inventários Estilo de Liderança APÊNDICE A, Formulário

01-A e Formulário 01-B, e APÊNDICE B, Formulário 02-A e Formulário 02-B.

Para a compilação dos dados do Inventário de Liderança Individual foi

efetuado o seguinte procedimento: na Coluna Especialista em Controle do Inventário

de Liderança Individual foi efetuado o cálculo conforme descrito abaixo:

Perfil Liderança Individual: soma dos pontos inventários liderança individual/Coluna = Média
Número de Inventários aplicados 3 (três)
63

O resultado representa a média simples da aplicação do Inventário de

Liderança Individual por gerente sob três visões diferentes.

Na Coluna Especialista em Concordância, Estabilidade e Sociabilidade foram

efetuados os mesmos procedimentos adotados para o Especialista em Controle.

Após a aplicação do instrumento de coleta de dados do Perfil de Liderança

Individual do avaliado, do diretor e do gestor de pessoas, APÊNDICE A, Formulário

01-B, e APÊNDICE B, Formulário 02-B., os dados foram tratados de acordo com a

média simples de pontos, obtida para cada perfil de liderança e registrados no

APÊNDICE C, Formulário 03.

Para a compilação dos dados obtidos no Inventário de Liderança Composto

foi utilizado o Formulário 03, constante no APÊNDICE C. A obtenção dos valores

para cada avaliado/gerente, foi obtida de acordo com cada resultado do Perfil de

Liderança Individual.

O Perfil de Liderança Composto da Empresa foi obtido através do seguinte

cálculo para cada Coluna de especialista de acordo com os resultados do Inventário

de Liderança Individual:

Perfil Liderança Composto: soma dos pontos inventários liderança individual/coluna = média
Número de Inventários Individuais 12 (doze)

O mesmo procedimento foi adotado para os demais estilos de liderança:

Coluna Especialista em Concordância, Estabilidade e Sociabilidade.

O resultado representa o Perfil de Liderança Composto da Empresa

estudada.
8 ANÁLISE DOS DADOS

A análise dos dados foi feita pelo Método de Padrão Combinado através da

compilação dos resultados obtidos na aplicação do instrumento Formulário 1 – Auto-

Avaliação do Perfil de Liderança e Formulário 2 – Avaliação do Perfil do Gerente

pelo Diretor e pelo Gestor de Pessoas.

Os dados foram analisados de forma descritiva e expostos no Relatório Perfil

de Liderança Composto da filial da ELM Elevadores e graficamente, constantes nos

itens 8.1 e 8.2.

Com a combinação dos resultados dos Formulários 1 e 2, constata-se que o

perfil de Liderança Composto dos gerentes da filial da ELM Elevadores é constituído

das seguintes características:

8.1 PERFIL DE LIDERANÇA INDIVIDUAL

Como foi abordado na revisão de literatura do perfil de liderança individual

dos gerentes da filial da ELM Elevadores, a Tabela 1 apresenta a somatória de

Pontos obtidos por cada respondente após a compilação dos Formulários de

Inventários de Perfil de Liderança aplicados pelos três avaliadores.


65

Tabela 1 – Resultado do Perfil de Liderança Individual da Filial da


ELM elevadores de Acordo com Três Avaliadores out-2006

ESTILO DE LIDERANÇA
INDIVIDUAL GERAL

CONCORDÂNCIA

SOCIABILIDADE

ESTABILIDADE
CONTROLE
ESTILO LIDERANÇA
NOME

TOTAL
ESPECIALISTA EM

1. Joana CONCORDÂNCIA 50 89 80 81 300

2 Nelson SOCIABILIDADE 46 80 90 84 300

3. Tadeu ESTABILIDADE 57 68 83 92 300

4. Norton ESTABILIDADE 61 60 82 97 300

5. João ESTABILIDADE 66 82 59 93 300

6. Macedo ESTABILIDADE 72 67 77 84 300

7. André ESTABILIDADE E 69 63 84 84 300


SOCIABILIDADE

8. Eloi SOCIABILIDADE 58 59 103 80 300

9. Almeida CONTROLE 91 78 54 77 300

10. Martin SOCIABILIDADE 58 69 88 85 300

11. Camões SOCIABILIDADE 54 84 86 76 300

12. Rogério ESTABILIDADE 84 75 56 85 300

TOTAIS DE COLUNAS 766 874 942 1018

DIVIDIR PELO Nº DE INVENTÁRIOS 3 3 3 3

PERFIL COMPOSTO DE LIDERANÇA 255 291 314 339 1200


Fonte: Pesquisa de Campo na filial ELM Elevadores, out-2006.
66

Na Tabela 2 apresenta-se o Resultado final da aplicação dos três formulários,

obtido por média aritmética simples do Perfil de Liderança Individual da amostra da

filial da ELM Elevadores.

Tabela 2 – Resultado do Perfil de Liderança Composto da Filial


da ELM Elevadores out-2006
ESTILO DE LIDERANÇA
ESTILO LIDERANÇA INDIVIDUAL

CONCORDÂNCIA

SOCIABILIDADE

ESTABILIDADE
CONTROLE
NOME
ESPECIALISTA EM

1. Joana CONCORDÂNCIA 17 30 27 27

2. Nelson SOCIABILIDADE 15 27 30 28

3. Tadeu ESTABILIDADE 19 23 28 31

4. Norton ESTABILIDADE 20 20 27 32

5. João ESTABILIDADE 22 27 20 31

6. Macedo ESTABILIDADE 24 22 26 28
ESTABILIDADE/
7. André SOCIABILIDADE 23 21 28 28

8. Eloi SOCIABILIDADE 19 20 34 27

9. Almeida CONTROLE 30 26 18 26

10. Martin SOCIABILIDADE 19 23 29 28

11. Camões SOCIABILIDADE 18 28 29 25

12. Rogério ESTABILIDADE 28 25 19 29


TOTAIS DE COLUNAS 255 291 314 340
DIVIDIR PELO Nº DE INVENTÁRIOS 12 12 12 12

PERFIL COMPOSTO DE LIDERANÇA 21 24 26 29

Fonte: Pesquisa de Campo na filial ELM Elevadores, out-2006.

Considerando-se a dispersão geográfica dos entrevistados é importante

perceber que existem líderes que podem desenvolver mais suas potencialidades em
67

algum perfil de liderança, a exemplo de Joana, Nelson, Tadeu, Eloi, Martin e

Camões que obtiveram menos de 20 pontos no Perfil de Liderança em Controle.

Individualmente isto pode significar que estes líderes podem ser pouco competitivos,

pouco determinados, carentes de audácia, alheios ao poder (porém uma boa dose

de poder é necessária ao perfil de liderança), insuficiência de autoridade.

Rogério e Almeida apresentam pontuação inferior a 20 para o perfil de

liderança de sociabilidade, o que pode representar um entrave para o objetivo

principal da empresa que é o foco no cliente, já que a sociabilidade - bem como a

estabilidade - são perfis de liderança preponderantes para que as organizações

focadas no cliente tenham êxito.

Tadeu, Norton e João obtiveram pontuação acima de 30 pontos para o perfil

de liderança de estabilidade, o que pode significar um abalo do equilíbrio necessário

por manter-se constantemente ocupados em tarefas que podem comprometer o foco

da empresa, o cliente. Esta característica pode fazer com que esses líderes se

preocupem demais com o futuro em detrimento das coisas do presente.

Eloi possui um perfil de liderança dominante em sociabilidade o que pode

trazer como risco um excesso de concessões ao cliente em detrimento dos objetivos

da organização.

Macedo e André obtiveram pontuações individuais dentro dos perfis médios

de liderança para especialista em controle, estabilidade, sociabilidade e

concordância.

Em uma análise mais global da Tabela 1 não se observou grandes

discrepâncias de perfis de liderança em relação à média de pontos do padrão

adotado.
68

8.2 PERFIL DE LIDERANÇA COMPOSTO

A abordagem do perfil de liderança composto levará em consideração o

Padrão Médio do Perfil de Liderança Composto, conforme Gráfico 1, que representa

a ilusória equipe perfeitamente equilibrada que teria a média de 25 pontos para cada

Perfil de Liderança: Especialista em Controle, Especialista em Concordância,

Especialista em Sociabilidade e Especialista em Estabilidade.

Gráfico 1 – Padrão Médio do Perfil de Liderança Composto

25 % ou 25% ou
Pontos Pontos

25% ou 25% ou
Pontos Pontos

Controle Concordância Sociabilidade Estabilidade

Fonte: Hoover e Valenti, adaptado, 2002.

Como resultado através da aplicação dos Inventários de Perfis de liderança

individual, obteve-se o seguinte perfil de liderança composto da filial de EML

Elevadores:
69

Gráfico 2 – Resultado Final do Perfil de Liderança Composto


da Amostra da ELM Elevadores – out-2006

21% ou
29 % ou Pontos
Pontos

24% ou
Pontos
26% ou
Pontos

Controle Concordância Sociabilidade Estabilidade

Fonte: Pesquisa de Campo na filial da ELM Elevadores, OUT-2006.

Considerando que o total de pontos do perfil de liderança é 100, apresenta-se

as seguintes considerações sobre os perfis de liderança composto da amostra:

a) Especialista em Controle: 21 pontos é o perfil menos dominante nos

entrevistados, representando 8% da amostra.

b) Especialista em Concordância: 24 pontos é o perfil com pontuação mais próxima

da ideal, representando 8 % da amostra.

c) Especialista em Sociabilidade: 26 pontos é o segundo perfil de liderança

dominante, representado 38% da amostra.

d) Especialista em Estabilidade: 29 pontos é o perfil dominante dos entrevistados,

representando 46% da amostra.

Pelos resultados obtidos verifica-se que perfil de liderança composto da

amostra é bastante equilibrado e próximo ao padrão médio, porém o perfil de

liderança dominante é do Especialista em Estabilidade. Este perfil composto de

liderança pode significar facilidades em compartilhar responsabilidades de liderança,


70

aquisição equilibrada dos objetivos organizacionais, cautela, pouca discórdia no

grupo, boa evolução do trabalho, raciocínio estratégico, calma; porém, pode também

indicar grandes dificuldades de estabelecer limites, pela sua característica de

dedicação à organização.

Como os resultados dos perfis de liderança da amostra apresentaram-se

bastante equilibrados pode-se concluir que esta diversidade pode ser um fator

fortalecedor se for trabalhado corretamente, explorando-se as diferenças de opiniões

e potencialidades da equipe.

Cada estilo de liderança representado tem potencialidades e fraquezas,

portanto é importante posicionar estes líderes em todos os níveis do círculo que

representa a era do conhecimento, aprimorando as potencialidades recíprocas e

compensando-lhes as fraquezas.

Cada líder da amostra possui uma mescla dos quatro estilos de liderança.

Nenhum líder é todo um só, simplesmente existem influências demais e variadas a

nutri-los ao longo de suas vidas.

O perfil de liderança composto analisado aponta que a amostra da pesquisa

já apresenta um equilíbrio nos estilos de liderança.

8.3 ALINHAMENTO DA EQUIPE NO ESTILO DE LIDERANÇA


COMPARTILHADA

Em face do equilíbrio do perfil de liderança composto da amostra, torna-se

muito mais fácil o engajamento no estilo de liderança compartilhada, captando de

cada perfil de liderança de cada pessoa suas potencialidades, visando a obtenção

de resultados na organização.
71

O perfil de liderança composto dominante da amostra é o Especialista em

Estabilidade, mas o equilíbrio em todos os perfis facilitará o alinhamento da equipe

para atender aos objetivos da empresa, que encontra-se estrategicamente voltada

para os “clientes”. Porém, deve-se alinhar os líderes com dominância em outros

estilos de liderança. Para tanto, a organização e as pessoas terão que trabalhar

mais com os líderes que apresentam estas deficiências, especialmente o

Especialista em Controle, absorvendo, portanto, todos os talentos da empresa.

A diversidade dos perfis de liderança da amostra facilitará ao gestor da ELM

Elevadores a valorização dos objetivos da empresa, oferecendo autonomia aos seus

gerentes para que seu real potencial, seu talento, possa contribuir com a

organização e o crescimento das pessoas.


72

9 CONCLUSÃO

Tendo em vista o intento de identificar talentos de acordo com o perfil de

liderança dos gerentes de uma organização, buscando alinhá-los para melhor

atender às metas e objetivos de uma organização, contemplou-se no Capítulo 1 a

introdução, apresentação da justificativa do tema, o problema da pesquisa e os

objetivos a serem atingidos no estudo de caso.

No Capítulo 2 contemplou-se uma visão macro sobre o tema gestão de

talentos, descrevendo as mudanças ocorridas nas empresas nas últimas décadas

em busca da manutenção da competitividade no mercado com a substituição de

conceitos de gestão em recursos humanos – R.H. – pelos conceitos de gestão de

pessoas: a absorção das potencialidades de cada um, a concessão de maior

autonomia individual, a delegação de controle e responsabilidades, a possibilidade

de exercer o auto-gerenciamento de atividades – que modifica positivamente os

estilos de liderança – as relações de poder, o planejamento do trabalho e,

sobretudo, a forma de estruturação das organizações modernas na busca de meios

para atingir as suas metas.

No Capítulo 3 fez-se uma abordagem de conceitos relevantes da gestão de

talento, dando-se ênfase aos conceitos: talento, comportamento, liderança,

personalidade e liderança compartilhada. No estudo o “talento” representa um

conjunto privilegiado de competências, isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes

que diferenciam uma pessoa da outra, não podendo mais ser confundido com

genialidade ou com aptidões e dons inatos. O “comportamento” pode ser entendido

como de que maneira as pessoas agem diante de determinadas circunstâncias ou


73

em determinados ambientes, significando um produto da personalidade, influenciado

por fatores biológicos, por tudo que a pessoa apreende em sua vida e por todas as

experiências por ela vivenciadas. A “liderança” foi um conceito mais aprofundado no

estudo em abordagens de vários autores. Percebeu-se que, embora existam vários

conceitos de autores diferentes, eles se complementam entre si visto que atendem

às aspirações humanas fundamentais para conectar as pessoas, para que possam

se relacionar entre si. Dentre as mudanças em gestão de talentos foi dado ênfase à

liderança “circular”, onde cada pessoa que lidera pode assumir a responsabilidade

por aquilo que faz. Esse processo de liderança absorve o potencial de cada pessoa,

ajustando e efetuando o alinhamento de equipes que atendam às necessidades da

organização para que atuem com harmonia e fazendo emergir os talentos de cada

um e as habilidades naturais da equipe como um todo.

Ainda no capítulo 3 fez-se uma breve abordagem sobre “personalidade”, sem

a profundidade que o termo poderia exigir de psicólogos e psicanalistas, mas tendo

em mente sua importância dentro do estudo de caso a partir da visão de

personalidade individual e coletiva das organizações. Finalizando o capítulo 3

enfatizou-se gestão de pessoas na abordagem de “liderança compartilhada”. Esta

representa o espírito de equipe dentro das organizações com a personalidade e

estilo de liderança de cada indivíduo que, numa equipe, num momento ou outro,

numa tarefa ou outra, num projeto ou outro, poderão influenciar a decisão da equipe

de acordo com seu estilo de ser líder, desde que as pessoas sejam treinadas e

direcionadas para que convivam e tirem o máximo proveito da diversidade.


74

No capítulo 4 apresentou-se o tema que mereceu mais ênfase na pesquisa:

os perfis de liderança. Estes permitem que se perceba as diferenças quando se

avalia as características - mais ou menos dominantes - em cada pessoa, facilitando

a classificação de indivíduos de acordo com cada perfil. Apoiados nos conceitos de

Hoover e Valenti, os estilos de liderança foram classificados em quatro tipos de

especialistas – no estudo, liderança é entendida como uma especialização – com as

características que definem cada perfil: o Especialista em Controle, o Especialista

em Concordância, o Especialista em Sociabilidade e o Especialista em Estabilidade.

Sem o objetivo de engessar as pessoas de acordo com suas características de

líderes, mas antes para facilitar a classificação do comportamento destes líderes

diante de cada situação ou como tomam suas decisões.

No capítulo 5 tratou-se dos Inventários que representam a identificação dos

perfis de liderança com comportamentos e personalidades das pessoas numa visão

mais sistêmica. Os inventários são ferramentas ou instrumentos utilizados para a

identificação do perfil dos líderes que atuam em diversas áreas e representam uma

análise mais ampla sobre o comportamento das pessoas diante de uma determinada

situação, com a visão de várias pessoas. Considerando-se que o Inventário do perfil

de liderança identifica perfis, são apresentados dois modelos de inventários: o

“inventário de liderança individual” e o “inventário de liderança composto”.

No capítulo 6 destacou-se a importância do alinhamento da equipe, haja vista

que as pessoas vivem e trabalham em grupo, sendo primordial alinhar os perfis de

liderança de cada pessoa ao perfil da equipe, visando à obtenção de resultados

frutíferos para a organização, visualizando a estratégia da empresa e agregando

valor às organizações, através da descoberta dos estilos de liderança e outros


75

fatores que impulsionam as equipes a trabalharem juntas com o aproveitamento do

potencial individual.

Os procedimentos metodológicos estão contidos no capítulo 7 com a

descrição do caso, tipo de pesquisa e instrumento de coleta de dados. Baseado no

referencial teórico foi realizada a pesquisa de campo com dois instrumentos – os

inventários de perfis de liderança individual e inventário de perfil de liderança

composto, com perguntas fechadas e analisados de forma quantitativa. Os

instrumentos foram aplicados na população amostra através de entrevistas por três

respondentes diferentes: auto-avaliação, avaliação do diretor e a avaliação do gestor

de pessoas.

Para finalizar, no capítulo 8 foi feita a compilação dos resultados dos

formulários, tendo como suporte teórico o referencial bibliográfico, e constatou-se

que é possível identificar as características individuais de cada líder e,

consequentemente, as características do grupo de líderes, e alinhá-los na

organização. A amostra estudada possui um perfil de liderança composto

equilibrado, com a identificação da diversidade dos líderes que compõem os quatro

tipos de especialistas, estando muito próximo ao padrão médio definido na literatura

pesquisada. Considerando-se o equilíbrio dos estilos dos líderes investigados na

amostra, constatou-se que o engajamento para o estilo de liderança compartilhada,

captando de cada perfil de liderança de cada pessoa suas potencialidades, poderá

facilitar a obtenção de resultados na organização.

Tendo em vista o acima exposto, conclui-se que foi possível diagnosticar o

talento dos Gerentes da empresa estudada através da análise do aspecto

comportamental do estilo de liderança individual e estilo de liderança composto com

a aplicação dos Inventários de Perfil de Liderança Individual e Perfil de Liderança


76

Composto. Estas ferramentas possibilitaram a identificação dos estilos de liderança

de cada gerente da amostra, tanto no aspecto individual como no composto. O

alinhamento destes gerentes pode ser efetuado desde que sejam trabalhados de

forma individual em cada gerente, seu perfil menos dominante ou seu perfil de maior

dominância para que o perfil composto esteja orientado para melhor atender às

metas e objetivos dessa organização: o cliente.


77

10 RECOMENDAÇÕES

Considerando-se que o estudo de caso foi efetuado na filial de uma empresa

multinacional que se expandiu para a América Latina, e que esta, por sua vez, já

havia efetuado estudo similar na fase de seleção de seus diretores, como também a

importância dos perfis destes líderes que atuam no principal objetivo da organização

(o cliente). A comunidade acadêmica em geral recomenda-se:

• Dar seqüência ao trabalho, aprofundando o estudo dos perfis de

liderança da amostra da empresa estudada, dando seqüência ao

trabalho, e aplicando também o Inventário do Perfil de Motivação, com

a ampliação da investigação das variáveis e levando-se em

consideração na amostra: a faixa etária, nível de instrução (graduação

e pós-graduação), tempo de formação universitária, participação dos

gerentes em treinamentos de liderança.

À empresa alvo em nosso estudo de caso, em particular, a EML Elevadores

recomenda-se:

• Considerando-se a grande dispersão geográfica em que estes

gerentes atuam, investigar na amostra quanto ao perfil de liderança

identificado, visando atender às necessidades do cliente externo, uma

vez que estes operam em outros países.

• Com relação ao Inventário do Perfil de Liderança Composto também é

recomendável a análise dos membros das equipes onde cada gerente

atua, objetivando confrontar os resultados obtidos junto aos

avaliadores que participaram da amostra com os resultados da equipe


78

de cada gerente e verificar se seu perfil atende aos anseios do cliente

interno da organização.

Para finalizar é primordial lembrar que a identificação dos perfis de liderança

individual e composto representa a primeira etapa de um processo muito mais amplo

da gestão de talentos. Ressalta-se que, embora se conheça o perfil de cada líder, é

necessário mantê-lo dentro da organização através de um processo muito maior

promovendo treinamentos continuados, educação corporativa, planos de

remuneração, planos de carreira e um sistema de avaliação periódico dentro de um

contexto dinâmico-motivacional.
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ALMEIDA, Walnice, Captação e seleção de talentos – repensando a teoria e a


prática, São Paulo, Atlas, 2004.

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80

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que as pessoas fazem melhor com o que as empresas precisam. São Paulo, Futura,
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ISKANDAR, Jamil Ibrahin, Normas da ABNT – comentadas para trabalhos


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resultados extraordinários com pessoas comuns. Rio de Janeiro, Campus, 2001.

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ROBBINS, Stephen P., Comportamento Organizacional, 11 ed., São Paulo,


Pearson Prentice Hall, 2005.
APÊNDICE
APÊNDICE A
FORMULÁRIO 01
FORMULÁRIO 01

O formulário em Anexo, refere-se de uma Pesquisa para um trabalho de Estudo de Caso dos

alunos do EMBA da Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Brasil e tem como objetivo efetuar o

diagnóstico do perfil de liderança dos e gerentes da ELM ELEVADORES que resultará num estudo

científico do Perfil dos Gerentes da ELM Elevadores.

Sua participação é fundamental para que este estudo seja concluído. Deste modo,

solicitamos que as instruções para o preenchimento sejam lidas com bastante atenção.

Todas as informações fornecidas serão tratadas com total e absoluto sigilo.

Caso você deseje conhecer o seu perfil de liderança poderá entrar em contato conosco pelo

e-mail abaixo.

Solicitamos gentileza de envio do formulário devidamente preenchido até o dia 19/10/2006

para o endereço abaixo via e-mail ou FAX:

E-mail:

FAX: (41)

Agradecemos antecipadamente a sua importante colaboração.


84

INVENTÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO DE ESTILO DE LIDERANÇA

NOME: _____________________________________________________________
CIDADE: ___________________________________________________________

Instruções para o Preenchimento:


• PROCURE SER SINCERO EM SUAS RESPOSTAS, respondendo de um jeito que reflita como você se
comporta no mundo real.
• O inventário de auto-avaliação de Estilo de Liderança possui 10 linhas e 04 colunas de palavras descritivas
• Para cada linha em cada palavra, atribua um valor de 1 a 4, marcando o número com outra cor. O número
não poderá ser repetido na mesma linha:
O número 4: representa uma característica de caráter dominante como líder
O número 3 e 2 representam uma característica de caráter intermediária como líder.
O número 1 representa uma característica de caráter menos dominante como líder.
• Preencha o formulário linha a linha. Cada palavra só poderá receber uma nota (Ex: 4 ou 3). Se você somar
cada linha o total sempre deverá ser igual a 10
• Cada uma das quatro colunas totalizará não mais do que 40 e não menos do que 10.
• A soma das quatro colunas será exatamente 100.
• Não existem respostas certas ou erradas, e nenhuma das palavras possuem conotação negativa ou positiva.
• Transfira os totais das colunas para o Formulário 1B

FORMULÁRIO 1A
COLUNA A COLUNA B COLUNA C COLUNA D
LINHA 01 Poderoso Analítico Útil Capaz
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 02 Destemido Detalhista Amistoso Equilibrado
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 03 Controlador Matemático Otimista Constante
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 04 Impositivo Exato Acolhedor Estratégico
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 05 Impaciente Realista Espontâneo Paciente
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 06 Determinado Cuidadoso Dedicado Confiável
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 07 Dominante Preciso Agradável Racional
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 08 Competitivo Correto Pacato Avaliador
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 09 Audacioso Metódico Sociável Responsável
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 10 Vigoroso Sistemático Marcante Dependente
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
TOTAL

FORMULÁRIO 1B
COLUNA TOTAL ESTILO DE LIDER
TOTAL DA COLUNA A ESPECIALISTA EM CONTROLE
TOTAL DA COLUNA B ESPECIALISTA EM CONCORDÂNCIA
TOTAL DA COLUNA C ESPECIALISTA EM SOCIABILIDADE
TOTAL DA COLUNA D ESPECIALISTA EM ESTABILIDADE
TOTAL GERAL
FONTE: HOOVER, John e VALENTI, Ângelo. Liderança compartilhada – como alinhar o que as
pessoas fazem melhor com o que as empresas precisam. 2006, p.73
APÊNDICE B
FORMULÁRIO 02
FORMULÁRIO 02

INVENTÁRIO DE AVALIAÇÃO DE ESTILO DE LIDERANÇA DO DIRETOR

NOME DO AVALIADO: _______________________________________________


CIDADE: ___________________________________________________________

Instruções para o Preenchimento:


• PROCURE SER SINCERO EM SUAS RESPOSTAS, respondendo de um jeito que reflita como você se
comporta no mundo real.
• O inventário de auto-avaliação de Estilo de Liderança possui 10 linhas e 04 colunas de palavras descritivas
• Para cada linha em cada palavra, atribua um valor de um a quatro, marcando o número com outra cor. O
número não poderá ser repetido na mesma linha:
O número 4: representa uma característica de caráter dominante como líder
O número 3 e 2 representam uma característica de caráter intermediária como líder.
O número 1 representa uma característica de caráter menos dominante como líder.
• Preencha o formulário linha a linha. Cada palavra só poderá receber uma nota (Ex: 4 ou 3). Se você somar
cada linha o total sempre deverá ser igual a 10
• Cada uma das 4 colunas totalizará não mais do que 40 e não menos do que 10.
• A soma das quatro colunas será exatamente 100.
• Não existem respostas certas ou erradas, e nenhuma das palavras possuem conotação negativa ou positiva.
• Transfira os totais das colunas para o Formulário 2B

FORMULÁRIO 2A
COLUNA A COLUNA B COLUNA C COLUNA D
LINHA 01 Poderoso Analítico Útil Capaz
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 02 Destemido Detalhista Amistoso Equilibrado
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 03 Controlador Matemático Otimista Constante
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 04 Impositivo Exato Acolhedor Estratégico
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 05 Impaciente Realista Espontâneo Paciente
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 06 Determinado Cuidadoso Dedicado Confiável
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 07 Dominante Preciso Agradável Racional
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 08 Competitivo Correto Pacato Avaliador
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 09 Audacioso Metódico Sociável Responsável
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
LINHA 10 Vigoroso Sistemático Marcante Dependente
4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1 4 -3 -2 -1
TOTAL
FORMULÁRIO 2B
COLUNA TOTAL ESTILO DE LIDER
TOTAL DA COLUNA A ESPECIALISTA EM CONTROLE
TOTAL DA COLUNA B ESPECIALISTA EM CONCORDÂNCIA
TOTAL DA COLUNA C ESPECIALISTA EM SOCIABILIDADE
TOTAL DA COLUNA D ESPECIALISTA EM ESTABILIDADE
TOTAL GERAL
FONTE: HOOVER, John e VALENTI, Ângelo. Liderança compartilhada – como alinhar o que as
pessoas fazem melhor com o que as empresas precisam. 2006, p.73
APÊNDICE C
FORMULÁRIO 03
FORMULÁRIO 03

PERFIL DO INVENTÁRIO COMPOSTO DE ESTILOS DE LIDERANÇA


DA ELM ELEVAORES
ESTILO DE LIDERANÇA

CONCORDÂNCIA

SOCIABILIDADE

ESTABILIDADE
CONTROLE
NOME ESTILO LIDERANÇA

1. ESPECIALISTA EM

2. ESPECIALISTRA EM

3. ESPECIALISTA EM

4. ESPECIALISTA EM

5. ESPECIALISTA EM

6. ESPECIALISTA EM

7. ESPECIALISTA EM

8. ESPECIALISTA EM

9. ESPECIALISTA EM

10. ESPECIALISTA EM

11. ESPECIALISTA EM

12. ESPECIALISTA EM

13. ESPECIALISTA EM

TOTAIS DE COLUNAS

DIVIDIR PELO Nº DE INVENTÁRIOS

PERFIL COMPOSTO DE LIDERANÇA

FONTE: HOOVER, John e VALENTI, Ângelo. Liderança compartilhada – como alinhar o


que as pessoas fazem melhor com o que as empresas precisam. 2006, p.91
89