A PROFISSÃO DE ADMINISTRADOR

Por quase meio século, Peter Drucker tem inspirado e educado gerentes
com seus marcantes artigos na Harvard Business Review. Aqui está reunida
uma coleção inestimável das suas obras mais importantes. Um de nossos
maiores pensadores sobre a prática e o estudo de administração, Drucker
buscou, identificou e examinou as questões mais importantes que
confrontam os gerentes, desde estratégia corporativa até estilo gerencial e
mudanças sociais. Através de sua lente única, esse livro nos dá a rara
oportunidade de acompanhar a evolução das grandes mudanças em nossos
locais de trabalho e entender mais claramente o papel dos gerentes no
esforço permanente para equilibrar mudança e continuidade. Agora, esses
importantes ensaios e artigos estão estrategicamente apresentados aqui
para tratar de dois temas unificantes: o primeiro examina "As
Responsabilidades do Administrador", enquanto o segundo investiga "O
Mundo do Executivo". Deles emerge um quadro completo da teoria e da
prática gerencial, como ela era e como será. A Profissão de Administrador é
certamente um livro para ser estudado, debatido e apreciado por todos
aqueles ligados à gerência e é uma contribuição oportuna de um dos mais
respeitados e prolíficos autores publicados na Harvard Business Review. Nos
negócios humanos é inútil prever o futuro, mas é possível – e útil –
identificar eventos importantes que já aconteceram, de forma irrevogável, e
que portanto terão efeitos previsíveis nas duas próximas décadas. Em
outras palavras, é possível identificar e se preparar para o futuro que já
aconteceu. O fator dominante para os negócios nas duas próximas décadas
– com exceção de guerra, peste ou colisão com um cometa – não será
economia ou tecnologia. Será a demografia. O fator chave para os negócios
será a subpopulação dos países desenvolvidos – o Japão, os países europeus
e os Estados Unidos. Isto quer dizer, seus cidadãos não estão produzindo
bebês suficientes para se reproduzirem. Mesmo que os índices de
natalidade crescessem da noite para o dia, seriam precisos 25 anos antes
que esses novos bebês se tornassem adultos plenamente educados e
produtivos. Em outras palavras, para os próximos 25 anos a subpopulação
dos países desenvolvidos é um fato consumado e assim tem as seguintes
implicações para suas sociedades e economias:
∙ A idade de aposentadoria – na qual as pessoas deixam de trabalhar –
subirá, em todos os países
desenvolvidos, até 75 anos para pessoas saudáveis, que são a grande
maioria.
∙ O crescimento econômico pode vir somente de um aumento agudo e
continuado da produtividade de um recurso no qual os países desenvolvidos
ainda possuem uma vantagem: a produtividade do conhecimento e dos
trabalhadores do conhecimento.
∙ Não haverá uma única potência dominante mundial, porque nenhum país
desenvolvido possui a base populacional para sustentar tal papel. Não pode
haver nenhuma vantagem competitiva a longo prazo para qualquer país,
indústria ou empresa, porque nem o dinheiro nem a tecnologia podem
compensar, por qualquer período de tempo, os crescentes desequilíbrios em
recursos de mão-de-obra. A única vantagem comparativa dos países
desenvolvidos está no suprimento de trabalhadores do conhecimento. O
conhecimento é diferente de todos os outros recursos. Ele torna-se
constantemente obsoleto; assim, o conhecimento avançado de hoje é a
ignorância de amanhã. E o conhecimento que importa está sujeito a
mudanças rápidas e abruptas, como, por exemplo, na indústria de cuidados
com saúde e na indústria de computadores. A produtividade
do conhecimento e dos trabalhadores do conhecimento não será o único
fator competitivo na economia mundial. Mas é provável que ela se torne o
fator decisivo, ao menos para a maior parte das indústrias nos países
desenvolvidos. A probabilidade desta previsão contém implicações para
empresas e para executivos., quais sejam:
1. A economia mundial irá continuar a ser altamente turbulenta e
competitiva, propensa a oscilações abruptas, assim como a natureza e
também o conteúdo do conhecimento relevante mudam de forma contínua
e imprevisível.
2. As necessidades de informações das empresas e dos executivos
provavelmente irão mudar rapidamente. Uma estratégia vitoriosa irá exigir
cada vez mais informações a respeito de eventos e condições fora da
instituição: não-clientes, tecnologias além daquelas normalmente usadas
pela empresa e seus atuais concorrentes, mercados atualmente não
atendidos e assim por diante.
3. O conhecimento torna os recursos móveis. Os trabalhadores do
conhecimento, ao contrário dos trabalhadores manuais, possuem os meios
de produção: eles carregam esse conhecimento em suas cabeças e portanto
podem levá-lo consigo. Em decorrência, essas pessoas não podemser
"gerenciadas" no sentido tradicional da palavra. Em muitos casos, elas nem
mesmo serão funcionárias das organizações, mas empreiteiras, peritas,
consultoras, trabalhadoras em tempo parcial, parceiras de
empreendimentos etc. Um número crescente dessas pessoas irá se
identificar por seu próprio conhecimento e não pela organização que as
paga.
4. Implícita nisso está uma mudança no próprio significado de organização.
Haverá somente "organizações" tão diversas umas das outras quanto uma
refinaria de petróleo, uma catedral e um sobrado suburbano o são, mesmo
que os três sejam "edifícios". Nos países desenvolvidos, cada organização (e
não somente as empresas) terá de ser concebida para uma tarefa, uma
época e uma localização (ou cultura) específicas.
5. A arte e a ciência da administração irão cada vez mais se estender além
das empresas. A área mais importante para o desenvolvimento de novos
conceitos, métodos e práticas será no gerenciamento dos recursos do
conhecimento da sociedade – especificamente educação e assistência à
saúde, ambas hoje superadministradas e subgerenciadas.
Previsões? Não. São as implicações de um futuro que já aconteceu.
Nunca houve tantas novas técnicas gerenciais como hoje. Com exceção da
terceirização e da reengenharia, elas foram concebidas principalmente para
fazer de forma diferente aquilo que já é feito. São ferramentas de "como
fazer". Contudo, "o que fazer" está, cada vez mais, se tornando o desafio
central enfrentado pelos dirigentes de empresas, em especial as empresas
que tiveram sucesso por muito tempo. A história é conhecida: uma empresa
que ainda ontem era uma estrela de primeira grandeza hoje vê-se
estagnada, frustrada, com problemas e, muitas vezes, numa crise
inadministrável. A causa básica de quase todas essas crises não é o fato de
as coisas estarem sendo malfeitas, nem erradas. Na maioria dos casos,
estão sendo feitas as coisas certas – mas inutilmente. Qual o motivo deste
aparente paradoxo? As hipóteses sobre as quais a organização foi
construída e está sendo dirigida não mais se encaixam com a realidade.
Elas moldam o comportamento de qualquer organização, mudam suas
decisões a respeito do que fazer ou não, definem o que as organizações
consideram resultados significativos, tratam de mercados, clientes e
concorrentes, seus valores, comportamentos, da tecnologia e sua dinâmica
e das forças e fraquezas de uma empresa. Estas hipóteses são a respeito do
motivo pelo qual uma empresa é paga. Elas são o que chamo a teoria do
negócio de uma empresa. O que está por baixo da atual doença de tantas
organizações grandes e bem-sucedidas em todo o mundo é que suas teorias
do negócio não funcionam mais. Uma teoria do negócio tem três partes.
Primeiro, existem hipóteses a respeito do ambiente da organização: da
sociedade e sua estrutura, o mercado, o cliente e a tecnologia. Segundo, há
hipóteses a respeito da missão específica da organização. Terceiro, existem
hipóteses a respeito das competências essenciais necessárias à realização
da missão da organização. As hipóteses a respeito do ambiente definem
aquilo que uma organização é paga para fazer. Aquelas a respeito da
missão definem o que uma organização considera resultados significativos;
em outras palavras, elas mostram como ela está fazendo uma diferença na
economia e na sociedade em geral. Finalmente, as hipóteses a respeito de
competências essenciais definem em que a organização precisa se superar
para manter a liderança. É claro que tudo isso soa enganosamente simples.
Normalmente são necessários anos de muito trabalho, reflexão e
experimentação para se atingir uma teoria clara, consistente e válida do
negócio. No entanto, toda organização precisa desenvolver a sua para ter
sucesso.
As especificações de uma teoria válida do negócio são:
1. As hipóteses a respeito do ambiente, da missão e das competências
essenciais precisam se encaixar na realidade.
2. As hipóteses nas três áreas precisam encaixar-se.
3. A teoria do negócio precisa ser conhecida e compreendida em toda a
organização.
4. A teoria do negócio precisa ser constantemente testada.
Algumas teorias do negócio são tão poderosas que duram por muito tempo.
Porém, sendo artefatos humanos, elas não
duram para sempre; aliás, hoje em dia elas raramente duram muito tempo.
Com o passar do tempo, toda teoria do negócio torna-se obsoleta e sem
valor. Isto aconteceu com a GM, AT&T, IBM, hoje com o Deutsche Bank e
sua teoria do banco universal e com os keiretsu japoneses atualmente em
rápida desagregação.A primeira reação de uma organização cuja teoria está
se tornando obsoleta é quase sempre defensiva, ou seja, fingir que nada
está acontecendo. A segunda seguinte é a tentativa de remendar, mas
remendar não funciona. Ao contrário, quando a teoria dá os primeiros sinais
de obsolescência, está na hora de começar a pensar novamente, de
perguntar novamente quais hipóteses a respeito do ambiente, da missão e
das competências básicas refletem com maior precisão a realidade – a
partir da clara premissa de que nossas hipóteses historicamente
transmitidas, aquelas com as quais crescemos, não mais são suficientes.
O que então precisa ser feito? Há necessidade de:
∙ cuidados preventivos – isto é, embutir na organização o monitoramento e
teste sistemáticos da sua teoria do
negócio. A primeira medida preventiva é o abandono, ou seja, a cada três
anos, uma organização deve
questionar cada produto, serviço, política, canal de distribuição com a
pergunta: Se já não estivéssemos nisto,
nós entraríamos agora? Questionando políticas e rotinas aceitas, a
organização se força a pensar a respeito de
sua teoria, a testar suas hipóteses e a perguntar: Por que isto não
funcionou, apesar de parecer tão promissor
quando entramos há cinco anos? É porque cometemos um erro? Porque
fizemos as coisas erradas? Ou é
porque as coisas certas não funcionaram? A segunda medida preventiva é
estudar aquilo que acontece fora da
empresa, especialmente os não-clientes, pois uma organização também
tem de ser movida pelo mercado.
∙ diagnóstico precoce – isto é fundamental. Repensar uma teoria que está
estagnada e tomar providências
efetivas para mudar políticas e práticas, alinhando o comportamento da
organização `às novas realidades do
seu ambiente, a uma nova definição da sua missão e às novas
competências essenciais a serem desenvolvidas
e adquiridas.

A DECISÃO EFICAZ
Os executivos eficazes não tomam muitas decisões. Eles se concentram
naquilo que é importante. Eles procuram encontrar as constantes numa
situação, definir o que é estratégico e genérico, ao invés de "resolver
problemas". Eles querem saber a respeito de que é a decisão e quais as
realidades subjacentes que ela deve satisfazer. Eles querem impacto, não
técnica. E querem ser seguros ao invés de espertos. Os elementos por si sós
não "tomam" as decisões. Na verdade, toda decisão é um julgamento de
risco. Porém, a menos que esses elementos sejam os pontos de partida do
processo decisório, o executivo não chegará a uma decisão correta e
certamente não a uma decisão eficaz. Portanto, a seqüência de etapas
envolvidas no processo de tomada de decisões são:
1. Classificar o problema. Ele é genérico? É excepcional e único? Ou é a
primeira manifestação de uma nova espécie, para a qual ainda é preciso
desenvolver uma regra?
2. Definir o problema. Como o que estamos lidando?
3. Especificar a resposta para o problema. Quais são as "condições
limitadoras"?
4. Decidir o que é "correto", ao invés do que é aceitável, para satisfazer as
condições limitadoras. O que irá satisfazer plenamente as especificações
antes que se dê atenção a compromissos, adaptações e concessões
necessários para tornar a decisão aceitável?
5. Embutir na decisão a ação para executá-la. Qual deve ser o compromisso
com a ação? Quem deve saber a respeito dela?
6. Testar a validade e a eficácia da decisão em relação ao curso real dos
eventos. Como está sendo executada a decisão? As suposições sobre as
quais ela se baseou são apropriadas ou obsoletas? Tomar decisões é apenas
uma das tarefas do executivo. Normalmente ele toma somente uma
pequena fração do seu tempo. Mas tomar as decisões importantes é a
tarefa específica do executivo. Só um executivo as toma. Um executivo
eficaz toma essas decisões como um processo sistemático com elementos
claramente definidos e numa seqüência distinta de etapas. De fato, o fato
de serem esperadas (em virtude de posição ou conhecimento) decisões que
têm impacto significativo e positivo sobre toda a organização, seu
desempenho e seus resultados caracteriza o executivo eficaz.

COMO TOMAR DECISÕES SOBRE PESSOAS

Os executivos passam muito tempo tomando decisões sobre pessoas do
que com qualquer outra coisa – e devem fazê-lo. Nenhum outro tipo de
decisão é tão durável em suas conseqüências ou tão difícil de desfazer.
Contudo, os executivos, em sua maioria, tomam más decisões a respeito de
pessoal. Não existe um juiz infalível de pessoas. Existem, porém, alguns
executivos que levam a sério as decisões sobre pessoal e trabalham neles.
Marshal e Sloan eram tão diferentes quanto podem ser dois seres humanos,
mas seguiram – conscientemente – mais ou menos os
mesmos princípios para tomar decisões sobre pessoas:
∙ Se coloco uma pessoa em um cargo e ela não se desempenha bem,
cometi um erro. Não posso culpar a pessoa, nem invocar o "princípio de
Peter", nem reclamar. Cometi um erro.
∙ É dever dos gerentes assegurarem o bom desempenho das pessoas
responsáveis em suas organizações.
∙ É melhor tomar bem as decisões sobre pessoas, porque elas determinam
a capacidade de desempenho da organização.
∙ A única coisa que não se deve fazer: não entregue a pessoas novas, novas
e grandes atribuições, pois isso só aumenta os riscos. Dê atribuições deste
tipo a alguém cujo comportamento e cujos hábitos sejam seus conhecidos e
que tenha conquistado confiança e credibilidade dentro da sua organização.
Coloque um recém-chegado de alto nível inicialmente numa posição
estabelecida na qual as expectativas são conhecidas e o auxilio disponível.
As etapas da decisão – Assim como há somente poucos princípios básicos,
também há poucas etapas importantes para seguir na tomada de decisões
eficazes a respeito de pessoal:
∙ Defina a atribuição
∙ Analise um certo número de pessoas potencialmente qualificada
∙ Pense bem a respeito de como analisar esses candidatos
∙ Discuta cada um dos candidatos com várias pessoas que tenham
trabalhado com eles
∙ Certifique-se de que a pessoa nomeada entenda o cargo.
Mesmo que os executivos cumpram todas essas etapas, algumas das suas
decisões sobre pessoas ainda irão falhar. Estas são, na maior parte dos
casos, as decisões de alto risco que, não obstante, precisam ser tomadas.
Não sabemos como testar ou prever se o temperamento de uma pessoa irá
se adequar a um novo ambiente. Só podemos descobrir com a experiência.
Se a passagem de um tipo de trabalho para outro não for bem sucedida, o
executivo que tomou a decisão precisa transferir depressa o desajustado.
Manter pessoas em um trabalho que elas não conseguem realizar não é
bondade; é crueldade. Mas também não é motivo para deixá-las ir embora.
Tomar decisões certas sobre pessoas é o meio básico de se controlar bem a
organização. Essas decisões revelam o quanto a gerência é competente,
quais são seus valores e se ela leva a sério suas funções. Não importa o
quanto os gerentes procurem manter secretas suas decisões – e alguns
ainda se esforçam para isso – as decisões sobre pessoas não podem ser
ocultas. Elas são eminentemente visíveis. Os executivos que não se esforça
para acertar em suas decisões sobre pessoas estão se arriscando a algo
mais que o mau desempenho. Eles se arriscam a perder o respeito de suas
organizações.

O GRANDE PODER DE PEQUENAS IDÉIAS

O futuro não pode ser conhecido. A única coisa certa a respeito dele é que
será diferente de hoje, ao invés de uma continuação. Mas o futuro ainda não
nasceu, nem está formado e é indeterminado. Ele pode ser moldado por
ações intencionais. E a única coisa que pode efetivamente motivar essas
ações é uma idéia – de uma economia diferente, uma tecnologia diferente
ou um mercado diferente, explorado por uma empresa diferente. Mas as
idéias sempre
começam pequenas. É por isso que o planejamento a longo prazo não serve
apenas para a grande empresa. É por isso que a pequena empresa pode de
fato ter uma vantagem em tentar dar forma ao futuro hoje. O novo, o
diferente, quando julgado em dólares, sempre parece tão pequeno e
insignificante que tende a ser apequenado pelo simples volume dos
negócios existentes na grande empresa. Contudo, o novo requer muito
tempo. Tanto que a pequena empresa com freqüência está muito disposta a
enfrentar a tarefa. É por isso que há bons motivos para a grande empresa
organizar um esforço especial de planejamento a longo prazo; caso
contrário, ela não conseguirá passar do trabalho de hoje.
Mas é claro que a pequena empresa que fizer um bom trabalho de moldar o
futuro hoje não permanecerá "pequena" por muito tempo. Toda emprega
grande e bem-sucedida hoje existente foi– em muitos casos até
recentemente, como no caso da IBM ou da Xerox – um pequeno negócio
baseado numa idéia de como deveria ser o futuro. Entretanto, essa "idéia"
precisa ser empreendedora – com potencial e capacidade para produzir
riqueza – expressa num negócio
que produz e eficaz através de ações e comportamento. Subjacente à idéia
empreendedora está sempre a pergunta:
"Que grande mudança na economia, no mercado ou em conhecimento
possibilitaria que nossa empresa conduzisse os negócios da maneira que
realmente gostaríamos, com os melhores resultados econômicos?". A
pergunta dominante não deve ser: "Como será a futura sociedade?". Esta é
a pergunta do reformador social, do revolucionário ou do filósofo – não do
empreendedor. Fazer o futuro acontecer requer trabalho e não
"genialidade". O homem com imaginação criativa terá, certamente, mais
idéias imaginativas. Mas se estas irão ter mais sucesso é incerto. A
criatividade, tão presente em discussões atuais sobre inovação, não é o
verdadeiro problema. Normalmente há nas organizações mais idéias do que
elas poderiam pôr em prática. O que falta é a disposição, por parte dos
dirigentes, pare receber bem as idéias – eles
deveriam solicitá-las, assim como fazem por produtos e processos. Mas
sempre é preciso haver a disposição para pensar em termos gerais ao invés
de específicos, em termos de um negócio, das contribuições que ele faz, da
satisfação que proporciona, do mercado e da economia por ele servidos.
Este é o ponto de vista empreendedor. E ele é acessível ao homem de
negócios médio.
O gerente também precisa ter a coragem para comprometer recursos – e,
em particular, pessoal de primeira classe – para trabalhar para fazer o
futuro acontecer. O pessoal necessário para este trabalho deve ser
pequeno, mas constituído pelos melhores elementos disponíveis; caso
contrário, nada acontecerá. O homem de negócios necessita de uma base
de validade e praticabilidade para idéias empreendedoras que fazem o
futuro. Uma idéia precisa passar por testes rigorosos de praticabilidade para
conseguir tornar um negócio bem-sucedido no futuro. Em primeiro lugar, ela
deve ter validade operacional. Podemos agir com base nesta idéia? Ou
podemos apenas falar a seu respeito? Podemos realmente fazer algo
imediatamente para provocar o tipo de futuro que desejamos? Por outro
lado, a idéia também precisa: (1) ter validade econômica, ou seja, se
pudesse ser posta para funcionar imediatamente, ela teria de
ser capaz de produzir resultados econômicos; (2) passar no teste do
empenho pessoal – acreditamos realmente na idéia? Queremos realmente
ser esse tipo de pessoa, fazer esse tipo de trabalho, dirigir esse tipo de
negócio? Fazer o futuro requer coragem. Requer trabalho, mas também
requer fé. Comprometer-se com o oportuno simplesmente não é prático.
Não será suficiente para os esforços que estão à frente. Porque nenhuma
idéia é perfeitamente segura – nem deve ser. Não ousando assumir o risco
de fazer com que o novo aconteça, a gerência assume, por omissão, o risco
maio de ser surpreendida pelo que irá acontecer. Este é um risco que nem
mesmo a empresa maior e mais rica pode se dar ao luxo de assumir. E é um
risco que nem mesmo a menor da empresas precisa assumir.

A DISCIPLINA DA INOVAÇÃO
O que todos os empreendedores de sucesso têm em comum não é um certo
tipo de personalidade, mas um compromisso com a prática sistemática da
inovação. A inovação é função específica do espírito empreendedor, seja
num negócio existente, numa instituição de serviços públicos ou em um
novo empreendimento iniciado por uma só pessoa na cozinha de sua casa.
Ela é um meio pelo qual o empreendedor cria novos recursos produtores de
riqueza ou
investe recursos existentes com maior potencial para a criação de riqueza.
Hoje existe muita confusão a respeito da definição adequada de espírito
empreendedor. Alguns observadores usam o termo para se referirem a
todos os pequenos negócios; outros, a todos os novos negócios. Na prática,
porém, muitas empresas bem estabelecidas possuem espírito
empreendedor altamente bem-sucedido. Assim, o termo não se refere ao
porte ou à idade de um empreendimento, mas a um certo tipo de atividade.
No centro dessa atividade está a inovação: o esforço para criar mudanças
intencionais e focalizadas no potencial econômico ou social do
empreendimento. Fontes da inovação – Existem, é claro, inovações que
brotam de um lampejo de genialidade. Entretanto, a maior parte delas, em
especial as bem-sucedidas, resultam de uma busca intencional e consciente
de oportunidades de inovação, as quais são encontradas somente em
poucas situações. Quatro dessas áreas de oportunidades existem dentro de
uma empresa ou indústria: (1) ocorrências inesperadas; (2) incongruências;
(3) necessidades de processo; e (4) mudanças na indústria e no mercado.
Existem, também, três fontes adicionais de oportunidades fora da empresa,
no ambiente social e intelectual: (1) mudanças demográficas; (2) mudanças
de percepção; e (3) novo conhecimento. É verdade que essas fontes se
superpõem, por mais diferentes que possam ser na natureza de seu risco,
na dificuldade e na complexidade, e o potencial para inovação pode estar
em mais de uma área ao mesmo tempo. Mas no todo elas
respondem pela grande maioria de todas as oportunidades de inovação.
Princípios da inovação – A inovação intencional e sistemática começa com a
análise das fontes de novas oportunidades. Dependendo do contexto, as
fontes terão importância diferente em épocas diferentes. Porém, em
qualquer que seja a situação, os inovadores devem analisar todas as fontes
de oportunidades. Como a inovação é, ao mesmo tempo, conceitual e
perceptiva, os candidatos a inovadores também devem sair e olhar,
perguntar e ouvir. Os inovadores bem-sucedidos usam os dois hemisférios
de seus cérebros. Eles examinam números. Olham para pessoas.
Determinam analiticamente o que a inovação deve ser para satisfazer uma
oportunidade. A seguir eles saem e
examinam os usuários em potencial para estudar suas expectativas, seus
valores e suas necessidades. Para ser efetiva, uma inovação precisa ser
simples e focalizada. Ela deve fazer somente uma coisa; ao contrário irá
confundir as pessoas. As inovações eficazes começam pequenas. Elas não
são grandiosas. Procuram fazer uma coisa específica. Na verdade, ninguém
pode prever se uma dada inovação irá terminar como um grande negócio
ou uma realização modesta. Porém, mesmo que os resultados sejam
modestos, a inovação bem-sucedida visa, desde o início, passar a
determinar o padrão, determinar a direção de uma nova tecnologia ou
indústria, criar o negócio que esteja – e permaneça – à frente dos demais.
Se uma inovação não visa, desde o início, a liderança, é pouco provável que
ela seja suficientemente inovativa. Acima de tudo, inovação é trabalho e
não genialidade. Em inovação, como em qualquer outro empreendimento,
existe talento, engenho e conhecimento. Mas a inovação necessita, acima
de tudo, é de um trabalho duro, focalizado e determinado. Se faltarem
diligência, persistência e empenho, talento, engenho e conhecimento de
nada servirão.

GERENCIAR PARA A EFICÁCIA DA EMPRESA

O primeiro dever – e responsabilidade permanente – do gerente da empresa
é lutar pelos resultados econômicos melhores possíveis a partir dos recursos
empregados ou disponíveis. Tudo o mais que se espera dos gerentes, ou
que eles possam querer fazer, depende do bom desempenho econômico e
dos resultados lucrativos ao longo dos próximos anos. Por isso, todos os
executivos de empresa se preocupam com custos e preços, com
programação e vendas, com
controle de qualidade e atendimento ao cliente, com compras e
treinamento. Além disso, a vasta gama de ferramentas e técnicas à
disposição do gerente moderno tratam, em grande parte, do gerenciamento
dos negócios de hoje para o desempenho econômico de hoje e de amanhã.
Não precisamos de ferramentas melhores ou em maior número. Precisamos
é de conceitos simples – algumas regras práticas – que irão ajudar a
organizar o trabalho respondendo:
∙ Qual é exatamente o trabalho do gerente? – É dirigir os recursos e os
esforços da empresa no sentido de
oportunidades para resultados economicamente significativos. Isso soa
trivial – e é. Entretanto, o grosso do tempo, do trabalho, da atenção e do
dinheiro vai primeiro para os "problemas" e não para as oportunidades e,
em segundo lugar, para áreas nas quais até mesmo um desempenho
extraordinariamente bem-sucedido terá impacto mínimo sobre os
resultados.
∙ Qual é o maior problema nele? – É fundamentalmente a confusão entre
eficácia e eficiência, que fica entre fazer as coisas certas e fazer as coisas
da maneira certa. Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com
grande eficiência aquilo que nem deveria ser feito. Contudo, todas as
nossas ferramentas – em especial nossos conceitos e dados contábeis –
focalizam a eficiência. O que necessitamos é de (1) uma forma para
identificar as áreas de eficácia (de resultados significativos possíveis) e (2)
um método para concentração nas mesmas.
∙ Qual é o princípio para definir este problema e para analisá-lo? – Também
este é conhecido – ao menos como proposição geral. A empresa não é um
fenômeno da natureza, mas da sociedade. Entretanto, numa situação social,
os eventos não são distribuídos de acordo com a "distribuição normal" de
um universo natural (isto é, eles não são distribuídos de acordo com a curva
de Gauss). Numa situação social um número muito reduzido de eventos – 10
a 20 por cento no máximo – responde por 90 por cento de todos os
resultados, ao passo que a grande maioria dos eventos responde por 10 por
cento ou menos dos resultados. Mais importante que as razões pelas quais
não chegamos às conclusões corretas é: Quais são as conclusões corretas?
Que linha de ação irá produzir os melhores resultados econômicos e o
melhor desempenho possíveis a partir dos recursos à disposição da
empresa? Comecemos estabelecendo algumas diretrizes:
1. Os resultados econômicos exigem que os gerentes concentrem seus
esforços no menor número possível de produtos, linhas de produtos,
serviços, clientes, mercados, canais de distribuição, usos finais e assim por
diante, os quais irão produzir a maior receita possível. Os gerentes devem
minimizar a atenção dedicada a produtos que produzem principalmente
custos, porque seu volume é demasiado pequeno ou pulverizado.
2. Os resultados econômicos também exigem que os esforços da assessoria
sejam concentrados nas poucas atividades capazes de produzir resultados
em negócios realmente significativos – com esforço e trabalho da assessoria
tão reduzidos quanto aqueles dedicados aos outros.
3. controle efetivo dos custos requer uma concentração semelhante de
trabalho e esforços nas poucas áreas em que melhorias no desempenho de
custos irá ter um impacto significativo sobre o desempenho e os resultados
da empresa – isto é, sobre as áreas nas quais um aumento de eficiência
relativamente pequeno irá produzir um grande aumento em eficácia
econômica.
4. Os gerentes devem alocar recursos, em especial os recursos humanos de
alto nível, a atividades que proporcionam oportunidades para altos
resultados econômicos. Criticar é fácil; qualquer um pode encontrar erros. O
leitor tem todo o direito de dizer a esta altura: "O que
exatamente podemos fazer para fazer um trabalho melhor de
gerenciamento?". Não tenho todas as respostas. Porém, apresento uma
série de passos – meramente delineados – que constatei serem altamente
eficazes em situações reais de negócios, ao menos como abordagens
iniciais. Especificamente:
Passo 1. Análise – Aqui os gerentes precisa conhecer os fatos. Ele precisa
identificar as oportunidades e os verdadeiros custos dos produtos, as
contribuições potenciais das diferentes atividades de assessoria e os
centros de custos economicamente significativos.
Passo 2. Alocação – Aqui o gerente deve alocar recursos de acordo com os
resultados previstos. Para isso, ele precisa saber como os recursos são
alocados agora, como deverão ser alocados no futuro para apoiar atividades
de maior oportunidade e que passos são necessários para que os recursos
rendam aquilo que devem render.
Passo 3. Decisão – O gerente precisa estar preparado para dar o passo mais
doloroso de todos – tomar decisões a respeito dos produtos, atividades de
assessoria ou áreas de custos que provocam confusão ao invés de gerar
oportunidades e resultados. Naturalmente, nunca se deve alocar a eles
recursos produtivos de qualquer magnitude ou potencial. Mas quais devem
ser abandonados? Quais devem ser mantidos com um mínimo de esforço?
Quais poderão ser transformados em oportunidades importantes, e quanto
irá custar essa transformação?
Conclusão – O que delineei aqui é o verdadeiro trabalho do gerente. Como
tal, requer que ele ataque o problema de se elevar sistematicamente a
eficácia da empresa – com um plano de ação, com um método de análise e
com o conhecimento dos instrumentos de que ele necessita. E embora o
trabalho a ser feito possa parecer diferente em cada empresa, uma verdade
básica sempre estará presente: cada produto e cada atividade de uma
empresa começa a obsolescer tão logo se inicia. Portanto, cada produto,
cada operação e cada atividade numa empresa deve ter sua vida posta em
julgamento a cada dois ou três anos. Cada um deve ser analisado da
mesma maneira que uma proposta de umnovo produto, uma nova operação
ou uma nova atividade – com orçamento, solicitação de apropriações de
capital e assim por diante. A respeito de cada um deve ser feita a pergunta:
"Se já não estivéssemos nisto, iríamos entrar agora?". E se a resposta for
"não", a pergunta seguinte deve ser: "Como sair disto depressa?".
Os produtos finais do trabalho do gerente são decisões e ações, ao invés de
conhecimento e critério. A decisão crucial é a alocação de esforços. E
independente da dor, uma regra deve ser seguida, na alocação de recursos,
especialmente recursos humanos de alto potencial, as necessidades das
áreas mais promissoras devem ser satisfeitas em primeiro lugar e na maior
extensão possível. Se isto significar que não há recursos produtivos
disponíveis para uma porção de coisas que seria bom ter ou fazer, mas não
vital, então será melhor – muito melhor – abandonar esses usos e não
dissipar recursos de alto potencial ou tentar obter resultados com recursos
de baixo potencial. Isto exige decisões dolorosas e arriscadas. Mas afinal de
contas, é para isso que os gerentes são pagos.

AS INFORMAÇÕES DE QUE OS EXECUTIVOS REALMENTE NECESSITAM

Desde que surgiram as novas ferramentas de processamento de dados, os
homens de negócios têm exagerado e também subestimado a importância
das informações na organização. As novas ferramentas nos capacitam – na
verdade, podem nos forçar – a ver nossas empresas de forma diferente, a
vê-las como:
∙ Geradoras de recursos, isto é, as organizações que convertem custos em
rendimentos;
∙ Elos numa cadeia econômica, a qual os gerentes precisam entender como
um todo para administrar seus custos;
∙ Órgãos da sociedade para a criação de riqueza;
∙ Criadores e criaturas de um ambiente material que é a área externa à
organização, na qual estão oportunidades e resultados, mas também se
originam as ameaças ao sucesso e à sobrevivência de toda empresa. Este
capítulo trata das ferramentas requeridas pelos executivos para gerar as
informações de que necessitam e também dos conceitos subjacentes a
essas ferramentas:
∙ Da contabilidade de custos ao controle de rendimento – Muitas empresas
já passaram da contabilidade de custos tradicional para o custeio baseado
em atividades. Este representa, ao mesmo tempo, um conceito diferente do
processo da empresa, em especial para os fabricantes, e maneiras
diferentes de medição. A contabilidade de custos tradicional postula que o
custo total de fabricação é a soma dos custos das operações individuais.
Porém, o custo que importa para a competitividade e a lucratividade é o do
processo total, e é isto que o novo custeio baseado em atividades registra e
torna gerenciável. Sua premissa básica é que a fabricação é um processo
integrado que se inicia quando suprimentos, matérias-primas e partes
chegam à plataforma de
carga da fábrica e continua mesmo depois do produto acabado chegar ao
usuário final. O atendimento ainda é um custo do processo e também a
instalação, mesmo se o cliente pagar. Por outro lado, enquanto a
contabilidade de custos tradicional mede quanto custa fazer alguma coisa, o
custeio baseado em atividades registra o custo de não fazer, como o custo
de uma máquina parada, do retrabalho ou rejeição de uma peça defeituosa
etc. Enquanto a contabilidade de custos tradicional assume que uma certa
operação precisa ser feita e no local em que é feita agora, o custeio
baseado em atividades pergunta se a operação precisa ser feita e onde é
melhor fazê-la. Assim, o custeio baseado em atividades integra atividades
anteriormente separadas –
análises de valor e de processos, gerenciamento da qualidade e custeio
numa única análise. A contabilidade de custos tradicional também não
mostra o impacto das decisões a respeito de preços sobre a participação de
mercado. O custeio baseado em atividades mostra – ou ao menos procura
mostrar – o impacto das mudanças nos custos e rendimentos de cada
atividade sobre os resultados do todo.
∙ Da ficção legal à realidade econômica – Não basta conhecer o custo de
suas operações. Para concorrer num mercado global cada vez mais
competitivo, uma empresa precisa conhecer os custos de toda a sua cadeia
econômica e trabalhar com outros membros da cadeia para gerenciar
custos e maximizar o rendimento. Portanto, as empresas estão deixando de
custear somente aquilo que acontece em suas próprias organizações para
custear o processo econômico inteiro, no qual até mesmo a maior empresa
é apenas um elo. Uma força poderosa que está levando as empresas na
direção do custeio da cadeia econômica é a passagem da formação de
preços baseada em custos para a formação de custos baseada em preços.
Hoje o custeio baseado em preços está se tornando a regra. Porém as
empresas somente podem praticar isto se conhecerem e administrarem o
custo inteiro da cadeia econômica. Isto irá exigir sistemas contábeis
uniformes, ou no mínimo compatíveis, nas empresas ao longo de toda a
cadeia. Entretanto, cada uma faz sua contabilidade à sua maneira e está
convencida de que seu sistema é o único possível. Além disso, o custeio da
cadeia econômica requer a partilha de informações entre as empresas,
quando mesmo na mesma empresa as pessoas tendem a resistir a isto. ∙
Informações para a criação de riqueza – As empresas são pagas para criar
riqueza, não para controlar custos.
Mas este fato óbvio não se reflete nas medições tradicionais. Os alunos do
primeiro ano de contabilidade aprendem que o balanço retrata o valor de
liquidação da empresa e fornecem aos credores informações sobre a pior
hipótese. Mas as empresas normalmente não são dirigidas para serem
liquidadas. Elas devem ser administradas como negócios permanentes, isto
é, para a criação de riqueza. Isto requer informações que possibilitem aos
executivos fazer julgamentos informados. São necessários quatro conjuntos
de instrumentos para diagnóstico: (1) informações básicas – projeções de
fluxo de caixa, de liquidez e medições-padrão; (2) informações sobre
produtividade; (3) informações sobre competências essenciais; e (4)
informações a respeito da alocação de recursos escassos. Esses quatro tipos
de informações nos falam somente a respeito do estado atual da empresa.
Elas proporcionam informações e direções táticas. Para a estratégia,
necessitamos de informações organizadas a respeito do ambiente –
mercados, cliente e não-clientes, de tecnologia na própria indústria e em
outras, finanças mundiais e das mudanças na economia mundial. É aí que
estão os resultados. Dentro da organização existem somente centros de
custos. O único centro de lucros é um cliente cujo cheque não foi devolvido.
O importante disso tudo não são as ferramentas, mas os conceitos por trás
delas. Eles convertem técnicas que eram consideradas distintas, para serem
usadas isoladamente e para fins separados, num sistema de informações
integrado. Esse sistema torna possíveis diagnósticos, estratégias e decisões
empresariais. Esta é uma visão nova e radicalmente diferente do significado
e da finalidade da informação: como uma medida na qual se baseiam as
ações futuras, ao invés de um registro daquilo que já aconteceu.

O ADVENTO DA NOVA ORGANIZAÇÃO

A grande empresa típica daqui a vinte anos terá menos da metade dos
níveis gerenciais da sua equivalente de hoje, e não mais que um terço dos
gerentes. Ela terá pouca semelhança com a empresa manufatureira típica
de 1950 e, provavelmente, se parecerá com organizações às quais nem os
gerentes praticantes nem os estudiosos de administração dão hoje muita
atenção: o hospital, a universidade e a orquestra sinfônica. Como elas, a
empresa típica será baseada no conhecimento, uma organização composta
em grande parte por especialistas que dirigem e disciplinam seu próprio
desempenho através do retorno organizado fornecido por colegas, clientes e
sede central. Por esta razão, ela será aquela que chamo de organização
baseada na informação. As empresas, especialmente as grandes, têm
poucas opções a não ser se tornarem baseadas na informação. Fatores
demográficos exigem a mudança. Fatores econômicos ditam a mudança,
em especial a necessidade de inovar e serem empreendedoras das grandes
empresas.
Mas acima de tudo, a tecnologia da informação exige a mudança. À medida
que a tecnologia avançada se torna cada vez mais predominante,
precisamos nos empenhar em análise e diagnóstico – isto é, em
"informações" – de forma ainda mais intensiva ou nos arriscamos a ser
afogados pelos dados que geramos. Podemos ver o primeiro passo deste
processo de transformação quando consideramos o impacto da tecnologia
de computador sobre decisões de investimento de capital. Sabemos que
não existe uma maneira correta para se analisar
uma proposta de investimento de capital. Para entender isso precisamos de
no mínimo seis análises: a taxa esperada de retorno; o período de
maturação e a vida produtiva esperada do investimento; o valor presente
descontado de todos os retornos durante a vida produtiva do investimento;
o risco de não se fazer o investimento ou adiá-lo; o custo e o risco em caso
de fracasso; e finalmente o custo de oportunidade. Antes do processamento
de dados, as análises teriam levado anos-homens de trabalho para serem
concluídas. Agora com uma planilha qualquer um deve ser capaz de fazê-las
em poucas horas. A disponibilidade dessas informações transforma a
análise de investimento de capital de opinião em diagnóstico, isto é, em
ponderação real de hipóteses alternativas. A segunda área que é afetada
quando uma empresa focaliza sua capacidade de processamento de dados
na produção de informações é sua estrutura
organizacional– o número de níveis gerenciais e o número de gerentes
podem ser drasticamente cortados. Informações são dados dotados de
relevância e finalidade. Portanto, transformar dados em informações requer
conhecimento. E conhecimento é, por definição, especializado. Por isso, a
organização baseada na informação requer muito mais especialistas e
necessita de trabalho operacional central como assessoria jurídica, relações
públicas e relações com os funcionários. Finalmente, os departamentos
tradicionais irão servir como guardiões de padrões, centros de treinamento
e a designação de especialistas; não será neles que o trabalho será feito.
Este será feito, em grande parte, em equipes focalizadas em tarefas. Assim,
a organização que será desenvolvida irá além da matricial e poderá, de fato,
ser muito diferente desta. Mas uma coisa está clara: ela irá exigir maior
auto-disciplina e ênfase ainda maior na responsabilidade individual para o
relacionamentos e comunicações. Requisitos da organização baseada na
informação– Esta exige: (1) um ou poucos objetivos claros, simples e
comuns que se traduzem em ações particulares; (2) especialistas, aos quais
não se pode dizer a eles como fazer o trabalho; (3) estruturação em torno
de metas que declarem claramente as expectativas da direção para o
empreendimento e para cada parte e cada especialista e em torno de uma
realimentação organizada que compare os resultados com essas
expectativas de desempenho, para que cada membro possa exercer
autocontrole; e (4) que todos assumam responsabilidade pelas informações.
A chave para este sistema é que cada um pergunte: Quem nesta
organização depende de mim para quais informações? E de quem dependo
eu? A lista de cada pessoa sempre irá incluir superiores e subordinados. Mas
os nomes mais importantes serão os de colegas, pessoas com as quais o
relacionamento principal da pessoa é de coordenação. Por isso, executivos e
especialistas precisam definir o que é informação para eles e de que dados
necessitam: primeiro, saber o que estão fazendo; a seguir, poder decidir o
que deveriam estar fazendo; e finalmente avaliar como estão se saindo. Até
que isto aconteça, os departamentos de sistemas de informações gerenciais
permanecem como centros de custos ao invés dos centros de resultados
que poderiam ser. Problemas gerenciais na organização baseada em
informação - Esta organização apresentará problemas gerenciais especiais
que considero particularmente críticos: (1) desenvolvimento de
recompensas, reconhecimento e oportunidades de carreira para
especialistas; (2) criação de visão unificada numa organização de
especialistas; (3) definição da estrutura gerencial para uma organização de
forças-tarefas; e (4) garantia de suprimento, preparação e testes do pessoal
da alta gerência.

A NOVA SOCIEDADE DE ORGANIZAÇÕES

O conhecimento é o principal recurso para os indivíduos e para a economia
em geral. Terra, mão-de-obra e capital – os tradicionais fatores de produção
dos economistas – não desaparecem, mas tornam-se secundários. Eles
podem ser obtidos, e com facilidade, desde que haja conhecimento
especializado. Ao mesmo tempo o conhecimento especializado por si só não
produz nada. Ele se torna produtivo somente quando está integrado a uma
tarefa. E é por isso que a sociedade do conhecimento também é uma
sociedade de organizações: a finalidade e a função de cada organização,
empresarial ou não, são a integração de conhecimentos especializados
numa tarefa comum. Sociedade, comunidade e família são instituições
conservadoras. Elas procuram manter a estabilidade e evitar, ou pelo
menos desacelerar, as mudanças. Mas a organização moderna é
desestabilizadora. Ela precisa ser organizada para inovação e a inovação é
"destruição criativa" (Josepf Schumpeter). E ela precisa estar organizada
para o abandono sistemático de tudo aquilo que é estabelecido, costumeiro,
conhecido e confortável, quer se trate de um produto, um serviço ou um
processo, um conjunto de aptidões, relações humanas e sociais ou a própria
organização. Em resumo, ela precisa ser organizada para as mudanças
constantes. A função da organização é colocar o conhecimento para
trabalhar em ferramentas, produtos e processos, na concepção do trabalho,
no próprio conhecimento e que, por natureza, muda rapidamente e as
certezas de hoje sempre se tornam os absurdos de amanhã. Para os
gerentes, as dinâmicas do conhecimento implicam num imperativo claro:
cada organização precisa embutir o gerenciamento das mudanças em sua
própria estrutura. Por um lado, isto significa que cada organização tem de
se preparar para o abandono de tudo aquilo que faz. Os gerentes devem
aprender a fazer, a cada dois ou três anos, a seguinte pergunta a respeito
de cada processo, produto, procedimento e política: "Se já não fizéssemos
isto, será que começaríamos a fazer agora, sabendo aquilo que sabemos?".
Se a resposta for não, a organização deverá perguntar:
"Então o que faremos agora?". E ela tem de fazer algo, e não dizer: "Vamos
fazer outro estudo". Cada vez mais as organizações terão de planejar o
abandono, ao invés de tentar prolongar a vida de um produto, política ou
prática de sucesso.
Por outro lado, cada organização deve se dedicar à criação do novo. Em
termos específicos, sua direção tem que adotar três práticas sistemáticas:
(1) aperfeiçoamento contínuo de tudo aquilo que a organização faz, o
processo que os japoneses chamam de kaizen; (2) aprender a explorar seus
conhecimentos, isto é, a desenvolver a próxima geraçãode aplicações a
partir de seus próprios sucessos; e (3) aprender a inovar - e agora a
inovação pode e deve ser organizada – um processo sistemático. Tudo isso
significa que as organizações da sociedade pós-capitalista precisam
constantemente perturbar, desorganizar e desestabilizar a comunidade.
Um outro fato da vida organizacional produz igualmente rupturas: a
organização moderna precisa estar numa comunidade, mas não poder ser
dela. Sua "cultura" deve transcender a comunidade. É a natureza da tarefa,
não a comunidade na qual esta é executada, que determina a cultura de
uma organização. Para executar sua tarefa, a organização precisa ser
organizada e administrada da mesma maneira que as outras do mesmo
tipo. A questão da responsabilidade social também é inerente à sociedade
de organizações. A organização moderna tem, e
precisa ter, poder social – e muito. Ela necessita de poder para tomar
decisões a respeito de pessoas: quem contratar, quem demitir, quem
promover. Ela necessita de poder para estabelecer as regras e disciplinas
exigidas para produzir resultados: por exemplo, a atribuição de cargos e
tarefas e a fixação dos horários de trabalho. Ela necessita de poder para
decidir que fábricas construir, onde e quais fechar. Ela necessita de poder
para fixar preços, e assim por diante. Toda organização deve assumir plena
responsabilidade pelo seu impacto sobre os funcionários, o meio ambiente,
seus clientes e tudo e todos a quem tocar. Esta é sua responsabilidade
social. Mas também sabemos que, cada vez mais, a sociedade irá querer
que as grandes organizações, com ou sem fins lucrativos, solucionem os
principais males sociais. E a esse respeito devemos estar atentos, porque
boas intenções nem sempre são socialmente responsáveis. É irresponsável
uma organização aceitar – para não falar em buscar – responsabilidades que
a impeçam de
desempenhar sua tarefa e missão principais ou a levem a atuar em áreas
nas quais ela não tem competência. Outras características da organização
moderna:
∙ Como essa organização é composta por especialistas, cada um com sua
área de conhecimento, sua missão precisa ser absolutamente clara. Ela tem
que ser determinada, caso contrário seus membros ficarão confusos e
seguirão cada um sua própria especialidade, ao invés de aplicá-la à tarefa
comum. Somente uma missão focalizada e comum poderá mantê-la unida e
capaz de produzir.
∙ A melhor definição de funcionários na sociedade pós-capitalista: são
pessoas cuja capacidade de fazer uma contribuição depende delas terem
acesso a uma organização.
∙ A organização precisa conquistar a lealdade provando aos seus
funcionários de conhecimento que ela lhes oferece oportunidades
excepcionais para colocar seus conhecimentos para trabalhar. A empresa
não mais obtém a lealdade por dinheiro.
∙ Como ela consiste de especialistas de conhecimento, essa organização
precisa de iguais, de colegas e associados. Nenhum conhecimento vale mais
que outro; cada um é julgado por sua contribuição para a tarefa
comum, ao invés de por qualquer superioridade ou inferioridade inerente.
Portanto, ela não pode ser uma organização de chefe e subordinado. Ela
deve ser organizada como uma equipe.
Mesmo assim, uma organização precisa ser gerenciada. O gerenciamento
pode ser intermitente e superficial como é, por exemplo, na Associação de
Pais e Mestres de uma escola americana de subúrbio. Ou ele pode ser uma
tarefa absorvente e de tempo integral para um grupo relativamente grande
de pessoas, como no caso dos militares, da empresa, do sindicato
trabalhista e da universidade. Mas é preciso haver pessoas que tomem
decisões, ou nada será
realizado. É preciso haver pessoas responsáveis pela missão da
organização, por seu espírito, seu desempenho, seus resultados. A
sociedade, a comunidade e a família podem ter "líderes", mas somente as
organizações conhecem uma "gerência". E embora esta possa possuir
autoridade considerável, sua tarefa na organização moderna não é
comandar. É inspirar.

O QUE AS EMPRESAS PODEM APRENDER COM AS INSTITUIÇÕES SEM

FINS LUCRATIVOS
Poucas pessoas estão cientes de que o setor sem fins lucrativos é, de longe,
o maior empregador da América. Um em cada dois adultos – um total
superior a 80 milhões de pessoas – trabalha como voluntário, dedicando em
média quase cinco horas semanais a uma ou mais organizações sem fins
lucrativos. Cada vez mais e mais voluntários estão se transformando em
"pessoal não-remunerado", assumindo as tarefas gerenciais e de profissões
liberais em suas organizações.
Subjacente a isto está um compromisso com o gerenciamento. As
instituições sem fins lucrativos aprenderam que necessitam de
gerenciamento ainda mais do que uma empresa, precisamente por carecer
da disciplina do lucro. É claro que elas ainda se dedicam a "fazer o bem".
Mas também compreendem que boas intenções não substituem
organização, liderança, responsabilidade, desempenho e resultados. Isto
exige gerenciamento e este, por sua vez,
começa com a missão da organização. De modo geral, as instituições sem
fins lucrativos são mais conscientes do dinheiro do que as empresas. Elas se
preocupam com dinheiro porque é muito difícil levantá-lo e sempre têm
muito menos do que necessitam. Mas suas estratégias não se baseiam no
dinheiro. Elas começam com o desempenho da sua missão. Começar com a
missão e seus requisitos pode ser a primeira lição que as empresas podem
aprender com as instituições bem-sucedidas. Ela focaliza a organização na
ação, define as estratégias específicas necessárias à realização das metas
cruciais e cria uma organização disciplinada. Uma missão bem definida
serve como lembrete constante da necessidade de seu olhar para fora da
organização, não somente em busca de "clientes", mas também de medidas
de sucesso. Por outro lado, uma missão claramente definida irá fomentar
idéias inovativas e ajudar os outros a entender porque elas precisam ser
implantadas. Muitas instituições sem fins lucrativos possuem hoje aquilo
que ainda é exceção nas empresas – um conselho de administração que
funciona. Também possuem um item mais raro: um CEO claramente
responsável perante o conselho e cujo desempenho é revisto anualmente
por um comitê do mesmo. E também um item ainda mais raro: um conselho
cujo desempenho é revisto anualmente em relação a objetivos prefixados.
Assim, o uso eficaz do conselho é uma segunda área na qual as empresas
podem aprender com o setor sem fins lucrativos. As instituições sem fins
lucrativos costumavam dizer: "Não pagamos aos voluntários; portanto, não
podemos exigir deles". Hoje é mais provável que elas digam: "Os
voluntários precisam obter uma satisfação muito maior com suas
realizações e fazer uma contribuição maior precisamente porque não são
remunerados". A transformação gradual do voluntário, de amador bem-
intencionado em membro treinado, profissional e não-remunerado da
equipe, é o acontecimento mais importante no setor sem fins lucrativos 0
bem como uma das implicações de maior alcance para as empresas de
amanhã
O que essas pessoas não-remuneradas exigem? O que as faz permanecer?
É claro que elas podem sair a qualquer momento. A primeira e mais
importante exigência delas é que a instituição tenham uma missão clara,
que impulsione tudo aquilo que a organização faz. A segunda coisa que esta
nova espécie exige é treinamento, treinamento e mais treinamento. E a
maneira mais eficaz para motivar e reter veteranos é reconhecer sua
competência e usá-los para treinar recém-chegados. Então esses
trabalhadores do conhecimento exigem responsabilidades – acima de tudo,
para definir e fixar suas próprias metas de desempenho. Eles esperam ser
consultados e participar da tomada de decisões que afetem seu trabalho e o
trabalho da organização como um todo. E esperam oportunidades para
progredir, isto é, oportunidades para assumir atribuições mais difíceis e
mais responsabilidades, de acordo com seu desempenho. É por isso que
muitas instituições elaboraram planos de carreira para seus voluntários.
Apoiando toda esta atividade está a responsabilidade. Esta passagem de
voluntário de instituições para profissional não-remunerado pode ser o
acontecimento mais importante na sociedade americana de hoje. Ouvimos
falar muito a respeito da decad6encia e da dissolução da família e da
comunidade e da perda de valores. Mas as instituições sem fins lucrativos
estão gerando um poderoso contrafluxo. Elas estão forjando novos elos de
comunidade, um novo empenho para a cidadania ativa, a responsabilidade
social, os valores. E certamente a contribuição da instituição para o
voluntário é tão importante quanto o serviço, seja religioso, educacional ou
ligado ao bem-estar, que a instituição presta à comunidade.

O NOVO DESAFIO DA PRODUTIVIDADE

A principal prioridade econômica para os países desenvolvidos deve ser
elevar a produtividade do trabalho do conhecimento e em serviços. O país
que conseguir isso primeiro irá dominar economicamente o século XXI.
Entretanto, o desafio social mais premente enfrentado pelos países
desenvolvidos será elevar a produtividade do trabalho em serviços. A
menos que este desafio seja superado, o mundo desenvolvido irá enfrentar
tensões sociais e polarização crescentes e radicalização cada vez maior,
talvez até uma guerra de classes. Aumentos maciços em produtividade são
a única maneira para se sair deste brejo. E esses aumentos podem vir
somente daquilo que Taylor chamou de "trabalho inteligente", significando
trabalhar de forma mais produtiva sem trabalhar mais duro ou mais tempo.
Quando Taylor estudou a operação da pá, a única pergunta que o
preocupava era "Como isto é feito?". Contudo, no trabalho do conhecimento
e em serviços as primeira perguntas para elevar a produtividade – e se
trabalhar de forma mais inteligente – devem ser "Qual é a tarefa? O que
estamos tentando conseguir? Por que fazê-la, afinal?". Os ganhos de
produtividade mais fáceis nesse trabalho, mas provavelmente também os
maiores, virão de se definir a tarefa e, em especial, da eliminação daquilo
que não precisa ser feito. Definir desempenho é o terceiro passo no sentido
de se trabalhar de forma mais inteligente. Para alguns cargos de
conhecimento e serviços, desempenho significa qualidade. Tome cientistas
em um laboratório de pesquisa onde a quantidade – o número de resultados
– é secundário em relação à qualidade. Porém, ainda não sabemos como
analisar o processo que produz resultados de qualidade. Portanto, para
elevar a qualidade podemos somente perguntar "O que funciona". A
Segunda categoria inclui a maior parte do trabalho do conhecimento e em
serviços: funções nas quais qualidade e quantidade em conjunto constituem
desempenho. As vendas de lojas de departamento são um exemplo. A
elevação da produtividade nessas funções requer que se pergunte "O que
funciona" e também se analise o processo passo a passo e operação por
operação. Finalmente, existem muitas funções de serviço (arquivar,
manusear reivindicações de seguros, arrumar leitos em hospitais) nas quais
o desempenho é definido da mesma forma em que o é na produção e
movimentação de coisas: isto é, em grande parte por quantidade. Nessas
funções de "produção", a qualidade é mais uma questão de critérios
externos do que um atributo do desempenho em si. Definir padrões e
embuti-los no processo de trabalho é essencial. Porém, uma vez feito isso,
aumentos reais de produtividade virão através da engenharia industrial
convencional, isto é, através da análise da tarefa e da combinação das
operações individuais simples numa função completa. Definir a tarefa,
concentrar trabalho na tarefa e definir desempenho: por si mesmos, esses
tr6es passos irão produzir um crescimento substancial na produtividade –
talvez a maior parte daquilo que poderá ser conseguido em qualquer época.
Eles precisarão ser repassados, talvez a cada três ou cinco anos e
certamente sempre que o trabalho ou sua organização mudar. Mas há uma
condição que apliquemos aquilo que aprendemos desde a II Guerra Mundial
a respeito de aumento de produtividade em produzir e movimentar coisas.
Assim, o quarto passo no sentido do trabalho
mais inteligente é a gerência formar uma parceria com as pessoas que
ocupam as funções, as pessoas que devem se tornar mais produtivas. A
meta deve ser embutir responsabilidade pela produtividade e pelo
desempenho em cada cargo de conhecimento e serviços, independente de
nível, dificuldade ou qualificação. O último componente do trabalho mais
inteligente é uma lição em duas partes, que nem Taylor nem Mayo
conheciam: (1) o aprendizado contínuo precisa acompanhar os ganhos de
produtividade e (2) os trabalhadores do conhecimento e em serviços
aprendem mais quando ensinam. A melhor maneira para melhorar o
desempenho de um vendedor que já é um astro é pedir que ele apresente
"o segredo do meu sucesso" na convenção de vendas da empresa. Ouvimos
com freqüência que na era da informação toda empresa precisa se tornar
uma instituição que aprende. Ela também precisa se tornar uma instituição
de ensino.

A GERÊNCIA E O TRABALHO DO MUNDO

Finalmente, o que é gerência? É um saco de técnicas e truques? Um pacote
de ferramentas analíticas como aquelas ensinadas nas escolas de
administração? É claro que elas são importantes, assim como o termômetro
e o conhecimento de anatomia são importantes para o médico. Mas aquilo
que a evolução e a história da gerência – seus sucessos assim como seus
problemas – ensinam é que gerência é, acima de tudo, um conjunto de
poucos princípios essenciais. Especificamente:
1. A gerência trata de seres humanos. Sua tarefa é tornar pessoas capazes
de desempenho em conjunto, tornar suas forças efetivas e suas fraquezas
irrelevantes. É para isso que existe uma organização e é por isso que a
gerência é o fator crítico, determinante.
2. Como a gerência lida com a integração de pessoas num empreendimento
comum, ela está profundamente impregnada na cultura. Aquilo que os
gerentes fazem na Alemanha, nos Estados Unidos, no Japão ou no Brasil é
exatamente o mesmo. Assim, um dos desafios básicos enfrentados pelos
gerentes em um país em desenvolvimento é encontrar e identificar as
partes da sua tradição, história e cultura que podem ser usadas como
blocos de construção.
3. Toda empresa requer objetivos simples, claros e unificadores. Sua missão
tem de ser clara e grande o suficiente para prover uma visão comum. As
metas que a incorporam têm de ser claras, públicas e, com freqüência,
reafirmadas. Hoje em dia ouvimos falar muito a respeito da "cultura" de
uma organização. Mas o que isso quer de fato dizer é o compromisso de
toda uma empresa com alguns objetivos e valores comuns. Sem esse
compromisso não há empreendimento; apenas uma multidão. A tarefa da
gerência é definir, fixar e exemplificar esses objetivos, valores e metas.
4. Também é tarefa da gerência possibilitar que o empreendimento e cada
um de seus membros cresçam e se desenvolvam à medida que mudam as
necessidades e oportunidades. Isso significa que toda empresa é uma
instituição de aprendizado e ensino. Treinamento e desenvolvimento
precisam ser nela embutidos em todos os níveis – treinamento e
desenvolvimento que nunca param.
5. Toda empresa é composta de pessoas com diferentes qualificações e
conhecimentos, realizando muitas espécies diferentes de trabalho. Por esta
razão, ela precisa ser construída sobre comunicação e responsabilidade
individual. Cada membro deve definir o que visa realizar – e certificar-se de
que seus associados conhecem e entendem esse objetivo. Cada um deve
definir o que deve aos outros – e certificar-se de que eles entendem e
aprovam. Cada um deve definir o que necessita dos outros – e certificar-se
de que estes sabem o que deles se espera.
6. Nem a quantidade produzida nem o lucro é, por si só, uma medida
adequada do desempenho da ger6encia e do empreendimento. Posição no
mercado, inovação, produtividade, desenvolvimento de pessoal, qualidade,
resultados financeiros – todos são cruciais para o desempenho da empresa
e, é claro, para sua sobrevivência. A este respeito, uma empresa é como um
ser humano. Assim como precisamos de uma diversidade de medidas para
avaliar a saúde e o desempenho de uma pessoa, precisamos de uma
diversidade de medidas para uma empresa. O desempenho deve ser
embutido na empresa e em sua gerência; ele precisa ser medido – ou pelo
menos julgado – e deve ser continuamente melhorado.
7. Finalmente, a coisa mais importante a ser lembrada a respeito de
qualquer empresa é que não existem resultados dentro das suas palavras.
O resultado de uma empresa é um cliente satisfeito. O resultado de um
hospital é um paciente curado. Dentro de uma empresa há somente centros
de custos. Os resultados existem somente fora dela. Muito mais poderia ser
dito. Mas os gerentes que realmente compreendem os princípios acima
delineados e gerenciam a si mesmos à luz dos mesmos serão gerentes
realizadores e consumados – a espécie de gerentes que constróem
empresas bem-sucedidas e realizadoras por todo o mundo e estabelecem
padrões, fixam exemplos e deixam como legado uma maior capacidade
para produzir riqueza e também maior visão humana.