Delegation Supervision Revue de Dossiers - 2016

p r at i q u e d ’ e x p e r t
Dans la même collection :

• Acceptation et maintien des missions, en pratique
• La lettre de mission, en pratique
• La maîtrise de la qualité et le manuel d’organisation, en pratique
collection pratique professionnelle

• La mission de présentation des comptes, en pratique
Délégation, supervision
• Le contrôle de qualité, en pratique
• Le rapport, en pratique
• La mission d’attestation, en pratique (à paraître)
et revue de dossiers,
en pratique
19 rue Cognacq-Jay
ISBN 978-2-35267-567-9 Edition 2016
75341 Paris cedex 07
Tél. +33 (0)1 44 15 60 00
Fax +33 (0)1 44 15 90 05 10,00 €
www.experts-comptables.fr Prix ttc valable en France Métropolitaine
Delegation, supervision.indd 1 08/09/16 10:50

Délégation,
supervision et revue
de dossiers, en
pratique
Edition octobre 2016

Pratique d’expert 3
EDITORIAL
Le présent ouvrage, Délégation, supervision et revue de dossiers, en

pratique, a été publié à l’origine en août 2014. Suite à la revue du
référentiel normatif, et notamment de la norme professionnelle de
maîtrise de la qualité, une mise en conformité de l’édition 2014 était
nécessaire. La mise à jour a été réalisée en tenant compte de la
publication de l’arrêté ministériel, portant agrément de la mise à jour du
référentiel 2016, en septembre 2016, conduisant à une date d’application
au 1er octobre 2016 pour le cadre de référence, la NPMQ, la NP 3100 et le
glossaire et à l’exercice clos au 31 décembre 2016 pour la NP 2300.
La délégation, supervision et revue de dossiers répondent à trois objectifs :

réaliser une mission avec efficacité et sécurité tout en assurant sa
pérennité et son développement. Elles permettent de respecter la fiabilité
technique des dossiers, en participant non seulement à une bonne
organisation mais aussi à la performance de la structure d’exercice
professionnel.
Ces trois concepts s’appliquent à toutes les missions et à toutes formes

d’exercice professionnel.
Le terme de structure d’exercice, utilisé au fil de ces pages, est entendu

de façon large ainsi que le prévoit la définition du glossaire des normes
(voir avertissement ci-dessous).
Construit pour vous faciliter le respect de ces procédures, cet ouvrage

fournit les textes applicables et de nombreux outils pour leur mise en
œuvre. Les rubriques Quoi faire et Comment faire, complétées des bonnes
pratiques et d’exemples utiles, forment le cœur de cet écrit riche
d’enseignements.
Bonne lecture.
Michaël Fontaine
Président de la Commission
des Normes Professionnelles
Délégation, supervision et revue de dossiers, en pratique  © CSOEC  Edition octobre 2016

4
AVERTISSEMENT
Cet ouvrage a été élaboré par le Conseil supérieur de l’Ordre des experts-
comptables en vue d’aider les structures d’exercice à réaliser les missions
dans le respect du référentiel normatif et des autres textes en vigueur.
Il ne constitue ni une norme supplémentaire, ni un commentaire de

normes, ni même une recommandation.
Seuls les textes législatifs et réglementaires cités revêtent un caractère

obligatoire.
La diffusion de cet ouvrage répond à une volonté d’information et de

pédagogie et en aucun cas de normalisation. Il appartient à chaque
structure d’exercice d’adapter le contenu de cet ouvrage en fonction
notamment de ses méthodes d’organisation, de son système informatique
et des spécificités de sa clientèle.
Les exemples intégrés dans cet ouvrage ne sont en aucun cas des modèles,
mais des sources d’inspiration. Ils doivent être adaptés à chaque situation.
La mise à jour en 2016 de « Délégation, supervision et revue de dossiers,

en pratique » a été adoptée le 22 août 2016 par la Commission des Normes
Professionnelles du CSOEC présidée par Michaël FONTAINE.
Dans le cadre du présent ouvrage, certains termes génériques seront

employés afin de faciliter la lecture :
• Le terme « client » désigne les clients et les adhérents.
• Le terme « expert-comptable » désigne les experts-comptables et les
salariés autorisés à exercer la profession d’expertise comptable aux
termes de l’article 83 ter ou 83 quater de l’ordonnance du 19
septembre 1945.
• Le terme « responsable de la mission » désigne un expert-comptable
ou un salarié autorisé à exercer au titre des articles 83 ter ou 83
quater de l'ordonnance de 1945, ou toute autre personne, responsable
de la réalisation de la mission. Pour les missions réalisées dans le cadre
de l'article 2 ou de l'alinéa 4 de l'article 22 de l'ordonnance précitée, le
responsable de la mission est un expert-comptable ou un salarié
autorisé à exercer au titre des articles 83 ter ou 83 quater de ladite

ordonnance, qui est le garant de sa réalisation et du rapport émis au

nom de la structure d’exercice professionnel.
• Le terme « structure d’exercice » ou « cabinet » désigne une structure
d’exercice professionnel, c’est-à-dire un expert-comptable exerçant à
titre individuel, une société d’expertise comptable, une association de
gestion et de comptabilité ou une autre entité formée d’experts-
comptables.
Les autres termes sont issus du glossaire des termes et expressions utilisés
dans le référentiel normatif.

SOMMAIRE
EDITORIAL ............................................................. 1
AVERTISSEMENT....................................................... 4
TITRE I - INTRODUCTION ............................................. 9
1. Les objectifs de ces 3 étapes..................................... 9
2. Les textes applicables ........................................... 10
3. Le périmètre ....................................................... 10
4. Champ d’application ............................................. 15
TITRE II- DELEGATION ............................................... 17

1. Définition ........................................................... 17
2. Obligation ........................................................... 17
3. Que faut-il faire ? ................................................. 19
4. Comment faire ? ................................................... 20
5. Bonnes pratiques .................................................. 21
6. Les principaux outils de la délégation ....................... 22
TITRE III - SUPERVISION ............................................. 31

1. Distinction entre supervision et revue de dossiers ....... 31
2. Définition ........................................................... 32
3. Obligation ........................................................... 33
4. Que faut-il faire ? ................................................. 33
5. Comment faire ? ................................................... 33
7. Les principaux outils de la supervision ...................... 35

8 Sommaire
TITRE IV - REVUE DE DOSSIERS ..................................... 37

1. Distinction entre revue de dossiers et revue
indépendante d’une mission ................................... 37
2. Définition ........................................................... 37
3. Obligation ........................................................... 38
4. Que faut-il faire ? ................................................. 38
5. Comment faire ? ................................................... 39
7. Les principaux outils de la revue de dossiers .............. 41
TITRE V - CONCLUSION .............................................. 53

TITRE VI – AUTRES OUTILS .......................................... 55
1. Conseil Sup' Services ............................................. 55
2. Autodiag-qualité.fr ............................................... 55
3. Boutique-experts-comptables.com ........................... 55
4. Bibliordre.fr ........................................................ 56
INDEX ............................................................ 57

TITRE I - INTRODUCTION
Les missions peuvent donner lieu à constitution d’équipes. Une équipe

existe dès lors qu’il y a au moins deux intervenants.
Le travail en équipe doit être organisé afin de permettre la réalisation de

travaux de qualité. Dès lors, la structure d’exercice doit mettre en place
des règles de délégation, de supervision, de revue de dossiers. Leur
contenu doit être adapté à la situation et aux compétences de l’équipe.
Délégation, supervision, revue de dossiers constituent trois étapes

incontournables. Leur mise en œuvre nécessite une formation adaptée de
l’équipe (à la fois sur la technique, mais aussi sur les procédures de la
structure et les outils mis en place pour les respecter).
Le respect de ces règles a un impact important sur la gestion des risques

de la structure d’exercice ainsi que sur la qualité des travaux réalisés. Cet
impact sera mesuré au moment du contrôle qualité et la structure
d’exercice comme les responsables de mission inscrits au tableau de l'ordre
resteront responsables, en dernier lieu, en cas de défaillance.
L’objectif de cet ouvrage est de présenter les règles, les principes et les
bonnes pratiques de la délégation, de la supervision et de la revue des
dossiers.
1. Les objectifs de ces 3 étapes
L’affectation des équipes aux missions (délégation) et le contrôle des

travaux (supervision et revue) répondent à 3 objectifs pour la structure :
• Efficacité : cela permet de programmer, planifier, quantifier la mission
et assurer le suivi de son bon déroulement
• Sécurité : la supervision et la revue des travaux permettent de vérifier
la qualité des travaux réalisés et sont un moyen de preuve
indispensable pour justifier les travaux effectués en cas de litige avec
un client, un tiers notamment devant les tribunaux
• Pérennité et développement : la supervision permet d’assurer la
transmission des informations entre les différents intervenants à des
niveaux différents sur le dossier. D’un exercice à l’autre, cela permet
de pouvoir s’appuyer sur les travaux réalisés. C’est aussi la possibilité

10 Titre I - Introduction
de s’assurer de la qualité du dossier et d’enrichir son contenu afin

d’apporter une valeur ajoutée supplémentaire à son client.
Ces 3 étapes permettent d’assurer la fiabilité technique des dossiers et

participent non seulement à une bonne organisation mais aussi à la
performance de la structure. Elles contribuent à une fidélisation des
collaborateurs. Elles permettent de former et responsabiliser les équipes.
2. Les textes applicables
• Les textes applicables à la délégation :

- Articles 2 et 12 de l’ordonnance du 19 septembre 1945
- Article 148 du code de déontologie
- Paragraphes 30 et A31 de la norme professionnelle de maîtrise de
la qualité (NPMQ)
• Les textes applicables à la supervision :
- Paragraphes 32, A33 et A34 de la NPMQ
• Les textes applicables à la revue de dossiers :
- Paragraphes 32, A33 et A35 de la NPMQ
3. Le périmètre
Délégation, supervision, revue de dossiers pourraient être présentées dans

une matrice RACI.
La méthode RACI est une méthode d’analyse organisationnelle qui permet

de bien comprendre les rôles et responsabilités des intervenants pour
chaque tâche et activité.

L’acronyme RACI signifie :
Intervenant qui réalise la tâche. Par convention, il n’y a qu’un

R Réalise « R » par tâche mais plusieurs niveaux d’intervenants peuvent
réaliser la tâche en fonction de sa complexité.
A Autorise Intervenant qui a l’autorité pour approuver le travail de « R ».
Intervenant consulté lors de la tâche ou de la prise de décision.

C Consulté Le consulté peut aussi transmettre de l’information à la demande
de « R ».
Intervenant informé de l'accomplissement de la tâche ou de la prise
I Informé
de décision.
La délégation relève de la compétence du responsable de la mission et/ou

du signataire de la lettre de mission.
La supervision peut faire l’objet d’une délégation spécifique au directeur

ou au chef de mission.
S’il fallait résumer les règles de délégation, de supervision et de revue de

dossiers au sein de la structure dans une matrice RACI, cela pourrait
conduire au document suivant qui est donné à titre indicatif :

12 Titre I - Introduction
1
1
Le professionnel EC (Expert-Comptable) est, dans ce tableau, le responsable de la mission.


14
* : si besoin
** : si délégation
*** : peut être réalisé par une personne en charge, le responsable de la mission ou le directeur de mission (pour le planning)

Titre I - Introduction
Dans les petites structures d’exercice professionnel, le nombre réduit

d’intervenants ne permet pas d’affecter une personne à chacun des postes
décrits. Le responsable de la mission ou le directeur de mission pourra
réaliser ces tâches.
Par ailleurs, le responsable de la mission, lorsqu’il travaille avec une

équipe restreinte, réalise lui-même les tâches qui pourraient être dévolues
à un directeur de mission ou chef de mission.
4. Champ d’application
Les trois concepts (délégation, supervision et revue de dossiers)

s'appliquent à toutes les structures d’exercice professionnel, quel que soit
leur mode d’exercice de la profession, c'est-à-dire aux cabinets
individuels, aux sociétés d’expertise comptable, aux associations de
gestion et de comptabilité ou aux autres entités formées d’experts-
comptables, et, à toutes les missions2.
Note Certains outils présentés dans cet ouvrage ne sont utilisables que pour des
missions comptables.
2
NPMQ, §4

TITRE II- DELEGATION
1. Définition
Le mécanisme de délégation détaillé dans cet ouvrage ne s’apparente pas

à la délégation de pouvoirs du droit commun. Il concerne la délégation
technique des travaux par le responsable de la mission désigné par la
structure3.
Pour le responsable de la mission, déléguer consiste à confier à un ou

plusieurs de ses collaborateurs une part plus ou moins importante d’une
mission. Notons que les responsables de missions, lorsqu’ils sont experts-
comptables ou salariés autorisés, en application de l’article 12 de
l’ordonnance du 19 septembre 1945, assument la responsabilité technique
de leurs travaux et activités et ne peuvent tout déléguer.
2. Obligation
Déléguer n’est pas une obligation, mais une nécessité dans le cadre de
l’organisation de la structure et de ses missions. Le responsable de la
mission peut déléguer une partie de son travail, ce qui lui permet de
dégager du temps au service de la clientèle et ainsi augmenter la
satisfaction des clients.
2.1. Tout ne peut pas être délégué
Important ! Un responsable de mission expert-comptable ou salarié

autorisé ne peut pas tout déléguer et notamment la signature technique et
la validation de certains éléments.
Ainsi, aucun collaborateur n’est autorisé à signer :

• La lettre « article 163 »4 du code de déontologie,
• L’acception technique5 de la mission, devant être matérialisée dans
certaines hypothèses par la signature technique de l’expert-comptable
3
NPMQ - § 30.
4
Voir l’ouvrage « Acceptation et maintien des missions, en pratique » - www.bibliordre.fr.
5
Disposition adoptée par la commission des normes professionnelles le 22 septembre 2016.

18 Titre II - Délégation
ou du salarié autorisé. Ainsi, cette acceptation doit être revêtue de la

signature technique prévue à l’article 12 de l’ordonnance du 19
septembre 1945 dans les situations suivantes :
1) pour les missions relevant de l’article 2 ou de l’alinéa 4 de l’article

22 de l’Ordonnance du 19 septembre 19456, l’expert-comptable ou
le salarié autorisé d’une AGC, nécessairement responsable de la
mission, doit signer techniquement l’acceptation puisqu’il engage
sa responsabilité civile professionnelle personnelle,
2) pour les autres missions7, si un expert-comptable ou un salarié

autorisé est responsable de la mission, il devra apposer sa
signature technique, sur l’acceptation.
• La lettre de mission doit être revêtue de la signature sociale8 de la
structure d’exercice9,
• Les rapports de missions,
• La déclaration à Tracfin qui, en application du paragraphe 17 de la
norme anti-blanchiment, ne peut être déléguée,
• Le maintien, le refus ou la rupture de la mission.
S’agissant des conseils donnés aux clients susceptibles d’engager la

responsabilité de la structure, une certaine prudence dans la délégation
s’impose. Le niveau de délégation dépendra de sa politique en matière de
gestion des risques.
2.2. Certains fondamentaux doivent être respectés
Pour être à la fois efficace et sécurisé, le système de délégation doit

respecter un certain nombre d’impératifs :
• La compétence : la structure d’exercice doit s’assurer que le
responsable de la mission qu’elle désigne possède la compétence pour
remplir ce rôle et ce dernier doit s’assurer que la personne à qui il
délègue est compétente pour effectuer les tâches qui lui sont
confiées :
6
Il est question ici de toutes les missions prévues à l’article 2 (alinéa 1 à 6) et non pas
uniquement celles constituant la prérogative d’exercice des alinéas 1 et 2. L’alinéa 4 de
l’article 22 est relatif au maniement de fonds.
7
Travaux relevant de l’article 22 de l’ordonnance du 19 septembre 1945 exception faite du
maniement de fonds prévu à l’alinéa 4 de l’article 22.
8
La signature sociale correspond à une signature, souvent accompagnée du cachet de la
structure, qui, apposée sur un acte par le représentant légal d’une structure, engage celle-ci.
9
Position adoptée par la commission des normes professionnelles le 22 septembre 2016.

- En effet, le niveau technique du collaborateur doit être en rapport

avec la tâche déléguée :
- si le niveau du collaborateur n’est pas suffisant, il y a un risque
de non qualité ou de dysfonctionnement,
- si le niveau est trop important, il y a un risque de perte de
productivité, de déresponsabilisation et de perte de motivation
du collaborateur.
• L’efficacité : tout système de délégation doit prendre en compte
l’efficacité, c’est-à-dire la capacité de réaction rapide et fiable à une
question posée par le client ou à une situation donnée.
• La bonne connaissance des dossiers : le responsable de la mission doit
garder une bonne connaissance de ses dossiers bien qu’ayant délégué
la réalisation de certains travaux.
Cette connaissance est un atout déterminant dans ses relations avec le
client, elle lui permet de mieux connaître les possibilités d’évolution
de ses dossiers et de mesurer les risques.
• La sécurité : L’organisation mise en place doit contribuer à garantir la
qualité des travaux réalisés.
3. Que faut-il faire ?
La délégation ne s’improvise pas. Elle résulte d’une volonté délibérée et

doit être organisée.
Tout d’abord, la structure doit désigner, pour chaque mission, un

responsable de la mission et définir des règles et rédiger des procédures
prévoyant :
• que le nom et le rôle du responsable de la mission soient communiqués
aux principaux membres de la direction du client,
• que le responsable de la mission possède la compétence, les capacités
et l’autorité attendues pour remplir ce rôle,
• que les responsabilités du responsable de la mission soient clairement
définies et lui soit communiquées.
Le responsable de la mission délègue ensuite une partie des tâches à des

collaborateurs. Il s’agit de l’affectation des équipes aux missions. De
préférence, il formalise cette délégation et explique les règles du jeu.

Afin d’affecter le personnel technique aux équipes de missions et de

déterminer le niveau de supervision requis, la structure prend notamment
en compte les critères suivants (A31 de la NPMQ) :
• compréhension et/ou expérience de missions similaires,
• compréhension des normes professionnelles et des obligations légales
et réglementaires applicables à la mission,
• connaissances et expertises techniques appropriées, connaissance des
secteurs dans lesquels l'entité exerce son activité,
• capacité d'exercer un jugement professionnel.
L’étendue de la délégation et ses objectifs doivent être clairement définis

et portés à la connaissance des intervenants.
Le processus de délégation doit comprendre la définition précise et

formalisée des travaux délégués tant dans leur contenu que dans leurs
modalités. A défaut, des collaborateurs pourraient supposer qu’ils ont reçu
une délégation et agir en tant que tel (alors que ce n’est pas le cas). Cela
pourrait aussi conduire à ce que des travaux attendus ne soient pas
réalisés.
Il faut prendre le temps d’expliquer les objectifs d’une délégation et

rappeler que délégation et contrôle ne peuvent être dissociés.
4. Comment faire ?
Cette délégation ne doit pas nécessairement faire l’objet d’une clause

dans le contrat de travail. Elle doit être prévue dans le manuel
d’organisation de la structure.
Elle peut aussi être développée sur des fiches de fonction ainsi que dans un
tableau d’identification des compétences. Une répartition des tâches par
intervenant peut également être mise en place.
Pour la mission de présentation et l’élaboration des comptes

annuels/liasses fiscales, des exemples sont donnés dans la rubrique 6
consacrée aux outils.

5. Bonnes pratiques
• Les 10 clés de la délégation10 :

- déléguer ne veut pas dire renoncer à mes propres responsabilités.
« Les collaborateurs m’aident mais je suis concerné par les
résultats de leur travail »,
- je ne délègue pas que les dossiers problématiques ou ennuyeux,
- je n’ai pas une confiance aveugle en mes collaborateurs. Il me faut
d’abord évaluer leurs capacités à assumer les responsabilités et
mettre au point des modalités de contrôle,
- je m’abstiens de prendre des décisions dans ce que j’ai délégué,
- je fais le point régulièrement sur les résultats de mes
collaborateurs, même s’il est convenu qu’ils doivent me prévenir
au cas où les objectifs ne seraient pas atteints,
- et, grâce à la délégation, je suis moins absorbé par la gestion
courante pour me consacrer plus facilement à mon rôle de
manager,
- la délégation donne une certaine autonomie mais pas une totale
indépendance. Il est normal de rendre des comptes, de faire part
régulièrement des résultats et de faire remonter les informations
susceptibles de faciliter les prises de décisions du dirigeant,
- le délégataire (c'est-à-dire le collaborateur à qui certains travaux
sont délégués) doit respecter les décisions,
les politiques, les règles et les procédures en cours au sein de la
structure,
- il fait équipe avec un groupe de collaborateurs et un supérieur :
ses décisions sont donc prises en fonction des répercussions
qu’elles auront sur le groupe,
- enfin, rappelez-lui que vous avez toute liberté d’entrer en contact
avec vos subordonnés même si vous ne prenez pas de décision à sa
place.
• Délégation et contrôle ne peuvent être dissociés. L’aptitude à assumer
une délégation nécessite une formation « rendre compte s’apprend ».
Ainsi, elle doit s’accompagner d’une formation à la fois sur les aspects
techniques de la tâche à effectuer, mais aussi sur les procédures de la
structure et les outils mis en place pour les respecter. Le collaborateur
qui a reçu la délégation doit être contrôlé. Le contrôle doit être
proportionné aux compétences du délégataire. En effet, pour qu’il y
10
Tout encadrer est-ce possible ? – Expert & décideurs n°36 – juin 2005

ait délégation, il doit y avoir confiance sur les compétences du

collaborateur, le contrôle doit donc en tenir compte.
• Pour que la délégation fonctionne correctement, le responsable de la
mission doit :
- donner les moyens de faire,
- adapter le niveau d’autonomie et le profil du collaborateur,
- fixer des objectifs clairs et précis notamment dans le temps.
• La délégation doit aussi être formalisée et encadrée lors de la mise en
place d’un contrat de collaboration externe.
• Une note d’honoraires sera de préférence visée par le responsable de
la mission, il s’agit juste d’une bonne pratique en matière de contrôle
interne.
Dans les structures ne comportant qu’un seul expert-comptable, une

convention de succession pourra utilement être préparée afin d’assurer la
pérennité de la structure d’exercice et le bon suivi des tâches déléguées.
6. Les principaux outils de la délégation
Important ! Les différents outils proposés par l’Ordre ne sont que des
exemples. Il appartient à chaque structure d’exercice professionnel
d’adapter et de personnaliser ces exemples en fonction de sa propre
situation.
D’autres exemples sont proposés sur le site Conseil Sup'Services

(www.conseil-sup-services.com, rubrique « performance »).
6.1. Exemples de fiche de fonction

(www.conseil-sup-services.com, rubrique « performance »)
• Fiche « associé »
• Fiche « chef de mission »
• Fiche « collaborateur »

Associé
Définition générale du poste
L’associé définit et met en œuvre la stratégie de la structure. Véritable chef d’orchestre, il assure la
gestion de la structure et le management global des équipes.
Domaines d’intervention
Technique
- Référent technique des managers
- Il intervient sur les problèmes techniques spécifiques
- Il intervient sur des missions spécifiques ou ponctuelles
Relation clients – Commercial
- Il entretient son réseau relationnel afin d’assurer le développement et la pérennité de la

structure
- Il assure la veille technologique et marketing
- Il définit les marchés et les prestations à développer
Management
- Il fixe la stratégie et les objectifs de la structure
- Il définit l’organisation et plan d’actions nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie
- Il veille à l’application des décisions prises et mesure les écarts
- Il met à disposition des équipes les moyens nécessaires pour travailler
- Il assure la coordination opérationnelle des différentes activités de la structure en lien avec

les managers et collaborateurs
- Il analyse les résultats du contrôle de gestion et décide des actions à mener en lien avec le
responsable du dossier
- Il est responsable de la gestion des ressources humaines (recrutement, gestion des

compétences, formation en lien avec les managers
Administratif
- Il définit les différentes règles à appliquer au sein de la structure d’exercice professionnel

(gestion des temps, congés, etc...), et veille à leur application par tous
- Il définit la politique de prix : prix, barèmes, tarifs
Polyvalences
- Il peut remplacer les chefs de mission
Formation et expérience
- En principe, titulaire du diplôme d’expertise comptable

Chef de mission
Situation du poste Raison d’être du poste
- Sous l’autorité de l’associé - Responsable technique des travaux

effectués pour les clients de son
- Membre du comité de direction portefeuille
- Responsable hiérarchique des - Responsable du développement des

collaborateurs sur ses dossiers activités de son portefeuille
- Relais entre l’associé et les collaborateurs

Missions
Management/Encadrement Commercial
- Supervise et suit le planning de charge de - Propose lettres de mission avec

ses dossiers chiffrage
- Assure les entretiens annuels techniques de - Peut co-signer lettres de mission

ses collaborateurs
- Est le garant de la satisfaction client
- Communique les objectifs et résultats à ses dans le cadre du contrat
collaborateurs
- Suit la rentabilité de ses dossiers
Production Administratif
- Garantit le respect des normes - Supervise la facturation de ses

professionnelles et des procédures internes dossiers
- Assure le contrôle qualité final de chaque - Supervise le recouvrement client et

dossier intervient si une difficulté se
présente
- Est le référent technique de ses
collaborateurs - S’assure que l’outil de production
satisfait au besoin de ses
- Intervient sur des problèmes techniques collaborateurs
- Intervient sur des missions spécifiques ou

ponctuelles
Profil Remplacement
- Niveau bac + 4 minimum et une expérience - Remplacé par l’associé partiellement

XX années dans une structure d’expertise
comptable - Peut remplacer un collaborateur
- Ecoute, esprit de synthèse, diplomatie
- Rigueur, organisation et management

Collaborateur
Statut
Le collaborateur réalise les missions qui lui sont confiées sous la responsabilité d’un collaborateur
confirmé ou d’un chef de mission.
Mission
Le collaborateur réalise majoritairement des travaux d’exécution effectués dans des conditions de
fiabilité et de rapidité satisfaisantes.
Définition de la fonction
Technique
- Exploite les informations transmises par les clients et prend les mesures nécessaires pour en
assurer le traitement dans les délais impartis
- Prend contact avec les clients pour avoir des compléments d’information ou des pièces
manquantes
- Transmet toute question posée par un client au collaborateur confirmé ou chef de mission
- Exécute les missions dans le respect des normes, des procédures internes et délais
- Assure la bonne tenue administrative des dossiers
- Prépare les courriers, mail, fax pour validation auprès du collaborateur confirmé ou du chef de
mission
- Avise dans les meilleurs délais les collaborateurs confirmés ou managers de toute difficulté ou
de toute demande spécifique du client
Administratif et management
- Tient à jour les relevés de temps de ses dossiers
- Procède à l’archivage annuel de ses dossiers
Requis
- Niveau Bac minimum ou expérience en structure d’expertise comptable
- Bon technicien
- Méthodique et discipliné

6.2. Tableau d’identification des compétences de la structure
Tableau d’identification des compétences de la structure

(Pour compléter ce tableau, voir légende ci-dessous)
Coll. 1 Coll. 2 Coll. 3 Coll. 4
Niveau occupé
par le collaborateur
Expertise comptable
Maîtrise technique
Tenue des comptes
Enregistrer les pièces comptables
Etablir les déclarations fiscales et

sociales
Procéder à la révision annuelle des

écritures comptables
Elaborer le bilan, le compte de résultat

et les annexes comptables
Surveillance comptable
Réviser les comptes et contrôler les

écritures comptables
Contrôler et réviser les déclarations

fiscales et sociales
Etablir les situations comptables

intermédiaires
Participation à l’établissement des

comptes annuels
Contrôler l'inventaire
Vérifier et établir les écritures de

clôture
Etablir le bilan et compte de résultat
Etablir la liasse fiscale
Etablir les comptes consolidés
Compétences particulières
Secteur xxx (association, immobilier,

import/export, commerces,...)



Coll. 1 Coll. 2 Coll. 3 Coll. 4
Niveau occupé par le collaborateur
Social
Gestion de la paie (bulletins, journal

de paie, congés payés)
Elaboration des déclarations des

charges sociales
Procédure d'embauche (déclaration

URSSAF, caisses retraite et
prévoyance, contrat)
Procédure de rupture de contrat
Procédure de pré-contentieux
Mise en place des instances

représentatives du personnel
Optimisation de rémunération
Indemnité de fin de carrière
Mise en place intéressement, du PEE
Bilan social
Audit des risques sociaux
Compétences particulières
Convention collective de branche XX
Légende
1 a une connaissance théorique
2 fait avec assistance
3 fait en autonomie
4 est un expert
NA non applicable

6.3. Répartition des tâches par intervenant dans le cadre d’une

mission de présentation des comptes
Expert-comptable
ou salarié autorisé Chef/directeur de
Exemples de tâches Collaborateur
(responsable de la mission
mission)
Acceptation de mission 
Signature de la lettre de Structure

mission d’exercice11
Préparation de la mission  
Examen de cohérence et
vraisemblance et 
préparation du rapport
Synthèse de la mission  
Rapport et examen final de

cohérence et de 
vraisemblance
A - contrôles préalables 
B - Trésorerie /

Financement
C - Fournisseurs, achats et

charges externes
D - immobilisations 
E - Clients, ventes et

prestations
F - Stocks 
G - Personnel 
H - Etat 
I - Capitaux propres,
provisions et comptes 
courants
J - Autres comptes 
K - Annexe  
Le chef/directeur de mission s’attache à traiter les points sensibles.
En fonction de leur complexité et/ou de l’expérience du collaborateur,

certaines tâches pourront être complétées ou réalisées en totalité par le
chef/directeur de mission.
11
Position adoptée par la commission des normes professionnelles le 22 septembre 2016 : Les
lettres de mission doivent être revêtues de la signature sociale de la structure d’exercice.

6.4. Répartition des tâches par intervenant : élaboration des

comptes annuels (CAN) et liasses fiscales (LF)


TITRE III - SUPERVISION
1. Distinction entre supervision et revue de dossiers
La différence entre supervision et revue de dossiers apparaît dans la norme

maîtrise de la qualité. Antérieurement à la mise en application de cette
norme, le terme « supervision » englobait souvent les deux notions.
La supervision relève de l’organisation générale de la structure alors que la

revue de dossiers revêt un caractère technique et s’applique à une mission
en particulier. Pour illustrer, les tâches suivantes peuvent être classées en
supervision ou en revue de dossiers.
Supervision et revue de dossiers s’exercent tout au long de la mission. Dans

les petites structures, ces deux fonctions peuvent en pratique être
réalisées par le responsable de la mission.
Exemples de tâches Supervision Revue de dossiers
Vérifier que le contrôle par cycle a bien été réalisé 
S’assurer de la validation technique 
S’assurer du respect des échéances du dossier 
S’assurer que la revue est effectuée par un collaborateur


qui connait la méthodologie et les outils de la structure
Organiser la gestion des échéances au sein de la


structure
S’assurer que la mission a été réalisée conformément à la


lettre de mission
Définir quels sont les livrables et documents attendus


dans le cadre de la documentation du dossier
S’assurer que le travail est réalisé en conformité avec les


seuils de signification définis
Echanger avec le client sur les problématiques,


hypothèses, en cours de mission
S’assurer qu’il n’est pas nécessaire d’avoir recours à une


consultation, en cours de mission
Prendre en considération la compétence et la capacité


des équipes dans le cadre de l’affectation des dossiers

32 Titre III - Supervision
Exemples de tâches Supervision Revue de dossiers
Prendre en considération la compétence et la capacité

des équipes pour le traitement des différentes tâches du 
dossier
S’assurer de la bonne compréhension des instructions par  Sur l’ensemble des  Sur un dossier
les équipes dossiers particulier
Organiser des réunions afin de suivre le niveau


d’avancement et modifier l’orientation si besoin
Analyser les écritures passées par le collaborateur 
Analyser la cohérence et la vraisemblance 
Avoir une vue d’ensemble sur le dossier et s’assurer

qu’aucun élément ne puisse remettre en cause la 
signature du rapport
Chaque structure pourra adapter cet exemple en fonction de son

organisation propre.
2. Définition
La supervision d’une mission consiste notamment (NPMQ paragraphe A34)

à:
• suivre l’avancement de la mission,
• s’assurer de la compétence et des capacités des membres de l’équipe
affectée à la mission,
• apprécier si le temps qui leur est imparti est suffisant pour effectuer
les travaux,
• vérifier que les travaux sont menés conformément à la démarche
définie dans le plan de mission,
• examiner les problématiques importantes apparues au cours de la
mission, évaluer leur importance et modifier en conséquence la
démarche prévue initialement,
• identifier les questions nécessitant un examen par des membres de
l’équipe plus expérimentés ou une consultation.

3. Obligation
L’obligation de supervision découle de la délégation mais aussi du

paragraphe 32 (b) de la norme de maîtrise de la qualité.
Elle se fait à deux niveaux :

• dans l’organisation générale de la structure en fonction de sa politique
qualité,
• dans la mise en place d’une méthodologie de traitement des missions.
La supervision a pour but de vérifier la bonne application des procédures

de délégation et méthodes de travail de la structure.
Le responsable de la mission doit avoir une compréhension globale du

dossier permise notamment par l’existence d’une note de synthèse et les
entretiens avec le client.
Les dysfonctionnements doivent être identifiés et un plan de remédiation

doit être mis en place (formation, mise à jour ou modification des
procédures, modification de l’équipe affectée à la mission, …).
Les 6 étapes de la supervision ressortent de la définition prévue par la

norme :
• suivre l’avancement de la mission,
• prendre en considération la compétence et la capacité des équipes,
• vérifier la bonne compréhension des instructions par les équipes,
• s’assurer que les travaux sont menés conformément à la démarche
définie dans le plan de mission (orientation de la mission),
• examiner les problématiques apparues,
• identifier les besoins de consultation, en cours de mission.
5. Comment faire ?
La norme de maîtrise de la qualité exige un contrôle des pratiques

professionnelles. Celle-ci est exercée notamment par une surveillance,
autrement dit la mise en place d’un contrôle qualité interne à la structure.

Pour une présentation détaillée des exigences en matière de surveillance,

le lecteur se référera aux paragraphes 48 et suivants et A64 et suivants de
la norme de maîtrise de la qualité ainsi qu’à l’ouvrage « La maîtrise de la
qualité et le manuel d’organisation, en pratique12 ».
Au-delà de la surveillance telle que rappelée ci-dessus, la supervision

suppose pour bien suivre l’ensemble des travaux, la mise en place d’outils
de suivi permettant une bonne information pour le pilotage de la
structure.
La note de synthèse, qui constitue une bonne pratique, permet de

s’assurer du bon déroulement de la mission, de la validation des options
éventuelles mais aussi de l’apurement des suspens mis en évidence lors de
la phase de revue du dossier.
Avec le contrôle qualité interne, elle permet d’identifier les

dysfonctionnements qui donneront lieu à la mise place d’actions
correctives.
En complément de cette note, la fiche de bouclage du dossier, autre

bonne pratique, permet de valider la conformité des travaux aux
procédures de la structure.
Des exemples de tableau de suivi d’avancement des travaux et des

échéances ainsi que de fiche de bouclage du dossier sont donnés dans la
rubrique 7 consacrée aux outils. Un exemple de note de synthèse figure au
Titre IV, paragraphe 7.2.
La matérialisation de la supervision est importante car elle permet de

servir de preuve, de garder trace des questions et des réponses et de
rendre plus efficace la formation des collaborateurs aux procédures de la
structure.
6. Bonnes pratiques
La supervision est faite par un responsable de mission. Elle peut être

déléguée à un chef ou directeur de mission.
La supervision est un exercice permanent qui se concrétise par :

• l’organisation de réunions,
12
Disponible en téléchargement gratuit : www.bibliordre.fr ou en version papier sur
www.boutique-experts-comptables.com

• le suivi de notes d’orientation, de l’avancement de travaux et de

l’existence d’une note de synthèse,
• le contrôle de tous les états définitifs,
• la relation avec le client.
Le degré de supervision est variable selon le dossier concerné et l’équipe

ayant participé à la mission et peut se matérialiser par une note de
commentaires du superviseur sur les travaux qui lui incombent.
Le responsable de la mission examine les points indiqués dans la note de

synthèse et dans la note de commentaires du superviseur le cas échéant.
La note de synthèse est complétée par le responsable de la mission sur des
points qu’il a résolus lui-même.
Elle doit être mise à jour afin de toujours être en adéquation avec le
dossier de travail et le rapport à délivrer par la structure d’exercice et, le
cas échéant, le responsable de la mission.
Tant que le responsable de la mission ou son délégataire n'a pas validé les
documents (comptes, paies, projets de documents juridiques ou toute
correspondance engageant la structure...), ils ne peuvent être transmis au
client ou télétransmis à l’administration.
En cas d’utilisation d’un dossier de travail électronique, une fois le

document validé par le responsable de la mission, il est recommandé de
verrouiller la modification du document par un mot de passe connu
uniquement du responsable de la mission (sous forme de macro Excel ou
Word par exemple). A défaut, il pourra imprimer la note de synthèse, la
dater, la signer et éventuellement la scanner afin de ne conserver que la
version électronique.
7. Les principaux outils de la supervision
exemples.
Il appartient à chaque structure d’exercice d’adapter et de personnaliser

ces exemples en fonction de sa propre situation.
D’autres exemples sont proposés sur le site Conseil Sup' Services


7.1. Suivi de l’avancement des travaux et des échéances

(www.conseil-sup-services.com/, rubrique « performance »)
7.2. Fiche bouclage dossier

(www.conseil-sup-services.com/, rubrique « performance »)
Bouclage final du dossier
Nom du cabinet :
Nom du client :
Date de clôture :
Vérifier que tous les éléments suivants figurent dans le dossier

Oui Non N/A Observations
(liste non exhaustive pouvant être modifiée ou complétée)
Documents comptables, juridiques et fiscaux

Balance définitive
Comptes annuels définitifs
Feuilles de travail et feuilles maîtresses à jour avec la version définitive des comptes
Liasse fiscale définitive (copie signée / accusé de réception si TDFC)
Documents juridiques liés à l'approbation des comptes annuels
Autres éléments
Questionnaire d’acceptation ou du maintien de la mission.
Questionnaire des obligations anti-blanchiment
Lettre de mission signée
Examen de cohérence et de vraisemblance (si Mission de Présentation des comptes)

Conclusions sur les travaux effectués et attestation (ou compte rendu de travaux si
présence d'un commissaire aux comptes)
Liste des points en suspens de l'exercice
Liste des points en suspens à suivre en N+1
Note de synthèse
Compte-rendu au client
Rapports du commissaire aux comptes (le cas échéant)
Observations générales

TITRE IV - REVUE DE DOSSIERS
1. Distinction entre revue de dossiers et revue indépendante d’une

mission
La revue de dossiers doit être mise en œuvre sur tous les dossiers. Elle est
le corollaire de la délégation.
La revue indépendante, obligatoire pour tous les audits d’états financiers

d’entités cotées, peut également s’appliquer pour certaines missions
répondant à des critères définis par la structure. L’objectif de la revue
indépendante est de conforter les jugements et les conclusions formulés
lors de l’intervention.
La revue indépendante n’est pas traitée dans cet ouvrage ; pour une
présentation détaillée, le lecteur peut se référer aux paragraphes 35 et
suivants et A41 et suivants de la norme professionnelle de maîtrise de la
qualité.
2. Définition
La revue de dossiers consiste à examiner si (NPMQ paragraphe A35) :

• les travaux ont été effectués conformément aux normes
professionnelles et aux obligations légales et réglementaires
applicables,
• les questions importantes ont été identifiées pour faire l’objet d’un
examen plus approfondi,
• des consultations appropriées ont été initiées, si nécessaire, et leurs
conclusions ont été consignées dans la documentation et mises en
application,
• il existe un besoin de réviser la nature, le calendrier et l'étendue des
travaux effectués,
• les travaux effectués qui permettent d’étayer les conclusions sont
correctement consignés dans la documentation,
• les éléments à caractère probant obtenus sont suffisants et appropriés
pour étayer le rapport,

38 Titre IV - Revue de dossier
• les objectifs du plan de mission ont été atteints.
3. Obligation
L’obligation de revue de dossiers découle de la délégation mais aussi du

paragraphe 32 (c) de la norme maîtrise de la qualité.
La revue de dossiers doit permettre la réalisation de trois objectifs :

• la qualité technique : s’assurer que les travaux effectués par les
collaborateurs sont conformes aux exigences du programme de travail,
adéquats en qualité et quantité. Des travaux complémentaires peuvent
être demandés,
• le développement des compétences : la revue de dossiers a un rôle
pédagogique essentiel. Elle permet aux collaborateurs de comprendre
leurs lacunes et de mettre en évidence des axes de formation,
• la preuve : la preuve de la revue de dossier est exigée. La nécessité de
cette preuve découle du principe selon lequel le responsable de la
mission lorsqu’il est expert-comptable ou salarié autorisé peut
déléguer des tâches mais pas sa responsabilité technique en vertu de
l’article 12 de l’ordonnance du 19 septembre 1945.
En fonction de la complexité du dossier ou de la tâche, la revue peut être

réalisée par le responsable de la mission, un collaborateur expérimenté ou
par plusieurs niveaux de revue si la complexité du dossier le justifie.
La revue des travaux doit reposer sur le principe du contrôle des travaux
des membres moins expérimentés de l’équipe par les membres de l’équipe
plus expérimentés.
La revue doit en pratique être matérialisée. Celui qui revoit les travaux
prépare une note de revue afin d’expliquer au collaborateur quels sont les
erreurs, les imprécisions, les manques… Cela fait partie intégrante de la
formation des équipes. Elle ne doit pas être négligée, même en cas de
surcharge de travail. Elle est essentielle pour la bonne progression des
équipes et permet une amélioration continue de la qualité des dossiers.

4.1. Les étapes de la revue
a. Points à valider
• conformité aux normes de la profession et aux procédures de la
structure,
• travaux correctement consignés et documentés,
• éléments à caractère probant suffisants,
• objectifs de la mission atteints.
b. Actions à mener
• examen plus approfondi des questions importantes,
• gestion des consultations, des recherches techniques appropriées,
• examen du besoin de réviser la nature, le calendrier et l’étendue des
travaux.
La revue répond, comme précisé dans les objectifs, à :

• la vérification de la qualité technique des dossiers,
• l’exigence d’assistance pédagogique à fournir aux équipes,
• un élément de preuve.
La matérialisation de la revue permet de s’assurer de :

• la bonne application des procédures de la structure,
• l’accomplissement des diligences propres à la mission,
• la bonne documentation et matérialisation des travaux.
Elle contribue également à l’élaboration d’une synthèse claire et

adéquate.
5. Comment faire ?
Une méthodologie de revue de dossiers pourra être élaborée afin de guider

les collaborateurs chargés de cette fonction. Cette méthodologie
permettra une meilleure efficacité. Le niveau de revue dépendra de la
complexité du dossier et du niveau du collaborateur.

Elle peut être matérialisée par un paraphe ou des annotations sur les
documents établis par les collaborateurs ou tous autres documents de
travail. En cas d’utilisation de dossier de travail dématérialisé, ces mêmes
informations seront à reprendre dans le fichier.
Une note de revue peut être préparée, regroupant les erreurs,

approximations, les axes d’amélioration et les écarts éventuels avec les
procédures et méthodes de travail de la structure. Cette note de revue
met en évidence des problèmes de fond ou de forme et s’attache en
particulier aux éléments significatifs. Cette note de revue fait l’objet d’un
échange avec le collaborateur afin de lui expliquer son contenu et lui faire
comprendre ses erreurs.
Il convient de s’assurer de l’apurement des points en suspens, de la mise à

jour du dossier de travail et de la bonne remontée des faits significatifs
dans la note de synthèse.
Un exemple de note de revue et de note de synthèse est donné à la

rubrique 7 consacrée aux outils.
6. Bonnes pratiques
L’existence de programmes de travail facilite la revue de dossiers.

L’ouvrage « en pratique » de la mission de présentation des comptes, édité
par l’Ordre des experts-comptables et accessible gratuitement sur
www.bibliordre.fr, propose en son annexe, à titre indicatif, un extrait du
programme de travail de la mission de présentation des comptes.
 Pour en savoir plus, l’exemple de dossier de travail annuel « Mission de

présentation des comptes » en vente sur www.boutique-experts-
comptables.com
La note de revue sert à la fois de formalisation de la revue du dossier mais

a également un intérêt pédagogique lié à la formation du collaborateur.
Elle permet de fiabiliser le dossier en évitant que les mêmes erreurs se
répètent. Il s’agit donc d’un investissement pour le futur.
Ne pas confondre note de revue et supervision : la supervision est plus

large, elle comprend la revue du dossier, mais aussi la bonne application
des procédures de délégation et des méthodes de travail.
Durant la phase de revue, le collaborateur expérimenté rédige une note de

synthèse sur la mission (rappels des chiffres clés, faits marquants de
l'exercice, analyse des cycles, revue analytique commentée, conclusion).

Cette note de synthèse est insérée dans le dossier de travail et transmise

au responsable de la mission avec le dossier. Elle sera complétée lors de la
phase de supervision.
Dans le cas où le professionnel exercerait seul l’activité d’expertise

comptable, l’élaboration d’une note de synthèse contribue à la
conservation de la mémoire du dossier et constitue donc une bonne
pratique.
7. Les principaux outils de la revue de dossiers
exemples.
Il appartient à chaque structure d’exercice d’adapter et de personnaliser

ces exemples en fonction de sa propre situation.
D’autres exemples sont proposés sur le site Conseil Sup'Services

7.1. Note de revue

7.2. Note d’orientation, d’avancement et de synthèse pour une

mission de présentation
Client:
Adresse :
Mission de présentation des comptes
Note de synthèse sur les comptes annuels/

la situation arrêtée au…
Sommaire :
− Orientation de la mission
− Synthèse de la mission
− Revue analytique du compte de résultat
− Revue analytique du bilan
− Conseils au client, réunion de synthèse, attestation
− Conclusion sur notre mission

ORIENTATION DE LA MISSION
1. Termes de la mission
1.1. Définition des missions confiées
Type mission (surveillance ou assistance)
Etendue de la mission (comptabilité, social, juridique, …)
1.2. Attentes du client et actions planifiées
Sur la base des entretiens avec le client, indiquez ses attentes et les
actions qui sont planifiées pour y répondre
2. Calendrier et modalités d’intervention
Date
Nature des interventions Dates prévues
limite
Revue préliminaire, compréhension du contrôle

interne
Travaux de clôture
Liasse de consolidation / reporting groupe
Revue du responsable de la mission
Réunion avec le client
Comptes annuels et lettre de commentaires
Liasse fiscale

2.1. Intervenants
Nature de l’intervention Grade Nom
Collaborateur
Directeur/chef de
Comptabilité mission
Responsable de la
mission
Fiscalité
Juridique
Social
2.2. Modalités pratiques d’intervention
Où et comment ? Procédures particulières le cas échéant
3. Caractéristiques de l’entreprise
3.1. Historique et activité

• Indiquer quels sont les domaines sensibles qui influent sur l’activité de
l’entreprise en matière de :
- Environnement économique
- Concurrence
- Structure des clients, du chiffre d’affaires, des fournisseurs
• S’assurer que les informations relatives à la répartition du capital et à
la direction de l’entité sont à jour dans le dossier permanent
3.2. Environnement légal et réglementaire spécifique

• Identifier les contraintes légales et réglementaires spécifiques à
l’activité
• Revoir les derniers contrôles fiscaux, sociaux et les rapports du
commissaire aux comptes (si applicable)

3.3. Connaissance de l’entité

• Spécificités liées à lettre de mission
• Objectifs des dirigeants à moyen/long terme (croissance externe,
cession, investissements, …)
3.4. Environnement contractuel
Prendre connaissance des principaux contrats qui lient l’entreprise :

• à ses clients,
• à ses fournisseurs,
• à son personnel,
• à ses sources de financement,
• à ses filiales ou aux autres sociétés du groupe.
3.5. Zones de risques
En considérant l’historique et l’environnement ci-dessus, identifier les

grandes zones de risques inhérents à l’activité qui vont orienter notre
mission.
3.6. Organisation comptable

• Décrire succinctement l’organisation comptable et son système
d’information
• Identifier les risques liés à l’organisation (séparation des tâches, plan
comptable utilisé, …)
• Mise à jour du dossier permanent

4. Organisation des travaux de révision
4.1. Seuil de signification retenu
Capitaux propres N-1, Résultat N-1, Résultat au …
4.2. Programme de contrôle utilisé

• Standard (mission de présentation, …)
• Spécifique
• …
4.3. Points d’attention sur les risques identifiés
Identifier les risques à signaler au client ayant un impact sur les

conclusions.

SYNTHESE DE LA MISSION
1. Faits marquants et synthèse générale
• Evolution de l’activité : chiffre d’affaires, parts de marché, marge

• Evolutions sociale : embauches, licenciements, litiges
• Evolution juridique : forme de la société, restructuration
2. Points en suspens
Eléments en attente, points à trancher.

REVUE ANALYTIQUE DU COMPTE DE

RESULTAT
• Définition d’une revue analytique :
- Analyse des variations significatives
- Analyse de ratio
- Analyse de cohérence
• Synthèse de la revue analytique :

- Mention des variations significatives et explication de ces variations
• Inutile de mentionner les variations non significatives (sauf si elles

devraient l’être), les travaux effectués ou les conclusions normales
(apurement des sommes en rapprochement bancaire satisfaisant, …)
[Remontée des SIG13]
13
Soldes Intermédiaires de Gestion

REVUE ANALYTIQUE DU BILAN

• Définition d’une revue analytique :
- Analyse des variations significatives
- Analyse de ratio
- Analyse de cohérence
• Synthèse de la revue analytique :

- Mention des variations significatives et explication de ces variations
• Inutile de mentionner les variations non significatives (sauf si elles

devraient l’être), les travaux effectués ou les conclusions normales
(apurement des sommes en rapprochement bancaire satisfaisant, …)
[Remontée du bilan synthétique]

CONSEILS AUX CLIENTS /

POINTS A SIGNALER
EN REUNION DE SYNTHESE/
ATTESTATION
Remplir la matrice
Attestation
Courrier de l’expert- A suivre sur
Points critiques
au client comptable ou N+1
salarié autorisé

CONCLUSION SUR NOTRE MISSION
1. Cohérence et vraisemblance
• Comparaison des informations obtenues de la direction avec les

comptes pris dans leur ensemble
• Rapprochement des comptes annuels avec les années antérieures
2. Conclusion
Conclusion : Oui Non

Favorable sans observation
Favorable avec observations (à décrire)
Refus d’attester (à décrire)

Compte-rendu de travaux (si CAC)
Intervenants Initiales de l’intervenant

Préparé par Date et Visa :
(responsable de la
mission) : Le
Revu par Date et Visa :

(responsable
technique) : Le
Approuvé par Date et Visa :

(signataire) : Le
3. Points d’amélioration de la mission pour N+1
• Organisation de la mission
• Analyse de la rentabilité de la mission

Délégation, supervision et revue de dossiers, en pratique  © CSOEC  Edition septembre 2016
TITRE V - CONCLUSION
Le responsable de la mission doit s’approprier les trois concepts de

délégation, supervision et revue de dossiers. Les règles et les procédures
de la structure d’exercice professionnel prennent en compte, comme
prévu dans la norme professionnelle de maîtrise de la qualité, ces étapes
incontournables.
Elles contribuent à une bonne maîtrise des risques, participent à la

formation des équipes et permettent de répondre aux exigences du
contrôle qualité de l’ordre.
Les outils présentés dans cet ouvrage ont été donnés à titre indicatif. Ils
doivent être adaptés en fonction de la structure d’exercice professionnel
et de la typologie des missions.

TITRE VI – AUTRES OUTILS
Le CSOEC propose un certain nombre d’outils gratuits. Voici une brève

présentation des outils disponibles en lien avec la délégation, supervision
et revue de dossiers dont certains sont repris dans le corps de cet ouvrage.
1. Conseil Sup' Services
Sur la plateforme Conseil Sup'Services (www.conseil-sup-services.com),

l’OEC propose des outils dédiés à la performance, réunis dans trois pôles :
• Manuel du cabinet : outil pratique qui permet de rédiger rapidement
et facilement un manuel de procédures adapté à la structure
concernée et à ses pratiques
• Diagnostic performance : propose différents diagnostics autour des
axes majeurs de la gestion du cabinet, génère des plans d'action et
permet de se comparer à l'aune des résultats obtenus par les confrères
• Outils performance : réunit un florilège de fichiers pratiques (en
format Word et Excel) pour des structures d’exercice professionnel
2. Autodiag-qualité.fr
• Questionnaire permettant à la structure d’exercice professionnel

d’évaluer sa conformité aux règles professionnelles et d’identifier les
actions prioritaires à mener.
3. Boutique-experts-comptables.com
La commission des normes professionnelles du CSOEC, en collaboration

avec certaines commissions et autres comités spécialisés, le cas échéant,
propose des exemples de dossiers de travail14 :
• dossier Permanent (pour toutes missions) ;
• dossier Annuel applicable à la mission de présentation des comptes ;
14
Disponibles en version papier sur www.boutique-experts-comptables.com

56 Titre VI – Autres outils
• dossier Annuel applicable à la mission de présentation des comptes des

Associations loi 1901 ;
• dossier Annuel applicable à la mission de présentation des comptes des
comités d’entreprise.
4. Bibliordre.fr
L’OEC propose de nombreux ouvrages15, pour aider les structures

d’exercice professionnel au respect des obligations déontologiques et
normatives :
• la lettre de mission, en pratique ;
• acceptation et maintien des missions, en pratique ;
• la maîtrise de la qualité et le manuel d’organisation, en pratique ;
• le rapport, en pratique (à paraître) ;
• la mission de présentation des comptes, en pratique ;
• les attestations particulières, en pratique (à paraître);
• les missions dans le cadre des comptes de campagne ;
• les missions auprès des comités d’entreprise ;
• l’assistance à l'établissement des déclarations fiscales des personnes
physiques…
15
Disponibles en téléchargement gratuit sur www.bibliordre.fr ou en version papier sur
www.boutique-experts-comptables.com.

INDEX
A
Acceptation .............................................................................. 28, 56
Amélioration continue ...................................................................... 38
Assistance pédagogique .................................................................... 39
B
Bonnes pratiques ............................................................ 3, 9, 21, 34, 40
C
Compétence ........................................................... 11, 18, 19, 31, 32, 33
Consultation ........................................................................ , 31, 32, 33
Consultations........................................................................... , 37, 39
Contrôle .................. 9, 20, 21, 22, 23, 24, 28, 31, 33, 34, 35, 38, 43, 44, 46, 53
D
Délégation ............. 3, 9, 10, 11, 15, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 33, 37, 38, 40, 53, 55
Distinction entre revue de dossiers et revue indépendante ........................... 37
Distinction entre supervision et revue de dossier....................................... 31
E
Efficacité .......................................................................... 3, 9, 19, 39
F
Fiche de bouclage ........................................................................... 34
Fiche de fonction ............................................................................ 22
Formation ..................................................... 9, 21, 23, 33, 34, 38, 40, 53
L
Lettre de mission ..................................................... 11, 17, 28, 31, 45, 56
M
Maîtrise des risques ......................................................................... 53
Matérialisation de la revue................................................................. 39
N
Norme maîtrise de la qualité ......................................................... 31, 38
Note de revue ....................................................................... 38, 40, 41
Note de synthèse ..................................................... 33, 34, 35, 40, 41, 42
O
Objectifs ............................................... 3, 9, 20, 21, 22, 23, 24, 38, 39, 45

58 Index
P
Petites structures ...................................................................... 15, 31
Présentation ............................................ 20, 28, 34, 37, 40, 42, 46, 55, 56
Preuve ........................................................................... 9, 34, 38, 39
Programme de travail .................................................................. 38, 40
R
RACI ...................................................................................... 10, 11
Responsabilité ..................................................... 10, 17, 18,19, 21, 25, 38
Revue de dossiers ................... 3, 4, 9, 10, 11, 15, 31, 37, 38, 39, 40, 41, 53, 55
Revue indépendante ........................................................................ 37
S
Sécurité ................................................................................ 3, 9, 19
Signature ....................................................................... 17, 18, 28, 32
Succession .................................................................................... 22
Suivi de l’avancement des travaux ....................................................... 36
Supervision, 3, 4, 9, 10, 11, 15, 20, 31, 32, 33, 34, 35, 40, 41, 53, 55
Surveillance .................................................................... 26, 33, 34, 43
T
Tableau d’identification des compétences, 20, 26

Delegation Supervision Revue de Dossiers - 2016

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Edition octobre 2016

Le présent ouvrage, Délégation, supervision et revue de dossiers, en

La délégation, supervision et revue de dossiers répondent à trois objectifs :

Ces trois concepts s’appliquent à toutes les missions et à toutes formes

Le terme de structure d’exercice, utilisé au fil de ces pages, est entendu

Construit pour vous faciliter le respect de ces procédures, cet ouvrage

Délégation, supervision et revue de dossiers, en pratique  © CSOEC  Edition octobre 2016

Il ne constitue ni une norme supplémentaire, ni un commentaire de

Seuls les textes législatifs et réglementaires cités revêtent un caractère

La diffusion de cet ouvrage répond à une volonté d’information et de

La mise à jour en 2016 de « Délégation, supervision et revue de dossiers,

Dans le cadre du présent ouvrage, certains termes génériques seront

Délégation, supervision et revue de dossiers, en pratique  © CSOEC  Edition octobre 2016

ordonnance, qui est le garant de sa réalisation et du rapport émis au

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TITRE II- DELEGATION ............................................... 17

TITRE III - SUPERVISION ............................................. 31

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TITRE IV - REVUE DE DOSSIERS ..................................... 37

TITRE V - CONCLUSION .............................................. 53

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Les missions peuvent donner lieu à constitution d’équipes. Une équipe

Le travail en équipe doit être organisé afin de permettre la réalisation de

Délégation, supervision, revue de dossiers constituent trois étapes

Le respect de ces règles a un impact important sur la gestion des risques

1. Les objectifs de ces 3 étapes

L’affectation des équipes aux missions (délégation) et le contrôle des

Délégation, supervision et revue de dossiers, en pratique  © CSOEC  Edition octobre 2016

de s’assurer de la qualité du dossier et d’enrichir son contenu afin

Ces 3 étapes permettent d’assurer la fiabilité technique des dossiers et

2. Les textes applicables

• Les textes applicables à la délégation :

Délégation, supervision, revue de dossiers pourraient être présentées dans

La méthode RACI est une méthode d’analyse organisationnelle qui permet

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L’acronyme RACI signifie :

Intervenant qui réalise la tâche. Par convention, il n’y a qu’un

A Autorise Intervenant qui a l’autorité pour approuver le travail de « R ».

Intervenant consulté lors de la tâche ou de la prise de décision.

La délégation relève de la compétence du responsable de la mission et/ou

La supervision peut faire l’objet d’une délégation spécifique au directeur

S’il fallait résumer les règles de délégation, de supervision et de revue de

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Dans les petites structures d’exercice professionnel, le nombre réduit

Par ailleurs, le responsable de la mission, lorsqu’il travaille avec une

Les trois concepts (délégation, supervision et revue de dossiers)

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TITRE II- DELEGATION

Le mécanisme de délégation détaillé dans cet ouvrage ne s’apparente pas

Pour le responsable de la mission, déléguer consiste à confier à un ou

2.1. Tout ne peut pas être délégué

Important ! Un responsable de mission expert-comptable ou salarié

Ainsi, aucun collaborateur n’est autorisé à signer :

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ou du salarié autorisé. Ainsi, cette acceptation doit être revêtue de la

1) pour les missions relevant de l’article 2 ou de l’alinéa 4 de l’article

2) pour les autres missions7, si un expert-comptable ou un salarié

S’agissant des conseils donnés aux clients susceptibles d’engager la