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COURS MFV 2 ANNEE BTS

CHAPITRE IX : PRODUCTIVITE DES VENDEURS


CHAPITRE X : L’ANIMATION, LA STIMULATION, LE CONTROLE ET L’EVALUATION DES VENDEURS

CHAPITRE XI : LA GESTION DES SECTEURS


CHAPITRE IX : PRODUCTIVITE DES VENDEURS
L’activité du vendeur représente un cout important pour l’entreprise. Elle doit répondre à des
critères de rentabilité.

I. LA PRODUCTIVITE DE L’ACTIVITE
A. NOTION DE PRODUCTIVITE
1.Définition
La productivité se définit généralement comme le rapport mesurable entre une production
donnée et les moyens mis en œuvre pour obtenir cette production.
1. La formule de calcul

Appliquée à l’activité du vendeur, cette notion s’exprime ainsi :


PRODUCTIVITE : Résultats obtenu par le vendeur/Moyens mis en œuvre par le vendeur

Exemple : DE RESULTATS ET DE MOYENS

RESULTATS OBTENUS MOYENS MIS EN OEUVRE

-Chiffre d’affaires réalisé -Nombre de visites de prospection


-Marge réalisé -Nombre de visites clients

-Nombre de rendez-vous obtenus -Nombre d’appels téléphoniques


-Nombre de commandes
-Nombres de nouveaux clients

-Quantités vendues

3.Objectif
Mesurer la productivité permet d’évaluer l’action en comparant les résultats au cout des
moyens mis en œuvre. La productivité sera satisfaisante lorsque les résultats sont supérieurs au
cout mis en œuvre.
B. INSTRUMENTS DE MESURE DE LA PRODUCTIVITE
1.L’analyse des ventes du secteur

Elle permet d’évaluer :


-l’action du vendeur en termes de chiffre d’affaires et de quantités vendues à un moment
donné.
-L’évolution des ventes d’une période à une autre et d’établir des prévisions.

2.Le calcul des ratios


Le vendeur doit savoir le cout de ses visites et les moyens mis à sa disposition pour exploiter son
secteur. Il s’agit de déterminer :
-le cout total d’une tournée

-le montant de ses frais de vie

-le budget total de son secteur (couts salariaux du personnel d’encadrement, couts salariaux
du vendeur, couts des moyens de bureau, cout des moyens utilisés par le vendeur, cout de la
formation du vendeur, cout des opérations diverses.
NB : Cout de la force de vente : charges salariales de la force de vente+ frais de vie+ charges
du personnel administratif et de direction+ frais de gestion commerciale.
-Cout moyen d’une visite : cout de la FDV/Nombre de visites

-Lorsque le cout de la force de vente (CDFDV)/CA est inférieur ou égale à 1/10 (10 %) alors il y
a compatibilité entre le CDFDV et le chiffre d’affaires (Produits à forte rotation).

-Lorsque la CDFDV/CA est supérieur à 1/10 alors il y a incompatibilité.


3.La productivité de la prospection et des visites

a. Entonnoir de prospection

-Fichier contacts 300

-Contacts utilisables : 240 et contacts non utilisables :60


-Rendez-vous :80 et contacts non intéressants : 160

- Affaires chaudes :75 et visites sans suite : 5

-Commandes :15 et visites sans suite : 60

b. ratios
-ratio de production globale : nombre de commandes/nombre de cordonnées du fichier
-productivité du fichier : nombre de contacts téléphoniques/nombre e cordonnées du fichier

-productivité des contacts téléphoniques : nombre de rendez-vous obtenus/nombre de


contacts téléphoniques
-productivité des rendez-vous : nombre de commandes/nombre de rendez-vous obtenus

Ces ratios permettent d’évaluer l’effort de vente, l’efficacité du commercial.

II.L’OPTIMISATION DE L’ACTIVITE DU VENDEUR

Optimiser l’activité du vendeur, c’est obtenir de lui le meilleur résultat possible. Il s’agit de
maximiser les résultats de son activité et de minimiser les couts des moyens mis en œuvre.
A. CALCULS COMMERCIAUX
1-Taux de marge :

C’est la marge commerciale exprimée en fonction du prix d’achat : TM : PVHT-PAHT/PAHT


2-Taux de marque :
C’est la marge commerciale exprimée en fonction du prix de vente. TQ : PVUHT-
PAHT/PVHT

3-Coefficient multiplicateur :
Il permet d’obtenir le prix de vente TTC : CM : PVTTC/PAHT
B-L’OPERATION DE L’ACTIVITE DU VENDEUR
1.Rapprochement coût des ventes/marge réalisée

Ce rapprochement doit faire apparaître l'équilibre entre :

- Le coût d'obtention d'une commande.


- La marge par commande.

Coût de commercialisation des produits


Coût d'obtention d'une commande =
Nombre de commandes obtenues
Marge totale
Marge par commande 
Nombre de commandes obtenues
Il faut vérifier que la marge par commande est supérieure au coût d'une commande. Maintenir
la rentabilité de l'activité signifie donc :
- Diminuer le coût d'obtention d'une commande.
-Augmenter la marge par commande.

2.Elément du vendeur sur la rentabilité de l’entreprise

L'action du vendeur vise à améliorer la rentabilité de son entreprise. Il n'est pas


seulement responsable de la vente des produits, mais il a comme principal
objectif de vendre dans les conditions les plus rentables pour l'entreprise et
pour lui-même.
Toutes ces charges devront être absorbées par la marge sur coût variable le
plus tôt possible.
Elle est déterminée à partir des coûts variables qui comprennent tous les frais directement liés
aux ventes.
Formule de Seuil de Rentabilité.

Le seuil de rentabilité s'écrit : SR. C'est le chiffre d'affaires pour lequel le résultat est égal à 0,
c'est à dire que l'entreprise ne fait ni perte ni bénéfice.
Donc au seuil de rentabilité.
Relation générale Au seuil Conséquence
R= M/CV - CF R=0 M/CV = CF
M/CV = CA – CV M/CV = CF CF = CA-CV
CA = CF + CV
Détermination du SR
On sait que : M/CV = SR x Taux de M/CV

Au seuil : M/CV = Charges fixes


On peut écrire : CF = SR x Taux de M/CV

CA  CF
SR 
M / CV
Démonstration
CF = SR x Taux de M/CV

M / CV M / CV
CF  SR 
On sait que taux de M/CV = CA On peut écrire : CA
CF x CA = M/CV x SR

CF  CA
SR 
M / CV
APPLICATION

CHAPITRE X : L’ANIMATION, LA STIMULATION, LE CONTROLE ET L’EVALUATION DES VENDEURS

I. L’ANIMATION DE L’EQUIPE DE VENTE

Le manager doit créer des habitudes de fonctionnement (communication, formation,


délégation) pour obtenir l’efficacité de l’équipe.
S'il se sent écouté, reconnu et estimé, le vendeur cherchera à améliorer ses résultats, à
atteindre ses objectifs, à véhiculer une image positive de son entreprise.

1.1.Les objectifs de l’animation


L'animation se concrétise dans les actions quotidiennes et le style de management adopté
par le responsable commercial.
Ce dernier, en animant son équipe souhaite essentiellement :

- motiver les vendeurs : les impliquer dans les choix et la culture de l'entreprise pour qu'ils
donnent la meilleure image auprès des clients et qu'ils restent dans l'équipe.
- créer un climat favorable entre les vendeurs : pour souder l'équipe, encourager les
échanges d'informations, d'idées, afin d'améliorer les actions et les résultats de tous.

1.2.Les méthodes d’animation des vendeurs

L'animation ne donne de résultats que si elle est permanente. Elle favorise la communication
au sein de l'équipe, encourage les vendeurs à améliorer leurs performances en suivant
régulièrement des séances de formation et implique la délégation de responsabilités.
La communication
Si la communication semble nécessaire à tous, elle ne se décrète pas. Sa pratique quotidienne
nécessite un climat favorable et la création d'outils adaptés.
Le climat de travail

Un élément fédérateur de l'équipe de vente est l'ambiance qui règne dans le groupe. Un
climat positif de travail, sans conflit latent, favorise les bons résultats et diminue la rotation du
personnel. "On ne quitte pas une équipe dans laquelle on se sent bien".
Les réunions

Quelles soient régulières ou occasionnelles, les réunions sont des moments de rencontre,
d'échanges d'informations favorables au bon climat de l'entreprise.

Les réunions peuvent être :

- régulières : les vendeurs se rencontrent pour analyser les résultats et confronter leurs
expériences afin d'étudier ensemble les solutions envisageables pour améliorer leurs actions.

- Hebdomadaires : souvent les lundis pour faire le point sur la semaine écoulée (résultats,
actions) et établir les futurs objectifs.

- Annuelles : l'entreprise réunit l'ensemble de ses vendeurs et intervenant du réseau pour


la préparation de l'année commerciale.
- Occasionnelles : pour marquer un événement exceptionnel (lancement d'un produit,
anniversaire, etc.), les vendeurs sont réunis, le plus souvent dans un cadre stimulant en
dehors de l'entreprise. (Assouindé, Assinie, Hôtel Ivoire...).

Cependant les réunions ne constituent un outil d'animation efficace que si elles sont bien
préparées, bien menées et apportent des informations, des solutions.
La communication interne
Au sein de l'équipe de vente, la communication doit être à double sens. Le vendeur remonte
les informations du terrain, mais le manager diffuse aussi des messages vers ses collaborateurs.
Ces messages peuvent être :

- Des lettres de félicitations, d'encouragement... ou de rappel à l'ordre ;


- Des notes d'information sur les nouveaux produits, des documentations techniques et
commerciales.

- Une lettre d'information de la force de vente.

La formation

En apportant aux vendeurs une formation efficace, l'entreprise les valorise, reconnaît et
renforce leurs compétences.
Les sessions de formation organisées dans un cadre agréable permettent de se détendre et
de pratiquer des activités stimulantes.
La délégation
Déléguer certaines tâches à ses collaborateurs exprime une certaine confiance envers eux.
Cependant les responsabilités confiées ne doivent pas dépasser la limite des compétences.

II. LA STIMULATION DES VENDEURS


Stimuler consiste à mobiliser les efforts des vendeurs autour d'un objectif commercial spécifique
par la promesse d'une gratification exceptionnelle.
2.1.Les techniques
Le concours

Le responsable commercial introduit la notion de compétition à travers les concours qu'il


organise au sein de son équipe de vente entre les équipes ou individuellement en fonction des
objectifs.
Le jeu

Contrairement au concours, le jeu ne nécessite pas un effort de vente important, mais se base
plus sur la rapidité de réaction, les connaissances voire le hasard. Il peut impliquer des choix
judicieux sur les produits à mettre en avant.
Le challenge

Le challenge s'inscrit plus dans la stimulation à long terme. Tant que le vendeur se situe au-
dessus d'un certain seuil de résultat, il bénéficie d'un avantage particulier. Le challenge
implique un travail de longue haleine.
Les récompenses

NATURE DES STIMULANTS CIBLE PRIVILEGIEE INTERETS LIMITES


* Chef d'entreprise. * Rêve (Motivation) * Cher
* Réseau. * Notion de groupe * Toujours plus loin
VOYAGES (GROUPES)
* Revendeurs + Force * Souvenir fort * Choix de destinations.
de vente interne. * Contact privilégié
* Force de vente * Individuel * Part au rêve limitée.
interne. * Large gamme
CADEAUX * Personnel interne. * Reçu à la maison
* Cible externe. (événement familial)
* Revendeurs. * De O à x francs.
* Force de vente * Capacité de cumuler * Part au rêve limitée.
interne. (motivation) * Non fractionnable
CHEQUES BOUTIQUES * Tout personnel. * Liberté totale
* Réseaux * Coût réduit
* Cible externe.
* Force de vente interne * Implication de la
HONNEURS * Tout personnel * Valorisation de la cible hiérarchie nécessaire.
* Réseaux * Gestion lourde

2.2.Les règles de la stimulation

* La stimulation ne doit pas être utilisée trop fréquemment ; (maximum deux opérations
par an), ne doit pas durer trop longtemps (entre trois et quatre mois) et doit toujours
surprendre.

* L'objectif est que tout le monde fasse un effort dans un but déterminé et profitable à
l'entreprise. La stimulation ne doit pas créer de conflit entre les vendeurs.
- LE CONTROLE DE L’EQUIPE DE VENTE

Le contrôle de l'équipe de vente constitue un outil essentiel d'animation et d'amélioration des


résultats.

L'idée de contrôle n'est pas toujours acceptée par les vendeurs qui apprécient d'être
autonomes. C'est donc au manager de persuader son équipe que le contrôle n'est pas
seulement un travail supplémentaire, une surveillance, mais qu'il peut apporter un soutien et
améliorer l'efficacité du vendeur.
2.3.Les moyens de contrôle

- Analyse régulière de documents


- Inspecteur mystère
- Entonnoir de prospection

- Tableau de bord
- Calcul de ratios….

Exemple de Présentation d’un tableau de bord

Nom du vendeur Produits


Période du / ... / a u .../.../ secteur
Objectifs Taux
Janvier Février Mars Cumul Ecarts
Realization
Prév Réal Prév Réal Prév Réal Prév Réal Prév Réal

Quantitatifs
- Chiffre d'affaires Produit
A Produit B
- Type de clients
Particuliers Professionnels
Grossistes Détaillants
- Nouveaux clients
- Taux de moyen de
remise
- Nombre de visites
de prospection de prise de
cde Autre
commandes Don directs
Qualitatifs - Indice de
satisfaction des clients (%
des réclamations)

Le tableau de bord est un document essentiel dans le management de la force de vente en


ce sens :
- Il permet une réflexion sur la fixation des objectifs, sur leur nature et sur leur niveau,
- Il constitue un instrument de suivi d'activité :

Taux de réalisation = (Réel / Prévu) x 100 ; Ecart = Réel - Prévu


- Il sert de base à la comparaison entre différents vendeurs.
III. L’EVALUATION DE L’ACTIVITE DE L’EQUIPE DE VENTE

L'examen des différents outils de contrôle fournit les bases de l'évaluation de l'activité de
l'équipe de vente.

3.1.L’analyse du tableau de bord


Ce document offre un moyen de contrôle de la conformité de l'activité du vendeur avec les
normes de l'entreprise. Les forces et les faiblesses du vendeur sont relevées par les écarts
calculés.
C'est un outil d'aide à la décision. Le manager perçoit exactement la façon dont fonctionne
son équipe.

3.2.L’évaluation quantitative
Elle doit permettre :
- de contrôler régulièrement l'activité du commercial.

Pour cela les commerciaux devront, à intervalles réguliers établir leurs comptes rendus
d'activités où ils indiqueront :

- le nom et l'adresse des clients et / ou prospects visités


- l'objet des visites
- le résultat des visites
- la date et l'objet des prochaines visites
- la durée des visites
- le nombre de kilomètres parcourus par jour ou par semaine
- le CA réalisé (dans le cas où la visite débouche sur une vente)
- la remise éventuellement accordée
- les conditions de règlement
- de mesurer dans le temps l'activité «lu commercial

Pour cela trois éléments sont à prendre en considération :


- l'évolution des résultats
- l'évolution de la clientèle
- l'efficacité du commercial

Les ratios suivants seront d'une grande utilité.


RATIOS FORMULES DE CALCUL
Nombre de visites de prospection
Prospection (effort)
Nombre total de visites réalisées
Gain de clientèle Nombre de clients nouveaux
Nombre total de clients
Effort de fidélisation Nombre de commandes anciens clients
Nombre total de commande
Nombre de visites
Nombre de commandes par visite
Nombre de commande obtenues
Nombre de devis réalisés
Mesure de la prospection
Nombre de visites effectuées
Nombre de commandes
Résultat de la négociation
Nombre de devis réalisés
Nombre d'incidents de paiement
Valeur de la clientèle
Nombre total commandes

3.3.L’évaluation qualitative

Evaluer qualitativement l'activité du commercial est indispensable car les seuls résultats
obtenus ne permettent pas d'avoir un jugement complet sur ses qualités.

Il faut pouvoir apprécier le comportement du commercial en clientèle, mais également en


amont et en aval de la négociation commerciale.
Les éléments à prendre en compte sont :

- la gestion du temps et organisation rationnelle des tournées


- l'utilisation du téléphone dans les prises de rendez-vous
- la maîtrise de la communication téléphonique
- la connaissance des produits et ceux de la concurrence
- la maîtrise des techniques de la négociation commerciale, etc.

3.4. styles d’évaluation


L'auto-évaluation
Le vendeur analyse lui - même son activité, il dispose de son propre tableau de bord et porte
un jugement personnel sur son action.
L'évaluation autoritaire

La hiérarchie n'associe pas le vendeur à l'évaluation.

L'évaluation discutée
L'évaluation s'effectue au cours d'un entretien entre le vendeur et son responsable.
Exemple de rapports d'activité

Nom et prénom : …………………………...Date………………………


Heure Nature de Entreprise Personne Objectif Résultat
l'action (nom - adresse - contactée (nom - Observation
téléphone) fonction)
CHAPITRE XI : LA GESTION DES SECTEURS

Le commercial consacre en moyenne près de 70% de son temps hors de la présence de ses
clients ou prospects :
- préparation du travail

- tâches administratives
- préparation des offres, des devis
- déplacements

I. LES CARACTERISTIQUES DES SECTEURS

1.1.Définitions
On qualifie de secteur commercial le territoire octroyé à un vendeur par son entreprise pour
commercialiser ses produits. Ce territoire doit être clairement défini géographiquement en
termes de potentiel de vente, de types et de nombre de clients à visiter, de produits £
commercialiser.
La région de vente représente le territoire sur lequel opèrent plusieurs vendeurs sous la tutelle
d'un responsable (chef de vente, chef de district). Une région de vente regroupe plusieurs
secteurs.

1.2.Les qualités d’un bon secteur

Les secteurs doivent être :

- égaux en potentiel ou en charge de travail


- de taille raisonnable
- de taille suffisante
- bien délimités.

II. LES CRITERES DE DECOUPAGE DES SECTEURS

2.1.Les secteurs à potentiel de vente

La création de secteur à potentiel de vente égal vise à ce que chaque vendeur ait les mêmes
possibilités de gain en même temps qu'elle fournit à l'entreprise un moyen d'évaluation des
résultats obtenus.

2.2.L’égalisation de la charge de travail


L'uniformisation de la charge de travail doit permettre à chaque vendeur de couvrir son
secteur de façon satisfaisante.

III. LE DIAGNOSTIC DU SECTEUR


3.1.Définition
Le diagnostic du secteur consiste à identifier et à analyser les informations
que renferme le secteur de vente en vue d’une meilleure organisation. Il
permet d’identifier les dysfonctionnements, le potentiel de vente, la charge
de travail et d’adapter sa démarche commerciale. Il porte principalement
sur la clientèle actuelle, la clientèle potentielle et la concurrence.

3.2.Comment diagnostiquer
Par une analyse régulière qui prendra en compte :
* La clientèle actuelle et plus précisément :

- sa localisation géographique afin de s'assurer que certaines parties du secteur


ne sont pas délaissées ;
- sa nature afin de s'assurer que certains types de clientèle ne sont pas négligés ;

- son évolution au niveau :


 du nombre de clients

 du chiffre d'affaires réalisé


 des produits vendus

 de la marge générée afin d'entreprendre des actions appropriées pour


la fidéliser.

EXEMPLE : CONTRIBUTON DES CLIENTS AU C.A DE L’ENTREPRISE


Cela se fait à partir de la méthode 20 /80 et la méthode ABC.

a-Méthode 20/80

Vilfredo Pareto, économiste italien (1848-1920) a constaté au cours de


ses observations que 20% des causes produisent 80% des conséquences.
L’application de cette règle au portefeuille clients fait apparaitre deux
groupes de clients :
G1 : 20% des clients réalisent 80% du chiffre d’affaires.

G2 : 80% des clients réalisent 20% du chiffre d’affaires.


Application : déterminer les G1 et G2

Catégories de clients Nombre de CAHT/AN


clients

Supermarchés 100 16.450.000

Superettes 750 36.300.000

Magasins populaires 350 21.250.000

Kiosques 105 182.000.000

Grands magasins 195 114.000.000

b-Méthode ABC
Cette méthode est une variante de la méthode 20/80 qui met en
évidence non plus deux mais trois catégories de clients.
-Catégorie A : 20% des clients réalisent 80% du chiffre d’affaires.
-Catégorie B : 30% des clients réalisent 15% du chiffre d’affaires.
-Catégories C : 50% des clients réalisent 5% du chiffre d’affaires.
Application

Numéros de clients Nombre de CAHT/AN


clients

09 10 240 000

24 10 260 000

22 10 574 000

53 10 4 360 000

75 10 120 000

91 10 1 640 000

108 10 8 400 000

127 10 80 000

152 10 50 000

180 10 150 000

* La clientèle potentielle et plus précisément

- son évolution par rapport à la clientèle acquise afin de s'assurer des résultats de
la prospection ;

- ses besoins, ses attentes, afin de les satisfaire au mieux, et aussi transformer les
prospects en clients fidèles ;
- les sources d’approvisionnement afin de mieux cerner la concurrence.
* La concurrence afin de définir :

- sa nature
- son chiffre d'affaires
- ses actions commerciales
- sa politique de prix
- sa (ses) méthodes de prospection
- sa communication

IV. ORGANISATION DES DEPLACEMENTS DANS L’ESPACE


4.1.Principe
* Le commercial devra organiser ses déplacements de façon rationnelle pour :

- réduire ses temps de déplacement


- réduire sa fatigue
- assurer une présence permanente sur son secteur
- pouvoir intervenir rapidement auprès des clients qui en font la demande
- réaliser une prospection régulière et constante

- assurer un suivi efficace des ventes.


Le commercial efficace devra organiser ses déplacements en les préparant par :
* La prise de rendez-vous préalable à toute visite, ce qui lui permettra :
- de mieux maîtriser son temps

- d'être attendu par son interlocuteur


- d'obtenir, lors de l'entretien téléphonique, des informations (parfois précieuses)
qui l'aideront à préparer sa visite
- de créer un « climat favorable » à l'entretien.

* La détermination de la forme des tournées à utiliser. Pour cela, il devra tenir compte
des éléments suivants :
- étendue du secteur à couvrir
- nature du secteur (urbain, extra - urbain)
- infrastructure routière
- lieu de résidence
- localisation de la clientèle actuelle et / ou potentielle
- temps moyen de déplacement
- typologie de la clientèle
- fréquence des visites
- durée moyenne de la visite
4.2.Les différentes formes de tournées possibles
La tournée en escargot : elle consiste pour le commercial à effectuer ses tournées en suivant
le déroulement de la spirale. Elle est à utiliser quand la clientèle est repartie sur la totalité du
secteur et que la fréquence des visites est identique pour tous les clients.
La tournée quatre quarts : le secteur géographique est divisé en quatre parties égales, et le
commercial travaille chaque jour en quart de son secteur. Elle est à utiliser quand les secteurs
sont étendus et quand la clientèle est bien repartie dans les quatre sous-secteurs.
La tournée en marguerite : même principe que la tournée quatre quarts mais avec une sous-
division des secteurs. Elle est à utiliser quand :

- le secteur est vaste

- il y a un nombre important de clients


- la fréquence des visites est régulière.
La tournée en ligne brisée : elle consiste pour Le commercial ¡1 se rendre dans un 1" temps chez
le client le plus éloigné de l'entreprise et / ou du lieu de résidence, et revenir au point de départ
en visitant les clients situés de part et d'autre de l'axe aller. Elle est à utiliser quand :
- le secteur à couvrir est étend
- le commercial est amené à assurer des interventions de service après-vente

- la clientèle est géographiquement dispersée.

Remarque

Il convient de remarquer que, quelle que soit la forme de tournée adoptée, le commercial
doit toujours avoir à l'esprit les règles suivantes :

- garder la maîtrise de son organisation


- toujours penser à la prospection
- tout mettre en œuvre pour fidéliser sa clientèle.

Avantages et inconvénients des différentes formes de tournées

Les différentes formes AVANTAGES INCONVENIENTS


de tournées

SPIRALE ou Escargot - Visite régulière de la clientèle - Nombre de km parcourus


- Retour au point de départ élevés
aisé - Nécessité de résider au centre
- Possibilité de déplacements de la spirale
transversaux rapides - Nécessité d'une infrastructure
développée
- Frais de vie importants
Quatre quarts - Retour chaque jour au point - Nombre de km parcourus
de départ élevés
- Possibilité d'intervention - Nécessité de résider au centre
rapide sur une autre partie du du secteur
secteur

MARGUERITE Idem quatre quarts Idem quatre quarts

LIGNE BRISEE - Le déplacement initial pourra - Déplacements importants


se faire le soir, dans le cas de d'où frais élevés et fatigue
secteur étendu, d'où un gain accrue pour le commercial
de temps pour les visites en - Nécessité d'hébergement à
clientèle l'extérieur du domicile
- Possibilité d'intervention - Le commercial peut passer
rapide chez les clients qui en plusieurs jours sans intégrer
font la demande pourvu qu'Us l'entreprise
se situent sur le trajet retour - nécessité d'une relation facile
entre le commercial et
l'entreprise pendant ses
déplacements
V. LE PLAN DES TOURNEES
5.1.Principe

Etablir le plan des tournées revient à programmer les visites chez les clients les clients et / ou
prospects.
Cette programmation sera fonction :

- des différentes catégories de clientèle.


- de l'importance relative de ces différentes catégories
- de la fréquence souhaitable des visites
- de la localisation géographique de la clientèle
- de la distance et du temps de déplacement
- de la durée moyenne d'une visite.
Le plan des tournées sera plus ou moins rigide selon :

- la nature de la clientèle
- la nature des produits et / ou services vendus
- le taux de renouvellement des produits
- le degré d'homogénéité de la clientèle
- le processus d'achat (long ou court).

5.2.Critères de choix d’un plan des tournées

Plan de tournée très rigide Plan de tournée peu rigide quand :


quand :
- clientèle bien identifiée et - clientèle hétérogène et effort de prospection
homogène soutenu
- effort tic prospection faible - secteur géographique vaste
- taux de renouvellement des - produits non consommables
produits élevé - processus d'achat long (qui nécessite de
- les clients reçoivent par jour nombreuses visites, des devis, des
et heures fixes démonstrations)
- processus d'achat court - le commercial est amené à réaliser des
Exemple : visiteurs médicaux ; interventions S.A.V.
preneurs d'ordre. Exemple : vendeur de biens de production,
technico-commercial.

Remarque

Le commercial remettra son plan de tournée en début de semaine à son responsable


hiérarchique en mains propres, par courrier ou par télécopie de façon à pouvoir être joint à
tout instant. Ainsi, au cas où un client fait appel au commercial de façon imprévue, l'entreprise
pourra :

- dans un 1er temps indiquer au client la date probable de la visite du commercial,


- dans un deuxième temps joindre le commercial pour lui communiquer l'information.

5.3.Quelques conseils

- Démarrer votre journée par une visite qui a de bonnes chances de déboucher sur une
vente (c'est bon pour le moral).
- Eviter les visites importantes en fin de journée (vous êtes fatigué, votre interlocuteur
aussi).

- Tenir compte des conditions de circulation (bouchons, pluie, tornade, brouillard, etc.)

- La détermination de l’optimum des visites tient compte de plusieurs facteurs à savoir


les CLIENTS (certains clients apprécient les visites régulières tandis que d’autres non) ;
LES VENDEURS (certains vendeurs savent transformer le client en demandeur de visite
alors que d’autres doivent s’imposer pour vendre) ; LE PRODUIT (certains produits ne
nécessitent pas forcement la présence régulière du vendeur) ; DES VENDEURS DES
CONCURRENTS (s’ils visitent les clients 6 fois dans l’année, il est difficile de ne pas faire
autant) ; le CHIFFRE D’AFFAIRES/CLIENT (vaut mieux augmenter la présence chez un
gros client et diminuer celle chez un petit client).