Comment réussir une négociation

Les techniques essentielles d’une négociation raisonnée

William Ury, Roger Fishe et Bruce Patton

Que vous demandiez une augmentation, que vous vous occupiez d’un membre problématique de votre
famille, que vous abordiez certaines questions au travail ou dans la vie privée, ou que vous cherchiez
simplement à devenir meilleur pour négocier quoi que ce soit, « Comment réussir une négociation » est
le livre qu’il vous faut.
Les auteurs fournissent un cadre complet pour la « négociation de principe », qui repose sur la séparation
des personnes du problème, l’accent mis sur les intérêts plutôt que sur les positions, la génération d’une
variété d’options avant de conclure un accord, et l’insistance pour que l’accord soit basé sur des critères
objectifs.
Plutôt que de mettre en place une négociation comme le « vous contre eux » habituel, les auteurs
présentent un processus systématique pour s’assurer que vous tirez le meilleur parti de la négociation tout
en obtenant un résultat durable et en satisfaisant tous les participants au processus.
Qui sont les auteurs ?
Roger Fisher (1922–2012) était un professeur américain à la faculté de droit de Harvard. Avec ses co-
auteurs, il a fondé le Harvard Negotiation Project.
William Ury est le co-fondateur du programme de Harvard sur la négociation. Avec plus de 35 ans
d’expérience en tant que conseiller en négociation et médiateur dans les conflits, Ury est considéré comme
l’un des meilleurs experts mondiaux en matière de négociation et de médiation.
Bruce Patton est professeur à Harvard et co-fondateur de Vantage Partners, une société de conseil
internationale qui aide les entreprises à améliorer leurs négociations.

Résoudre d’abord le « problème des personnes » : Perceptions, Émotions,

Communication
Les éléments essentiels de la nature humaine nous empêchent d’agir de façon rationnelle et de sang-froid
en tout temps.
Après tout, nous ne sommes pas des machines et des ordinateurs, chaque personne a sa propre histoire, ses
émotions et ses perspectives qui entrent en jeu dans chaque interaction.
Si nous essayons d’établir et de prendre position au début d’une dispute, notre ego a tendance à se mettre
en travers des qualités objectives d’un problème.
D’un autre côté, faire des concessions dès le début peut également être problématique, car cela encourage
et récompense l’entêtement, ce qui entraîne de mauvais résultats et ne fait que détériorer les relations.
Avant même de commencer à aborder la question qui nous occupe, c’est sur la « question des personnes »
que nous devrions nous concentrer en premier lieu.
Au lieu de s’attaquer les uns aux autres, les participants devraient travailler côte à côte et s’attaquer au
problème ensemble.
Il existe trois types de « problèmes de personnes » qui doivent être démêlés et résolus avant de poursuivre
la discussion.

Perceptions
La plupart des conflits sont basés sur des différences d’interprétation des faits, et cela découle des
perceptions uniques des gens.
C’est pourquoi il est essentiel que les deux parties comprennent le point de vue de l’autre. Si vous ne faites
pas d’effort pour comprendre la perception de l’autre, vous n’aggravez pas seulement votre problème, c’est
le problème.
N’interprétez jamais les intentions de quelqu’un en vous basant sur vos craintes, et ne vous blâmez jamais
aveuglément, ni vous ni l’autre partie.
Chaque participant doit essayer de faire des propositions qui, selon lui, seraient attrayantes pour l’autre
partie.
Plus nous sommes empathiques et ouverts, plus nous avons de chances de résoudre un problème et de
soutenir un résultat positif.
Si vous avez l’impression que l’autre partie ne participe pas pleinement au processus, mettez-les au
courant de l’issue, rappelez-leur ce qu’ils peuvent gagner ou perdre dans un conflit.
Impliquez-les dans le processus dès le début, l’accord final devient beaucoup plus facile si les deux parties
se sentent propriétaires des idées et du processus.

Émotions
La négociation est souvent un processus difficile et frustrant, elle nous fait devenir émotifs et permet à nos
sentiments de guider nos décisions.
Lorsque nous avons l’impression que nos intérêts sont menacés, nous sommes sur la défensive et
réagissons par la peur ou la colère.
La première étape pour gérer nos émotions est de les reconnaître et de rationaliser leur source.
Les explosions émotionnelles sont courantes et nous devons en être conscients et ne pas réagir
émotionnellement.
Il faut toujours aborder les émotions avec franchise et candeur, n’hésitez pas à faire de vos sentiments un
sujet de discussion explicite, car cela permettra en fin de compte de rendre les négociations plus honnêtes
et plus proactives.
Si vous ou l’autre partie devez vous défouler lorsque cela est nécessaire, essayez de ne pas réagir, mais de
sympathiser, de laisser les émotions s’exprimer et de les désamorcer.

Communication
La troisième source principale de la plupart des « problèmes humains » réside dans la communication, ou
plus précisément dans son absence.
Même lorsque nous ne nous parlons pas, nous pouvons faire activement de la publicité pour nos
circonscriptions respectives.
Pendant que nous nous taisons, nous planifions nos réponses, et même lorsque nous parlons et écoutons,
des malentendus surviennent tout le temps.
La clé d’une communication claire et efficace réside dans l’écoute active : accordez toute votre attention à
l’orateur, posez-lui des questions complémentaires et résumez son point de vue pour confirmer que vous
êtes sur la même longueur d’onde.
Lorsque vous parlez, parlez de vous, et non de l’autre personne. Concentrez-vous sur l’impact que le
problème a sur vous et sur vos sentiments à ce sujet. Parlez toujours dans un but précis et évitez de jouer
au jeu des reproches.

Identifiez et concentrez-vous sur les intérêts sous-jacents, et non sur les positions
Les discussions productives et les bons accords se concentrent sur les intérêts des parties, et non sur leurs
positions.
En fait, nos positions sont essentiellement basées sur nos intérêts. Nous devons donc faire de notre mieux
pour définir nos intérêts et répondre non pas à « ce que nous voulons », mais plutôt à « pourquoi nous le
voulons ».
Si nous continuons à insister pour définir un problème par le biais de positions, au moins une des parties «
perdra » le litige, mais si nous définissons un problème par le biais de nos intérêts sous-jacents, il est alors
possible de satisfaire les intérêts des deux parties.
Les intérêts les plus puissants ont trait à nos besoins humains fondamentaux, ils sont généralement
basés sur la sécurité, le sentiment d’appartenance, le bien-être économique, la reconnaissance et le
contrôle de sa propre vie.
Pour commencer à identifier les intérêts des parties, il faut se demander pourquoi chaque partie occupe les
positions qu’elle occupe et discuter des raisons pour lesquelles les autres positions ne sont pas
envisageables.
Mettez-vous à la place de l’autre personne et considérez ses intérêts dans un scénario particulier, essayez
d’aller au fond de ses préoccupations les plus fondamentales, puis partez de là.
Gardez à l’esprit que chaque partie a des intérêts multiples, après avoir résolu les intérêts les plus
fondamentaux concernant les besoins humains fondamentaux, vous pouvez discuter des autres.
N’hésitez pas à dresser une liste d’intérêts, soyez très franc et précis, il est de la plus haute importance que
vos intérêts et ceux de l’autre personne soient clairement communiqués.
Au lieu d’examiner le passé et de justifier les expériences passées, concentrez-vous sur l’avenir et sur la
manière dont cette nouvelle discussion peut apporter de nouvelles solutions.
Lorsque vous vous sentirez certain de vos véritables intérêts, engagez-vous à les défendre. Gardez la ligne
dure lorsque vous parlez de vos intérêts, mais restez doux avec les gens, essayez d’écouter avec respect,
montrez que vous appréciez les efforts des autres et exprimez vos préoccupations pour leurs besoins.
Tant que vous maintenez l’accent sur les intérêts des deux parties, les participants peuvent rester ouverts à
des propositions et des positions différentes, ce qui conduit finalement à des solutions potentielles
différentes.
Par exemple, imaginons qu’une personne dans une bibliothèque veuille que la fenêtre soit ouverte tandis
qu’une autre la veut fermée.
En essayant de trouver un compromis où la fenêtre serait ouverte juste un peu, ou à moitié, ou aux trois
quarts, ils ne semblent pas pouvoir arriver à une solution satisfaisante pour les deux parties.
Puis, lorsque la bibliothécaire est venue demander aux deux personnes leurs raisons, la première a dit
qu’elle voulait prendre l’air, et l’autre qu’elle voulait que la fenêtre soit fermée pour éviter le courant d’air.
La bibliothécaire a trouvé une solution parfaite pour ouvrir une grande fenêtre dans la pièce voisine,
laissant entrer tout l’air frais sans créer de courant d’air.

Envisager plusieurs options et rechercher des gains mutuels

Même lorsque nous parvenons à diagnostiquer le problème ensemble, il existe toujours une forte tendance
à adopter des points de vue personnels lorsqu’il s’agit de trouver la réponse.
Le caractère humain doit surmonter quatre obstacles afin de développer des alternatives créatives et de
résoudre efficacement un conflit : le jugement prématuré, la recherche d’une réponse unique, la mentalité
de « tarte fixe » et le fait de laisser les problèmes des autres à eux-mêmes.
Il existe plusieurs techniques permettant de s’attaquer à ces obstacles et de trouver le meilleur plan
d’action mutuel.
Tout d’abord, nous devrions commencer par une séance de brainstorming où toutes les parties
s’abstiennent pour l’instant de critiquer et d’évaluer les idées.
Les participants doivent unir leurs forces et s’unir contre leur problème commun, s’asseoir côte à côte avec
les autres parties et affronter le problème ensemble pour renforcer l’attitude mentale de lutte contre un
problème commun.
Ensuite, il faut récapituler et mettre en évidence les propositions les plus prometteuses et discerner celles
qui devraient être portées dans le processus de négociation, en s’assurant de faire avancer au moins deux
ou plusieurs alternatives en même temps.
Pour rendre les séances de brainstorming aussi libres et créatives que possible, encouragez les
participants à alterner entre quatre types de réflexion : identifier le problème, analyser le problème,
discuter des approches générales et envisager des actions spécifiques.
Essayez d’examiner un thème spécifique sous un angle différent, réfléchissez à la manière dont un
médecin, un banquier ou un enseignant traiterait un certain problème.
Pour éviter de tomber dans la mentalité du gagnant-perdant, cherchez à obtenir un gain mutuel grâce à des
intérêts communs qui peuvent être rendus compatibles, voire complémentaires.
L’une des meilleures façons d’y parvenir est de se concentrer sur les éléments qui sont peu coûteux pour
une partie et très avantageux pour l’autre, et vice versa.
Toutefois, si les deux parties se trouvent dans une impasse et croient fermement avoir raison, alors essayez
de trouver un arbitre impartial pour régler la question, comme l’a fait le bibliothécaire dans l’exemple
mentionné précédemment.
Ou, par exemple, lors de la négociation d’un nouveau poste, si des valeurs différentes sont placées à temps
par les parties opposées, alors envisagez un plan de remboursement.
S’il y a une différence significative dans les prévisions pour l’avenir, alors convenez d’un salaire de base
plus une prime pour le moment.
Dans tous les cas de figure, ne recourez jamais à des menaces ou à une quelconque stratégie fondée sur la
négativité, mais concentrez-vous plutôt sur des propositions qui motivent un accord et des offres qui sont
bénéfiques pour les deux parties.

Tous les participants doivent se mettre d’accord sur des critères objectifs dès le
départ
L’établissement de critères objectifs basés sur des normes raisonnables est impératif pour la réussite des
négociations.
Les différences complexes peuvent souvent être une étincelle qui conduit à une explosion qui détruit une
relation, c’est pourquoi nous devons nous assurer que des critères objectifs sont convenus au début d’une
négociation.
Dans presque tous les cas de figure, il existe une variété de critères différents qui pourraient être utilisés, et
les parties doivent donc se mettre d’accord sur les critères les mieux adaptés à leur situation.
Les résultats scientifiques, les normes professionnelles, les précédents juridiques et les valeurs statistiques
sont autant de sources possibles de critères objectifs.
D’autres exemples peuvent inclure la valeur marchande, les normes industrielles, le coût de remplacement,
la réciprocité, les précédents, l’efficacité, etc.
La chose la plus importante pour tout critère choisi est d’être légitime, pratique et mutuellement approuvé
par tous les participants.
Lors de l’examen des critères de base, ne vous pliez jamais aux pressions, menaces ou pots-de-vin, mais
uniquement aux principes.
N’hésitez pas à demander le raisonnement qui sous-tend chaque suggestion, de la même manière, soyez
prêt à expliquer vos propres propositions de manière rationnelle et objective.
La contribution mutuelle et la sélection conjointe sont cruciales. Par exemple, si les enfants se disputent le
partage d’un morceau de gâteau, un enfant doit le couper tandis que l’autre peut choisir son morceau.
Même si, d’une manière ou d’une autre, aucun des critères existants ne correspond à votre scénario
particulier, vous pouvez toujours essayer de faire votre propre proposition.
Non pas par vous-même, mais avec l’autre partie, déconstruisez vos positions, vos intérêts et vos désirs, et
formez une base de référence commune basée sur un point de vue objectif.
Toutefois, si l’autre partie refuse d’être raisonnée et ne peut pas rationaliser la situation, la discussion
pourrait alors passer de la recherche de critères de fond à la recherche de critères de procédure.
Si la poursuite d’une négociation productive semble impossible à un moment donné, vous devez alors
peser vos options et envisager d’inclure une tierce partie qui pourrait décider entre vos dernières
propositions, se contenter de la meilleure offre possible, ou simplement renoncer à l’accord.

Élaborer un BATNA/MESORE, éviter les mauvais coups et toujours s’en tenir à des
négociations fondées sur des principes
Toutes les négociations ne peuvent pas se dérouler comme prévu et il arrive souvent qu’un accord final soit
impossible.
Lorsque vous entamez un processus de négociation, vous devez vous assurer que vous êtes protégé et en
sécurité, même dans le pire des cas.
Cela signifie que vous devez élaborer une BATNA (« Best Alternative to a Negociated Agreement » en
anglais), soit une meilleure alternative à un accord négocié. En français on l’appelle MESORE : MEilleure
SOlution de REchange/REpli.
Lorsque vous devez recourir à une BATNA/MESORE, votre objectif est de vous protéger et d’optimiser
vos atouts limités. Par conséquent, plus votre BATNA/MESORE est bonne, plus votre pouvoir de
négociation est élevé.
Investissez du temps et des efforts pour explorer, rechercher et développer pleinement votre
BATNA/MESORE, car il devient la norme par rapport à laquelle tout accord proposé est mesuré.
Envisagez de formuler un tripwire, si vous recevez des avertissements précoces qu’un éventuel accord
pourrait devenir trop peu attrayant, prenez du recul et comparez-le à votre MESORE.
Lorsque vous entrez dans une négociation, vous vous sentirez toujours plus à l’aise en sachant que même
si vous n’arrivez pas à un résultat acceptable, vous avez d’autres options, et même si la négociation
échoue, vous n’y arriverez pas.
Dans le cas où les autres participants seraient agressifs ou ne se conformeraient pas, lorsqu’ils refusent
d’explorer les options et restent fixés sur leurs positions, vous pourriez être tenté de les sonder davantage
et même de devenir vous-même agressif.
Cependant, si les deux parties adoptent cette position agressive/défensive, aucun progrès ne peut être
réalisé, si ce n’est une spirale descendante.
En outre, si vous êtes confronté à un homologue qui se livre à une tromperie délibérée sur les faits, son
autorité, ses intentions ou tout autre moyen contraire à l’éthique ou illégal pour vous manipuler, ne le
tolérez pas et ne ripostez pas.
Tout d’abord, cherchez à vérifier les affirmations de l’autre partie, n’ayez pas peur de lui demander ses
propositions par écrit, car cela peut la dissuader d’être trompeuse.
Si vous êtes confronté à des attaques personnelles subtiles qui vous visent personnellement, adressez-vous
calmement à eux et identifiez-les pour ce qu’ils sont sans lancer de contre-attaque.
Au lieu d’aggraver encore ce comportement, identifiez explicitement toute tactique sous-jacente et donnez
à toutes les parties la possibilité d’examiner si la négociation doit se poursuivre dans de telles conditions.
Même si ces outils de négociation ne peuvent pas garantir un succès à 100 %, et qu’après tout, il faut que
tous les participants s’engagent pleinement et honnêtement pour parvenir à un accord productif, vous
devez toujours vous en tenir aux négociations fondées sur des principes.
Lorsque vous présentez vos propositions, vos positions et vos intérêts par le biais de ces techniques, vous
pouvez atténuer les éventuelles tromperies et ruses qui pourraient entrer en jeu.
Si le reste des participants le reconnaissent et réagissent de la même manière, il devient beaucoup plus
facile de parvenir à un accord mutuellement bénéfique.