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Ministère de l’Enseignement Supérieur

et de la Recherche Scientifique
  
Université de Carthage
  
Institut National des Sciences
Appliquées et de Technologie

Projet de Fin d’Etudes


Pour l’obtention du

Diplôme National d’Ingénieur


En Sciences Appliquées et en Technologie

Filière : Instrumentation et Maintenance Industrielle

Sujet :

Recherche et déploiement du standard Système


de Production chez Valeo
Réalisé par : Olfa ELLEUCH

Entreprise d’accueil :

Responsable à l’entreprise : Mr Jérôme Mortagne

Responsable à l’INSAT : Mme Ben Achour Zahra

Année Universitaire : 2017/2018


Ministère de l’Enseignement Supérieur
et de la Recherche Scientifique
  
Université de Carthage
  
Institut National des Sciences
Appliquées et de Technologie

Projet de Fin d’Etudes


Pour l’obtention du

Diplôme National d’Ingénieur


En Sciences Appliquées et en Technologie

Filière : Instrumentation et Maintenance Industrielle


Sujet :
Recherche et déploiement du standard Système
de Production chez Valeo
Réalisé par : Olfa ELLEUCH
Entreprise d’accueil :

Responsable à l’entreprise : Responsable à l’INSAT :

Jérôme Mortagne Ben Achour Zahra

(Cachet & Signature obligatoires) (Signature obligatoires)


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Dédicaces

A mes très chers parents


Jamais je ne saurai vous remercier pour tous les efforts que vous avez fournis pour faire de moi la personne

que je suis aujourd’hui, l’amour que vous portez pour moi, vos immenses sacrifices et vos encouragements

Je souhaite de tout mon cœur que vous trouvez dans ce travail, le fruit de vos

sacrifices et la preuve de mon amour infini pour vous.

A mes deux sœurs

A mes grands parents

A mes oncles

A mes amis

A qui je dois tout et qui ont toujours été là pour moi

A tous ceux qui ont participé à la réalisation du projet

A tous ceux que j’aime et qui me sont chers…

Olfa

1
²

REMERCIEMENTS

Je remercie Monsieur Alberto SANTOS, Directeur du site de production de Valeo Etaples pour
m’avoir accueillie au sein de son établissement, sa confiance et l’intérêt qu’il a porté à
l’ensemble de mes missions.

Je ne peux m’empêcher de dire un grand merci à Monsieur Jérôme Mortagne, mon encadrant
et superviseur du module d’assemblage ADL, pour la confiance et le temps qu’il m’a
accordés dès mon arrivée dans l’entreprise et pour l’expérience enrichissante qu’il m’a fait
vivre durant ces cinq mois.

Je tiens à exprimer ma profonde gratitude à Madame Zahra Ben Achour, Maitre assistante à
l’INSAT, qui a guidé mes pas vers l‘accomplissement de ce travail. Grâce à ses conseils précieux,
à sa pédagogie et à son abnégation, ce travail a été achevé. Je tiens à la remercier pour tout.

Au terme de ce travail, je tiens, tout d’abord, à remercier profondément les membres du jury qui
me feront l‘honneur d‘évaluer ce travail et qui contribueront à l‘améliorer

Mes remerciements vont également à toute l’équipe Valeo pour son accueil sympathique et sa
coopération professionnelle tout au long de cette période.

Je tiens à exprimer mes remerciements aussi envers toutes les personnes qui ont contribué au
bon déroulement de ce PFE.

Toute ma gratitude à tous ceux qui m‘ont procuré aides et conseils.

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²

Table des matières


Introduction générale…………………………………………………….…………………….1
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et du cadre du projet………….……………………..3
1 Introduction………………………………………………………….………….................4
2 Présentation de l’entreprise………………………………………….…………………….4
2.1 Le groupe Valeo……………........................………………........…..………………..4
2.2 Les clients……………………………………………………….………………..…...5
2.3 Organisation du groupe………………………………………….……………..……..5
2.3.1 Systèmes de Confort et d'Aide à la Conduite……………….……………..……..6
2.3.2 Systèmes de Propulsion…………………………………….…………………..…6
2.3.3 Systèmes Thermiques.......................................................................................…...6
2.3.4 Valeo Service..........................................................................................................6
2.3.5 Systèmes de Visibilité......................................................................................…...6
2.4 Stratégie du groupe………………………………………………………………….....6
2.4.1 Implication du Personnel………………………………………………………….7
2.4.2 Système de Production Valeo…………………………………………………….7
2.4.3 Innovation Constante …………………………………………………………….7
2.4.4 Intégration des Fournisseurs………………………………………………………7
2.4.5 Qualité Totale……………………………………………………………………..7
3 Présentation du site de Valeo Equipements Electriques Moteur Etaples…………………8
3.1 Les produits du site Valeo Etaples……………………………………………………9
3.1.1 L’alternateur………………………………………………………………………9
3.1.2 L’alterno-démarreur (STARS)…………………………………………………..11
3.2 Les principaux clients et les principaux fournisseurs du site Valeo Etaples………..11
3.3 Organisation des services de l’entreprise…………………………………………....12
4 Présentation des différents ateliers au sein de Valeo Etaples……………………….......14
4.1 UAP Mécatronique : Mécanique et Electronique……………………………….......14
4.2 UAP Stator……………………………...…………………………....…………......14
4.3 UAP Rotor…………………………………………………………...………….…..15
4.4 UAP Assemblage……………………...……………………………………….…....15
4.4.1 ZAP Stactols….....................................................................................................16
4.4.2 ZAP 1 DEA, ZAP 2 ADL, ZAP 3 HIMBER et ZAP 4 FABRICOM…….......16

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²

4.4.3 ZAP 5 : STARS………………………………………….……………………...17


5 Problématique et cahier des charges du projet………………….………….....................18
5.1 Problématique……………………………………………………………………......18
5.2 Cahier des charges…………… ..………………………….………………….…..…..19
6 Conclusion…………………………………………………….………………………....19
Chapitre 2 : Diagnostic de l’existant et plan d’actions………………….………….…..……20
1 Introduction……………………………………………….…….………………..….......21
2 Etude des indicateurs de performances de Valeo………….…….……………….…..….21
2.1 Taux de rendement productif…………………………….….…………….…..…….21
2.2 Les sources des pertes du TRP……………………………….……………….…..…21
2.3 Suivi du TRP de la ZAP ADL…………….........…………….………………..…….22
2.4 Suivi des sources de pertes du TRP de la ZAP ADL………..…………………..…..23
3 Elaboration de la VSM…………………………………………..…………………..…..24
3.1 Définition de la VSM……………………………………...………………...…..…..24
3.2 Etapes de la VSM………………………………………...…………….……………24
3.3 Choix du produit …………………………………………..…………...….…..…….25
3.4 Processus d’assemblage de l’alternateur et collecte d’informations….…….....….....25
3.5 Réalisation de la VSM……………………………………………….…….…….….26
3.5.1 Symboles de cartographie des chaînes de valeur………………..…….….…......26
3.5.2 Réalisation de la Value Stream Mapping…………………………….….….…...28
4 Conclusion………………………………………………………………….….…….…..31
Chapitre 3 : Analyse des sources de gaspillage sur la ligne production ADL..….………......32
1 Introduction……………………………………………………………..….……………33
2 Les Mudas…………………………………………………………......…………….…...33
2.1 Définition………………………………………………………..….………………..33
2.2 VSM des Mudas……………………………………………….………………….....34
2.3 Analyse des Mudas………………………………………......……………………....36
2.4 Identification des causes…………………………………...………………………...39
2.5 Objectifs visés…………………………………………...……………………….......40
3 Conclusion………………………………………………...………………………..........40
Chapitre 4 : Propositions et actions d’amélioration : Ouverture chantier 5S………….……..41
1 Introduction…………………………………………………………………….…..........42
2 Définition de l’outil 5S……………………………………………………….……...…..42
3 Objectifs du 5S………………………………………………………...…..………...…..42

1
²

4 Présentation de la situation actuelle…………...…………………….….……………….43


5 Problématique et plan d’action……………………………………….....………..……..43
6 Ouverture du chantier 5S………………………………………...…...……...…..……...45
6.1 1er S : Supprimer l’inutile (Seiri)…………………………..…….................…….....45
6.2 2ème S : Situer-ranger (Seiton)……………………..……..……...…………………47
6.3 3ème S : Nettoyer (Seiso)…………………………..……..…...…………………….48
6.4 4ème S : Standardiser-améliorer le visuel (Seiketsu)………………...……………...49
6.5 5ème S : Suivre et faire évoluer (Shitsuke)………………………………...………..49
6.6 5S : avant et après………………………………………………...………………….50
7 Difficultés et gain rapporté…………………………………………………...………….53
7.1 Résistance aux changements………………………..………………….....………….53
7.2 Ancienneté de la ligne de production…………….....…………………...……….......53
7.3 Gains rapportés………………………………..…...………...……………………….54
8 Conclusion………………………………………..…...………...………………………..55
Chapitre 5 : Rédaction du mode opératoire de maintenance des platines…..............................56
1 Introduction……………………………………………………………………………....57
2 Présentation des platines………...…………………………………….………………….57
2.1 Les composants d’une platine………………………………….………………...…...57
2.2 Comment monter une platine………………………………………….……...…........59
2.3 Principe de fonctionnement d’une platine…………………………….…...………….63
2.4 Problématique……………………………………………...………….....…………....63
2.5 Pareto……………………………………………………….………...……………….63
2.6 Logigramme de la maintenance des platines……………….……...………………….65
3 Gain rapporté…………………………………………………....………………………...69
4 Conclusion……………………………………………………....………………………...69
Conclusion générale………………………………………………...………………………....70
Références bibliographie……………………………………...……………………………….72
Annexes……………...…………………………………………….……....…………………..73

1
²

Liste des figures

Figure 1 : Implantation de Valeo dans le monde…………………………………………4


Figure 2 : Clients automobiles de Valeo………………………………………………….5
Figure 3 : Chiffres d'affaires des quatre pôles…………………………………………….5
Figure 4 : Standard 5 axes Valeo………………………………………………………....6
Figure 5 : Plan du site de Valeo Etaples………………………………………………….8
Figure 6 : Les composants d’un alternateur……………………………………………....9
Figure 7 : Le rotor…………………………………………………………………….….10
Figure 8 : Le stator…………………………………………………………………….....10
Figure 9 : Le pont de diodes……………………………………………………………..10
Figure 10 : Le porte-balais/régulateur……………………………………………....….…10
Figure 11 : Répartition des principaux clients de Valeo Etaples…………………….…..11
Figure 12 : Le comité de direction……………………………………………………….12
Figure 13 : La direction Production……………………………………………………...13
Figure 14 : UAP Assemblage…………………………………………………………….13
Figure 15 : Plan de l’usine………………………………………………………………..14
Figure16 : Flow Chart du processus d’assemblage des alternateurs……………………..15
Figure 17 : Alternateur à Ventilation Interne…………………………………………….16
Figure 18 : Alternateurs Seconde Génération……………………………………………16
Figure 19 : Alternateur Troisième Génération……………………………………..…….17
Figure 20 : Alternateur Fourth Génération…………………………………………….....17
Figure 21 : Alternateur Stars………………………………………………………..……17
Figure 22 : Les pertes du TRP……………………………………………………..……..21
Figure 23 : Suivi TRP………………………………………………………………...…..22
Figure 24 : Pareto des sources de pertes de la ZAP ADL…………………….………….23
Figure 25 : Plan de la ligne d’assemblage module 2……………………………...……...25
Figure 26 : VSM de l’état actuel………………………………………………………....29
Figure 27 : Représentation des Mudas sur le VSM……………………………….….…..35
Figure 28 : Diagramme d’Ishikawa pour les Mudas………………………………….….40
Figure 29 : Cycle PDCA…………………………………………………………………43
Figure 30 : Méthodologie QQOQCP……………………………………………….……43
Figure 31 : Diagramme d’Ishikawa 5S…………………………………………………..45

1
²

Figure 32 : Armoire de la zone de vie après rangement……………….…………………45


Figure 33 : Tiroir pièces de rechange platine……………………………..……………...46
Figure 34 : Zone de quarantaine…………………………………………………….……46
Figure 35 : Tiro pièces de rechange déchargement……………………………………....48
Figure 36 : Les composants de la platine……………………………………………...…57
Figure 37 : Les connexions sur la carte de fond……………………………………..…..62
Figure 38 : Pareto des pannes majeures des platines………………………………….…64
Figure 39 : Logigramme de maintenance : platine qui marche…………………………..66
Figure 40 : Logigramme de maintenance : platine qui claque…………………………...67
Figure 41 : Logigramme de maintenance : platine qui ne marche pas / quelques
Fonctions qui marchent…………………………………………………………………. 68

1
²

Liste des tableaux

Tableau 1 : Les icônes pour le processus de fabrication....................................................26


Tableau 2 : Les icônes pour matière...................................................................................27
Tableau 3 : Les icônes pour informations...........................................................................28
Tableau 4 : Autres icônes………………………………………………………………....28
Tableau 5 : Analyse des sources de gaspillage……………………………………………36
Tableau 6 : Quelques exemples « avant et après » après l’intégration du 5S…………….50
Tableau 7 : Actions faites et gains rapportés………………………………………….…..54
Tableau 8 : Les composants de la platine……………………………………….………...58
Tableau 9 : Autres composants de la platine……………………………………….……..58
Tableau 10 : Montage d’une platine……………………………………………….……...60
Tableau 11 : Les pannes et leurs fréquences d’apparition………………………….…......63

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²

Glossaire

LT : Lead Time
NVA : Non-Valeur Ajoutée
QRAP : Quick Response Action Plan
SPV : Système de Production Valeo
TC : Temps de Cycle
TPM : Maintenance Productive Totale
TRP : Taux de Rendement Productif
UAP : Unité Autonome de Production
VA : Valeur Ajoutée
VSM : Value Stream Mapping
ZAP : Zone Autonome de Production

1
²

Introduction Générale

Le marché automobile s’est largement développé ces dernières années, une raison principale pour
laquelle les entreprises appartenant à ce secteur visent l’amélioration de la productivité. Les
entreprises ne peuvent plus ignorer certaines nécessités comme la prestation d’un meilleur
service à la clientèle, l’amélioration continue de la productivité, la rapidité de réaction à la
demande et l’assurance de sécurité ainsi que la réduction des coûts. Ceci les mène à adopter une
stratégie d’innovation continue et d’amélioration permanente imposée par la concurrence. Le
groupe Valeo, équipementier dans le secteur automobile, essaye toujours d’améliorer la
performance de sa production pour se hisser au niveau des pionniers de l’équipement du secteur
automobile.

Pourtant, cette demande d’amélioration constante peut-être difficile à maintenir dans certains
sites de VALEO. La maturité des sites de production de VALEO est inégale. Les différentes
restructurations du site d’Etaples ne permettent pas la mise en place et le maintien des
standards Valeo. Consciente qu’une vision à long terme permettra de créer une usine « idéale »,
il est cependant nécessaire de structurer cette stratégie sur plusieurs jalons afin de progresser
continuellement vers l’objectif premier « Respect du standard groupe Valeo ».

C’est dans ce cadre que s’inscrit mon projet de fin d’études intitulé « Recherche et déploiement
des Standards du Système de Production Valeo ». Il vise l’amélioration de la productivité et la
mise en place d’actions face aux non-conformités au standard Valeo en vue de garder sa
position parmi l’un des principaux constructeurs d’équipements automobiles.

Le présent rapport comporte une synthèse du travail effectué au cours d’un stage de six mois et
est scindé en cinq chapitres.

1
²

Dans le premier chapitre, une présentation de l’entreprise et de ses activités est abordée. Ensuite,
nous allons mettre le projet dans son cadre, énoncer la problématique et formuler ainsi un cahier
des charges.

Nous nous intéressons dans le deuxième chapitre à l’étude et au diagnostic de l’existant en


élaborant une « Value Stream Mapping » (VSM) afin d’avoir une grande image sur tout le
processus de fabrication pour pouvoir identifier facilement les Mudas et les problèmes qui
sont à l’origine du dépassement du standard Valeo et la non-conformité des indicateurs de
performance au niveau de la ligne assemblage ADL.

Dans le troisième chapitre, nous allons, en premier lieu, faire une analyse de tous les Mudas et
identifier leurs causes racines et en second lieu, fixer des objectifs afin d’améliorer le taux de
rendement productif et réduire les arrêts.

Le quatrième chapitre concerne la plus importante partie de notre étude qui est la
réorganisation de la ZAP assemblage ADL. La première mission fut l’implémentation d’un
chantier 5S afin de maintenir les standards Valeo et les faire évoluer. L’objectif ici est
l’atteinte du 3ème S.

Le cinquième et le dernier chapitre présente ma deuxième mission. Cette dernière fut la


rédaction du mode opératoire de la maintenance des platines qui a pour objectif
d’accompagner les nouveaux techniciens de maintenance lors de leur formation comme étant
un document de référence et un support de formation.

Une conclusion générale présentera le dernier chapitre où figureront les gains réalisés sous
forme de tableau récapitulatif.

2
²

Chapitre 1
Présentation de l’entreprise et du cadre du
projet

3
²

1 Introduction :
Le présent chapitre est consacré à la présentation du Groupe Valeo dans le monde suivi de Valeo
Etaples Equipements Electriques Moteur, de ses activités, de son organigramme ainsi que de ses
principaux clients. Ensuite nous allons mettre le projet dans son cadre, énoncer la problématique
et formuler ainsi le cahier de charges.

2 Présentation de l’entreprise :

2.1 Le groupe Valeo :

VALEO est un groupe industriel dont l'activité est la conception, la fabrication et la vente de
composants, de systèmes intégrés et de modules pour l'automobile et les poids lourds.

La mondialisation des marchés avait ensuite conduit plusieurs entreprises du même secteur à se
joindre à FERODO pour former ainsi le groupe Valeo. A partir de 1987, Valeo se recentre
exclusivement sur le secteur de l'automobile en mettant en place une stratégie forte d'expansion
internationale. Elle occupe une place de plus en plus importante sur le marché mondial. Son
objectif est de se placer parmi les cinq premiers équipementiers automobiles au monde à travers
plusieurs projets d'amélioration et d'audits pour minimiser les pertes et les couts ainsi
qu'améliorer la qualité et la productivité dans tous ses sites implantés dans le monde entier.

Le groupe Valeo possède un chiffre d'affaires égal à 18.6 milliards d'Euros, comporte 1116000
collaborateurs répartis dans 184 sites de production, 20 centres de recherche, 35 centres de
développement et 15 plateformes de distribution dans 33 pays en fin 2017[1] . La figure 1
présente l’implantation de Valeo dans le monde

Figure 1 : Implantation de Valeo dans le monde

4
²

2.2 Les Clients :

Actuellement le groupe fournit tous les grands constructeurs automobiles mondiaux. Les
principaux constructeurs clients sont indiqués sur la figure 1.2.

Figure 2 : Clients automobiles de Valeo

2.3 Organisation du groupe :

Valeo compte 4 Pôles, illustrés dans la figure 3, qui fournissent les marchés de la première et de la
deuxième monte :

− En première monte, elle fournit les constructeurs automobiles ;

− En deuxième monte, elle fournit les marchés de la distribution indépendante et du


rechange constructeurs à travers son organisation dédiée Valeo Service.

Figure 3 : Chiffres d'affaires des quatre pôles

5
²

2.3.1 Systèmes de Confort et d'Aide à la Conduite :

Cette branche développe des systèmes d'interface entre le conducteur, le véhicule et son
environnement, contribuant à l'amélioration du confort et de la sécurité.

2.3.2 Systèmes de Propulsion :

Cette branche développe des solutions de propulsion innovantes visant à réduire la


consommation de carburant et les émissions de CO2.

2.3.3 Systèmes Thermiques :

Cette branche développe et fabrique des systèmes, des modules et des composants assurant la
gestion de l'énergie thermique du groupe motopropulseur ainsi que le confort de chaque
passager dans l'habitacle.

2.3.4 Valeo Service :

Il fournit des pièces de rechange aux constructeurs automobile et au marché du rechange indépendant.

2.3.5 Systèmes de Visibilité :

Cette branche conçoit et produit des systèmes innovants qui assurent au conducteur une parfaite
visibilité contribuant ainsi à sa sécurité et à celle de ses passagers comme les systèmes
d’éclairage, de signalisation et d’essuyage avant et après.

2.4 Stratégie du groupe :

Pour Valeo, le standard 5 Axes, présenté dans la figure 1.4, est la route qui mène vers la qualité
totale, la rentabilité et la performance, dans un environnement dynamique, une concurrence
intensive et des clients exigeants.

Figure 4 : Standard 5 axes Valeo


6
²

Valeo concentre ses ressources et ses activités sur ses clients, ses constructeurs automobiles et ses
distributeurs afin de toujours mieux les servir. L’objectif du groupe est de répondre à leurs
attentes par la mise en œuvre permanente de sa stratégie, combinant la qualité totale, le coût
compétitif, la réduction des émissions de CO2, la mondialisation et la technologie avancée.

2.4.1 Implication du Personnel :

Impliquer le personnel, c’est reconnaitre ses compétences et les améliorer par la formation
continue. C’est lui donner les moyens d’exercer des responsabilités, l’inciter à faire des
propositions d’amélioration, à pratiquer activement au fonctionnement de son équipe de travail et
à atteindre les objectifs communs.

2.4.2 Système de Production Valeo :

Le SPV est destiné à améliorer la productivité de l’outil de production ainsi que la qualité des
produits et de ses systèmes. Les moyens mis en œuvre sont l’organisation en flux tirés, la
flexibilité des moyens de production, l’élimination de toutes les opérations improductives et
l’arrêt de la production au premier défaut.

2.4.3 Innovation Constante :

Afin de concevoir des produits innovants, simples à fabriquer, de qualité et de meilleur coût tout
en minimisant les délais de développement, Valeo généralise l'organisation en Groupe Projet,
l'ingénierie simultanée produits/processus et la standardisation, dans le strict respect de la Charte
de Développement.

2.4.4 Intégration des Fournisseurs :

L’intégration des fournisseurs permet de profiter de leur capacité d’innovation, de développer


avec eux des plans de productivité et d’améliorer la qualité. Valeo veut établir et maintenir à long
terme, avec un nombre limité de fournisseurs qui ont été bien choisi, des relations étroites et
profitables pour les deux parties.

2.4.5 Qualité Totale :

La Qualité Totale a pour raison la satisfaction des clients. Dans le but de répondre à leurs attentes
en termes de qualité des services et des produits, la Qualité Totale est une exigence primordiale
des consommateurs et des constructeurs.

7
²

3 Présentation du site Valeo Etaples :

L’usine d’Etaples sur mer a été construite en 1970, dans le cadre du plan de décentralisation de
l’industrie automobile française vers le Nord-Pas-De-Calais, sous l’égide des pouvoirs publics.

L’usine est spécialisée, depuis 1985, dans la fabrication d’alternateurs et présente un chiffre
d’affaire supérieure à 10 millions d’euros en 2017.

Le site Valeo Etaples compte environ employés et intérimaires et sa superficie est de 210000
m² dont 35000 m² couvert.
Le site d’Etaples possède une capacité de production, à l’heure actuelle, de 32000 alternateurs
et alterno-démarreur par jour et cela dans plus de 180 références et a pour objectif de
développer des produits toujours plus puissant, plus compacts et moins bruyants [2].

Figure 5 : Plan du site de Valeo Etaples

Historique :
Septembre 1970 : La société DUCELLIER pose la première pierre de l’usine d’Etaples.
Septembre 1971 : Démarrage de la production de dynamos et d’alternateurs.
Mai 1984 : Valeo achète la société DUCELLIER.
2004 : Valeo a été le premier équipementier à mettre sur le marché un alterno-démarreur sur
une voiture : le STARS
2011 : Début du projet « synergie 142 » avec transfert de certaine ligne vers Abbeville (pont de
diodes, bobinages rotor…)

8
²

3.1 Les produits du site Valeo Equipements Electriques Moteur Etaples :

Le site Valeo Etaples est intégré dans la branche système de propulsion qui conçoit et produit
plusieurs grandes familles d’alternateurs et d’alterno-démarreur qui assurent au conducteur
une réduction de la consommation de carburant et les émissions de CO2.

3.1.1 L’alternateur :

L’alternateur c’est l’un des principaux équipements de l’automobile. Il fournit la puissance


nécessaire aux consommateurs de la voiture en produisant de l’énergie électrique.

Figure 6 : Les composants d’un alternateur

Principe de fonctionnement de l’alternateur :


L’alimentation de l’alternateur va entrainer la rotation du rotor à l’intérieur du stator, ce qui
produit un courant induit. Ce courant alternatif est ensuite redressé par le pont de diodes afin de
délivrer un courant continu qui va charger non seulement la batterie de la voiture mais aussi le
démarreur et tout le système électrique.
Composition d’un alternateur :
L’alternateur est composé de 4 pièces principales qui sont le rotor, le stator, le pont (ou le
redresseur) et le régulateur.

9
²

• Le rotor, qui est la partie tournante et qui est traversé par un courant appelé
courant d’excitation. Le rotor est monté sur deux roulements.

Les roues polaires et les arbres sont usinés


à Valeo. Le bobinage du rotor est réalisé
par une bobineuse. Le ventilateur va
dissiper la chaleur créée par le courant dans
la bobine.
• Figure 7 : Le rotor

• Le stator récupère un champ magnétique induit par la rotation du rotor grâce à


son bobinage. Ce champ magnétique crée un courant électrique alternatif induit.

Le paquet de tôle est acheté, il est reçu


directement avec sa forme circulaire et ses
rainures.
Valeo rajoute l’isolant puis la bobine de
Figure 8 : Le stator cuivre.
• Le pont de diodes transforme le courant alternatif du stator en courant continue.

Figure 9 : Le pont de diodes


On appelle ceci le redressement.
• Le porte-balais/régulateur va injecter dans le rotor un courant d’excitation par
l’intermédiaire des balais. Le régulateur, permet comme son nom l’indique, de
réguler la tension transmise à la batterie. Il gère donc la tension de sortie de
l’alternateur pour la maintenir à 14.5V.
Le régulateur est une puce qui est installé par Valeo
sur le porte-balais dans une salle spécifique que l’on
appelle une salle blanche.
Le porte-balais est un support en plastique, surmoulé
sur trace métallique que l’on achète. Les balais sont
Figure 10 : Le porte-balais/régulateur
ensuite installés par Valeo.
10
²

3.1.2 L’alterno-démarreur (STARS):

En mode alternateur : l’énergie cinétique prélevée sur le moteur thermique par la courroie est
transformée en courant alternatif. Les modules d’électronique de puissance de l’alternateur
redressent le courant alternatif en courant continu pour recharger la batterie et alimenter les
consommateurs électriques.
En mode démarreur : le courant continu provenant de la batterie est redressé en courant
alternatif. L’alternateur transforme l’énergie électrique en énergie mécanique. La rotation de
celui-ci génère le couple requis pour lancer le moteur thermique grâce à la courroie.
Le système Stop & Start permet de couper automatiquement le moteur, par exemple le temps
d’un feu rouge, et de relancer automatiquement et rapidement dès qu’une puissance est
demandée. Cette fonction apporte une réduction de la consommation de 6% en cycle mixte,
voire jusqu’au 25% en conduite urbaine chargée.

3.2 Les principaux clients et les principaux fournisseurs du site Valeo Etaples :

Au sein du site Valeo Etaples, on compte des clients internes : le service logistique et des
clients externes qui présentent principalement 14 clients majeurs comme présenté sur la figure

Figure 11 : Répartition des principaux clients de Valeo Etaples

11
²

3.3 Organisation des services de l’entreprise

Le site de Valeo Etaples possède une hiérarchie bien structurée décomposée en de nombreux
services. En effet, le directeur de l’usine, Mr Alberto Santos, est entouré d’un comité de direction
composé de 9 managers qui représente chacun les différentes activités de l’usine comme l’indique
la figure suivante :

Figure 12 : Le comité de direction

En ce qui concerne la production, elle est divisée en UAP (Unité Autonome de Production) qui
est dirigée par Mr Emmanuel Vallart et qui est au nombre de 5 : Rotor, Stator, Mécatronique et
Abbeville qui fabriquent ce que l’on appelle les « sous ensemble » et enfin l’UAP assemblage,
qui comme son nom l’indique, assemble tous ces sous-ensembles afin de sortir un produit fini,
prêt à être monté sur véhicule :

12
²

Figure 13 : La direction Production

Ces UAP sont divisées en ZAP (Zone Autonome de Production). L’UAP assemblage en
possède 6 qui vivent de façon autonome et qui est dirigée par Mr Sébastien Richard comme
l’indique la figure suivante :

Figure 14 : UAP Assemblage

13
²

Pour mieux comprendre les activités des services supports, nous présentons dans ce qui suit la
réparation des ateliers au sein du site d’Etaples. Ci-dessous, le plan du site de Valeo.

Figure 15 : Plan de l’usine

4 Présentation des différents ateliers au sein de Valeo Etaples:


4.1 UAP Mécatronique : Mécanique et Electronique

La mécatronique font les ponts qu’on va par la suite les coller sur le palier arrière. Le pont de
diodes a pour rôle le redressement du courant. C’est une opération électronique permettant de
transformer les alternances négatives du courant en alternances positives pour obtenir un
courant continu.
Cette opération de redressement est nécessaire car certains équipements du véhicule ne
fonctionnent qu’en courant continu, d’une manière générale tous les équipements électroniques
et la batterie.
Le pont de diodes est composé de :
• Diodes de redressement, leur nombre varie suivant le type de pont de diodes
(entre 6 et 12 diodes)
• Radiateur, il permet le refroidissement optimum des diodes de redressement qui
sont soumises à des courants importants, sources d’effet Joule.

4.2 UAP Stator :

Cette UAP produit le Stator. Il présente un conducteur électrique passif composé de 3


roulements indépendants. Il est e siège de la force électromotrice entrainée par le rotor.

14
²

Les 3 conducteurs électriques sont enroulés autour d’une pièce métallique que l’on appelle
« paquet ». C’est en fait un empilage de tôles obtenu par découpage, roulage et soudage.
La surveillance de la qualité du « rond » fait l’objet de nombreux contrôles lors de la
fabrication car il conditionne les performances acoustiques de l’alternateur fini.
Le bobinage au niveau du stator est très important, le choix de celui-ci dépens des contraintes
technologiques ainsi que de l’utilisation de l’alternateur fini.

4.3 UAP Rotor :

Au sein de cette UAP, on produit les rotors. Sa fonction est de produire l’énergie nécessaire à
la création de tension.
Un rotor est composé de 2 roues polaires métalliques qui seront emmanchées sur l’arbre du
rotor au milieu desquelles se trouve une bobine.
Le bobinage en cuivre est construit autour d’un noyau en fer doux améliorant le passage du
flux magnétique.
Le courant qui alimente le rotor passe par des bagues collectrices montées sur une pièce que
l’on appelle le collecteur. Pour cela, il faut que le rotor développe suffisamment de puissance
magnétique : cette puissance dépend de la tension aux bornes de la bobine d’excitation.

4.4 UAP Assemblage :

Au sein de cette UAP, les alternateurs sont assemblés dans les différentes ZAP. La figure 16
illustre la dernière étape du processus de fabrication des alternateurs dans le site de Valeo
Etaples.

Figure16 : FLOW CHART DU PROCESSUS D’ASSEMBLAGE DES 15


ALTERNATEURS
²

Cette UAP réalise plus de 32 000 alternateurs par jour avec plus de 230 références
Les alternateurs assemblées sont ensuite transportés dans le magasin et sont prêts à l’expédition
Cette unité autonome de production est divisée en six ZAP spécifiques pour chaque type de
produits réparti comme suit :
On compte 6 ZAP d’assemblage au sein de cette UAP à savoir :

4.4.1 ZAP Stactols :

Cette ZAP produit le stactol qui est la partie basse de l’alternateur. Le stactol se compose d’un :
• Stator
• Palier avant
• Joint et d’une bande de résine formée par le mélange de deux produits (résine et
durcisseur)
Le stactol permet de limiter les effets vibratoires dans l’alternateur.

4.4.2 ZAP 1 DEA, ZAP 2 ADL, ZAP 3 HIMBER et ZAP 4 FABRICOM:

Ces 4 ZAP font l’assemblage des sous-ensembles déjà cités pour les gammes de produits
suivantes :
• La gamme VI (1989 : 90 A maximum)

Figure 17 : Alternateur à Ventilation Interne

• Les gammes SG (1998 : 120 A maximum)

Figure 18 : Alternateurs Seconde Génération 16


²

• La gamme TG (2002 : 150 A maximum)

Figure 19 : Alternateur Troisième Génération

• Les gammes FG (2006 : 180 A maximum)

Figure 20 : Alternateur Fourth Génération

➢ Ma position dans le site de Valeo Etaples se situe dans la ZAP ADL (Module 2) où j’ai eu la
chance d’effectuer un stage de six mois. Mon tuteur de stage, Monsieur Jérôme MORTAGNE,
est le superviseur de cette ligne d’assemblage d’alternateurs.
Le module 2 possède 26 postes dont 3 sont manuels et les autres sont automatisés. La ligne de
production est divisée en 3 boucles et seront présentées dans le chapitre suivant.

4.4.3 ZAP 5 : STARS

Le module 5 est le seul module qui produit la gamme STARS (l’alterno-démarreur) de Valeo
Etaples. Il est aussi connu sous le nom de « module prototype » parce que c’est dans ce module
que s’effectuent tous les essais des nouveaux alternateurs et que se déroulent toutes les visites
des clients.
.

17
Figure 21 : Alternateur Stars
²

Après avoir présenté les différents secteurs de l’usine de Valeo Etaples, nous énonçons dans ce qui
suit la problématique ainsi que le cahier de charges.

5 Problématique et cahier des charges du projet :

5.1 Problématique :

Valeo a été l’un des premiers sous-traitants de l’automobile, en Europe à appliquer le Lean en
tant que système complet de management, à la fin des années 90. C’est ainsi que la philosophie
des 5 axes a pris une dimension opérationnelle avec la création du Service de Production Valeo et
que VALEO est devenue la référence du Lean en France.

Le champ de cette étude peut paraître large, cependant les objectifs principaux d’amélioration du
site sont clairement identifiés chaque année par le Comité de Direction.

De plus l’entreprise doit répondre à de nombreuses normes internes du groupe sur :

• Le travail standardisé et l’amélioration continue ;


• Les systèmes de production et d’optimisation des équipements ;
• Le management de la qualité ;
• Le respect de la demande interne et externe ;

Au sein du site de Valeo, certains de ces objectifs ne sont pas atteints. En effet, sur la ligne
d’assemblage ADL, l’objectif 5S n’était pas atteint à mon arrivée.
Comme le 5S présente un outil SPV clé, ma mission était la suivante : obtention du 3ème S.
Par ailleurs, afin d’augmenter son chiffre d’affaires mais aussi rester le leader sur le marché, le site
d’Etaples s’est fixé l’objectif d’augmenter ses capacités de production pour absorber les
demandes supplémentaires de ses clients. Je suis donc menée à rédiger un support de formation
pour la maintenance des platines pour assurer la productivité tout en respectant la sécurité,
l’ergonomie des opérateurs ainsi que la qualité de ces produits
L’équipe SPV de Valeo cherche toujours à parfaire ces taux de performance et à répondre aux
exigences du site et aux normes instaurées par le groupe. C’est dans ce cadre que s’inscrit mon
projet de fin d’étude s’intitulant : Recherche et déploiement du standard SPV au sein du site
d’Etaples.

18
²

5.2 Cahier de charges :

Pour répondre à cette problématique, nous avons orienté notre étude sur deux grandes parties
indépendantes après avoir fait une étude de l’existant à l’aide de la « Value Stream Mapping ».
Dans une première partie :
• Etablir un état des lieux et un diagnostic de l’existant la ligne d’assemblage.
• Définir et détecter les non-conformités par rapport au standard instauré par Valeo
• Ouverture du chantier 5S pour la ligne d’assemblage et la zone de vie
Dans une seconde partie :
• Présentation de la platine et de son principe de fonctionnement
• Rédaction des modes opératoires de la maintenance des platines

6 Conclusion :
Tout au long de ce chapitre, nous avons mis l’accent sur l’entreprise d’accueil avant d’entamer le
cadre du projet. Tout d’abord, nous avons présenté tout le groupe Valeo, ses familles d’activités
et sa stratégie articulée sur les 5 axes. Ensuite, nous avons présenté le site de Valeo Etaples
Equipements Electriques Moteur appartenant à la branche Valeo système de propulsion, ainsi
que son organisation interne. Nous avons également présenté les principaux ateliers constituant le
site ainsi que leurs divers activités et produits en appuyant sur les activités du module 2 ADL où
j’ai eu la chance d’effectuer mon stage.

Enfin, nous avons dégagé la problématique et mentionné les étapes indispensables à la réalisation
du travail demandé dans le but d’atteindre le 3ème S, augmenter les indicateurs de performance
et aussi réaliser le mode opératoire de la maintenance des platines qui présentera un support de
formation pour les techniciens de maintenance. Le diagnostic de l’existant de notre première
étude et l’élaboration du plan d’actions feront l’objet du deuxième chapitre.

19
²

Chapitre 2
Diagnostic de l’existant et plan d’actions

20
²

1 Introduction :
Au cours de ce chapitre, nous commençons par définir l’un des indicateurs de performance au
sein de Valeo. Nous allons présenter les résultats du chantier TPM pour mettre en évidence la
non-conformité de cet indicateur par rapport au standard. Ensuite nous allons élaborer la
« Value Stream Mapping » qui est un outil LEAN et qui va nous permettre d’identifier
facilement les sources de problèmes. L’un des

2 Etude des Indicateurs de performance de Valeo :


Afin d’assurer le suivi des performances de productivité et de qualité, le groupe Valeo utilise un
ensemble d’indicateurs et ceci dans le but d’évaluer le niveau d’exploitation des ressources
humaines et matérielles. Notre étude va porter sur le taux de rendement productif qui sera
présenté dans la suite.

2.1 Taux de rendement productif :

Le taux de rendement productif est l’indicateur qui mesure l’efficience avec laquelle la ligne de
production utilise ses capacités lorsqu’elle travaille suivant la planification prévue. Le TRP est
𝒕𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒆
calculé à Valeo selon l’équation : 𝐓𝐑𝐏 =
𝒕𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒓𝒆𝒒𝒖𝒊𝒔

2.2 Les sources des pertes du TRP :

Figure 22 : Les pertes du TRP

Les pertes liées au TRP sont réparties comme suit :


• Les Pannes : Les arrêts relatifs aux équipements, aux outillages (mécaniques, électriques,
et logiciels) qui durent plus de cinq minutes.
• Les micro-arrêts et ralentissements : La production n’est pas arrêtée pour plus de cinq
minutes. La fréquence de ces arrêts est élevée et les causes ne sont pas identifiées.
21
²

• Les changements de référence : ce sont les temps d’arrêts dus aux changements de
fabrication d’une référence à une autre, c’est-à-dire la durée qui s'écoule entre la dernière
pièce bonne de la fabrication (série) précédente, et la première pièce bonne de la
fabrication (série) suivante.
• Les pertes liées à l'organisation : Le temps comprenant les pauses, les réunions cinq
minutes, les réunions mensuelles, les QRQC lignes, les sessions de formation, le manque
du personnel, le manque matière première, le manque composant suite manipulation ou
problème de transport, le manque d'ordre de production, le manque d'énergie et aussi le
temps d'arrêt pour changer le matériel au sein d'un ordre de changement de lot.
• Les arrêts programmés : arrêt des lignes de production pour la maintenance préventive
et les inspections des équipements planifiés sur la ligne. Les arrêts peuvent être à cause
des essais de nouveaux produits ou suite à des modifications de la ligne.
• Les sous-charges : C'est la différence entre le temps d'ouverture (24h/jour, 7
jours/semaine) et le temps ouvert au travail. Le temps de sous-charge est décidé par le
service logistique pour répondre à la demande des clients.
• Les non qualités : Temps d'arrêt dû aux problèmes qualité. Il est compté comme le
produit des nombres des produits non conformes et leurs temps de cycle.

2.3 Suivi du TRP de la ZAP ADL:

Le calcul du TRP se fait de façon hebdomadaire grâce au chantier TPM dans lequel, les opérateurs
mettent toutes les données et informations nécessaires dès qu’une panne ou un arrêt survienne.

Le tableau en annexe A présente toutes les données existantes depuis le début de mon stage et
qui grâce à elles, le TRP sera calculé.

La figure suivante présente un suivi du TRP semaine par semaine par rapport au TRP objectif
fixé pour chaque semaine depuis la semaine 17 quand mon stage a commencé.

Evolution TRP semaine par


semaine
80.0
79.0
78.0
77.0
76.0
75.0
74.0
73.0
17.2018

19.2018

21.2018

23.2018

25.2018

27.2018

29.2018

31.2018

33.2018

35.2018

37.2018

22
Figure 23 : Suivi TRP
²

Le suivi de l’évolution du TRP de la ZAP ADL, présenté dans la figure 23, nous montre que le
taux est très fluctuant et que pendant la période de Mai à Juillet, le taux n’a pas atteint l’objectif
visé.
Ces valeurs ont été prélevées de la fiche du suivi du chantier TPM déjà présentée.

2.4 Suivi des sources de pertes du TRP de la ZAP ADL :

Dans le but d’identifier les sources de pertes les plus importantes sur la ligne, nous avons collecté
les données des deux premiers mois de mon stage, c’est-à-dire le mois de mai et le mois de juin,
du tableau en annexe B extrait du chantier TPM afin de les exploiter et les classer par ordre
d’importance à l’aide du diagramme de Pareto [3].

Minutes
12000 120.0%
10000 100.0%
8000 80.0%
6000 60.0%
4000 40.0%
2000 20.0%
0 0.0%

Figure 24 : Pareto des sources de pertes de la ZAP ADL

23
Nous avons pu alors classer les phénomènes par ordre d’importance. D’après ce diagramme,
nous remarquons que les changements de série et les micro-arrêts présentent 80% des sources de
pertes au sein de la ZAP ADL. Ainsi, il s’avère nécessaire d’élaborer un travail de fond pour la
résolution de ces pertes. Pour minimiser le temps de changement de série, un chantier SMED est
recommandé.

Après avoir étudié les performances de la ligne d’assemblage ADL, nous allons élaborer la VSM
qui va nous permettre d’identifier facilement les sources des problèmes qui font diminuer le
TRP.

3 Elaboration de la VSM :
Cette partie du chapitre est consacrée pour l’étude de toutes les activités et les systèmes
d’informations reliés directement au produit. Pour cela, nous allons utiliser un outil
d’amélioration continue « Value Stream Mapping » afin d’avoir une vision plus claire sur le
processus d’assemblage de l’alternateur et pouvoir identifier facilement les sources de pertes.

3.1 Définition de la VSM :

La « Value Stream Mapping » ou VSM est aussi connue sous le nom « Cartographe de la Chaîne
de Valeur ». C’est un outil fondamental dans une démarche Lean qui regroupant toutes les
actions (à valeur ajoutée et à non-valeur ajoutée) qui amènent un produit d’un état initial à un
état final jusqu’à la livraison aux clients. Cet outil s’attache à travailler sur un ensemble et non
une partie. Le but de cette cartographie est d’arriver à obtenir une vision simple et claire d’un
processus. Le but ultime de la « Value Stream Mapping » est d’avoir une représentation du
temps de défilement (lead time) du produit choisi. Le VSM est aussi le meilleur moyen de
pouvoir visualiser les différents flux au sein d’une production (matière et information) [4].

La VSM a pour but de :


• Donner une image globale et une vue complète du processus.
• identifier les différents types de gaspillages comme les stocks et en-cours et essayer de les
réduire voire les éliminer.
• permettre à tous de comprendre le processus pour qu’ils puissent améliorer l’état actuel
• travailler sur les dysfonctionnements, les gaspillages et les potentiels d’amélioration.

3.2 Etapes de la VSM :

Généralement, la cartographie de chaine de valeur comprend 4 étapes :

24
• Choisir le produit
• Dessiner la VSM : étapes du processus, flux d’informations internes et externes…Et indiquer
sur la cartographie de flux tous les temps de cycle, le temps d’attente, les moyens de
manutention, les stocks et les encours.
• Faire une analyse de la cartographie de l’état existant pour identifier les sources de gaspillages
et déterminer les actions à engager afin de les réduire ou de les éliminer.
• Dessiner la cartographie de l’état futur qui découle de la mise en œuvre des actions
d’amélioration prévues (étapes facultative dépendante de la vision du projet à élaborer)

3.3 Choix du produit :

La VSM permet de cartographier une seule famille de produits car, cette dernière, possède le
même processus de fabrication, les mêmes méthodes et machines utilisées. Comme la ligne
d’assemblage ADL ne produit que les alternateurs triphasés, notre étude va se porter sur ce
produit.

3.4 Processus d’assemblage de l’alternateur et collecte d’informations:

Figure 25 : Plan de la ligne d’assemblage module 2

Le chargement des composants de l’alternateur se fait dans la boucle 1. Une fois tous les
composants (poulie, rotor, stator, régulateur) sont présents sur la platine, cette dernière passe par
la boucle 2 pour assembler tous ces organes, les visser et faire les tests nécessaires sur
l’alternateur avant de passer au déchargement qui se déroule à la fin de la boucle 3. L’annexe C
présente tous les postes existants dans la ligne de production avec le temps de cycle théorique et

25
pratique (que j’ai chronométré moi-même) correspondants.

Pour collecter toutes les informations nécessaires à la réalisation de la « Value Stream


Mapping » et pour que cette dernière soit bien compréhensible, 2 choses m’ont beaucoup aidé :

• Suivre le produit pendant tout le processus en allant sur terrain et faire le suivi de la
production moi-même et discuter avec les opérateurs parce que ces eux qui connaissent le
mieux les différents types de gaspillages et les problèmes de chaque poste : en effet, il ne suffit
pas de prendre les chiffres standards et pratiques qui existent déjà mais il faut faire ses propres
mesures à savoir le nombre d’opérateurs, le temps de cycle, le takt time, etc…
• Assister aux réunions de 5 minutes qui se tenaient tous les jours avant chaque poste.
Comme j’étais sous la responsabilité du superviseur de la ligne de production ADL, Monsieur
Jérôme Mortagne, j’avais accès à ces réunions où ils font le débriefing de la journée et la
veille. A travers ces réunions, j’ai pu avoir une idée sur le nombre d’alternateurs produits, la
quantité en stock, les problèmes rencontrés et les solutions proposées et le programme de la
journée.

3.5 Réalisation de la VSM :

3.5.1 Symboles de cartographie des chaînes de valeur :

Afin de faciliter la compréhension de la « Value Stream Mapping », nous allons utiliser plusieurs
icônes standardisées sous forme de symbole commun simple et spécifique à la VSM en partant
de l’approvisionnement jusqu’à l’expédition. Ces icônes sont classées par thèmes (processus de
fabrication, flux de matière, flux d’information…). Nous pouvons aussi créer des icônes
spécialisées à notre cas comme par un exemple une icône de transpalette pour monter que le
transport de la matière première se fait par transpalette.
Ci-dessous, les tableaux contenants toutes les icônes classées par thèmes que nous allons utiliser
pour la schématisation de la « Value Stream Mapping ».
Le premier tableau contient les icônes du processus de fabrication.

Tableau 1 : Les icônes pour le processus de fabrication

Icône Nom Description

Fournisseur Fournisseurs internes et


externes de la matière
première

26
Client Clients du produit fini

Processus Planification d’une production


centralisée
Une boite où figurent les
Data Box informations de chaque
opération (temps de cycle,
nombre d’opérateurs…)
Opération de contrôle de
Contrôle qualité conformité se fait
généralement dans le poste de
diagnostic

Le tableau suivant présente les symboles pour la matière. Nous indiquons les flux poussés, les
FIFO ainsi que le mode de transport des pièces en entrée et sortie de l’entreprise :

Tableau 2 : Les icônes pour matière


Icône Nom Description

Transport externe Expédition au client ou arrivée


de matière première

Chariot (transport interne) Transport interne du produit

Stock en fin de production


Stock

Un flux poussé entre deux


Flux poussé processus. (les produits finis
sont stockés jusqu’à leurs
commercialisation)
Flux tiré Déclenchement de la
production suite à une demande
client
First In First Out : deux
FIFO processus liés par un système
FIFO au passage de l’un à
l’autre
Flèche d’expédition Matière première

Flèche pour produit fini vers Produit fini envoyé au client


le client

27
Le tableau ci-dessous, contient les symboles qui décrivent le flux d’informations, qui
permettent aux opérateurs de savoir ce qu’il faut produire et qui mettent en œuvre tous les
moyens pour faire passer l’information :

Tableau 3 : les icônes pour informations


Icône Nom Description

Go and see Supervision humaine

Information transmise
Information électronique
électroniquement

Signal Kanban Utilisation de la méthode


Kanban

Problème Présence de problème sur un


poste

Nous pouvons également trouver des symboles généraux. Par exemple l’axe temps sur lequel on
note le temps de cycle de chaque étape une fois le flux d’information et le flux de matière sont
dessinés afin de pouvoir identifier entre les actions à valeur ajoutée et les actions à non-valeur
ajoutée :

Tableau 4 : Autres icônes


Icône Nom Description

opérateur Le nombre d’opérateur sur


chaque poste

Pour noter le temps de cycle


Axe de temps de chaque processus et le
temps d’attente entre les
processus

3.5.2 Réalisation de la Value Stream Mapping :

La cartographie de la figure ci-dessous a été réalisée par le logiciel LUCIDCHART [5] :

28
Figure 26 : VSM de l’état actuel 29
➢ Calcul du temps total de valeurs ajoutées :

On rappelle que le temps de valeurs ajoutées dans notre cas n’est pas égal à la somme des
temps de cycles des opérations, puisque on a des temps masqués entre les postes.

Temps de VA = 151.67 secondes


= 2 minutes 31.67 secondes

La sortie de la première pièce nécessite 2 minutes 31.67 secondes pour être assemblée et ceci dès
le changement de série jusqu’à l’expédition.

➢ Le Lead Time :

Le lead time, c’est le temps de la traversée comme certains le nomment. Comme nous sommes
dans une usine qui produit plusieurs référence en grande série et que la production est très
variable, nous allons calculer le Lead Time dès l’entrée dans le processus jusqu’à l’expédition de
la première bonne pièce d’une référence donnée.

Le Lead Time tient compte des temps d’attente c’est-à-dire le temps des actions à non-valeurs
ajoutées à savoir : le temps de changement de série, le temps masqué entre les postes, etc…Tout
en sachant qu’il n’existe pas de temps d’attente pour les pièces au début de chaque référence car
l’approvisionneur fait une commande de ces pièces 2h à l’avance du commencement de la série.

Une fois une panière est pleine au déchargement, elle se fait expédiée directement par
l’approvisionneur d’où l’inexistence de temps d’attente entre le déchargement et l’expédition.
Pour la livraison, elle est très variable et cela selon la référence d’alternateurs qu’on produit. En
effet, la livraison se fait parfois directement quand la commande est urgente ou bien les pièces
restent en stock jusqu’à la demande du client.
Donc le Lead Time dans notre cas, c’est la somme des temps des actions à VA calculée
précédemment, des actions à NVA et du temps de changements de série ;

LT = Temps de NVA + Temps de VA + temps de changements de série


= 151.67 + 51 + 210
= 412.67 secondes
= 6 minutes 52.67 secondes

30
➢ Le ratio VA :

Le ratio VA est un indicateur d’efficience qui est particulièrement suivi lors des réalisations des
cartographies VSM afin de déterminer la performance d’un processus et ses marges de progrès.

L’équation 1 représente le calcul de ce ratio.


Équation 1: Ratio VA= Temps totale de valeurs ajoutées / Lead time

Ratio Va = 151.67 / 412.67


= 0.36
= 36 %

Soit un pourcentage de 67% de temps de non- valeurs ajoutées que le client ne paye pas et cela à
partir de la dernière bonne pièce produite de l’ancienne référence jusqu’à l’obtention de la
première bonne pièce de la référence suivante.

4 Conclusion :

Dans ce chapitre, nous avons fait une étude de l’indicateur de performance utilisé dans le suivi de
la production au sein de Valeo. Après nous avons réalisé la VSM afin de mieux comprendre le
processus d’assemblage des alternateurs et de pouvoir dégager les sources de gaspillages et de
non-conformité dans le chapitre suivant.

31
Chapitre 3
Analyse des sources de gaspillage sur la ligne
production ADL

32
1 Introduction :

Dans ce chapitre, nous allons identifier les différents gaspillages et problèmes sur la ligne
d’assemblage ADL et de leurs sources avant de passer à l’analyse des causes de ces problèmes
en se basant sur la cartographie de chaine de valeur.

2 Les Mudas :

2.1 Définition :

Le mot Muda provient du Japon et a été créé par les usines Toyota. Un Muda est donc une forme
de gaspillage qui du point de vue du client n’ajoute pas de valeur au produit ou au service.
Il existe sept types de gaspillages, appelés les Mudas ; un huitième gaspillage a été ajouté plus
récemment reposant sur la créativité inexploitée. Parmi ces gaspillages, la surproduction est
considérée comme le plus problématique, puisqu’elle engendre et dissimule tous les autres types
de gaspillages. Ainsi, la surproduction créée nécessairement des stocks excédentaires et cet
excédent de stocks nuit inévitablement à l’amélioration continue [6].

Ces gaspillages sont délibérés, chacun les voit mais que l’on ne supprime pas, par habitude. Les
8 Mudas sont les suivant :
• Processus surdimensionné : Ce Muda correspond à tout espace qui ne produit pas de valeur
ajouté sur le produit fini. Cela peut concerner des racks, des machines surdimensionnées ou
inutiles.
• Les mouvements inutiles : Ce Muda concerne tout mouvement physique inutile qui
n’apporte aucune valeur ajouté au produit. Par conséquent, il engendre le désordre, une perte
de temps. On pourrait prendre pour exemple des outils dispersés, imprimante hors du bureau.
• Stock : Ce Muda existe si l’usine conserve plus de matière et de composants que le
minimum nécessaire pour réaliser le travail. Le stock généré de la perte d’espace (plus de surface
de bâtiments louée à l’année donc plus de frais généraux), des encours de production et des
immobilisations financières.
• Attente inutile : attente des composants, de la fin d’un cycle d’une machine, d’une palette
complète.
• Non qualité : la non-qualité génère des pièces défectueuses, nécessitant d’autres actions
chronophages (contrôle, retouche, rebut) que le client final ne veut pas payer.
• Transport : transport d’information, de matériel, de composant d’une place à l’autre. Tout

33
transport est essentiellement un gaspillage et doit être minimisé car il n’apporte pas de valeur
ajoutée pour le client final
• Surproduction : produire en flux poussé, donc plus que le besoin et souvent trop tôt par
rapport à la demande du client. Cette forme de gaspillage est la pire.
• Sous-utilisation des compétences : c'est le fait de ne pas prendre en considération les
compétences d’autrui. Cette forme de gaspillage engendre une perte de motivation, une
implication réduite.

2.2 VSM des Mudas :

A partir de la cartographie de la chaine de valeur de l’état actuel et à l’aide du logiciel


LUCIDCHART, nous avons pu identifier tous les points faibles et les problèmes rencontrés et
qui sont à l’origine des gaspillages sur la ligne. Ces derniers sont représentés dans la figure
suivante :

34
Figure 27 : Représentation des Mudas sur le VSM

35
2.3 Analyse des Mudas :

A partir de la cartographie de chaine de valeur de l’état actuel, nous avons pu classer les Mudas
rencontrés et nous les avons présentés dans le tableau, ci-dessous, avec les photos explicatives :
Tableau 5 : Analyse des sources de gaspillage
Mudas Explications
Attente
• Le poste OP31-33 dépose graisse et vissage représente le poste de goulot
puisqu’il possède le temps de cycle le plus long dans la ligne qui est égale à.
Comme le poste qui le suit qui est la soudeuse travaille avec le même
rythme, le poste manuel qui vient juste après présente un Muda d’attente
puisque le temps de cycle de ce poste présente le 1/3 de celui de l’OP31-33
et OP48. Cette attente engendre beaucoup de perte de la diminution du TRP.

OP31-33 OP46 OP34


Surstock
• Nous remarquons le débordement des FIFO et la présence des bacs contenants
les pièces de l’ancienne série à côté du poste de chargement et aussi la
présence des chariots et des rollers devant les postes. Ce qui engendre un
encombrement dans la boucle 1 de la ligne d’assemblage et réduit la visibilité.
Ce Muda est engendré par le non-respect des FIFO et leur charge maximale
de stockage par les approvisionneurs et peut être évité si on utilise une
démarche qui vise à mieux organiser les stocks.

36
• Nous remarquons qu’il n’existe pas une zone de stockage pour les palettes à
poulie. Les palettes sont posées près du poste de chargement ce qui perturbe la
circulation et présente un risque d’accident. Dans ce cas, il faut faire l’îlotage
pour standardiser cette zone et respecter les standards

• D’autres Mudas ont été constatés également, à savoir le surstock potentiel du


matériel. En effet, nous pouvons trouver la même pièce dans plusieurs tiroirs
ou armoires sans aucune information pour la définir ce qui fait que les
opérateurs font toujours des commandes pour du matériel déjà existant

Mouvement
• La mauvaise organisation des caisses à outils et des tiroirs contenants les
inutile
pièces de rechange fait perdre beaucoup de temps. En effet, comme il existe
plusieurs tiroirs et armoires sur la ligne, l’opérateur effectue plusieurs
déplacements pour trouver les outils dont il a besoin.

• Les objets inutiles présents au milieu de la ligne pousse également les


opérateurs à faire des déplacements inutiles puisqu’ils présentent des
obstacles et perturbe la circulation. Une démarche 5S peut nous éviter ce
genre de Muda.

37
• La mauvaise disposition des bacs dans les zones de chargement fait en sorte
que l’opérateur perde beaucoup de temps en faisant des mouvements inutiles
et surtout non-ergonomique lors d’un changement de série. C’est ce qui
explique que les changements de série présentent la source de perte qui fait
diminuer le plus le TRP (une démarche SMED est recommandée)

Non-qualité
• Le débordement du poste diagnostic montre la présence des non-conformités.
En effet, les pièces qui présentent des défauts sont passées, en premier lieu,
par le poste de diagnostic où elles vont être, soit retouchées, soit démontées et
recyclées dans des bacs pour les réutiliser une autre fois dans la même série
ou jetées s’il existe un des défauts recensés. Cela nous amène à tirer un Muda
de non-qualité. Le pourcentage de non-qualité varie entre 0.9% et 2.7%

38
Transport
• Au lieu de faire une liste où figure tout le matériel dont il prévient d’utiliser,
inutile
l’opérateur se déplace plusieurs fois pour aller au magasin afin de chercher ce
dont il a besoin. Cela engendre une perte de temps. En effet, la distance
parcourue par l’opérateur pour un seul aller-retour est 150 mètres.

2.4 Identification des causes :

Afin de déterminer les différentes sources de perte et de gaspillage et les causes de


l’improductivité, nous allons utiliser le diagramme d’ISHIKAWA ou 5M (Matériel, Milieu,
Méthode, Main d’œuvre, Matière) qui représente une méthode d’analyse. Pour cela, on va classer
les causes obtenues en se basant sur la cartographie de chaine de valeur de l’état actuel où on a
pu identifier les Mudas, origines de toutes les pertes.

39
2.5 Objectifs visés :

Nous avons vu précédemment les types de gaspillages et le non-respect dans standards qui sont
à l’origine des pertes dans la ligne de production.
L’objectif est donc de réduire ces pertes et cela en :
• Eliminer tout ce qui traine dans la ligne et laisser que ce qui est utile.
• Réduire le temps d’attente et les mouvements inutiles
• Eliminer les sources de gaspillage de non-qualité
• Réduire les espaces encombrés et gagner de l’espace
• Organiser la ligne d’assemblage

3 Conclusion :
Au cours de ce chapitre, nous avons pu identifier, à partir de la cartographie de la chaine de
valeur, les sources de gaspillage dans la ligne de production. Ensuite, nous avons étudié les
causes racines qui sont à l’origine de ces gaspillages. Nous s’intéresserons dans les chapitres
suivants à la mise en place des actions correctives afin de minimiser au maximum ces gaspillages
voire les éliminer et atteindre les objectifs visés. Pour cela, nous allons déployer en premier lieu
l’outil 5S et en second lieu rédiger un manuel de formation pour réduire le temps mis pour la
maintenance des platines.

40
Chapitre 4
Ouverture chantier 5S

41
1 Introduction :

Dans les chapitres précédents, nous avons étudié les différents types de gaspillages sur la ligne
d’assemblage ADL. Pour réduire et minimiser les pertes liées à ces gaspillages, on va
implémenter un outil SPV clé : le 5S.

2 Définition de l’outil 5S :

Le 5S est une technique de management japonaise élaborée dans le cadre du système de


production de Toyota. C’est une méthode permettant de construire un environnement de travail
fonctionnel, régi par des règles simples, précises et efficaces. Cette méthode est au cœur de la
politique de Valeo puisqu’elle agit directement sur l’axe « Qualité Totale » de la méthode « 5
Axes » [7]
L’acronyme 5S tire son origine de la première lettre de chacune des cinq opérations à conduire
dans le cadre de cette technique :

Seiri : Eliminer Pour désencombrer, gagner de l’espace et optimiser le rangement


Seiton : Ranger Pour mieux comprendre l’environnement de travail
Seiso : Nettoyer Pour améliorer le bien-être
Seiketsu : Standardiser Une formalisation des règles 5S afin de conserver le niveau atteint
Shitsuke : Maintenir Pour pérenniser l’organisation 5S et l’améliorer continuellement

3 Objectifs du 5S :

Une organisation 5S de l’environnement de travail présente une multitude d’avantages pour


l’entreprise comme pour les salariés. Elle :
• Améliore la qualité
• Promeut la participation des personnels dans l’organisation de travail
• Véhicule une bonne image de marque de l’entreprise
• Permet de gagner de l’espace et de libérer des superficies perdues
• Réduit les erreurs, défauts…
• Améliore la performance et la réactivité
• Assure la sécurité
Le cycle 5S est évolutif. On se propose d’utiliser la démarche PDCA (dite roue de Deming)
qui repose sur les étapes suivantes :

42
Plan : caractériser le problème avec les faits et les données et
planifier l’action.
Do : mettre en œuvre le plan d’action.
Check : s’assurer que l’action a atteint son objectif.
Act : standardiser l’action.

4 Présentation de la situation actuelle : Figure 29 : Cycle PDCA

Avant de commencer le chantier 5S, une étude de l’existant a été faite afin de repérer toutes les
pratiques de non-conformité et tous les outils et objets indispensables pour la ligne dans le but de
minimiser les gaspillages, garantir la sécurité et l’optimisation de la productivité et enfin
maintenir un lieu de travail ordonné et agréable.
A mon arrivée, le module assemblage ADL n’était pas au niveau attendu suite à l’ancienneté de
la ligne et au non-respect des standards Valeo. L’affichage du suivi 5S est présenté en annexe D.

5 Problématique et plan d’action :

Pour définir les problèmes, nous avons opté pour la méthode du QQOQCP (Quoi ? Qui ? Où ?
Quand ? Comment ? Pourquoi ?). Cette méthode permet de poser toutes les questions essentielles
d’une problématique, ceci dans le but de ne rien omettre dans sa définition. [8]

Quoi ? Non-respect des standards Valeo et du 5S

Qui ? Direct : les opérateurs / indirect : les clients et la


direction

Où ? Toute la ligne d’assemblage ADL et la zone de


vie

Quand ? Toute l’année

Comment ? Manque de management visuel, encombrement,


perte TRP, mauvaise note à l’audit…

Pourquoi ? Risque d’accident, risque d’ergonomie, présence


des Mudas sur la ligne, risque de qualité…

Figure 30 : Méthodologie QQOQCP

43
Lors de l’étude de l’existant, nous avons remarqué que les opérateurs mettent beaucoup de temps
pour chercher les outils et les pièces de rechange situés dans les tiroirs car ces derniers sont très
encombrés et dans un très mauvais état. Nous avons constaté la présence de plusieurs objets
cassés et usés qui prennent beaucoup d’espace et qui réduisent la visibilité et rendent plus
difficile l’accessibilité aux pièces et outils cherchés.

Nous avons également constaté, la présence de la même pièce dans plusieurs tiroirs vu qu’il
n’existe aucune information qui définit cette pièce voire son emplacement. Donc, l’opérateur fait
parfois une commande d’une pièce qui existe déjà sur la ligne parce qu’il n’arrive pas à la
trouver, ce qui entraîne un énorme surstock.

D’autres actions de non-respect des standards ont été remarquées à savoir le non-port des EPI, le
non-respect du niveau maximum de stockage des bacs par roller ou les opérateurs qui ne
nettoient pas leurs postes de travail avant de partir ou qui ne respectent pas les îlotages.
En effet, ces actions et ces pertes de temps et d’espace entraînent la diminution du TRP qui va
causer des pertes énormes en terme d’argent pour l’entreprise d’où l’ouverture du chantier 5S.
Nous avons décidé, mon encadrant et moi, d’ouvrir deux chantiers 5S : un pour la ligne de
production et un pour la zone de vie.

Une réunion a été organisée avec le Directeur de l’Usine Mr Alberto Santos, le directeur de
l’UAP assemblage et les membres du service SPV afin de présenter notre projet et avoir leur
accord pour l’ouverture des deux chantiers. Le premier a été ouvert officiellement le 15 mai
2018 et le deuxième le 4 juin 2018 pendant le comité SPV piloté par mon encadrant et moi-
même: c’est le standard instauré par Valeo pour l’ouverture de tout chantier là où on a défini une
date de début et une date de fin pour chaque étape et les personnes qui vont y contribuer. Nous
avons également présenté notre plan d’action qui est présent en annexe E.
Les feuilles d’ouverture des deux chantiers sont présentées dans les annexes F et G.

Une analyse des problèmes causés par le non-respect des standards est indiquée par le diagramme
d’Ishikawa présenté dans la figure suivante:

44
Ma tâche consistait alors, à mettre en œuvre la démarche 5S pour réorganiser la ligne et inciter
les opérateurs à respecter les standards SPV afin d’assurer une bonne organisation de la ligne.
6 Ouverture du chantier 5S :

6.1 1er S : Supprimer l’inutile (Seiri) :

L’objectif de cette étape est de trier l’existant pour ne garder que le strict nécessaire pour le poste
qui est d’usage permanent et se débarrasser du reste. Pour concrétiser cette étape, j’ai travaillé
directement avec les opérateurs sur la ligne, je leur ai expliqué chacun, de manière claire, les
grands axes de 5S, l’objectif à atteindre et le plan d’action, parce que c‘est toujours eux qui
savaient mieux que personne ce dont ils se servaient et ce dont ils avaient besoin ou pas.

Avec l’aide des opérateurs et selon leurs besoins pour assurer un bon rendement :
• Nous avons éliminé tous les objets qui trainent dans la ligne comme les bacs vides, les bacs
non-identifiés qui encombrent les postes et qui peuvent être une source d’accident ou de
non-performances aux opérateurs.

Figure 32 : Armoire de la zone de vie après rangement

45
• Nous avons trié les armoires de la zone de vie, de la zone de déchargement et l’archive du
QRAP afin de les libérer de tous les documents périmés et qui datent de longtemps. On a
également trié tous les tiroirs afin de se débarrasser des pièces et des objets défectueux ou
cassés, qui prennent beaucoup d’espace mais dont on ne se sert jamais.
• Nous avons éliminé tous les outils de nettoyage qui sont usés ou cassés, qui sont partout
sur la ligne et que personne n’utilise.
• Nous avons, tout de même, éliminé tout ce qui n’est pas nécessaire sur la ligne comme les
sachets et les cartons d’emballage vides, les chariots et les outils cassés, les tapis et les EPI
usés qui trainent partout près des postes.
les tapis antifatigue usés ont été remplacés par de nouveaux tapis.
• Les pièces défectueuses et cassées ont été éliminées également.
• Nous avons mis à jour la liste des éléments mobiles et leurs emplacements sur le plan pour
faciliter l’ilotage et avoir une vision plus claire de la ligne. La liste est présente en annexe
H

Le tri a été traité poste par poste et grâce à lui, nous avons pu gagner beaucoup d’espace voire
50% de l’espace dédié pour le rangement.

Figure 33 : Tiroir pièces de rechange platine


Les objets à jeter ont été mis au milieu de la ligne dans la zone de quarantaine pendant quelques
jours pour s’assurer définitivement que ce n’est plus utile et avoir une vision plus claire sur la
ligne avant de passer à l’étape suivante comme le montre la figure ci-dessous :

Figure 34 : Zone de quarantaine 46


6.2 2ème S : Situer-ranger (Seiton) :

Le but est de déterminer une place pour ranger les choses strictement utiles et indispensables au
travail après avoir éliminé celles qui ne le sont pas dans la première étape. En effet, nous allons
attribuer une place bien définie à chaque outil afin qu’il soit bien visible, facilement accessible et
le plus fonctionnel possible. Puis il faut s’astreindre à remettre les objets à leur place tout en
évitant les mouvements inutiles en les rangeant par objet ou par famille d’objets.

Pour remédier à ça :
• Nous avons commandé deux armoires, une pour ranger les documents qui sont dans
l’ancienne armoire de la zone de vie qui était en très mauvais état et une autre pour ranger
l’archive du QRAP, qui vont être superposées et qui vont faciliter l’accessibilité à ces
documents.
• Nous avons commandé aussi, un nouveau bureau pour qu’on puisse mettre au-dessus, le
pc et l’imprimante et au-dessous, un tiro-classeur qu’on a commandé également avec une
petite poubelle pour la zone de vie.
(Tous les mobiliers que nous avons commandés seront en blanc et vert pour faire rappel
au logo de Valeo.)
Dans le même cadre:
• Nous avons changé l’ancienne table qui est très grande par rapport à la pièce et on l’a
remplacé par une autre plus petite et avec des trous à ses extrémités pour faire passer les
câbles et gagner de l’espace
• Nous avons refait la peinture du sol et des murs de la zone de vie.
• Nous avons fait appel à la société Blot Electricité pour faire l’installation des rampes des
distributions des câbles.
• Nous avons fait l’ilotage des objets mobiles dans la zone de vie (climatiseur, poubelle…)
et sur la ligne également (chariot, support, palette …)
• Nous allons passer en zone de vie dématérialisée : nous avons enlevé tous les affichages
et les tableaux pour passer sur télé et ma tâche consistait à faire entrer toutes les
informations et données qui existent dans la zone de vie dans le drive sous forme de
Google sheet pour après les afficher sur l’écran.
Tout d’abord, j’ai fait une visite au service informatique pour choisir la taille et les
options de la télé pour qu’elle soit adaptée à la zone de vie et adéquate à sa surface.
Ensuite, j’ai été formée par la responsable du service ressources humaines, aux principes
de ce projet et à la manipulation de la plateforme où je vais faire entrer toutes les
informations, messages et résultats collectés à savoir les messages 5S, les réunions

47
« flash », les indicateurs de performance, les messages sécurité, le programme du jour…
• Nous avons rangé tous les outils et pièces de rechange par objet ou par famille d’objets.
Et pour faciliter la détection de ces derniers, nous les avons bien étiquetés.

Figure 35 : Tiro pièces de rechange déchargement

• Nous avons fait une commande d’un nouveau pupitre QRAP plus ergonomique que
l’ancien qui n’est pas pratique car il faut se pencher pour écrire
• Nous avons installé un support papier-pince au poste 13 pour permettre à l’opérateur de
mettre les identifiants des bacs utilisés plus facilement et le pince à retouche aussi.
• Nous avons réparé les casiers des affaires personnelles des opérateurs qui sont cassés et qui
présentent un risque d’accidents afin d’éviter de laisser ces derniers traîner près des postes.
• Nous avons commandé des outils de nettoyage et on les a rangés dans une armoire qui y
est dédiée suite aux nombreuses réclamations des opérateurs au manque des matériaux
nécessaires pour conserver le bon état de fonctionnement des postes.
• Nous avons rangé tous les produits chimiques dans les armoires jaunes pour les produits
inflammables.

6.3 3ème S : Nettoyer (Seiso) :

Après avoir trié l’utile de l’inutile et avoir rangé ce que nous gardons sur le poste, le troisième S
vise la tenue en propreté du poste. Le nettoyage permet le maintien des bonnes conditions
opérationnelles des équipements et des conditions de travail et rendre l’espace de travail plus
agréable à l’œil. Dans un environnement propre, une anomalie se détecte plus facilement et plus
rapidement.

Pour remédier à ce problème, nous avons fait appel, en premier lieu, à la société de nettoyage

48
ONET pour faire les grandes tâches comme nettoyer à l’intérieur, en dessous et en dessus des
postes. En deuxième lieu, nous avons organisé des sessions de nettoyage quotidiennes pour toute
la ligne en faisant un planning selon la disponibilité de chaque équipe en divisant la ligne en 8
zones. Le planning est présenté en annexe I.

Suite au vieillissement des poubelles sur la ligne et pour éviter de mettre les déchets dans les
bacs vides, nous avons commandé des poubelles dont chacune est dédiée à un type spécifique de
déchets : une poubelle bleue pour les papiers et les produits en plastique, une grise pour les
métaux, une pour les cartons et une dernière poubelle rouge pour les produits mouillés. Nous les
avons placées près des postes pour éviter les pertes du temps.

6.4 4ème S : Standardiser-améliorer le visuel (Seiketsu) :

Pour que le maintien de la propreté et l’élimination des causes de désordre deviennent des actes
banalisés, il est indispensable de les inscrire comme règles de base, de mettre en place des
standards à respecter par chacun.
Pour cela, nous avons mis en place des messages 5S afin de rappeler aux opérateurs le respect
des standards de Valeo et nous les avons affichés dans toute la ligne d’assemblage ADL pour
être visibles et accessibles pour tout le monde étant donné que le management visuel garantit que
toutes les informations pertinentes et importantes soient disponibles immédiatement pour assurer
l’organisation et la transparence totale de la ligne.
Des exemples de messages 5S sont présentés en annexe J.
Nous avons également défini les standards de quelques tiro-class sur la ligne. Les standards sont
présentés en annexe K.

6.5 5ème S : Suivre et faire évoluer (Shitsuke) :

Enfin, pour assurer la pérennité des quatre premiers S, il faut les stabiliser et les maintenir. Il faut
surveiller régulièrement l’application des règles, les remettre en mémoire, corriger les dérives et
les faire évoluer en fonction des progrès accomplis.

Tous les opérateurs et les responsables doivent être bien conscients de l’effort fourni pendant la mise
en place du 5S et pour que ce dernier ne soit pas perdu, il faut que tout le monde soit impliqué pour
pouvoir maintenir ce qui a été fait et rester au 5ème S.
• Nous allons faire des check-lists pour faire le suivi, qui doivent être validées chaque
vendredi par le conducteur de la ligne et qui seront présentés en annexe.
• Rappeler les standards et l’importance du respect de ces derniers lors des réunions de 5’

49
• Installer un système de « star » pour encourager les gens sur la ligne: c’est une liste où
figurent tous les noms des opérateurs. Chacun de ces derniers aura une « star » quand il
fait un plus ou quand il n’enfreint jamais les standards imposés. Ça sera une sorte de
compétition pour avoir le titre de l’employé du mois pour motiver les opérateurs.

Les responsables doivent organiser des sessions de formations régulières pour les opérateurs à
Valeo Academy pour les rappeler des principes des 5S afin de s’assurer de la pertinence ses
actions et les progrès mis en œuvre.

6.6 5S : avant et après :

Pour faire le suivi des 5S et pour s’assurer des résultats et le bon déroulement de chaque étape,
nous avons été audités pour chaque S par un responsable du service SPV avant de passer à
l’étape suivante. Les check-lists de l’audit « avant et après » sont présentées en annexe L pour le
1er S, annexe M pour le 2ème S et annexe N pour le 3ème S qui a été validé fin août 2018.

Les check-lists présentées en annexe O et P ne sont pas remplies parce que nous n’avons pas pu
atteindre le 4ème et le 5ème S faute de temps.

Ci-dessous, quelques photos prises avant et après le commencement du chantier 5S :

Tableau 6 : quelques exemples « avant et après » après l’intégration du 5S

Etat Avant Après

50
2

51
5

52
8

7 Difficultés et gain rapporté:

7.1 Résistance aux changements :

Parmi les difficultés que j’ai rencontrées au cours du chantier 5S, c’est la résistance aux
changements par les opérateurs et leurs différentes réactions face à nos plans. Ces derniers ne
voulaient pas changer leurs anciennes habitudes pour suivre les instructions qu’on a mises. Il m’a
fallu beaucoup de temps et de travail pour arriver à les convaincre de l’importance de ce chantier
et de ses multiples avantages car la non-implication du personnel présente le risque le plus
important qui menace le bon déroulement de notre chantier et il faut bien s’assurer que tout le
monde soit motivé et prêt.

En effet, la majorité des opérateurs refusaient de consacrer un peu de leur temps pour éliminer
tous les outils et objets dont ils ne se servent jamais ou pour nettoyer ou bien participer aux
rangements sous prétexte qu’ils sont occupés ou pas disponibles surtout les personnes les plus
anciennes sur la ligne, qui sont attachées à leurs vieilles habitudes et qui rejettent totalement
l’idée de se débarrasser de leurs outils ou pièces.

Le premier objectif à viser était, donc, de sensibiliser les opérateurs afin que ces derniers soient
coopératifs car le bon déroulement et le succès de la démarche 5S repose sur un travail d’équipe
et une volonté d’atteindre l’objectif.

7.2 Ancienneté de la ligne de production :

Une des difficultés que j’ai rencontrées aussi, c’est l’ancienneté de la ligne de production où j’ai
effectué mon stage. En effet, le module assemblage ADL présente le module le plus ancien dans
le site de Valeo Etaples qui produit plusieurs références de différents types d’alternateurs

53
triphasés. C’est ce qui explique le nombre important de tiroirs et d’armoires qui y existent. Ces
derniers sont dans un très mauvais état vu qu’ils sont installés dans la ligne depuis des années et
c’est pour cela que la phase de tri a duré plus que prévu (à peu près 2 mois). En effet, aussi facile
que paraît cette étape, elle ne l’est pas du tout surtout que la ligne produit de grandes séries, les
opérateurs ne sont pas tout le temps disponibles pour donner un coup de main ou même pour
ranger leur propre caisse.

7.3 Gain rapporté :

Tableau 7 : Actions faites et gains rapportés

Actions Paramètre Avant Après Gain


résumé réalisé

Gain de Espaces perdus Espaces moins ≈ 50%


surface et de dans les tiroirs et Espaces encombrés encombrés + plus d’espace
rangement les armoires de visibilité libéré

Ilotage fait et Respect des


Facilité et gestion Ilotage obsolète et
Îlotage organisation des îlotages et des
des déplacements effacé
déplacements standards SPV

Passer une
commande Anciens
Mobiliers dans un
pour de mobiliers de la Nouveaux mobiliers
très mauvais état
nouveaux zone de vie
mobiliers

Amélioration
L’ergonomie du
de Non-ergonomique Plus ergonomique
socle QRQC
l’ergonomie

Réduction des Le taux de


TRP Objectif non TRP Objectif
non- rendement Figure 23
atteint atteint
conformités productif

Création du Environnement
Propreté de la Environnement de
planning de sale et non
ligne travail propre
nettoyage entretenu

54
Réduction du Recherche pièces 4 minutes
temps pour la de rechange pour 5 minutes 1 minute
recherche du les platines  0.5 €

matériel et des
Recherche pièces 8 minutes
pièces de 10 minutes 2 minutes
rechange de rechange poste  1€

Derrière les actions faites se cache un gain financier important. Ce gain ne se manifeste pas
directement dans les comptes de la société mais s’aperçoit en termes de productivité en réduisant
les temps des actions à non-valeur ajoutés à savoir les pannes et les micro-arrêts et en
augmentant le TRP ce qui peut être confirmé dans les résultats précédemment présentés.

Et en se basant sur le gain temporel atteint par l’optimisation des durées de recherches des outils
et des pièces de rechange, nous avons voulu quantifier ce gain en termes de coûts. En se basant
sur un salaire mensuel moyen brut d’un opérateur travaillant au sein du site de Valeo Etaples de
1550 Euros, le coût horaire brut peut être calculé comme suit :

𝒔𝒂𝒍𝒂𝒊𝒓𝒆 𝒎𝒆𝒏𝒔𝒖𝒆𝒍 𝒎𝒐𝒚𝒆𝒏 𝒃𝒓𝒖𝒕


𝑳𝒆 𝒄𝒐û𝒕 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒊𝒓𝒆 𝒃𝒓𝒖𝒕 =
𝟖 𝒉𝒆𝒖𝒓𝒆𝒔 ∗ 𝟐𝟓 𝒋𝒐𝒖𝒓𝒔

Avec un coût horaire de 7.75 Euros/Heure, l’économie chiffrée de la diminution du temps de


recherche des outils se fait comme suit :

𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒈𝒂𝒈𝒏é (𝒆𝒏 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒆𝒔)


𝑳𝒆 𝒈𝒂𝒊𝒏 = ∗ 𝑳𝒆 𝒄𝒐û𝒕 𝒉𝒊𝒓𝒂𝒊𝒓𝒆 𝒃𝒓𝒖𝒕
𝟔𝟎 ( 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒆𝒔)

8 Conclusion:

Dans ce chapitre, nous avons mis l’importance du 5S et l’implication directe des opérateurs dans
sa mise en place afin de réorganiser la ligne d’assemblage ADL.
Faute de temps, nous n’avons pas pu atteindre le 5ème S et le chantier n’a pas été clôturé par le
comité SPV.
Le déploiement de l’outil 5S a permis de diminuer les temps d’arrêt et à non-valeur ajoutée.
Suite à cela, le TRP a augmenté et nous avons pu quantifier les gains de l’état actuel.

55
Chapitre 5
Rédaction du mode opératoire de
maintenance des platines

56
1 Introduction :
Dans ce chapitre, nous allons tout d’abord présenter les platines, leurs composants et leur mode
de fonctionnement. Nous énoncerons par la suite les différents problèmes liés aux platines et les
pannes qui peuvent survenir. Dans un second lieu, nous allons déployer la méthode PARETO
afin de repérer les pannes majeures et rédiger des fiches d’instruction de maintenance pour
remédier à ces problèmes et réduire les pertes.

2 Présentation des platines :


2.1 Les composants d’une platine :

15 2

11

10 10

14
3

9
8
7
12

4 4

6
10
10 5

13 13

Figure 36 : Les composants de la platine

57
Ci-dessous, le tableau contenant tous les composants visibles de la platine, à savoir :

Tableau 8 : Les composants de la platine


N° Composant
1 Un module
2 Une carte de commande
3 Un moteur
4 Deux batteries
5 Une cellule
6 Un disjoncteur
7 Un kit de frein
8 Un capteur de transfert
9 Un capteur petite-vitesse
10 4 roues avec leurs axes et courroies
11 Galets latéraux
12 Galets axiaux
13 Deux pare-chocs
14 Les courroies
15 Le plot de charge

Après avoir cité tous les composants visibles, nous allons présenter dans le tableau suivant ceux
qui ne le sont pas :
Tableau 9 : Autres composants de la platine
N° Composant : Illustration

15 Une carte de fond

16 Un relais

17 Trois rupteurs (un pour le stoppeur et


deux pour les pare-chocs)

19 Des connectiques à 2 spires, à 3


spires et à 4 spires

58
Remarque :

• une action sur le pare-chocs actionne le frein et arrête le moteur


• une action sur le pare-chocs pendant une durée entre 30 secondes et une minute entraîne
une coupure générale de la platine (économiser de l’énergie quand la platine est à l’arrêt)
• une action sur la cellule fait passer le moteur en petite vitesse (soit 10% de la vitesse
maximale) et entraîne une impulsion du frein
• une action sur le rupteur stoppeur actionne le frein et arrête de moteur

• Une action sur le capteur de transfert fait passer le moteur en 95% de la vitesse maximale
(vitesse de transfert : 0.95 m/s) et permet aussi de shunter la fonction de la cellule (si elle
existe)
• Une action sur le capteur petite vitesse fait passer le moteur en petite vitesse : 0.1 m/s
(soit 10% de la vitesse maximale) et entraîne une impulsion du frein.
• Une action sur les deux capteurs inductifs fait passer le moteur en moyenne vitesse : 0.5
m/s (soit 50% de la vitesse maximale)
• La carte de fond qui relie tous les organes de la platine sauf le moteur
• Le moteur lié directement au module
• La carte de commande envoie au module toutes les informations des différents capteurs
et actionneurs afin de faire varier la vitesse du moteur. La carte de commande est
présentée en annexe S
• Les batteries vont alimenter tout le circuit

2.2 Comment monter une platine :

Dans le tableau ci-dessous, nous allons présenter toutes les étapes nécessaires pour monter une
platine. Chaque étape sera accompagnée par une photo explicative :

59
Tableau 10 : Montage d’une platine
Etapes Désignation
Mise en place d’un isolant

Mise en place de la carte de fond. Visser avec des vis isolantes

Mise en place du bloc stoppeur

60
Mise en place des deux batteries
Mise en place du capteur de
transfert et du capteur petite
vitesse
Mise en place de la cellule
4 Mise en place des pare-chocs
Mise en place du disjoncteur
Installation du relais

Installation de la carte de commande avec le retour de la masse de la carte de


commande

Mise en place du bloc moteur


Installation des axes avant et arrière et de la courroie.
Visser

7 Installation du plot de charge et du signal module


8 Refermer la platine. Visser les semelles et les carters.

Comme tous les composants de la platine (sauf le moteur) sont reliés entre eux à travers la carte de
fond, nous allons présenter, dans la figure ci-dessous, tous les branchements qui doivent être faits pour
assurer le bon fonctionnement de toutes les fonctions de la platine. Le branchement des organes sera
fait à l’aide des connectiques de connexion. Ces derniers sont soit à 2 repères, 3 repères ou 4 repères.
La lecture de ces repères se fait de gauche à droite du côté intérieur de la carte de fond :

61
62
2.3 Principe de fonctionnement d’une platine :

En appuyant sur le disjoncteur, les batteries vont alimenter tout le circuit de la platine à travers la
carte de fond. Une fois le moteur alimenté, il va entrainer la rotation des deux axes avant et
arrière à l’aide la courroie qui les relie d’où la rotation des 4 roues.

Platine sur le convoyeur :

La platine en marche, elle roule normalement en grande vitesse sur le convoyeur (1 m/s). Le
capteur de transfert détecte la première barrette, la platine passe en vitesse de transfert. Ensuite,
le capteur inductif détecte la deuxième barrette, la platine passe en vitesse moyenne. Dès la perte
de la première barrette, la platine passe en petite vitesse avant de s’arrêter au stoppeur.

2.4 Problématique :

Les composants cités précédemment, peuvent être à l’origine de plusieurs pannes. Ces pannes
nécessitent du temps pour être réparées. Comme toute perte de temps entraîne une perte d’argent
pour l’entreprise, nous avons décidé de rédiger des fiches d’instructions de maintenance des
platines afin de rendre cette tâche moins difficile suite aux nombreuses pannes et leur diversité.
Afin de déterminer la priorité de ces pannes et savoir sur lesquelles nous devons agir, nous allons
utiliser le diagramme de Pareto. Cette méthode va nous permettre de les classer par ordre
d’importance afin de minimiser les pertes et déterminer rapidement quelles sont les priorités
d’actions. Nous allons présenter, en premier lieu, le diagramme de Pareto afin de pouvoir
identifier les 20% des pannes qui sont à l’origine des 80% des pertes avant de passer, en
deuxième lieu, à agir sur ces 20% en rédigeant le mode opératoire de la maintenance des platines
sous forme de logigramme où figurent toutes les instructions de réparation pour la remise en
marche ainsi que des photos explicatives. Ces logigrammes présenteront un support de
formations pour les techniciens de maintenance.

2.5 Pareto :

Tableau 11 : Les pannes et leurs fréquences d’apparition


Temps de Occurrence Temps de
Cumul Pourcentage
Pannes réparation (en (par réparation pourcentage
(min) cumulé
min) semaine) total (min)
Platine en
60 25 1500 64.6% 1500 64.6%
marche
Platine qui
60 5 300 12.9% 1800 77.5%
claque

63
Platine à
60 4 240 10.3% 2040 87.9%
l’arrêt
Quelques
fonctions qui 15 3 150 6.4% 2190 94.3%
marchent
Panne
15 3 45 1.9% 2235 96.3%
électronique
Bloque
40 1 40 1.7% 2275 98%
d’aiguillage
Problème de
30 1 30 1.2% 2305 99.3%
vitesse
Autres 15 1 15 0.6% 2320 100%

D’après le tableau précédent, on a construit le diagramme de Pareto suivant :

Minutes

Figure 38 : Pareto des pannes majeures des platines

Nous avons pu alors classer les pannes par ordre d’importance. D’après ce diagramme, nous
pouvons extraire les pannes qui présentent 90% des sources de pertes. Ainsi, il s’avère important
de rédiger le mode opératoire de la maintenance de ces pannes afin de réduire le temps perdu et
faciliter certaines tâches.
On remarque qu’on obtient 4 pannes majeures à savoir :
➢ Platine en marche.
➢ Platine qui claque.
➢ Platine à l’arrêt.
➢ Quelques fonctions qui marchent.

64
2.6 Logigramme de la maintenance des platines :

La 2ème tâche qui m’a été confiée pendant mon stage chez Valeo, c’est la rédaction des modes
opératoires de la maintenance des platines vu le rôle important que jouent ces dernières dans le
bon déroulement de la production. En effet, plus le nombre de platines sur le convoyeur est
important, plus on produit. Après avoir identifié les pannes qui présentent la source de perte la
plus pertinente et afin de minimiser les pertes qui y sont liées, j’ai assisté le technicien de
maintenance pendant des semaines pour pouvoir réaliser les logigrammes suivants pour chacune
de ces pannes.

• Le premier logigramme fera l’étude de la panne : platine en marche

• Le deuxième logigramme fera l’étude de la panne : platine qui claque

• Le troisième logigramme fera l’étude des deux pannes : platine ne marche pas /
quelques fonctions qui marchent

65
66

66

Figure 39 : Logigramme de maintenance : platine qui marche

66
67

67

Figure 40 : Logigramme de maintenance : platine qui claque


67
68

68

Figure 41 : Logigramme de maintenance : platine qui ne marche


pas/quelques fonctions qui marchent
68
3 Gain rapporté :

L’utilisation du support de maintenance a permis de diminuer le temps de réparation d’environ


50% et de maintenir le nombre optimal de platines sur le convoyeur. Ce dernier varie entre 78 et
83 et nous permet d’avoir 513 pièces par heure l’équivalent de 12312 alternateurs par jour (c’est
la cadence maximale de production sans prendre en compte les aléas).

Sachant que d’habitude le nombre de platine existant sur le convoyeur ne dépasse pas les 75, la
mise en œuvre des instructions de maintenance a permis d’augmenter ce dernier jusqu’à 80 ce
qui fait que la ligne d’assemblage ADL gagne 5 platines en moyenne.

Une platine de plus sur le convoyeur fait gagner 2 alternateurs par heure. Donc en gagnant 5
platines, la ligne d’assemblage ADL gagne 10 alternateurs par heure, l’équivalent de 240 pièces
par jour.

Sachant que l’entreprise Valeo gagne 5€ par alternateur, ces actions lui permettent de réaliser un
gain de 1200€ par jour pour une seule ligne d’assemblage, soit l’équivalent de 8400€ par
semaine.

4 Conclusion :

Dans ce chapitre, nous avons rédigé les modes opératoires de maintenance des platines après
avoir utilisé le diagramme de Pareto qui nous a servi à identifier les pannes qui feront notre
étude. Cette mission a pour but de réaliser un support de formation pour les techniciens de
maintenance vu la difficulté et la diversité des pannes et d’augmenter le nombre de platine sur le
convoyeur.

69
Conclusion générale :

L’amélioration continue est devenue de nos jours la démarche de référence à mettre en œuvre
pour évoluer vers une entreprise performante. C’est pour cela que Valeo a opté pour cette
démarche pour garder sa place et son excellence opérationnelle sur le marché automobile et pour
conquérir de nouveau clients et améliorer sa productivité.

A travers ce projet de fin d’étude et afin d’atteindre les objectifs fixés, nous avons procédé à une
analyse approfondie de l’existant en utilisant la « Value Stream Mapping » pour avoir une vision
sur tous les étapes du processus et les liens entre les flux matériels et les flux d’information. Ceci
nous a permis d’identifier les problèmes qui sont à l’origine des dépassements des standards au
sein du site et le plan d’action associé. Nous avons également collecté les informations liées au
TRP pour avoir une idée claire sur les sources de gaspillage.

Enfin, nous avons mis en place des actions d’amélioration. Nous avons commencé par
l’implémentation de deux chantiers 5S au niveau de la zone de vie ADL et la ligne de production
ce qui nous a permis de gagner beaucoup en surface, en rangement et en ergonomie. Après nous
avons rédigé le mode opératoire de la maintenance des platines pour réduire le temps de
maintenance et assurer la présence et le maintien de toutes des platines sur le convoyeur.

A la fin de mon stage, les actions d’améliorations incluses dans le cadre du projet nous ont
permis d’atteindre l’objectif visé : avoir le 3ème S sur la ligne de production ADL. Nous avons
également rédigé un support de formation qui sera appliqué non seulement par les techniciens de
la ligne ADL mais aussi par tous les autres techniciens des autres lignes dans toute l’usine.

Suite à ces actions, le TRP a augmenté et a atteint l’objectif fixé. Cela s’explique par la
diminution des temps d’attente comme par exemple le temps perdus lors des micro-arrêts. Nous
avons aussi libéré environ 50% de l’espace de stockage des pièces de rechanges ce qui nous a
permis de réduire de 80% le temps de recherche de ces pièces et outils en obtenant un gain qui
varie entre 0.5 € et 1 € pour une seule opération.

La mise en place du manuel de formation de la maintenance a permis de maintenir le nombre


optimal de platines sur le convoyeur et de diminuer leurs temps de réparation d’environ 50%. Par
l’application de ces instructions, on vise à avoir 80 platines sur le convoyeur d’où 5 platines de
plus l’équivalent de 240 alternateurs de plus par jour et par ligne d’assemblage, l’équivalent de
1200€ de profit par jour.

70
Comme perspectives, nous visons à atteindre le 5ème S dans les deux chantiers en créant des
formations continues aux opérateurs pour que ces derniers restent toujours impliqués et motivés
afin d’assurer la pérennité du résultat obtenu. Un chantier SMED est également recommandé
pour minimiser le temps de changement de série qui présente la source majeure de perte du TRP.

71
Références Bibliographie :

[1] http://www.valeo.com/fr/qui-sommes-nous

[2] livret d’accueil Valeo Etaples-Sur-Mer, 2017

[3] http://chohmann.free.fr/pareto.htm

[4] http://myleanmanagement.fr/value-stream-mapping-vsm/

[5] https://www.lucidchart.com/documents/edit/12c508c6-410e-4abf-b471-d070774fbedf/0

[6] http://leleanmanufacturing.com/les-7-gaspillages

[7] http://leleanmanufacturing.com/le-5s-lean/

[8] https://www.les-grandes-techniques-de-vente.fr/methode-qqoqcp-exemple-definition/

72
ANNEXES :

73
Annexe A : Suivi chantier TPM

Chantier: TPM-ASS-M2-ADL
Valeurs 17,2018 18,2018 19,2018 20,2018 21,2018 22,2018 23,2018 24,2018 25,2018 26,2018 27,2018 28,2018 29,2018 30,2018 31,2018 32,2018 33,2018 34,2018 35,2018 36,2018 37,2018
Production 52479 54758 52620 52289 47431 41038 45942 47763 49162 49799 46480 50504 56051 52475 52429 53401 51617 37702 50696 53040 53878
Effectif Chantier 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
Tem ps d'ouverture (m in) 8580 8640 8585 8620 8640 7200 7560 8520 8640 8145 7560 8610 9000 8640 8640 8640 8550 6120 8130 8640 8610
Tem ps d'arrêt (m in) 2512 2188 2368 2429 3107 2375 2450 3222 2820 2347 2094 2712 2412 2478 2406 2344 2528 1683 2209 2438 2318
Tem ps Hors TRP (Min) 629 434 572 646 1273 894 506 1206 958 475 499 997 562 682 737 676 821 479 614 684 522
TEMPS MACHINE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cadence chantier 7,0 7,0 7,0 7,0 7 7 7,0 7 7,1 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,1 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
Cadence m axi horaire 513 513 513 513 513 513 513 513 510 513 513 513 513 513 508 513 513 513 513 513 513
SMED 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Nbr chgm t séries 144 129 137 138 103 111 111 102 153 148 121 147 141 154 138 127 130 80 135 157 139
Tem ps de changem ent de série 3,5 3,6 3,6 3,4 3,4 3,5 3,5 3,4 3,6 3,6 3,6 3,5 3,6 3,7 3,6 3,7 3,5 3,6 3,6 3,5 3,7
FIABILITE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pannes plus de 10 m 1 4 7 0 3 4 5 8 3 1 1 11 2 0 3 3 2 3 1 1 3
MTBF (m in) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
MTTR (m in) 35,0 17,5 19,3 0,0 29,0 17,5 20,4 17,9 11,7 10,0 25,0 9,4 26,0 0,0 14,3 16,7 5,0 3,3 12,0 18,0 10,3
VENTILATION DES PERTES 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pertes liées à l'organisation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
10 - Manque personnel 0 0 3 0 22 3 3 10 33 113 0 41 0 0 13 6 11 0 0 10 7
11 - Sociaux 121 129 179 134 120 90 168 136 121 120 70 120 95 85 108 107 131 78 85 128 82
12 - Divers 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
20 - Manque charge 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
21 - Perturbation 8 17 17 7 5 4 0 8 41 18 5 21 14 16 3 10 0 0 3 10 10
33 - Marche dégradée 0 0 0 0 0 0 5 22 24 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Panne 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
22 - Energie 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0
30 - Pannes 35 70 135 0 87 70 102 143 35 10 25 103 52 12 43 50 10 10 12 18 31
Micro Arrets 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
31 - Micro arrêts 1060 905 862 1064 1131 781 1122 1110 862 889 997 827 1064 1032 892 856 967 770 852 895 1038
32 - Tem ps de cycle 57 29 5 14 13 16 13 20 51 3 9 8 6 5 9 17 22 10 15 10 34
45 - Chgm t outillage 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Changem ent de Série 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
40 - Règlages 14 13 24 9 22 52 33 27 63 55 10 30 13 27 46 45 48 4 24 28 38
42 - Chgm t série 497 469 496 472 346 384 384 342 552 529 438 514 511 576 494 465 451 285 492 548 508
44 - Contrôle 5 0 5 5 0 0 3 0 5 0 0 0 10 0 12 12 3 15 25 0 0
Qualité 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
50 - Qualité 68 116 70 70 80 77 80 196 56 132 41 34 70 39 50 95 45 32 82 103 48
51 - Diagnostic 18 7 0 8 9 4 31 3 20 0 0 17 16 5 0 5 0 0 6 5 0
60 - Qualité Fournisseur 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Arrêt Program m é 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
41 - Préventif 176 160 157 44 277 204 199 64 165 205 117 248 42 279 111 277 117 157 133 165 60
43 - Essai / JPC / Labo 453 274 415 602 996 690 307 1142 793 270 382 749 520 400 626 399 704 322 481 519 462
52 - Préventif Hebdo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0
70 - Kaizen 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PARETO DES PERTES TRP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pertes liées à l'organisation (%) 1,6 2,3 3,2 2,7 2,0 1,9 2,5 2,4 3,3 3,3 1,5 2,4 1,6 1,5 2,1 2,1 1,8 1,8 1,2 1,9 1,2
Pannes (%) 0,4 0,9 1,7 0,0 1,2 1,1 1,4 2,0 0,5 0,1 0,4 1,4 0,6 0,2 0,5 0,6 0,4 0,2 0,2 0,2 0,4
Micro arrêts + Ralenti (%) 14,1 11,4 10,8 13,5 15,5 12,6 16,1 15,4 11,9 11,6 14,3 11,0 12,7 13,0 11,4 11,0 12,8 13,8 11,5 11,4 13,3
Changem ent de série (%) 6,5 5,9 6,6 6,1 5,0 6,9 6,0 5,0 8,1 7,6 6,3 7,1 6,3 7,6 7,0 6,6 6,5 5,4 7,2 7,2 6,8
Qualité (%) 1,1 1,5 0,9 1,0 1,2 1,3 1,6 2,7 1,0 1,7 0,6 0,7 1,0 0,6 0,6 1,3 0,6 0,6 1,2 1,4 0,6
HORS TRP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Arrêt program m é (%) 7,3 5,0 6,7 7,5 14,7 12,4 6,7 14,2 11,1 5,8 6,6 11,6 6,2 7,9 8,5 7,8 9,6 7,8 7,5 7,9 6,1
TRP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TRP réalisé (%) 77,2 78,1 76,9 76,7 75,3 76,1 76,2 76,4 75,3 76,0 77,0 77,6 77,7 77,1 78,3 78,5 78,1 78,2 78,9 78,0 77,9
TRP Objectif (%) 78,0 78,0 78,0 78,0 76,5 76,5 76,5 76,5 76,5 76,5 76,5 77,0 77,0 77,0 78,0 78,0 78,0 78,0 78,0 78,0 78,0
TRS (%) 24,7 63,6 61,1 62,0 61,4 61,6 58,8 58,6 57,4 57,8 60,9 62,5 65,1 53,9 60,9 60,7 59,9 43,8 53,3 57,7 48,2

74
Annexe B : Sources des pertes du TRP

Semaine 17,2018 18,2018 19,2018 20,2018 21,2018 22,2018 23,2018 24,2018 25,2018 26,2018 totale pourcentage
Pertes liées à l'organisation 142 78 176 148 160 97 208 212 147 176 1544 8.5%
Pannes 30 10 102 65 27 70 0 0 87 143 534 2.9%
Micro-arrêts 989 780 1135 1259 1156 797 1135 1277 1143 1130 10802 59.5%
Changement de série 502 304 420 549 405 436 470 418 368 369 4241 23.38%
Qualité 45 32 111 152 45 81 92 171 89 199 1017 5.6%

pertes (par odre décroissant) pourcentage cum ul pourcentage cum ulé


changem ent de série 59.5% 10802 59,6%
m icro-arrêts 23.38% 15043 82,9%
pertes liées à l'organisation 8.5% 16587 91,4%
qualité 5.6% 17604 97%
panne 2.9% 18138 100%

75
Annexe C : Processus d’assemblage de l’alternateur

Poste désignation TC théorique (s) TC pratique (s)


M2061 Mélodie (poste configuration série) 0 0
M7005 Chargem ent poulie 5.99 8.55
M2003 Chargem ent rotor 6.54 7.25
M2004 OU Chargem ent palier avant / stactol OU
B1 6.62 7.4
M2007 chargem ent stator
M2008 Chargem ent régulateur 6.18 7.73
M2006 Vision palier avant / poulie / rotor 6.03 6.65
M2012 Em m anchem ent rotor 6.91 7.08
M2013 Dépose pont 6.6 7.48
Pré-com pactage pont / dépose
M2014 6.49 7.2
entretoise
M2015 Vissage palier arrière 6.89 7.47
M2016 /
Vissage poulie 6.65 6.92
M2017
Orientation posage / contrôle Data
B2 M2020 6.87 7.4
Matrix et borne B+
M2026 Contrôle m asse + régulateur 6.58 7.9
M20231-33 Dépose régulateur + vissage 6.92 8.85
M2046 Soudure électrique 6.19 7.16
M2048 Dégradé vissage prolongateur 0 0

M2038 Em m anchem ent protecteur régulateur 0 0

M2034 Dépose capot / contrôle soudure 6.6 6.8


M2050 Poste m anuel (dégradé OP42) 0 0
M2042 Dépose écrou capot / clipsage capot 6.68 7.57
M2043 Vissage capot 0 0

B3 M2052 Dépose prolongateur + vissage 0 0


M2054 /
Bancs de contrôle 5.72 6.2
M2055
M2059 Em m anchem ent protecteur poulie 6.17 7.25
M2063 Dépose étiquette 6.49 6.51
M2058 Déchargem ent 7.52 12.3
Totale 130.64 151.67

76
Annexe D : affichage de suivi 5S

77
Annexe E : Plan d’action

78
79
Annexe F : Feuille d’ouverture chantier 5S ligne ADL

80
Annexe G : Feuille d’ouverture chantier 5S zone de vie ADL

81
Annexe H : liste des éléments mobiles et leurs emplacements sur la ligne

82
83
Annexe I : planning de nettoyage

84
Fiche d'instruction
Planning de nettoyage Page : 1/1

Ligne de fabrication : Module 2 Assemblage ADL

Date :
Emetteur: Olfa Elleuch Signature :
Superviseur: Jérôme Mortagne Signature :
Animateur qualité: Signature :

zone Fréquence Qui Quoi Où Comment Temps

Ranger les FIFO selon les standards


1 fois/équipe balai/pelle
1 opérateur balayer le sol boucle B1 + mélodie + OP02 5min
1 fois/semaine nettoyer la surface des postes chiffon+produit
opérateur Ramasser les vis et jeter les cartons
1 fois/équipe balayer le sol balai+pelle
2 poste manuel 5min
vider les poubelles
1 fois/semaine nettoyer les carters chiffon+produit
1 fois/équipe balayer le sol balai/pelle
3 opérateur vissage poulie + contôle 5 min
1 fois/semaine nettoyer les carters chiffon+produit
ranger les caisses à outils et le poste
de travail aspirateur
4 1 fois/équipe opérateur poste de diagnostic 10 min
aspirer le sol
trier les rebus et vider les bacs prison
Ramasser les vis et jeter les cartons
1 fois/équipe balayer le sol balai+pelle 5min
5 opérateur vider les poubelles poste dépose REI + soudeuse
aspirer la soudeuse aspirateur
1 fois/semaine 10 min
nettoyer les carters la graisse chiffon+produit

balayer le sol
1 fois/équipe balai/pelle
6 opérateur vider les poubelles poste manuel 5 min

1 fois/semaine nettoyer les carters chiffon+produit


1 fois/équipe balayer le sol balai/pelle
7 opérateur Bancs de contrôle + reversement 5 min
1 fois/semaine nettoyer les carters chiffon+produit
ranger le poste de travail
8 1 fois/équipe opérateur Etabli de maintenance des platines aspirateur 10 min
aspirer l'établi et le sol
laver le sol de toute la ligne serpillère
nettoyer à l'intérieur, en dessous et chiffon+produit 4h
Toutes les zones 1 fois / semaines opérateur toute la ligne
en dessus des postes balai+pelle
nettoyer les carters

NB:

Tous les opérateurs doivent participer au maintien de la propreté de la ligne


Il faut ranger le matériel dans l'armoire à la fin du nettoyage
le port des EPI est obligatoire

85
Annexe J : Exemples de Message 5S

Message 5S

STANDARD:
Pour des raisons de sécurité et pour ne pas induire à des problèmes de qualité
il faut impérativement porter des gants avant de manipuler n'importe quel produit
Ce standard inclue tout le monde: ingénieurs, managers, opérateurs...

86
Message 5S

Risque d'ergonomie, risque de sécurité…

STANDARD:
Il faut impérativement respecter les FIFO et le niveau maximum de stockage des bac par roller

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Annexe K : Quelques Standards sur la ligne ADL

Référence - Version

ASS-ASM2-ADL-Standard 5S-2538-v2
STANDARD 5S
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Date :08/2018 Produit fabriqué : Ligne de fabrication : TPM-ASS-M2-ADL
Emetteur : Olfa Elleuch Signature :
Approbateur de la ligne : Signature :
Manager : Jérôme Mortagne Signature :
Modification du contenu REVISION ANNUELLE DU MODE OPERATOIRE
Nature: DATE
NOM
Cause :
SIGNATURE

STANDARD tiro-class Soudeuse

FAIRE RESPECTER LE RANGEMENT

Tiro reversement

Premier tiroir Deuxième tiroir

Troisième tiroir Quatrième tiroir Cinquième tiroir

Règles à connaître et à respecter:

S'il l'un des éléments n'est pas à sa ACTION


Le ranger
place

Si l'anomalie est bloquante pour la ACTION Prevenir le technicien ou le


production superviseur

Je l'identifie avec un red tag et je


ACTION
remplis mon planning de Standard
Si l'anomalie n'est pas bloquante
5S avec un rectangle vert au centre
duquel je fais un point rouge
Référence : A02-VPS-ST-003-0042 V2

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Référence - Version

ASS-ASM2-ADL-Standard 5S-2538-v2
STANDARD 5S
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STANDARD DE RANGEMENT LIGNE

FAIRE RESPECTER LE RANGEMENT

Tiro Ligne

Règles à connaître et à respecter:

S'il l'un des éléments n'est pas à sa ACTION


Le ranger
place

Si l'anomalie est bloquante pour la ACTION Prevenir le technicien ou le


production superviseur

Je l'identifie avec un red tag et je


ACTION
remplis mon planning de Standard
Si l'anomalie n'est pas bloquante
5S avec un rectangle vert au centre
duquel je fais un point rouge
Référence : A02-VPS-ST-003-0042 V2

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Référence - Version

ASS-ASM2-ADL-Standard 5S-2538-v2
STANDARD 5S
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STANDARD ZONE DIAG

FAIRE RESPECTER LE RANGEMENT

Servante CEA

Règles à connaître et à respecter:

S'il l'un des éléments n'est pas à sa ACTION


Le ranger
place

Si l'anomalie est bloquante pour la ACTION Prevenir le technicien ou le


production superviseur

Je l'identifie avec un red tag et je


ACTION
remplis mon planning de Standard
Si l'anomalie n'est pas bloquante
5S avec un rectangle vert au centre
duquel je fais un point rouge
Référence : A02-VPS-ST-003-0042 V2

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Référence - Version

ASS-ASM2-ADL-Standard 5S-2538-v2
STANDARD 5S
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STANDARD ZONE DIAG

FAIRE RESPECTER LE RANGEMENT

Tiro DIAG

Règles à connaître et à respecter:

S'il l'un des éléments n'est pas à sa ACTION


Le ranger
place

Si l'anomalie est bloquante pour la ACTION Prevenir le technicien ou le


production superviseur

Je l'identifie avec un red tag et je


ACTION
remplis mon planning de Standard
Si l'anomalie n'est pas bloquante
5S avec un rectangle vert au centre
duquel je fais un point rouge
Référence : A02-VPS-ST-003-0042 V2

91
Annexe L : Validation 1er S

92
Annexe M : Validation 2ème S

93
Annexe N : Validation 3ème S

94
Annexe O : Validation 4ème S

95
Annexe P : Validation 5ème S

96
Annexe Q : Fiche 1

On branche le chargeur platine au plot de charge de la machine et on visualise la tension


à vide (0 A) au démarrage de la charge :
❖ V < 25V : la platine est déchargée

• Au bout de 3 minutes, le chargeur platine sonne :

➢ Si V < 31V : Il faut recommencer la charge

Au bout d’une heure de charge :


▪ Si V <= 25V : Changer les batteries

▪ Si V >= 31V : Remise en marche de la platine

➢ Si V >= 31V : Remise en marche de la platine

• Au bout d’une heure :

➢ Si V < 25V : Changer les batteries

Chargeur platine

97
Annexe R : Paramétrage

Les étapes du paramétrage :

1- Brancher le module de la platine au pc à l’aide d’un câble RS232

2- Enlever la courroie et le fil noir du module V8 3.n

3- Mettre la platine en marche

4- Lancer le logiciel Motion Manager

5- Faire la configuration du moteur

6- Mettre le programme dans le module

7- Arrêter la platine

8- Remettre le fil noir et la courroie

9- Faire le réglage des vitesses

10- Débrancher le pc et remettre la platine en service

98 9
8
Annexe S : La carte de commande

Diode D5 Diode D6

Transistor T7
Transistor T6
Transistor T1 PNI

99
"‫البحث واستعمال معيار نظام اإلنتاج "فاليو‬

‫ نظام االنتاج ب"فاليو" الذي يعتمد على‬:‫ انشات "فاليو" منظمة مثيرة لإلعجاب‬،‫ لكي تحافظ على مكانتها العالمية‬:‫ملخص‬
‫طرق مختلفة مثل مقترحات التحسين التي تأتي في اطار اشراك الموظفين في اتخاذ القرارات و التعبير عن افكارهم‬
‫ يهدف هذا التقرير الى استخدام اساليب و‬.‫حول االبتكار المستمر و السالمة ألنها طريقة جيدة للتقدم بالمؤسسة لألمام‬
‫ لتحديد مصادر التبذير و عدم االمتثال‬2 ‫ اوال ابتدأنا بدراسة للواقع في خط تجميع المولد‬."‫طرق نظام االنتاج ب"فاليو‬
‫ تتيح لنا هذه الدراسة اعداد خطة عمل للحد من هذا التبذير و زيادة مؤشرات االداء باستخدام ادوات نظام‬.‫للمعايير‬
"‫االنتاج "فاليو‬

، ‫ مؤشرات األداء‬، ‫ التحسين المستمر‬، ‫ مصادر النفايات‬، ‫ القيم المضافة‬، ‫ رسم خرائط سلسلة القيمة‬:‫المفاتيح‬
‫ إجراءات الصيانة‬، ‫صناعة السيارات‬

Recherche et déploiement du standard Système de Production chez Valeo

Résumé en français: Pour garder sa classement mondial, Valeo s'est créé au fur et au
mesure des années, une organisation impressionnante : Système de Production Valeo
(SPV) qui repose sur différentes méthodes à savoir les propositions d'améliorations qui
entrent dans le cadre de l’implication du personnel et qui permettent à tous les salariés
d’exprimer leurs idées sur le thème de la qualité, de l’innovation constante ou encore de la
sécurité car c’est un bon moyen pour faire avancer l’entreprise. Ce rapport a pour but
d'utiliser les méthodes SPV. Nous avons commencé par une étude de l'existant sur la ligne
d'assemblage d'alternateurs 2 (ADL) afin de dégager les sources de gaspillage et de non-
conformité aux standards. Cette étude nous permet de mettre en place un plan d'action
pour réduire ces gaspillages et augmenter les indicateurs de performances Valeo en
utilisant les outils SPV.

Mots-clés: cartographie de chaine de valeurs, valeurs ajoutée, sources de gaspillages,


amélioration continue, indicateurs de performance, industrie automobile, mode opératoire
de maintenance

Research and deployment of the Valeo Production System standard

To keep its global ranking, Valeo has been created over the years, an impressive
organization: Valeo Production System (VPS) which is based on different methods such
as proposals for improvements that fall within the framework of the employee
involvement and that allows all employees to express their ideas on the theme of
quality, constant innovation or security because it is a good way to move the company
forward. This report is intended to use SPV methods. We started with a study of the
existing in the alternator assembly line 2 (ADL) to identify the sources of waste and of
non-compliance with standards. This study allows us to set up an action plan to reduce
this waste and increase Valeo’s performance indicators by using the SPV tools.

Key Words: Value Chain Mapping, Added Values, Waste Sources, Continuous
Improvement, Performance Indicators, Automotive Industry, Maintenance Procedures

Intitule et adresse complète de l’entreprise :

Entreprise : Valeo Equipements Electriques Moteur


Adresse : Route d’Hilbert, Etaples-sur-mer, 62630
Tél. : +33 (0)3 21 09 82 00
Email : francois.grolet-boucq@valeo.com
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